Финансово-хозяйственная деятельность предприятия определяется влиянием на его работу элементов внутренней и внешней экономической среды. Управленческая деятельность выявляет не только своевременный учет данных факторов, их рациональное и разумное сочетание, но и предвидит будущие изменения. Только при условии эффективного управления предприятие сможет решить проблемы и эффективного производства.

С этой точки зрения немаловажное значение имеет существующая на предприятии организационная структура.

Организация представляет собой систему сознательно координируемой деятельности определенного коллектива работников для достижения общей цели. Это - обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое.

Каждую организацию характеризуют определенные признаки:

количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации, исходящая из задач и объемов деятельности предприятия;

наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы;

управляющий, координирующий центр;

размеры организации (крупная, средняя, малая), ее производственный профиль (специализация или диверсификация), характер выпускаемой продукции, сфера деятельности.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также их обучение и повышение квалификации, но в силу профессиональной ограниченности они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, не говоря уже об управлении человеческими ресурсами.

Функционирование службы управления персоналом строится на стратегическом управлении, означающем: признание персонала основным ресурсом организации, опору на человеческий потенциал как основу организации, ориентацию производственной деятельности на запросы потребителей, достижение организацией конкретных преимуществ.

Схема сложившейся организационной структуры управления в организации и отражает производственно-технологическую деятельность предприятия. В организации регламентирована деятельность каждого подразделения, определены его цели, задачи, функции.

Так, общее руководство осуществляет генеральный директор. Он назначается на должность и освобождается от должности уполномоченным органом либо учредителем. Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношении с юридическими и физическими лицами; организует работу предприятия; назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей и главных специалистов; распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников; издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками производственного управления; несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В его непосредственном подчинении находятся основные службы предприятия, которые, в свою очередь, возглавляют специалисты разного профиля: технический директор, заместитель генерального директора по строительству, заместитель генерального директора по эксплуатации, заместитель генерального директора по газоснабжению, заместитель генерального директора по экономической безопасности, заместитель генерального директора по социальным вопросам, главный бухгалтер, начальник договорных и имущественных отношений, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник общего отдела, начальник отдела кадров, начальник планово-экономического отдел.

Каждый менеджер второго уровня управления имеет определенный круг обязанностей, установленных в должностной инструкции, и соответствующий штат персонала. Так, главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками), осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке, отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Специалист по кадрам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств; «ведет» вопросы найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Технический директор определяет техническую политику предприятия, отвечает за состояние и развитие материально-технической базы. В связи с этим в его непосредственные обязанности входит: обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Он обосновывает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию оборудования, соответствующую нормативным требованиям; ведет контроль за соблюдением производственной и трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда.

Технический директор руководит АДС, управлением «Подземметаллзащита», службой главного энергетика, отделом производственного контроля, производственно-техническим отделом, службой ЭГО КБП, службой ЭДГО, службой эксплуатации и ремонта и отделом материально-технического снабжения.

Начальник ПТО разрабатывает мероприятия по выполнению плана газификации природным и сжиженным газом, плана перевода квартир со сжиженного газа на природный, плана установки газовых счетчиков; решает технические вопросы, связанные с проектированием, строительством и эксплуатацией систем газоснабжения; контролирует подготовку технических условий на проектирование газоснабжения городов, поселков, сельских населенных пунктов, жилых домов, коммунально-бытовых и промышленных объектов; решает вопросы по организации работ в оказании услуг населению по принципу «одного окна».

Мы не будем детально характеризовать функциональные обязанности каждого менеджера, но рассмотренные выше характеристики отдельных из них позволяют сделать вывод, что организационная структура управления ОАО«Калининградгазификация» является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.

Одним из основных направлений совершенствования работы на предприятии по повышению эффективности его функционирования является изменение организационной структуры управления, отдельных ее элементов. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Если обратиться к схеме управления ОАО«Калининградгазификация», то можно заметить, что линейные руководители среднего звена (заместители директора) имеют в своем непосредственном подчинении разное количество элементов управления, обусловленных спецификой их деятельности. Детальное рассмотрение схемы подчиненности с учетом норм управляемости позволяет сделать вывод о целесообразном, с нашей точки зрения, включения отдельных элементов в данную схему.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления и включает в себя следующие этапы:

планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

оценка трудовой деятельности: разработка и совершенствование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Дадим краткую характеристику вышеназванным элементам механизма управления трудовыми ресурсами организации. Причем, заметим, что по укрупненным позициям их можно свести к трем моментам: формированию трудовых ресурсов, их развитию и повышению качества использования.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства считают, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и с учетом этого прогнозирует численность персонала. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Поэтому следует учитывать цикличность развития экономики, функционирование хозяйственного механизма в сфере занятости, демографическую ситуацию и другие аспекты жизнедеятельности внешней и внутренней среды. Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником. Третий заключается в том, что работника просят заполнить вопросник и дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовательных характеристиках кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны работать и каким образом, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследователями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.

Разработка структуры заработной платы - важный элемент системы мотивации. Она определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы (например, средней отраслевой), условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем количестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно заниматься развитием трудовых ресурсов и с этой реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в ходе обучения: индивидуальные (сохранение рабочего места, должностной рост, формирование личного авторитета и т.п.) или цели фирмы (обучение новых работников, внедрение передовых технологий, научной организации труда и т.д.). В соответствии с целями определяются формы обучения.

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их необходимо приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему: во-первых, для обучения нужна мотивация; во-вторых, руководство должно создать условия, благоприятные для обучения; в-третьих, если навыки, приобретаемые посредством обучения являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы; в-четвертых, в процессе и после обучения слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.

Следующим шагом, после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности.

Рассмотрим кратко критерии, позволяющие дать оценку работника. Это - количество труда (определение объема, результативности, интенсивности труда), качество труда (квалификация работника), отношение к работе (инициатива, добросовестность и т.п.), психологические аспекты (готовность к сотрудничеству внутри организации). Данные критерии составляют основу оценки работника.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

административной: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

информационной: в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне, эффективности их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Выше мы вели речь о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которого лежит механизм повышения квалификации. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала. Недостаточная образованность, слабая технологическая и техническая грамотность, невысокая профессиональная культура в наше время оказывают такое же отрицательное воздействие на производство, как и устаревшая техника, отсталая технология, низкая организация труда.

Возрастает в связи с этим не только роль системы образования, но и такого его элемента как непрерывного образования. Суть его заключается в том, что на базе полученного образования - среднего, средне-специального или высшего - человек в течении своей трудовой, профессиональной деятельности должен пройти переобучение, переподготовку, повышать свою квалификацию минимум один раз в 5 лет. Это вызвано тем, что по оценкам экономистов, ежегодно, в результате развития научно-технического прогресса возникают сотни новых и отмирают десятки старых профессий, в результате чего обесценивается от 10 до 20% профессиональных знаний каждого специалиста. Кроме того, между образованностью работника и производительностью его труда существует прямая связь: примерно 25-30% прироста производительности труда происходит за счет повышения квалификации занятых работников. Поэтому повышение квалификационного уровня должно быть непрерывным, а формы обучения - разнообразными и гибкими.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления трудовыми ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества труда. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: работа должна быть интересной и приносить удовлетворение; работающие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна соответствовать определенным санитарно-гигиеническим нормам; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу; должны быть обеспечены в организации средства бытового и медицинского обслуживания, создан благоприятный моральный климат в трудовом коллективе.

Таковы, в общих чертах, теоретические обоснования механизма управления трудовыми ресурсами, которые необходимо знать и использовать в хозяйственной практике управления. Поскольку становление рыночных отношений требует качественной перестройки всего процесса формирования и использования рабочей силы в соответствии с потребностями рынка.

В сфере управления трудовыми ресурсами решающее значение имеют следующие факторы, которым необходимо уделять первоочередное внимание: наличие в организации на ключевых постах высококвалифицированного персонала; высокий уровень специальных знаний и опыта по ключевым аспектам деятельности; соответствующий комплекс методик профессиональной подготовки; своевременность осуществления подготовки применительно к процессу преобразований; постоянная гармонизация состояния сферы людских ресурсов организации.

Исходя из общеметодологических принципов, методов и инструментов по управлению персоналом организации и анализируя их реализацию в «Оршагаз», мы пришли к выводу, что далеко не все элементы системы управления получили должное развитие.

Сложившаяся организационная структура управления отвечает требованиям, предъявляемым к организационным структурам чисто с формальной точки зрения, но не обеспечивает должного развития организации. Последнее проявляется в неэффективной и неудовлетворительной работе всех ее структурных подразделений.

Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Возьмем первую линейную оргструктуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

Возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

Минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

Минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.

Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

· структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

· численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ организационной структуры предприятия

Введение

организационный управление менеджмент

На сегодняшний день особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня каждое предприятие пытается удержаться на мировом и во внутреннем рынке. Не многие предприятия удерживаются из-за влияния на предприятие множества факторов. Одним из них является слабая организационная структура управления.

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Целью данной курсовой работы является исследование существующих типов организационных структур управления, что позволит определить рациональную структуру управления для различных организаций.

Задачи, поставленные в данной курсовой работе следующие:

Рассмотрение понятия и сущности организационной структуры управления;

Изучение основных типов организационных структур;

Выявление факторов, определяющих оргструктуру управления;

Анализ организационной структуры управления;

Проектирование организационной структуры управления.

Объектом исследования данной курсовой работы является организация в целом: ее функциональные области, подразделения, группы, рабочие места.

Предметом исследования является организационная структура управления.

1 . Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям иерархии управления. Без организационной структуры управления не возможно было бы управлять людьми, они были бы не управляемой толпой, а в лучшем совокупностью независимых групп, но не как не организацией.

Разделение на отделы, подчиненность, подотчетность главные характеристики организационных структур управления. Но также существуют и другие характеристики, к примеру, информационные системы и многочисленные процедуры по координации, которые не могут быть показаны на такой схеме.

Работа предприятия может быть разделена и скоординирована различными способами. Для эффективности, организационная структура управления должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимися внутри организации, а также в ее окружающей среде, то есть во внешней. Из этого следует, что можно определить оптимальную структуру только лишь для одной организации, так как эта же структура управления никогда не сможет подойти для другой организации. Даже для данной организации через какой-то промежуток времени потребуется модифицировать или составить новую оптимальную организационную структуру управления. Предприятие не должно останавливаться лишь на одной организационной структуре управления, она одна никак не может быть подходящей для организации во все времена ее существования. При конкретных условиях из нескольких структур одна организация подходит больше чем другая. Но ни одна организация не будет абсолютно эффективной.

Внутренним окружением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственностей.

В организационной структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья, уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления включают в себя структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование, координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связь между отделами называется горизонтальной.

Уровни управления это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

1.2 Типы организационной структуры управления

Сейчас организации, которые успешно функционируют, регулярно оценивают степень эффективности своих оргструктур и изменяют их, так как требует внешняя среда. В итоге сейчас появилось множество типов организационных структур, они все зависят от адаптации к конкретным условиям функционирования организаций, - сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Рассмотрим основные типы организационных структур управления:

1. Существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Рисунок 1 - Классическая организационная структура

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

2. Линейная организационная структура. В настоящее время является самой простой структурой управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2 - Линейная структура управления

3. Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. В настоящее время она распространена в нашей стране. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей, но все данные решения принимаются в пределах полномочий руководителя.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура предприятия

4. Функциональная структура не существует в так называемом чистом виде. Она используется взаимосвязано с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Рисунок 4 - Функциональная структура управления

В процессе управления при росте масштаба предприятия возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

5. Дивизиональная структура управления. Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division - отделение), структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Данная структура представляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством лишь стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этой структуре руководители функциональных служб подчиняются руководителям производственных служб.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура организации

Структуризация производства осуществляется по отделениям:

По выпускаемой продукции, то есть это продуктовая специализация;

По ориентации на определенные группы потребителей, то есть это потребительская специализация;

По обслуживаемым территориям, то есть территориальная специализация.

6. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Рисунок 6 - Матричная структура организации

Матричная структура является очень сложной, трудной и порой непонятной формой организации, и из-за этого эту структуру часто использовать невозможно. Очень много возникает проблем из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследование в некоторых организациях показали, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Но она очень хорошо реагирует на нововведения, такие изменения эффективны и требуются в условиях динамичного изменения внешней среды. Поэтому данная структура получила широкое распространение в быстро развивающихся отраслях, таких как фармацевтика и химическая промышленность.

1.3 Факторы, определяющие орган изационную структуру управления

Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

Сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

Социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

Индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая предприятием, может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

Физиологическое выживание;

Социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

Индивидуальные вкусы и предпочтения.

Как правило, организационная структура любого предприятия «подстраивается» под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов.

Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование организационной структуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

Режим налогообложения;

Правовой режим;

Кредитно-денежную политику;

Уровень инфляции и неплатежей;

Условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

Степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

Устойчивость рынка (жизненный цикл продукции время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

Степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

Емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

Сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

Степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

Степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий, является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования:

Универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

Специализированное;

Поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов труда:

С возвратами или без возвратов;

Степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

Нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

Стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. И последнее - организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

2 . Организационная структура управления как объект исследования

2.1 Анализ организационной структуры управления

Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Возьмем первую линейную оргструктуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

Возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

Минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

Минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.

Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

· структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

· численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.

2.2 Проектирование организационных структур управления

Проектирование организационных структур управления - это синтез, то есть разделение на части. Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Заключение

В данной курсовой работе было проведено исследование организационной структуры управления. Были выполнены поставленные задачи.

Организационная структура управления - это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Главные характеристики организационных структур управления разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), подчиненность, подотчетность.

Существуют основные типы организационных структур управления:

Линейная;

Линейно-функциональная;

Дивизиональная;

Матричная.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Анализ показал недостатки и достоинства каждой из исследуемых структур управления. Каждая структура управления по своему оптимальна, просто они могут существовать в разные промежутки существования предприятия и адаптироваться под происходящие изменения. Были рассмотрены также гибкие структуры, туда входит и матричная и проектная структура управления.

В настоящее время каждое предприятие выбирает самостоятельно организационную структуру управления.

Проектирование структуры управления, дает возможность создать рациональную структуру. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованных источников

1. Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - 2007 г.

2. Игнатьев А.В. Исследование систем управления - 2008 г.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2007 г.

4. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие - 2009 г.

5. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. - 2006 г.

6. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях - 2007 г.

7. Экономика организации - 2007 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.

дипломная работа , добавлен 22.08.2012


Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на процесс выбора организационной структуры управления. Общая характеристика деятельности организации. Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий.

дипломная работа , добавлен 20.01.2010


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.

курсовая работа , добавлен 08.05.2015


Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.

дипломная работа , добавлен 14.03.2010


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010


Понятие, сущность и значение организационной структуры, ее формы и типы. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ его хозяйственной деятельности, оценка эффективности, направления совершенствования организационной структуры, управление ею.

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

Организационную структуру предприятия ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М» можно отнести к виду линейно-функциональной.

Непосредственно директору подчиняется 10 человек. Если рассматривать процессный подход управления, то там, норма подчинения составляет 12(+/-5) человек.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия.

В свою очередь, каждый из заместителей директора имеет в своем подчинении 2- 8 отделов. Также, некоторые заместители директора имеют помощников или просто некоторых специалистов в непосредственном личном подчинении. Так, например, юрист, согласно данной организационной структуре, находится в подчинении у заместителя директора по финансам.

Линейно - функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и цепи команд.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно - функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества использования линейно-функиональной организационной структуры состоят в том, что такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, а также, улучшает координацию в функциональных областях. Говоря непосредственно о предприятии ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М», следует сказать о том, что в данном случае практически полностью соблюдается принцип единоначалия, что обеспечивает большую эффективность работы. Кроме этого, посредством выделения основных и вспомогательных процессов значительно облегчается выполнение поставленных задач. Нужно дополнить, что именно линейно-функциональная структура характеризуется своей детальной проработанностью.

Безусловно, функционирование организации согласно линейно-функциональной организационной структуре может происходить недостаточно хорошо и эффективно исходя из теоретических основ данной структуры. Что касается непосредственно ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М», то можно увидеть, что в некоторых случая цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Также, можно заметить и тот факт, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Хотя, если учитывать не слишком большую численность сотрудников, данный недостаток можно не учитывать.

Организация работы по типу линейно-функциональной структуре говорит о том, что предприятие ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М» характеризуется стабильностью, имеет постоянных поставщиков основных ресурсов и широкую клиентскую базу.

При использовании линейно-функциональной структуры предприятия в условиях процессного подхода в управлении владельцами основных и вспомогательных процессов становятся руководители основных и функциональных служб, то есть высшее руководство организации. В данном случае сетью процессов руководит генеральный директор.

Следует обратить внимание на тот факт, что у многих процессов, происходящих в данной организации, есть свои вспомогательные процессы, они меньше по своему масштабу и характеризуются меньшей ответственностью и объемом работы.

К сильным сторонам данной организационной системы можно отнести:

· ее детальную проработанность;

· Облегчение задачи определения основных и вспомогательных процессов и их владельцев;

· Соблюдается принцип единоначалия.

К Слабым сторонам линейно-функциональной системы можно отнести тот факт, что применение данной системы предпочтительней, когда организация занимается оказанием одного вида услуг или производством одного вида продукции. В данном случае фирма имеет широкую линейку производимой продукции. Отображение этого на схеме делает ее громоздкой и усложняет её восприятие.

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава1. Сущность организационной структуры……………………………......5

Схема организационной структуры……………………………………………...5

Классификация организационных структур………………………………….…7

Принципы и методы формирования структур…………………………………11

Глава2.Построение организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ГМК»…………………………………………………….…13

Общая характеристика предприятия………………………………………...…13

Анализ организационно-управленческой структуры…………………………15

Глава 3.Совершенствование организационной структуры предприятия……16

Заключение………………………………………………………………………38

Список литературы………………………………………………………………39

Приложение№1…………………………………………………………………..40

Приложение №2………………………………………………………………….41

Приложение №3………………………………………………………………….42

Приложение №4………………………………………………………………….43

Приложение №5………………………………………………………………….46

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

В консалтинговом проекте были раскрыты понятие организационной структуры, необходимость ее грамотного построения в соответствие с целями и задачами организации, провести анализ действующей организационной структуры в ООО «ГМК», выявить проблемные моменты и зоны конфликта, определить причины их возникновения и разработать пути решения имеющихся проблем.

При сборе информации для данной работы мною был использован метод опроса и анализ документов организации.

Теоретическим объектом данной работы является - организационная структура предприятия.

Теоретическим предметом - организационная структура ООО«ГМК».

Эмпирическим объектом –основополагающие документы ООО«ГМК».

Цель :анализ существующей организационной структуры ООО«ГМК» и разработка документов по утверждению организационной структуры.

Первая глава посвящена раскрытию понятия организационной структуры и ее схемы, а так же классификации организационных структур и принципам их формирования.

Во второй главе проведен анализ построение организационной структуры ООО «ГМК».

В третьей главе предложено решение существующих проблем - отсутствие схемы организационной структуры, должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка.

Проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава1 . Сущность организационной структуры.

Схема организационной структуры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Схемы организационной структуры следует дополнить конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами. Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

Следует обратить внимание на создание хорошо продуманной, а самое главное эффективной схемы организационной структур

Классификация организационных структур

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Выделяют следующие организационные структуры:

Линейная/линейно-штабная организационная структура;

Функциональная;

Дивизиональная;

Матричная;

Нередко организационную структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа и вида производства.

Линейная/линейно-штабная организационная структура

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (приложение 1,рис 1.).

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура , в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (приложение 1,рис2.).

Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода, практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.