Особенностью теста является то, что при ответе на каждый вопрос необходимо дать оценку каждому утверждению от 1 до 11 баллов.

11 баллов – это высший результат – назначается, если отвечающий полностью согласен с утверждением; 6 баллов – нейтральный ответ, когда нельзя сказать, что утверждение верно или неверно; 1 балл – низшая оценка, если отвечающий полностью не согласен с утверждением.

1. Интересы руководства и сотрудников в любой организации не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной мере.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненным свои проблемы, потому что это не сопутствует сохранению авторитета.

4. Если руководитель держит своих подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно всегда быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен все время контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить своим сотрудникам отступление от правил, которые те считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, никак не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться покровительством влиятельных людей, чем качественно выполнять работу.

10. Люди, которые живут только работой, могут навредить делу свои излишним рвением.

11. Обязательства перед своими работниками организация должна всегда выполнять, несмотря на финансовые трудности.

12. Руководство организации не должно принимать решение, если с ним не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье.

14. Один сотрудник организации не должен получать зарплату, в десятки раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе зависит в первую очередь от отношений с руководством, а затем уже от квалификации сотрудника.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель иногда может пойти навстречу просьбам хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе хорошо работать, но им трудно управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, выполнение распоряжений руководителя может повредить делу, то он должен предупредить того об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не сопутствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа интересная, то не так уж важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимает участие в управлении организацией, то она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой им должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет относиться снисходительно к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Нужно тщательнее продумывать свой внешний вид, направляясь на работу.

29. Опоздать на работу не такой уж и большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если какой-то сотрудник не слишком хорошо выполняет свои обязанности, то другие сотрудники не должны вмешиваться, это проблема руководства.

32. Сотрудники вправе знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал не наказывать за опоздание, то не грех и опоздать.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, то излишнее проявление инициативы с его стороны может ему и повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на спасибо от директора, а не наоборот.

36. В любой организации правила и для сотрудников, и для руководителей должны быть одинаковыми.

Подсчет баллов происходит следующим образом. Ответы от 1 до 5 баллов оцениваются, показывая отрицательную лояльность:

Ответы 6 баллов считаются нейтральными и получают 0 баллов.

Ответы 7-11 баллов относят к положительной лояльности:

Низкая лояльность (от -90 до -1).

Лояльность сотрудника низкая. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Скорее всего, он не заинтересован в работе. Ценности организации данный сотрудник не разделяет. Это может выражаться в открытом противостоянии целям и миссии данной компании либо в безразличии к ним. Правила и нормы сотрудник исполняет, скорее всего, из-за боязни штрафов и увольнения. В обществе он не любит говорить о месте своей работы. Причины, из-за которых он не уходит из организации, связаны в первую очередь с личными мотивами, такими как временное (быстрое) улучшение материального положения, возможность не терять трудовой стаж и одновременно подыскивать хорошую работу. Такой сотрудник может проработать в компании и длительный период, руководству следует обратить внимание на степень доверия, которая ему оказывается.

Высокая лояльность (от 36 до 90).

Лояльность сотрудника высокая. Компания может быть уверена в данном сотруднике. Он удовлетворен условиями работы в организации, разделяет ее ценности, соблюдает правила и нормы по собственному желанию, а не из боязни штрафов и увольнения. Он гордится тем, что является сотрудником компании. Работа для него – это вклад в общее дело. Его легко мотивировать на выполнение задания, указав значимость результатов для жизнедеятельности всей компании в целом. Его лояльность при различных изменениях и нововведениях может стать опорой для руководства, если эти изменения не касаются ценности организации, которым он привержен.

Средняя лояльность (от 1 до 36).

Лояльность сотрудника средняя. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Возможно, что сотрудник является одним из числа недавно пришедших в организацию работников. Он просто еще не ознакомился и не проникся ее культурой.

К окончанию реорганизации в фирме господина Федорова большинство сотрудников оказались лояльными, но было несколько и нелояльных. Среди последних, между прочим, оказалась мама хозяина. Господин Федоров был результатом обескуражен: от своей мамы он этого не ожидал. Но объяснение было простым: всесильной прежде секретарше казалось, что из-за появления новых руководителей «из низов» и сложившейся практики коллективного управления страдает авторитет ее сына.

Сын же сначала разделял ее непонимание, но, когда увидел, что новый стиль управления приносит фирме дивиденды, наплевал на свой «пошатнувшийся авторитет». Напротив, он старался показывать, как доволен работой «кризисного директора». Наталья Денисовна эти знаки внимания тоже одобряла. А наивный коллектив торжествовал: хозяин во всем полагался на Наталью Денисовну. На – как были уверены люди – народного лидера.

Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо. Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам. Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.

Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.

Что это такое?

Лояльность персонала - это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится. Профессиональные менеджеры по управлению персоналом отмечают, что основой является стремление сотрудников фирмы приносить ей пользу и избегать тех действий, которые могут навредить.

Отличия от благонадежности

Стоит отметить, что часто путают такие понятия, как лояльность и благонадежность персонала. Благонадежность - это следование общепринятым нормам в организации, выполнение работы надлежащим образом для достижения общих целей.

Благонадежный работник может эффективно выполнять свою работу, но в этот же момент он может быть нелоялен по отношению к руководству, культуре организации, ее принципам. В целом благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения в отношении фирмы, а лояльность - это степень терпимости и принятия компании.

Сущность

С точки зрения психологии, лояльность персонала - это некая установка, которая вырабатывает у сотрудников приверженность и чувство гордости за то, что он трудится в конкретной компании. Следует помнить, что такой сотрудник готов мириться с одними требованиями и глубоко принимать другие. Из этого можно сделать вывод, что лояльность персонала - это корректное, доброжелательное поведение и уважительное отношение к руководству и коллегам.

Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей. Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Обязательные атрибуты

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала. Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации. Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Исходя из вышесказанного важно помнить, что лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

• чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы;
• неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам;
• готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании;
• искреннее переживание за успех фирмы и коллектива;
• честность по отношению к фирме, руководству и коллегам;
• желание исполнять свои обязанности наилучшим образом;
• готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к фирме и руководству.

Факторы возникновения

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:

• имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
• личные ценности;
• оказание должного внимания сотруднику;
• чувство гордости.

Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы. Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством. Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы. Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы. Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего - определение индивидуального графика работы. Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу. Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Уровни

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для фирмы. Выделяют такие уровни:

1. Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к фирме. Ношение фирменной одежды, использования фирменных пепельниц, чашек или канцелярии - это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.
2. На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в фирме, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.
3. На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям фирмы. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.
4. На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений фирмы. Этот уровень является одним из высших, и его достижение - крайне тяжелая задача для руководства.
5. На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Оценка лояльности персонала

Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.

В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.

Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй - оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет. Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт. Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.

Определение лояльности персонала

Как правило, для того чтобы определить уровень, имеющийся на предприятии, используют различные методики, однако самая популярная и эффективная - методика О. Е. Королевой и Л. Г. Почебут.

Ее суть заключается в том, что работникам выдаются карточки с утвердительными суждениями, где они должны указать свое согласие или несогласие с ними, используя градацию ответов, выраженную в числовом диапазоне от 1 (не согласен) до 11 (полностью согласен). Крайне важно, что из 36 предлагаемых в этой методике вопросов оценивается лишь 18.

Программы развития лояльности

Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются. В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает. Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в фирму.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

• повысить уровень доверия к начальству;
• повысить уровень удовлетворения работой;
• выстроить справедливые отношения на предприятии.

Главные условия при повышении лояльности

Повышение лояльности - это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.
2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.
3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.
4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Влияние на текучесть кадров

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности - это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.

Заключение

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала - это ключ к успеху любой фирмы. Поэтому крайне важно помнить, что уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании.

Магистрант, Малых Н.Н.

Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления «НИНХ»

Анализ лояльности персонала и ее влияние на текучесть

Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова становится актуальной. Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец, что такое латентная текучесть, и почему она может быть опасной для компании, особенно сейчас?

Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно меньше, стабильность работников повышается. Но, как только кризис идет на убыль, они снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернет-ресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования.

Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может оказаться и негативной.

Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и, соответственно, нежелание что-то менять. Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто. К такому напряженному жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу финансовых или семейных обстоятельств.

В любом случае, в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении – это оценка лояльности сотрудников, второй – организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.

Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше – лояльных или нелояльных. Как же их различить?

Вот характерные приметы лояльного работника:

· он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу;

· сознательно принимает «правила игры» – корпоративную культуру и политику компании;

· доверяет руководству компании;

· готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля со стороны начальства;

· способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы («сам себе ОТК»);

· стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять свои обязанности;

· заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу;

· избегает действий, которые могут нанести вред организации;

· согласен терпеть временные трудности;

· не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску свободной вакансии на рынке. Если он и неудовлетворен карьерой и своим положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации: повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы персонала о своих перспективах.

Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны. Они нередко трудятся «спустя рукава», отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв такие недовольные работники критикуют действия руководства.

Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление. При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность снижается на 33–38%, что заметно сказывается на прибыли компании.

Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними связан риск потенциальной скрытой текучести кадров. Такие работники считают себя в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний. Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии событий – и за две недели, отведенные статьей 80 Трудового кодекса РФ, не успеет подготовить смену. Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет неуклонно терять свою стабильность.

Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см. приложение). По результатам регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно выявить пять групп работников:

· сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места;

· удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу;

· неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы;

· неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы;

· сотрудники с неопределенной позицией («Затрудняюсь ответить», «Я не задумывался над этим»).

>справка

Лояльный персонал – это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания.

Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric

Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести. В приведенной в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.

Рассмотрим каждую кадровую группу подробно

Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место

Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала.

Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании. Эти сведения позволяют поставить новые задачи работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках установленного бюджета.

Немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании

Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы

Эту группу часто составляют молодые люди 18–27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с вступлением в брак. Контролировать подобные ситуации руководство в большинстве случаев не может.

Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24–35 лет, и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью в компании они задумываются о смене работы.

Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы, поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам, при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации, он приступит к поиску другого места.

Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы

Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто пока находится в первой группе.

Если сотрудник находит хорошее место – с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов он может «увести» с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.

Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной – более 20% от общей численности персонала компании (подразделения). Однако встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных на прибыль, – в отделе продаж и производственном секторе. Руководству необходимо подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом, рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться для каждого сотрудника.

Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы

Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует общее негативное отношение к компании и коллективу. Такие сотрудники составляют группу балласта или «мусорного» персонала, как стали говорить в последнее время.

Для определения критического объема балласта служит так называемое «правило десяти процентов». Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического здоровья команды.

В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди, но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, – из-за невостребованности. Особенно критично, если старшие сотрудники следуют за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.

Сотрудники с неопределенной позицией

Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным причинам, среди которых можно выделить:

· общее равнодушие к политике компании, пассивность;

· осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие санкции;

· апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании;

· сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.

В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть в наличии. Например, если это атмосфера в команде, то можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением к неэффективному управлению непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.

Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие причины недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий они указывают:

· отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня;

· обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные дни;

· слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить на них членов семьи – даже за свой счет.

Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.

Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов – удовлетворенности деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности всего кадрового состава организации.

Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных инструментов, среди которых:

· наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников;

· надежный, развивающийся бизнес;

· прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем;

· разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников;

· позитивная атмосфера в организации;

· корпоративные учебные семинары и тренинги.

Существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. Но можно сделать следующие выводы:

1. Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник - это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное состояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.

2. Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.

3. Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.

4. Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.

Приложение.

Список использованной литературы

1. Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)

2. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)

3. Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)

4. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998

5. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998

6. Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997

7. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)

8. Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)

9. Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. - М.: Изд-во "Паблишер",1993

10. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века" //

Во многом зависит от того, насколько клиенты привержены приобретению продукта какой-либо одной компании, другими словами, от того, насколько они лояльны. И на сегодняшний день создано несколько методик изучения этого вопроса.

Методики изучения лояльности, как правило, подразделяются, на две группы – это эмпирические методики и математические методики. Однако сами по себе они встречаются довольно редко, т.к. чаще всего их применяют комплексно. Эмпирические методики направлены на выявление наличия лояльности и определение её уровня, а математические – на построение кривой лояльности, выявление удовлетворённости, расчёт индекса поддержки и влияния факторов, посредством которых формируется лояльность.

Ниже мы рассмотрим шесть основных методик исследования лояльности клиентов, среди которых будут как эмпирические, так и математические.

Метод разделения потребностей

Данный метод возник в 50-х годах XX столетия на основе опыта многих компаний, занимающихся торговлей и предоставлением услуг. Смысл его заключается в определении степень лояльности клиента в численном эквиваленте. К примеру, если нужный ему товар у условной компании 7 раз из 10, это говорит, что она удовлетворяет 70% его потребностей. И уровень лояльности здесь определяется тем, сколько раз клиент обращается к одной и той же компании, игнорируя аналогичную продукцию других компаний.

Согласно мнению некоторых специалистов, если повторные покупки составляют 67%, то клиента можно назвать лояльным, а если менее 67%, то он является «перебежчиком», т.е. каждый раз останавливает свой выбор на продукте разных компаний.

Но у метода разделения потребностей есть один существенный недостаток – клиенты могут покупать товар той или иной компании не только потому, что являются действительно лояльными. И определить, какие именно покупки были совершены по причине истинной лояльности, очень проблематично. К тому же доля повторных покупок в процентном соотношении является очень субъективной величиной, чтобы определять лояльных и нелояльных клиентов.

Конверсионная модель

Конверсионная модель была предложена двумя исследователями Яном Хофмейром и Бутчем Райсом. Она позволяет определять степень приверженности клиентов. Основными показателями здесь являются: удовлетворённость брендом, важность выбора бренда, альтернативы и колебания.

Удовлетворённость указывает на то, что чем выше её показатель, тем более велика вероятность возникновения приверженности. Но удовлетворённость нельзя соотнести с поведением, из-за чего раскрыть причины поступков клиентов в полной мере не представляется возможным.

Если бренд не играет роли для клиента, то и приверженности достичь будет трудно, а значит, бренд должен быть интересен человеку. И если бренд имеет значение для него, то он обязательно уделит время на то чтобы определиться, какой именно ему подходит более всего.

Ещё одна причина, по которой клиент сохраняет лояльность компании – это понимание того, что альтернативы хуже выбранного бренда. Однако если клиент сможет найти более интересную для него альтернативу, он сможет изменить свои предпочтения.

Что же касается колебаний, то этот показатель в конверсионной модели является ключевым. Чем сильнее неуверенность клиента в выборе бренда, тем дольше он будет принимать решение о приобретении товара. В этом случае требуется стимул для .

Конверсионный метод не может дать конкретного количественного показателя, т.к. сложно ответить на вопросы о выборе бренда и степени колебаний клиента. Даже сами авторы метода, проведя ряд исследований, основанных на объективных данных, получили множество различных результатов.

Методика ANA

Третья методика бала разработана специалистами авиакомпании «ANA». Исследуя вопросы лояльности клиентов, они выделили четыре основных клиентских сегмента:

• Клиенты, которые не имеют возможности выбора и вынуждены приобретать продукт одной компании
• Неудовлетворённые и отрицательно настроенные клиенты
• Неопределившиеся клиенты
• Постоянные клиенты

Большое значение в модели ANA отводится привлечению постоянных потребителей из сегмента неопределившихся клиентов. Но компания должна не просто удовлетворить потребности клиента, но и «сработать» сверх его ожиданий, т.к. клиент, который удовлетворён частично, может в дальнейшем выбрать другую компанию, при этом предполагая, что новый выбор будет лучше. Таким образом, для сохранения клиента компания должна как привлекать новых потребителей, так и удерживать старых, мотивируя их на новые приобретения.

Методика П. Уилтона

Методика, предложенная специалистом по лояльности клиентов Питером Уилтоном, интересна тем, что в ней имеется несколько уровней лояльности. В частности, автор делит лояльных клиентов на «адвокатов» и «союзников» компании. Адвокатами являются люди, которые относятся к бренду положительно, верны ему и дают рекомендации другим людям. Но конечной целью компании должно быть создание «союзников» — людей, не только приверженных компании и довольных ей, но и участвующих в бизнес-процессах.

Методика Д. Аакера

• Покупательского поведения
• Учёта затрат на переключение
• Удовлетворённости
• Отношения к бренду
• Приверженности

Самым простым способом измерения степени лояльности является наблюдение за покупательским поведением. Ключевыми параметрами здесь являются:

• Показатели повторных покупок
• Процентный показатель покупок (сколько покупок из пяти приходится на каждый бренд)
• Количество купленных товаров разных брендов (сколько покупателей приобрело товар одного бренда, сколько – двух и т.д.)

Затраты на переключение подразумевают изучение предпочтений покупателей в приобретении товаров одного бренда и их нежелания менять эти предпочтения. Степень удовлетворённости является основополагающим фактором, а отношение к бренду может проявляться в уважении, доверии, готовности заплатить цену, превышающую цены конкурентов и т.п.

В ходе такого анализа можно определить факторы, являющиеся приоритетными для клиентов, и заслуживающие наибольшего внимания. У самых серьёзных компаний самое большое число приверженных клиентов. Эту приверженность просто распознать, т.к. она может проявляться сама по себе. Но одним из главнейших показателей является именно количество контактов лояльных клиентов с другими клиентами, связанными с конкретной компанией, ведь такие клиенты всегда свой выбор. Также лояльность может измеряться количеством рекомендаций, влекущих за собой приток новых потребителей. По сути, желание рассказать о бренде и порекомендовать его является одним из лучших показателей лояльности.

На данный момент времени методика Аакера нашла широкое применение. В целях её реализации используются , направленные на определение каждого конкретного показателя лояльности, например, отношения или уровня удовлетворённости. Затем происходит построение индексов лояльности, для чего находятся арифметические значения средних баллов по всем аспектам. Таким образом, появляется возможность сделать оценку абсолютно всех факторов, формирующих степень лояльности.

Модель Ж. Ж. Ламбена

Создатель последней модели, о которой мы расскажем – Жан-Жак Ламбен – один самых известных представителей европейской маркетинговой школы. Его оценка лояльности осуществляется по трём критериям:

• Качество ключевых выгод продукта
• Процесс оказания услуг
• Ценность услуг, воспринимаемая клиентом

Управляя лояльностью, компания должна оценивать изменения приверженности клиентов, сопоставляя её с периодами наибольших скачков, когда наблюдалось , связанное с притоком новых клиентов и повторными покупками, а также решать новые задачи и находить новые направления для развития.

Исходя из всего вышесказанного, представленные методики исследования лояльности, если применять их в комплексе, позволяют определить все необходимые показатели: наличие лояльности и её уровень и тенденции развития, а также проанализировать удовлетворённость продуктом и сервисом компании.

Вся эта информация помогает узнать, каким образом необходимо выстраивать дальнейший процесс по управлению лояльностью, понять, какие изменения происходят в лояльности во времени и найти способы улучшения качества сервиса, в которых будут учтены интересы потребителей и их особенности, такие как возраст, профессия, статус, семейное положение и т.д.