В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний.

На практике существуют два основных подхода по обеспечению организации высококвалифицированными кадрами за счет внутренних резервов:

• управление кадровым резервом;
• управление талантами.

Эти подходы нацелены на то, чтобы:

• свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников;
• максимально задействовать внутренний кадровый ресурс организации;
• управлять мотивацией перспективных сотрудников, используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры.

Работать с кадровым резервом следует начинать с момента регистрации организации. Риски, связанные с человеческими ресурсами, должны постоянно находиться под контролем.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Работа с кадровым резервом в системе управления персоналом является комплексной (рис. 7.1).

Приступая к созданию кадрового резерва, следует провести внутренний РЯ и сообщить о нововведениях в организации. Разъяснить суть и цель нового кадрового направления. Объяснить, что от тех,

Рис. 7.1

кадрового резерва

кого включают в процессе отбора в кадровый резерв, не ждут сиюминутных профессиональных подвигов, а предоставят возможность и время для развития их знаний и навыков.

Кадровый резерв формируется не только внутри компании - иногда кандидат приглашается со стороны. В подобном случае специалист, работающий в другой организации, знает о том, что он будет приглашен, в случае освобождения должности. Внешний кадровый резерв требует от компании-работодателя большей привлекательности для потенциального работника. Поэтому его используют, как правило, крупные компании.

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации положение о кадровом резерве. Пример проекта положения о кадровом резерве представлен в приложении 9.

В положении о кадровом резерве следует предусмотреть бенефи-ты резервистам и наказание - исключение из резерва. Бенефиты могут быть самые разные: повышение заработной платы после включения в кадровый резерв; материальная помощь, выплачиваемая, когда сотрудник идет в отпуск; улучшенный социальный пакет и др. Если есть возможность, следует предусмотреть премию за инновации, внедренные с подачи резервистов или ими самими, а также нематериальные поощрения.

Исключать из резерва на год или совсем можно как по личному желанию сотрудника (по его заявлению), по состоянию здоровья, так и по объективным причинам (отсутствие желания обучаться, низкие результаты оценки). Еще одна возможная причина для исключения резервиста из состава - резервист отказался занять вакансию, которую ему предложили.

Примеры формирования кадрового резерва в различных компаниях:

1. В крупном строительном управлении разработано и принято положение о формировании и работе с кадровым резервом. Его структура:

Общие положения.

Основные принципы кадрового резерва.

Порядок формирования резерва.

Подбор и отбор кандидатов; исключение из резерва.

Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв.

Мотивация сотрудников на долгосрочные отношения с организацией.

Реализация резерва.

Оценка работников, состоящих в резерве.

Заключительное положение.

• 2. ПАО «НК «Роснефть». Программа кадрового резерва включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для компании - это прежде всего возможности для развития и карьерного роста. Программа предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления. Резерв на позиции 1 -го эшелона - руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня). Резерв на позиции 2-го эшелона управления - руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей). Резерв на позиции 3-го эшелона управления - специалисты (в том числе молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.
• 3. ///^-директор АО «Объединенная судостроительная корпорация», формулируя правила работы по созданию кадрового резерва, выявил шесть главных принципов и включил их в положение о кадровом резерве:
• 1. Принцип объективности. Всесторонне и объективно оцениваются результаты профессиональной деятельности, знания, навыки, компетенции и личностные качества кандидатов для зачисления в кадровый резерв. Критерии для оценки разрабатывает специальная комиссия.
• 2. Принцип равных возможностей. Любой работник компании может подать заявку на включение в кадровый резерв и участвовать в отборочном конкурсе.
• 3. Принцип добровольности. Войти в кадровый резерв сотрудник может только добровольно. Принуждение не допускается.
• 4. Принцип гласности. Информация о формировании резерва и работе с ним не скрывается, доступна всем сотрудникам.
• 5. Принцип мобильности. Сотрудник, успешно прошедший программу подготовки кадров, может быть выдвинут и назначен на должность, подходящую по уровню развития профессиональных и личностных компетенций, в любое время и в любом подразделении компании.
• 6. Принцип личной ответственности. Работники, включенные в кадровый резерв, несут ответственность за саморазвитие и обучение. Руководитель, выдвинувший работника в кадровый резерв, отвечает за успехи подчиненного.

Источниками формирования кадрового резерва могут стать:

• руководящие работники организации;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Выделяют резерв развития и резерв руководителей.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв руководителей - группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться следующими основными принципами (табл. 7.1) .

Работа по формированию кадрового резерва организации складывается из нескольких этапов (рис. 7.2).

Исполнительным органом кадрового резерва не может быть какое-то одно должностное лицо или служба. Нужно создать коллегиальный орган (комиссию), в который войдут топ-менеджеры, сотрудники-эксперты в своей сфере, а также директор по персоналу и менеджеры кадровой службы. Комиссия должна быть утверждена приказом руководителя организации и работать в соответствии со своим планом на регулярной основе, круг ее задач и функций должен быть прописан в каком-то локальном нормативном документе компании.

Принципы формирования кадрового резерва

Рис. 7.2.

Функции комиссии:

• разрабатывать профили должностей, на которые готовятся резервисты;
• определять критерии оценки кандидатов, привлекая руководителей и сотрудников-экспертов;
• проводить обор самих кандидатов и формировать список лиц, включенных в кадровый резерв;
• участвовать в составлении плана и программ обучения и развития (самообучения) резервистов;
• координировать работы по профессиональной подготовке и стажировке резервистов;
• участвовать в оценке резервистов, прошедших обучение и развитие по программе кадрового резерва;
• оценивать и отбирать кандидатов, которых можно назначить на более высокую должность.

Этапы работы с кадровым резервом:

I. Анализ потребности в кадровом резерве.

II. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

III. Формирование состава кадрового резерва.

IV. Работа с кадровым резервом.

Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом более подробно. Этап I. Анализ потребности в кадровом резерве.

Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления - руководитель предприятия.

Этап И. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

Включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

• анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);
• интервью или собеседование для выявления интересующих сведении (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
• сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования - выявить стремление кандидата работать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств: умение планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. Причем работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, время работы в должности, систематичность повышения квалификации, инновационный потенциал.

Наиболее важные критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств работников в процессе создания кадрового резерва:

• мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
• профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т.д.);
• личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Этот этап завершается проведением аттестации или иной оценочной процедуры кандидатов, выдвигаемых в кадровый резерв.

Этапы отбора кандидатов в кадровый резерв приведены в табл. 7.2. Например, в одной крупной строительной фирме при включении работника в состав кадрового резерва учитываются рекомендации непосредственного руководителя в виде карты критериев оценки кандидата (табл. 7.3).

• 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
• 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
• 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
• 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
• 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) в соответствии с уровнем кандидата.

Должность_

Этап III. Формирование состава кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

• 1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
• 2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком 5-10 лет.

Процедура отбора в кадровый резерв

		Ответственный
1. Создание конкурсной комиссии. Подготовка положения о кадровом резерве	1. Издается приказ руководителя о создании комиссии по отбору претендентов на руководящие должности, ее полномочиях, сроках и порядке работы. 2. Анализируется потребность в создании новых и замещении уже имеющихся должностей, которые могут стать вакантными	Н Я-служба
2. Разработка профилей должностей, на которые готовится	1. Приказ руководителя о создании рабочей группы по разработке профилей должностей, в которую включаются руководители подразделений и специалисты кадровой службы. 2. Формулирование требований к участникам конкурса: уровень образования, квалификация, возраст, стаж, опыт, специальность и др.	Линейные руководители, топ-менеджеры, курирующие направления, где предполагается замещение должностей резервистами
3. Отбор кандидатов в кадровый резерв	1. Определяется порядок представления в комиссию документов. 2. Объявляется дата, когда состоится конкурс, место и время работы комиссии. 3. Принимаются заявления и другие документы в соответствии с выработанными требованиями к кандидатам. 4. Анализ заявлений и заявок на включение сотрудников в кадровый резерв - сверяются данные анкеты с требованиями от кандидатов. 5. Собеседование с кандидатами. 6. Формирование списка тех, кто допущен к оценке. 7. Разработка материалов и организация оценки. 8. Формирование списка кадрового резерва по результатам оценки	Комиссия по формированию кадрового резерва и работы с ним

		Ответственный
4. Утвержде-	1. Оформляется протокол комиссии, составляется список кадрового резерва.	Комиссия по формиро-
ние кадрово-	2. Издается приказ за подписью директора, утверждающего список резерви-	ванию кадрового резерва
го резерва	стов и определяющего порядок, сроки и условия их обучения и развития.	и работы с ним
5. Обратная связь с участниками отбора	1. Результаты отбора доводятся до его участников. 2. Проводятся беседы с теми, кто успешно прошел отбор, предоставляется информация о том, что и как должны делать новые резервисты. 3. Организуются интервью с теми, кто не прошел отбор	Н Я-служба

Таблица 7.3

Карта критериев оценки кандидата в кадровый резерв

	Критерий
	Мышление	Способность выделять главное
		Адекватность
		Нестандартность
	Принятие решений	Скорость принятия решений
		Самостоятельность
		Обоснованность
	Информационные связи, контакты	Использование знаний специалистов
		Коммуникабельность
		Умение использовать информационные источники
	Персональные характеристики	Эффективность труда
		Лояльность к организации
		Целеустремленность
		Корректность поведения
		Профессиональная ответственность

Работник одновременно может находиться и в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), и в стратегическом резерве.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

• замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционировать в зависимости от иерархии уровней управления;
• указывать сведения о кандидате (фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения);
• указывать время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
• привести выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
• отражать результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, а также с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка кадрового резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается руководителем организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в составе резерва.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, - два года, в некоторых компаниях - один год. По мере необходимости (увольнение, снижение показателей работы сотрудников) можно уточнить состав резерва кадров. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва следует пересмотреть с выполнением указанных процедур и обновить.

Этап IV. Работа с кадровым резервом.

Цель работы с кадровым резервом - обеспечение компании квалифицированными управленческими кадрами и узкопрофильными специалистами на всех уровнях. В рамках разработки системы обучения, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала следует предусматривать раздел подготовки кадрового резерва организации. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Программа подготовки кадрового резерва состоит из следующих разделов:

• 1. Теоретическая подготовка предусматривает как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения и включает:
  • обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
  • повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
  • обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимая один раз в полгода.

• 2. Специальная программа предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
  • деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
  • тренинги;
  • решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т.д.) задач по специальностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

3. Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными руководителями, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего специалиста по управлению персоналом, разрабатывается им и начальником управления персоналом и утверждается заместителем директора компании.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд качественных показателей (текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, успехи в программах обучения и развития и др.), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их оптимизацию.

Приведем пример программы обучения и развития кадрового резерва.

Программа базируется на нескольких основополагающих принципах:

• 1. Современные менеджеры должны быть знакомы с теорией менеджмента и средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
• 2. Современный менеджер должен уметь анализировать ситуацию, устанавливать причинно-следственные связи и находить правильное решение.
• 3. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть последствия этого применения.
• 4. Цель настоящей программы - повышение управленческой компетенции группы сотрудников кадрового резерва организации (табл. 7.4) .

Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.

• Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460

Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

• снижение текучести персонала;
• выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
• обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
• обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
• обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
• укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

• кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
• кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора. Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей. Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

• определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
• утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
• осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
• контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
• рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
• принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета. Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

• Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
• Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
• Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
• Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
• Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

• рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
• на основании рекомендации руководителя;
• на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки. Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки. Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва. Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва. Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста. Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

• расширение профессионального кругозора резервиста;
• приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития. Наставничество — организация процесса производится на основании Положения «Наставничество, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва. Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала». В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов. Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу. Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

• соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
• прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
• паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
• успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
• соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
• процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета. Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений). Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого голосования участников на заседании Кадрового комитета простым большинством голосов.

Вопросы, связанные с горизонтальной ротацией резервистов, выносятся на заседание Кадрового комитета по представлению Руководителя департамента управления персоналом, в случае, если решение о переводе резервиста по каким-либо причинам не может быть принято в рабочем порядке. На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса. Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого голосования участников. Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проголосовало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

• отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
• невыполнения непосредственных рабочих задач;
• систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

1. Характеристика для зачисления, типовая форма;
2. Заявка на зачисление;
3. Индивидуальный план развития (ИПР);
4. Обеспеченность персоналом, форма отчета;
5. Паспорт профессиональной карьеры;
6. План потребности в запасном личном составе;
7. Выполнение ИПР Отчет;
8. Ротация кадрового резерва Отчет.

Советуем так же посмотреть:

Модели кадрового резерва

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

• резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую;
• резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

• группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
• соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:

1. анализ потребности в кадровом резерве;
2. определение требований к резервистам;
3. выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
4. утверждение состава кадрового резерва;
5. Обучение резервистов;
6. Назначение резервистов.

В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:

1. Планирование преемственности . Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.
2. Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo) . Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

1. обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
2. мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Кадровый резерв" в других словарях:

Кадровый резерв - (Personnel reserve) — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную… … Экономико-математический словарь

Группа работников: потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Словарь бизнес… … Словарь бизнес-терминов

кадровый резерв - Группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания… … Справочник технического переводчика

Кадровый резерв - 2. Кадровый резерв представляет собой специально сформированную группу перспективных граждан, обладающих необходимыми для замещения должностей профессиональными, деловыми, личностными и морально этическими качествами... Источник: Приказ… … Официальная терминология

Кадровый резерв Росимущества - 1.2. Кадровый резерв список федеральных государственных гражданских служащих центрального аппарата Росимущества (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации (далее граждане), отвечающих установленным квалификационным требованиям… … Официальная терминология

Кадровый резерв Аппарата Центральной избирательной комиссии РФ - 2. Кадровый резерв это состав федеральных государственных гражданских служащих Аппарата ЦИК России (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации, признанных созданной распоряжением Председателя ЦИК России конкурсной комиссией… … Официальная терминология

Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного финансирования экспресс подготовки управленческих кадров для бизнеса, реализуемая в России с 1997 … Википедия

Общественное объединение «Молодёжное крыло „Жас Отан“ при Народно демократической партии „Нур Отан“» … Википедия

Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/21 августа 2012. Пока процесс обсуждения не завершён, статью можно попытаться улучшить, однако следует… … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного… … Википедия

Книги

• Справочник по управлению персоналом № 10 2014 , Отсутствует. «Справочник по управлению персоналом» – ежемесячный журнал российской HR-практики, лидер российского рынка изданий по управлению персоналом. Аудитория издания –руководители и специалисты… электронная книга

С одной стороны, понятие кадровогорезерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровымрезервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой "резервистов" на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку "резервисты" не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях созданиекадровогорезерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Батыгина Б. С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

1. Сущность и задачи кадрового резерва

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

Принципами формирования кадрового резерва являются следующие принципы:

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв - руководители различных рангов.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с "резервистами" работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у "резервистов" комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

2. Необходимость создания кадрового резерва

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, - ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь "институт кадрового резерва".

Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

Кадровый резерв предприятия - это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность

Формирование кадрового резерва руководящего состава - это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение

В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле

Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях

Заместители действующих руководителей

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости - необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности

Принцип единства - одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей

Принцип непрерывности - развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства

Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек

Принцип прозрачности и открытого списка - предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него

Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста

Принцип участия высшего руководства - действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением

Принцип конфиденциальности и этичности - будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел

Принцип всеобщей гласности - предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур

Обозначение необходимых требований к будущим начальникам

Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия

Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации

Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов

Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия

Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период

Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет

Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент

Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия

Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)

Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические

Готовность освободиться от выполняемых ранее функций

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации

Далее наступает второй этап - создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности

Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы

Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы - малоэффективны

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения

Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту

На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств

Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)

Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества

Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей

Формирование кадрового резерва организации - это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе