Имеются основания полагать, что к настоящему времени уже сложились вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах проблемы управления знаниями в современных организациях и в ближайшей перспективе.
Знания как ресурс и объект управления
Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.
Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. .
Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов
"Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.
Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис.1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.
Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации.
В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).Функция управления знаниями
Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению данного процесса на этапы с разной степенью детализации . В табл. 1 приводится вариант, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний.
Таблица 1. Этапы управления знаниями
| 1. Определить | какие знания имеют решающее значение для успеха |
| 2. Собрать | приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации |
| 3. Выбрать | поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности |
| 4. Хранить | отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде). |
| 5. Распределить | знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования |
| 6. Применить | при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении |
| 7. Создать | выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных |
| 8. Продать | на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. |
Источник: таблица составлена на основе этапов, приведенных в .
На этапе "Определить" необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.
Переходя к этапу "Собрать", необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе "Выбрать" рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап "Хранить" выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.
В этой связи к профессиональным знаниям следовало бы отнести:
Организации, воспитывающие в своих сотрудниках стремление к знанию ("хочу знать, почему"), преуспевают перед лицом быстро текущих изменений и обновляют свои познавательные знания, прикладное мастерство и понимание систем, с тем чтобы конкурировать на рынках продуктов и услуг.
Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступными другим отделам, если они сохраняются в памяти организации. Такая корпоративная память существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде.
На этапе "Распределить" знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах же этапа "Применить" находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы "обеспечения деятельности" применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием. На этапе "Создать" выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Последний этап - это "Продать". В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Согласно Бекмэну , ниже следует краткий перечень наиболее существенных свойств, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: высокая эффективность, нацеленность на потребителя, усовершенствования и высшее качество, высокая гибкость и адаптация, высокий уровень профессионального опыта и знаний, высокая скорость обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.
Осуществляя функцию управления знаниями , важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных .
Покупка знаний.
В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.Аренда знания.
Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.Развитие знаний.
Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.
Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации.. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.
Базы данных предприятия могут содержать структурированную информацию, характеризующую: 1) уникальные знания специалистов - "знания человеческого интеллекта"; 2) уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем - "знания искусственного интеллекта".
Под экспертной системой понимается программа, которая оперирует по заранее известному алгоритму информацией, представляющей знания эксперта в определенной предметной области, выраженная в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем.
Новые формы организации
Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это уже нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. Существуют также брокеры знаний (сотрудники, которые могут находиться тут и там, интересоваться тем, что и как происходит). Они переносят идеи и воодушевляют тех, кто не может общаться с другими напрямую.
Крупное обследование, проведенное Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило определить, что 80% компаний ввели систему "управления знаниями", 25% компаний имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% компаний имеют специальный аппарат и структуру, 46% компаний имеют специальный бюджет, 6% применяют общекорпоративные программы, 60% собираются это делать в течение ближайших 5 лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.
Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на общекорпоративные организационные структуры. В последнее время в мировой практике отмечается распространение новой корпоративной модели, предусматривающей существенное расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Эта модель меняет традиционные представления о границах фирмы. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать "лучшую во всем" организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстродействующие связи между компаниями. Это - прямой путь к появлению в будущем структур, образующих так называемые горизонтальные корпорации.
Корпоративные системы, где функция управления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и даже конкурентов, помогают реально налаживать партнерские отношения между компаниями.
В перспективе можно предвидеть существенное расширение тенденций и другого рода - разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые "целевые фабрики", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.
Интеграция операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.
Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на основе технологий знаний, без которой такое управление не существует. В кадровый состав информационно-аналитического центра входят [Вебер, Данилов, Шифрин, 2003]:
Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований.
Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
С позиций производства и использования знаний принципиально важно постоянно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Цели и ресурсы для команд различаются по организациям.
Ни одна модель не является идеальной формой организационной конструкции, и построение большей части организаций со временем может меняться. Усиливает свою популярность матричная организация в случаях, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной среде. Можно указать на сетевую организацию, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и даже потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть смонтированы или размонтированы согласно изменившимся конкурентным условиям.
Существует несколько разных терминов для описания возникающей совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главной паутиной в центре, работающей как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной. К числу наиболее значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях. Деятельность по применению уже накопленных знаний и поступлению новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации. В условиях все возрастающей международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования, необходимости поддерживать научные и технические кадры и желания разделить риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.
Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.
1. Теоретические определения и сущность управления знаниями организации
1.1 Сущность и понятия управления знаниями
Проблематика «управления знаниями» в последнее десятилетие является одной из активно обсуждаемых тем среди теоретиков и практиков управления. Количество публикаций в данной области растет в геометрической прогрессии, порою вводя даже искушенного читателя в сомнение по поводу того, не является ли это просто очередной «модной штучкой» от «гуру» и консультантов по управлению.
В работах по менеджменту, в справочниках и словарях появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающих суть и содержание управления знаниями. Однако до сих пор точное и однозначное определение понятия управления знаниями не сформулировано. Одни авторы определяют это понятие через его характерные черты, другие пытаются представить базовое содержание путем определения значений входящих в понятие слов.
Специалисты могут предложить, по крайней мере, 30 определений этого термина. Управление знаниями, в широком смысле, означает деятельность всех звеньев корпоративного менеджмента, связанную с анализом и эффективным использованием знаний сотрудников для достижения целей организации (при этом чрезвычайно важно, чтобы сотрудники их разделяли).
Наиболее часто под управлением знаниями понимают любые процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, завладением, обменом и использованием знаний или опыта. В некоторых определениях подчеркивается, что это процесс приобретения коллективного опыта для его всестороннего использования компанией там, где он может оказаться полезным для достижения наивысшей отдачи. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются как ключевые компетенции, общепринятая практика или ключевое искусство. В некоторых определениях подчеркивается, что в качестве основы управление знаниями имеет использование людей, процессов или технологий, позволяющее организации оптимизировать обмен знаниями и их сохранение.
Множество понятий, определяющих возможности людей, работающих в организациях (человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и др.), имеют одну общую составляющую - знания, которыми обладают и которые используют люди, работающие в организациях, для достижения ее целей.
Приведем еще несколько заслуживающих внимания формулировок понятия «управление знаниями».
Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, новую стоимость и повышенную конкурентоспособность; совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) организации;
Управление знаниями - это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации; комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования информационных технологий в управлении организациями.
Управление знаниями - это деятельность, организация управленческих действий, направленных на накопление интеллектуального капитала на основе обучения, производства и внедрения новых знаний в хозяйственную деятельность по областям применения, на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных, технологических и финансовых ресурсов экономических агентов»
У. Букович и Р. Уильямс полагают, что управление знаниями - процесс, с помощью которого организации удается извлечь прибыль из объема знаний или интеллектуального капитала, находящегося в ее распоряжении. Прибыль можно получить в том случае, если знания удается применить для создания более эффективных и рациональных процессов, поскольку управление знаниями дает компании непосредственный финансовый результат - благодаря снижению затрат происходит сокращение продолжительности производственного цикла, позволяющее быстрее произвести продукт, вставить его потребителям и получить оплату.
С позиции Б. Гейтса «управление знаниями - это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия; при этом конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), поскольку для обеспечения преуспевания на сегодняшних динамичных рынках он должен быть очень высоким, причем понятие корпоративного (IQ) начинается с обмена накопленными и текущими знаниями, когда свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга…».
М. Румизен подразумевает под управлением знаниями создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний.
М. Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор НОУ «КМ Клуб: Практические знания» считает, что рассматриваемое понятие охватывает обмен знаниями, управление внешними потоками информации, обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами.
Стандарт Центра по управлению знаниями Корпоративного университета группы компаний «Северсталь» характеризует управление знаниями как процесс создания, оценки, представления, распространения и использования знаний; комбинацию отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий.
Таким образом, процесс управления знаниями можно представить по-разному, но в большинстве случаев дело сводится к тому, что управлять знаниями - значит управлять процессами создания интеллектуального капитала организации: преобразованием информации в «живое» ключевое знание, приобретением, распространением знаний и обменом ими между сотрудниками, удалением устаревающих знаний. Ключевыми знаниями применительно к организации - являются знания, обеспечивающие ее конкурентоспособность на рынке; применительно к конкретному сотруднику - повышающие эффективность совершаемых им управленческих, коммуникативных, производственных операций и способствующие раз витию его карьеры в данной организации.
Практика показывает, что не стоит концентрироваться на одном из существующих подходов, а рекомендуется применять то сочетание организационных, коммуникационных и технологических инструментов, которое поможет компании успешно разливать свои стратегические направления и решать тактические задачи.
Соответственно, в разных организациях (а зачастую и в разное время) будут неодинаковы и формулировки термина «управление знаниями».
Поэтому важно сформулировать данное определение таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями - значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач.
1.2 Теоретические основы разработки системы управления знаниями
На рисунке 1 приведена упрощенная схема основных циклов процессов управления знаниями.
Рис. 1. Основные циклы процессов управления знаниями
Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к описанию типовых сущностей (для IT-системы - информационных объектов) и выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.
Система управления знаниями автоматически направляет действия пользователей в соответствии с онтологией, которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что при наполнении системы не создается бессмысленных структур, поскольку в онтологии описаны правила связывания объектов.
Два основных процесса, которые находятся в постоянном цикле:
процесс накопления и использования знаний;
процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).
Эти два процесса взаимосвязаны между собой, поэтому в системе предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования.
Именно создание систем управления знаниями заставляет задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, - где и как добывать информацию (данные и знания)?
Корпоративная информация может храниться в двух формах. Материальная, или явная, информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная, или скрытая, информация - это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта - «с глазу на глаз», при помощи специальных процедур извлечения знаний. Именно скрытое знание - это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.
При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.
.Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.
.Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.
.Структурирование и формализация. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она должна быть максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.
.Проектирование системы. Предметная постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.
.Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.
.Обслуживание. Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» - удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.
Это не единственно возможное описание процесса разработки, но оно позволяет понять, что происходит при создании реальных систем управления знаниями. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.
Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:
психологический;
лингвистический;
гносеологический.
Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) аналитика с основным источником знаний - специалистами предприятия.
1.3 Методы оценки системы управления знаниями
Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса. По общему мнению, управление знаниями в ближайшее время станет пропуском в лидеры для любой компании. Однако часто в организациях складывается ложное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов менеджмента, которые использует организация в конкретный момент. В некоторых компаниях могут сказать «мы уже управляем знаниями - у нас работает мощная система документооборота…» Однако это лишь одна из граней управления знаниями - технологическая. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных, но это всего лишь инструменты и просто использование их не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны в организации может сложиться обратное представление о том, что такое управление знаниями, если в организации упор делается на работу с персоналом, тренинги и другие HR мероприятия. Корни таких представлений следует искать в двух распространенных подходах продвигаемых идеологами управления знаниями.
Персонифицирующий или интуитивистский подход, исходит из того, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями - это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии - это просто инфраструктура. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях, тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т.д. Таким образом, основная задача управления знаниями - выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.
Информационный или технологический подход, исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но эта информация, в основном, представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос - это и есть система управления знаниями.
Следование, какому либо из этих подходов может принести определенные плоды компании, но не позволит сделать знания основным фактором, создающим стоимость, и ключевым ресурсом компании. Необходима интеграция предложенных подходов и учет всех граней управления знаниями, которое охватывает одновременно несколько аспектов менеджмента. Можно выделить много способов выделения этих аспектов, которые отличаются как способом структурирования, так и степенью детализации. Воспользуемся концептуальной моделью управления знаниями, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты: инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ) и технология знаний (ТЗ)
Инфраструктура знаний - ИЗ.
Можно выделить 2 составляющие этой компоненты. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять управление знаниями должна, прежде всего, понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и обязанностей. Вторая составляющая инфраструктуры знаний - знание источников знаний или наличие мета-знания - определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации и указывают место где его можно получить.
Культура знаний - КЗ.
Компании, занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства - только оно может создать среду поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека, как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.
Технология знаний - ТЗ.
В число основных технологий, поддерживающих управление знаниями, входят:
исследования данных и текстов (Data mining, Text Mining) - распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;
системы управления документооборотом (Document management) - хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;
средства для организации совместной работы (Collaboration) - сети intranet, технологии группой работы, синхронные и асинхронные конференции;
корпоративные порталы знаний;
средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) - экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д.
Для практического применения представленную концептуальную модель управления знаниями целесообразно детализировать. Однако, какие аспекты управления знаниями следует вывести на первый план? Данный вопрос хорошо проработан западными консультантами по управлению. Взгляд компания KPMG отражен в программе оценки состояния управления знаниями «Knowledge Journey», подход компании Pricewaterhouse Coopers прослеживается в ее диагностической методике выполнения проектов по управлению знаниями. Однако применение таких подходов на российском рынке затруднительно и требует адаптации. Причиной возникающих трудностей в данном случае выступают не столько культурные особенности, сколько различие в уровнях зрелости менеджмента российских и западных компаний. Ключевые технологии менеджмента, применяемые сейчас российскими компаниями, были реализованы западными компаниями более десяти лет назад, и управление знаниями является для них эволюционным шагом. Именно эта эволюция западного менеджмента и определяет сложность применения традиционных подходов к управлению знаниями в российской практике, которая возникает, как правило, из-за неочевидности минимальных исходных условий применимости того или иного подхода.
Западные методы оценки знаний уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление системой взаимосвязанных бизнес-процессов - это находит отражение в международных стандартах качества управления. Однако российская практика показывает, что четкое понимание того, какие процессы происходят внутри организации, не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно выделить в качестве отдельного аспекта управления знаниями компании, процедурное знание - знание о структуре компании, бизнес процессах и функциях выполняемых в компании, зонах ответственности, правилах выполнения работ (процедурное знание противопоставляется предметному знанию о свойствах и фактах предметной области).
Другим отличием российского менеджмента можно считать уровень развития стратегического управления на предприятиях. Даже на крупных предприятиях многие руководители большую часть времени посвящают решению операционных вопросов, а существующие отделы стратегического развития, как правило, занимаются исключительно стратегическим маркетингом и выработкой рыночных стратегий. Однако с точки зрения управления знаниями на предприятии важно не столько представление о рыночных стратегиях, сколько понимание стратегических целей для основных бизнес процессов и функциональных областей, которые обеспечивают реализацию стратегии. Только понимая эти цели, можно ставить требования к необходимым знаниям и системе управления ими. Поэтому понимание стратегической роли следует рассматривать как отдельный аспект общей системы управления знаниями.
2. Анализ формирования системы управления знаниями организации
.1 Анализ нематериальных активов и конкурентоспособности предприятия
ОАО «Астраханский ликероводочный завод» зарегистрирован 26 октября 1993 года и на сегодняшний день находится по адресу г. Астрахань, ул. Ахшарумова, д. 92. Основным видом деятельности является производство дистиллированных алкогольных напитков.
Официальной датой рождения ликероводочного завода «Ярославский» считается 1 июля 1901 года. На протяжении столетия завод фактически не прекращал работу, испытывая на себе все перипетии непростой российской истории, выстоял, выдержал груз времени и правительств.
На сегодняшний день завод - это мощное современное предприятие, оснащенное по последнему слову техники, на котором постоянно ведется работа в области технического перевооружения и новых разработок. Предприятие характеризуется динамичным ростом технологических и производственных возможностей, повышением компетентности всего персонала, созданием необходимых условий труда для работающих, постоянным повышением качества и безопасности продукции. Предприятие одним из первых среди российских производителей ликероводочной продукции внедрило и сертифицировало систему управления качеством на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 и систему управления качеством и обеспечения безопасности пищевой продукции, основанную на принципах ХАССП.
ОАО ЛВЗ «Ярославский» занимает лидирующее положение по объемам продаж и ассортименту среди региональных производителей водок и ликероводочных изделий. Предлагаемый ассортимент включает в себя около 50 наименований изделий, как широко известных, так и новых. Предприятие вышло на международные рынки сбыта, внедрив международную систему управления качеством, являющуюся гарантией выпуска конкурентоспособной продукции.
Рассмотрим общую схему активов организации (рис. 2).
Рис. 2. Схема активов организации
Основные различия между нематериальными и материальными активами представлены в таблице 1.
Таблица 1. Основные различия между нематериальными и материальными активами
КритерииНематериальные активыМатериальные активыОткрытостьИспользование одним участником не мешает использованию другимИспользование одним участником не дает возможности одновременного использования другимАмортизацияНе изнашиваются, но обычно быстро устареваютИзнашиваются, могут устаревать быстро и медленноСтоимость передачиТрудно рассчитать (растет с увеличением доли неявного знания)Легко рассчитать (зависит от стоимости транспортировки и всего, что с этим связано)Права собственностиОграниченны (патентом, профессиональными тайнами, авторскими правами, торговым знаком и т.д.) и нередко расплывчатыОбычно понятны и четкиПрименение положений прав собственностиОтносительно трудноОтносительно легко
К нематериальным активам организации относятся:
человеческий капитал - совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их способность к восприятию перемен;
организационный капитал - внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т.д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки и т.п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников.
Выделяют также понятие интеллектуальный капитал организации, который включает в себя:
человеческий капитал;
организационный капитал;
капитал отношений.
Нематериальные активы - это часть имущества организации, представляющая собой идентифицируемый, не денежный актив, не имеющий физической формы, который используется в производстве или при предоставлении товаров или услуг, для сдачи в аренду другим сторонам или в административных целях.
Экономические выгоды от использования нематериального актива могут включать либо выручку от продажи товаров и оказания услуг, либо снижения расходов компании, либо другие выгоды, например, доступ к некоторым ресурсам, осуществление определенной деятельности. Каждая организация должна оценивать вероятность будущих экономических выгод, используя обоснованные допущения, отражающие наилучшую оценку экономических условий.
Используя статистические данные, можно провести анализ динамики изменений в объеме нематериальных активов всего и по видам за отчетный период по сравнению с данными прошлого периода таблица 2
Таблица 2. Анализ нематериальных активов в общей структуре имущества
ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Нематериальные активы440,74350,57-9-0,17Основные средства450075,4436570,4-135-5Оборотные активы142123,86179929,03+378+5,17Итого59651006199100+2340
В анализируемой организации нематериальные активы составляют всего 0,74% от стоимости имущества. На конец отчетного периода их сумма уменьшилась на 9 тыс. руб. или на 0,17% за счет списания прочих нематериальных активов.
Так как организация имеет несколько нематериальных активов, то показатели таблицы 2 позволят их проанализировать достаточно полно.
Таблица 2. Анализ объема, структуры и динамики нематериальных активов
ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Организационные расходы2965,92982,86-+16,96Прочие1534,1617,14-9-16,96Итого4410035100-90
В структуре нематериальных активов организации основную долю занимают организационные расходы более 80% (82,86%).
Таблица 3. Структура нематериальных активов по срокам полезного использования
ПоказателиСрок полезного использования (лет)итого12345678910И.т. д20Нематериальные активы62935В% к итогу17,182,9100
Из таблицы видно, что средний срок полезного использования нематериальных активов 3-6 лет.
Приобретение нематериальных активов имеет своей целью получение экономического эффекта от их использования.
Расчет эффективности использования патентов, «ноу-хау», лицензий сопряжен с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Например, эффект от приобретения патента или «ноу-хау» может быть определен только по результатам реализации продукции, произведенной по этому патенту. А объем продаж, в свою очередь, зависит от множества иных факторов (цены, спроса, качества, емкости рынка и т.д.).
Для принятия какого-либо решения необходимо руководствоваться общими расчетами таблица 7.
Таблица 4. Анализ эффективности нематериальных активов (тыс. руб.)
№ п/пПоказателиПрошлый периодОтчетный периодТемп роста, %1Среднегодовая стоимость нематериальных активов454088,892Выручка от продажи продукции (Работ, услуг)12000150001253Чистая прибыль13001550119,24Доходность нематериальных активов (стр. 3: стр. 1), руб.28,8938,75134,15Оборачиваемость нематериальных активов, в оборотах (стр. 2: стр. 1)266,7375140,66Рентабельность продажи продукции, % (стр. 3: стр. 2)10,810,395,4
Основными принципами управления динамикой нематериальных активов являются следующие показатели:
темп роста отдачи нематериальных активов должен опережать темп роста используемых нематериальных активов;
темп роста выручки или прибыли должен опережать темп роста нематериальных активов.
В нашем примере эффективность использования нематериальных активов в отчетном году были выше, чем в прошлом, что соответствует условиям основным принципам управления динамикой нематериальных активов.
2.2 Анализ формирования системы управления знаниями
В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):
Формирование стратегии и политики управления знаниями.
Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).
Получение или создание собственными силами новых знаний.
Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.
Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной
собственности, нематериальных активов.
Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).
Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.
Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.
Процесс ее создания включает несколько этапов:
Осуществляются изменения структуры и системы управления
организации, вводятся должности по управлению знаниями.
Внедряются информационные технологии.
Создаются новаторские команды для осуществления
исследовательской и проектной деятельности.
Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):
Научная организация труда рабочих.
Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.
Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.
Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.
Создание «обучающейся организации».
Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.
Более подробно рассмотрим каждое направление.
Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.
Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.
Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.
Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:
Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация
Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».
На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».
Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.
При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.
В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:
Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.
Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.
Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.
2.3 Оценка системы управления знаниями предприятия
«Одного только знания не достаточно» негласное правило сегодняшней действительности. Управленцы признают, что чем больше мы начинаем углубляться в экономику знаний, тем сильнее возрастает сложность принятия решений. Важным фактором здесь является обеспечивающее знание, которое прибавляет ценность. Недостаточно просто генерировать знания и делать их доступными. Знания, прибавляющие ценность, кардинально отличаются от беспорядочной информации, поэтому каждая компания должна иметь ясное представление об этом отличие. Потенциал, который добавляет ценности компании, называется фактором ценности знаний. Потенциал, добавляющий компании ценности зависит от двух важных составляющих: уровень сервиса, который обеспечивает организация и насыщенность ее знаний; степень, с которой организация задействует знания в рабочих процессах.
Чтобы быть успешной компания должна придерживаться каждого из этих аспектов в равной степени, концентрироваться как на уровне сервиса, так и на уровне знаний.
Главной проблемой в управлении знаниями часто является интеграция сотрудников и системы, используемой для передачи и распространения знаний. Это взаимодействие между двумя главными элементами - Знания - Система и Люди-Мотивации. Более точным названием является операционное управление знаниями, так как ядром здесь является обмен и распространение знаний между информационной системой и персоналом, и наоборот.
Рене Тиссен, в своей книге о ценностно-ориентированном управлении знаниями, говорит о том, что операционное управление знаниями имеет несколько граней: исполнительные системы знаний, управление технологическим потоком, экспертные системы, создание хранилищ данных, технология анализа хранилищ данных, интранет и экстранет и многие другие.
Главными препятствиями на пути к использованию эффективного операционного управления знаниями, где имеет место информационно-технологическая структура, являются культурные барьеры. Попытки присвоения принципа «Сила в совместном использовании знаний» сталкивается с культурным сопротивлением, имеющим своим принципом «Знание это сила». Такое радикальное ментальное изменение в поведении и манере думать требует хорошо спланированного, долгосрочного и трудоемкого организационного процесса изменения. В этом случае, директивы со стороны лидеров будут более успешны, чем просто управление. Общие инструменты должны быть ориентированы на общие стимулы. «Компетентные модели» должны фокусироваться на построении знания и его коллективном использовании, так как эти навыки являются главными для создания взаимосвязей и отношений внутри организации. Прозрачная структура состоящая из ясного видения компании и ее миссий это мощная движущая сила, способная внести нужные изменения. Одним из решений здесь может быть создание инновационных групп и динамичных команд. Таким образом, беря четыре основы - Знания-Системы, Структуру-Процессы, Людей-Мотивации, Рынок-Стратегии, и заставляя их работать слажено вместе, осуществляется подход ценностно-ориентированного управления знаниями.
На сегодняшний день существует множество учебных примеров, демонстрирующих изменения и привнесенные улучшения при применении управления знаниями. Прочная основа для действия начинается со следующих пунктов:
·оценка базы (знание своего сектора)
·бизнес - драйвера (понимание ключевых драйверов деловой ценности)
·выбор фокусировки (анализирование, где управление знаниями имеет наибольшую отдачу)
Существует несколько оценочных инструментов в управлении знаниями. Персонал организации заполняет опросники, которые исследуют множество факторов, такие как владение информацией, получение неявных знаний и готовность организационной культуры способствовать коллективному использованию знаний. Проводить такие опросы является одним из способов проверки прогресса в возможностях управления знаниями.
Возможно, более важной оценкой выступает аудит знаний, где анализируются главные бизнес процессы, опрашиваются компетентные работники для установления информационных нужд и их внедрение. Такой аудит не должен быть всеобъемлющим, но сфокусированным на ключевых задачах.
Анализ ста показательных примеров управления знаниями позволил выявить следующие наиболее часто используемые рычаги, которые являются центром интереса деятельности организации:
·Осведомленность о потребителях (самые важные знания, которые организация должна собирать и исследовать)
·Товары и услуги повышенного знания (добавление ценности продукту путем увеличения информации о нем, такой так например личные предпочтения)
·Знания людей (персонально-ориентированная программа, для продолжительного увеличения рабочих навыков, осуществляемая через персональное и групповое развитие)
·Организационная память (учет знаний организации, примеров из мировых практик для последующего применения в похожих ситуациях)
·Знания в процессе (получение знаний от лучших профессионалов и внедрение их практик в рекомендуемые процедуры)
·Знания о взаимосвязях (создание форумов и других механизмов для прямого обмена информацией с поставщиками, потребителями и партнерами)
·Активы знаний (интеллектуальный капитал)
Способность получить выгоды зависит в основном от исполнения. Как раз здесь практикующие управление знаниями могут в значительной степени научиться друг от друга, поскольку это не простое техническое решение, а взаимосвязи людей, процессов и лидерства.
Управление знаниями представляет сами знания в явной и неявной форме. Мы рассмотрим две групповые технологии - апостериорный анализ причин и последствий и процессообразующую работу. Эти технологии могут быть использованы для выявления персональных преимуществ и убеждений. Рассмотрим способы и примеры анализа результатов, которые доказывают ценность неявных знаний.
Разработка программного обеспечения является областью, имеющей свою историю стоимостного и временного перерасхода. Множество решений было предложено для устранения этой проблемы в течение нескольких лет. Чтобы развить программное обеспечение, существует наглядный пример того, что Питер Дранкер назвал «работой знаний», где «ценность это созданная производительностью и инновацией». Знания - это уникальный ресурс в разработке программного обеспечения.
По управлению знаниями в этой области было создано очень много работ. Тем не менее, большинство из них было сосредоточено на информационной технологии поддержки распространения знания и только показывало его влияние на практику разработки ПО. Одной из причин этого может быть тот факт, что знание, представленное как инструмент, не имело достаточной ценности для пользователей. В терминах ценностно-ориентированной программной инженерии, здесь частично затрагивается так называемое «ценностно-ориентированное управление людскими ресурсами», которое в свою очередь включает «акционерно-ориентированное и прогнозируемое управление», но в основном сфокусированное на внутренних процессах в проекте.
Правильные подходы к развитию знаний необходимы в проектах на протяжении обзора и апостериорного анализа, и развитие знаний процессов протекающих во всем проекте может добавить значительную ценность компании, т.е. привести к росту интеллектуального капитала компании.
управление знание конкурентоспособность актив
Список литературы
1. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Мн: Современная школа, 2006. - 368 с.
Внутрифирменное управление интеллектуальными активами / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев - М.: ООО «Омега-Л», 2004. - 192 с.
Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере: Учеб. - М.: ООО «Благовест-В», 2007. - 272 с.
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.
Багов В.П., Селезнев Е.Н., Ступаков В.С. Управление интеллектуальным капиталом. М: Камерон, 2006.
Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. - Минск: Современная школа, 2006. - 280 с.
Брасс А.А. Основы теории организации: учеб. пособие. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2002. - 152 c.
Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с.
Баринов В.А. Организационное проектирование / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 384 с.
Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.
Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / Пер. с англ. Е.М. Пестеревой - М.: Добрая книга, 2005. - 192 с.
Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2006. - 432 с.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер - М.: Вильямс, 2002. - 220 с.
Дж. Харрингтон, Ф. Воул, Совершенство управления знаниями. М: Стандарты и качество, 2007.
Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с.
Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2008. - 344 с.
Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации: Учеб. пособие. / Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой - М: Издат. Дом «Социальные отношения», 2003. - 184 с.
Коулопоулос Т.М. Управление знаниями. - М.: Эксмо, 2008. - 224 с.
Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ИКСИ, 2006. - 296 с.
Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний). - Минск: Современная. шк., 2006. - 392 с.
Лабоцкий В.В. Управление знаниями. Минск: Современная школа, 2006.
Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2006. - 416 с.
Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 551 с.
Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 320 с.
Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006. - 304 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.
Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 320 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2006. - 672 с.
Петрович М.В. Управление организацией. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010. - 331 с.
Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. - 333 с.
Управление знаниями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 208 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Цель управления знаниями в организации – "создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач" . Необходимость в разработке методик и технологий для эффективного управления знаниями обусловлена, с одной стороны, осознанием важности такого вида активов, как интеллектуальный капитал, а с другой – проблемой эффективной организации и использования информации, существующей в организации. "Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание" .
Некоторые авторы выражают недовольство термином "управление знаниями" (knowledge management), утверждая, что оно неверно отражает суть явления. Упоминаются альтернативные названия: "распределение знаний" (knowledge knowledge focus), "создание знаний" (knowledge creating). В научном сообществе прижилось понятие "управление знаниями", хотя сам термин "управление" и не отражает сути процессов и операций, связанных со знаниями. Эти процессы можно рассматривать по аналогии с производственными процессами, в которых в качестве сырья и/или продукта выступают знания. Такие операционные процессы над знаниями являются не основными, а скорее вспомогательными , и организация этих процессов ложится на руководство компании, т.е. управление знаниями подразумевает разработку эффективной системы оперирования знаниями организации: приобретение знаний, распространение и перемещение знаний, создание новых знаний на основе имеющихся и т.п.
Мнения практиков
Если вам кажется, что выражение "управление знаниями" звучит глупо, расслабьтесь. Это название вообще никому не нравится. Вместо него предлагались, насколько мне известно, и другие – "распределение знаний" (knowledge sharing), "фокусирование знаний" (knowledge focus) и "создание знаний" (knowledge creation). Многие специалисты в данной области содрогаются от названия "управление знаниями", потому что оно не указывает ни на одну из процедур, связанных со знаниями, – в их числе, если говорить о самом основном, создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний. Но на сегодняшний момент название "управление знаниями" хорошо прижилось, так что и мы не будем ничего менять.
М. К. Румизен. Управление знаниями
Несмотря на то что это звучит как оксюморон, для обозначения нашей деятельности мы используем выражение "управление знаниями" (knowledge management). Кое-кто вступал с нами в дискуссию по поводу данного наименования – этих людей отчасти пугала мысль о том, что мы будем контролировать их знания. "Эффективность через обучение" (.performance through learnung), "обучающиеся организации" (organizational learning), "взаимное обучение" (shared learning), "обмен опытом" (knowledge sharing ) или просто "умная работа" (working smarter) – такие сочетания тоже допустимы. Стоит потратить время, поговорить с людьми в вашей организации и выбрать приемлемое название.
Крис Колписон и Джефф Парселл.
Учитесь летать: практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций
Как научная дисциплина теория управления знаниями появилась на стыке различных дисциплин. Так, Э. Букович в качестве таких смежных дисциплин называет следующие : управление человеческими ресурсами, управление развитием организации (organizational development), управление изменениями (change management), информационные технологии, бренд-менеджмент, измерение и оценка эффективности деятельности. А профессор Майкл Станкоски (Университет Дж. Вашингтона, США) в своих лекциях и выступлениях приводит список из нескольких десятков дисциплин.
Еще в 1998 г. Валдис Кребс утверждал , что на тот момент никто уже не сомневался в том, что повышение качества управления знаниями компании приводит к росту числа инноваций и конкурентных преимуществ, а общепризнанной целью управления знаниями является более полное использование внутренних и внешних знаний.
По мнению Б. 3. Мильнера, для многих современных компаний управление знаниями выступает в роли "нового вида управленческой деятельности и новой функции управления" . В классической теории менеджмента выделяют такие функции управления, как планирование, учет и контроль, анализ, мотивация, организация процессов и структуры управления. Таким образом, Мильнер говорит о существовании еще одной функции управления, при этом возникает некоторый терминологический парадокс: управление (знаниями) есть функция управления. История появления термина "управление знаниями" в контексте управления организацией свидетельствует, что этот термин является переводом от английского knowledge management. Английское слово management в большинстве случае переводится на русский как "управление" (или "управленческая деятельность"), но одним из значений также является "регулирование" какого-либо процесса или объекта или "администрирование". Если посмотрим на задачи, которые ставят перед функцией управления знаниями в организации, то увидим, что последнее значение англоязычного термина management вполне отражает сущность управления знаниями и можно говорить о том, что "управление знаниями" как функция управления означает деятельность по регулированию знаний и процессов над знаниями.
В качестве обоснования этого утверждения можем привести мнение Б. З. Мильнера о том, что в рамках новой функции управления – управления знаниями – организации должны решать следующие задачи: приобретение знаний, усвоение знаний, передача знаний.
Румизен определяет управление знаниями как систематические процессы, которые "фокусируются на том, как организация определяет, создает, сохраняет, приобретает, распределяет и применяет знания" . Обобщая различные определения понятия "управление знаниями", можно сформулировать три направления задач, которые решаются в рамках управления знаниями:
- – формирование знаний компании, включающее в себя определение (поиск внутри организации), создание, формализацию и сохранение, а также иное приобретение знаний;
- – хранение и распространение знаний внутри компании, в том числе обмен знаниями среди сотрудников;
- – применение имеющихся знаний в ежедневной деятельности организации.
Мнения практиков
По большому счету, задача управления всеми типами знаний одна – построить мост между теми, кому необходимы знания, и теми, у кого они есть. А вот реализация ее может быть разной.
Томас М. Кулопулос, Карл Фраппаоло. The Delphi Group
Управлять знаниями невозможно. Можно управлять лишь той средой, в которой они создаются и используются.
Лари Прусак. IBM
Каждое из перечисленных направлений задач имеет свои подзадачи. Так, в рамках процессов формирования знаний компании должна быть решена задача определения тех видов знаний (отраслей науки, хозяйственной деятельности, общемировой практики и т.д.), которые необходимы компании в ходе выполнения ежедневных бизнес-процессов. В рамках формирования знаний также необходимо произвести ревизию знаний, уже существующих в компании, выявить недостающие знания и возможные пути их приобретения. К актуальным задачам процессов формирования знаний компании относится формализация неявных знаний, таких как опыт и практическая интуиция сотрудников с целью сохранения их для передачи другим сотрудникам организации и тем, кто вновь приходит в организацию.
Задачи распределения и применения знаний означают, что существующие в компании знания должны быть доступны сотрудникам в режиме just-in-time (точно в срок). Даже самые ценные знания, на приобретение и хранение которых организация тратит ресурсы и средства, будут бесполезны, если сотрудники не будут иметь к ним доступа именно в тот момент, когда возникает необходимость в этих знаниях. А необходимость такая возникает практически каждый раз, когда сотрудник должен принимать какие-либо решения. Эксперты и ученые- практики в области создания корпоративных систем управления знаниями констатируют факты провала внедрения тех систем, в которых даже при наличии большого количества ценных и полезных знаний отсутствуют механизмы, позволяющие сотрудникам получить своевременный и удобный доступ к этим знаниям. Своевременность получения знания является ключевой характеристикой в управлении знаниями и в процессе принятия управленческих и иных решений. Таким образом, распределение знания является жизненно важным процессом для организации и ее эффективной работы.
Для более глубокого понимания целей и задач управления знаниями в организации целесообразно воспользоваться концепцией, предназначенной для систематизированного освещения всех элементов управления знаниями, существующих в организации. Профессор В. В. Дик предлагает рассматривать любую концепцию на трех уровнях, которые могут применяться для исследования систем любой природы :
- – морфологическом, т.е. в виде набора понятий, составляющих концепцию, и анализа смысла этих понятий;
- – синтаксическом, т.е. в раскрытии основных идей и целей концепции через анализ важных сочетаний понятий;
- – семантическом, т.е. в раскрытии содержательных характеристик взаимосвязи понятий.
Представляется полезным использовать этот подход и для изложения концепции управления знаниями в организации с использованием информационно-коммуникационных технологий.
Морфологический уровень описания предполагает раскрытие содержания основных понятий, представляющихся важными в рамках данной концепции. Рассмотрим их.
Бизнес-цели (миссия ) организации. Миссия организации – это "философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций" . В рамках провозглашенной миссии формулируются бизнес-цели и задачи, для реализации которых организация осуществляет свою деятельность. Для коммерческих организаций целью функционирования является получение прибыли (т.е. финансовая отдача на вложенный капитал). Однако миссия такой компании может включать не только финансовые результаты, но и иные задачи: социальные обязательства и гражданскую ответственность перед обществом; принципы отношения к различным группам общественности, к окружающей среде и т.д. Некоммерческие организации в качестве основной цели и миссии ставят нефинансовые показатели. И коммерческие, и некоммерческие организации рассматриваются нами как экономические системы, функционирующие в рамках некоторой экономической макросистемы (экономика вида экономической деятельности, региона, государства). Принципы управления и принятия управленческих решений в таких системах сходны, несмотря на различия в бизнес-целях и миссии.
Сфера деятельности организации – отрасль или отрасли народного хозяйства, а также виды деятельности, которыми занимается организация как экономическая система. Сфера деятельности во многом определяет ключевые области знаний, т.е. те знания, которые важны для деятельности организации. Ключевые области знаний могут носить как универсальный характер, т.е. могут быть применимы в широком спектре сфер деятельности, так и специальный. К первым относятся знания по менеджменту, маркетингу, управлению персоналом и т.п. Среди вторых, например, можно выделить знания о свойствах строительных материалов и знания архитектуры для строительной деятельности или знания об оборудовании и свойствах пищевых продуктов для предприятий питания.
Знания организации. Это часть интеллектуального актива (или нематериальных ресурсов) организации, представляющая собой информацию, которая существует в организации (в любой форме: знания человека или иная информация) и которая может быть использована (применена) сотрудниками в процессе выполнения своих ежедневных операций ради достижения бизнес-целей организации. Знания могут быть формализованными либо неформализованными. Формализованные знания существуют в форме информации на каком-либо физическом носителе (бумаге, аудио-, видео-, электронном носителе и т.д.). Неформализованные знания существуют в виде информации в голове сотрудника, а также в виде его опыта и профессиональной интуиции.
Руководство организации. Под руководством понимается топ-менеджмент (высшее руководство) и владельцы организации, т.е. лица, непосредственно принимающие решение о существовании и пути развития организации. В управлении знаниями эти лица, с одной стороны, являются спонсорами, финансирующими проект управления знаниями, а с другой – заинтересованы в получении тех преимуществ, которые позволяет достичь использование корпоративных знаний.
Команда по управлению знаниями. Это группа сотрудников, которая непосредственно занимается разработкой, внедрением, развитием и поддержанием политики управления знаниями в организации.
Сотрудники. Сотрудники организации являются непосредственными "носителями" неформализованных знаний, они же выступают и в роли "пользователей" явных знаний. Сотрудник может являться экспертом в своей профессиональной области, т.е. наиболее ценным владельцем неформализованных знаний, а может быть новичком в профессиональной деятельности. Последняя ситуация характерна как для молодых и малоопытных сотрудников, так и для сотрудников, по каким-либо причинам сменившим сферу своих занятий. При этом один и тот же сотрудник может являться экспертом в одной области знаний и новичком в некоторой другой области знаний.
Мотивация. От наличия или отсутствия мотивации зависит как эффективность работы сотрудника в целом, так и эффективность его участия в процессах, связанных с управлением знаниями. При разработке политики управления знаниями в организации следует проводить определенную пропаганду обмена знаниями и разработать тщательно продуманную программу мотивации всего персонала – как рядовых сотрудников, так и руководителей среднего звена. Программа мотивации в данном случае должна поощрять сотрудников к обмену знаниями без избыточных организационных изменений. При этом следует выделить два вида мотивации: внутреннюю, или личную, мотивацию и внешнюю, или навязываемую (принудительную ), мотивацию.
Определенный уровень внутренней мотивации присущ каждому конкретному сотруднику в силу его психологических особенностей личности. Такое свойство характера, как высокая общительность и потребность быть признанным среди коллег, движет сотрудниками, когда они готовы делиться своими неформализованными знаниями с окружающими независимо от наличия в компании какой-либо политики по управлению знаниями. Противоположные свойства – стеснительность в общении, замкнутость – будут тормозить участие сотрудника в обмене неформализованными знаниями. Любопытство и стремление постоянно узнавать что-то новое характеризуют сотрудников, которые с готовностью и энтузиазмом воспримут новые технологии и изменения, предлагаемые руководством. В то же время психологически инерционные и консервативные сотрудники будут невольно тормозить подобный процесс. Внутреннюю мотивацию сотрудников необходимо учитывать при разработке политики по управлению знаниями, так как это позволяет выявить ключевых сотрудников, на которых можно опереться в самом начале процесса внедрения методов управления знаниями, а также позволяет разработать меры по преодолению внутренних психологических барьеров у сотрудников, которые изначально неблагоприятно настроены по отношению к процессам управления неформализованными знаниями.
Внешняя мотивация возникает под воздействием определенных мер со стороны руководства компании. К методам внешней мотивации относятся системы денежных поощрений (премии, подарки, улучшение социального пакета) или штрафов, социальное поощрение (почетные грамоты, похвальные письма, благодарности и т.п.). К более сложным воздействиям на внешнюю мотивацию можно отнести такие действия руководства, как повышение квалификации персонала по его желанию (т.е. оплата различных курсов, семинаров, тренингов), оплата посещений и выступлений на профессиональных конференциях и семинарах, оплата членства сотрудников в различных профессиональных организациях (профессиональные клубы, ассоциации и т.п.).
Информационные технологии (ИТ). ИТ-средства представляют собой набор электронно-вычислительных средств, предназначенных для представления информации (и знаний) в цифровом электронном виде, а также для совершения различных действий над этой информацией, включая ее сбор, хранение, обработку, выдачу пользователю, а также передачу от одного пользователя к другому. Условно эти ИТ-средства можно разделить на два класса:
- – средства представления, хранения и обработки информации (ИТ хранения );
- – средства передачи информации от одного пользователя другому (информационно-коммуникационные технологии, ИКТ).
Под первым классом понимаются программно-технические средства, предназначенные для сбора и хранения массивов информации (в том числе и формализованных знаний) с возможностью последующей обработки и выдачи информации по запросу пользователя. Примерами ИТ этого класса являются системы управления базами данных (СУБД), хранилища данных, системы электронного документооборота, корпоративные информационные системы, корпоративные порталы, экспертные системы с базами знаний.
Под ИКТ понимаются средства, направленные на поддержание коммуникаций между сотрудниками. Основной целью ИКТ является не накопление информации, а ее передача от одного сотрудника к другому. К ИКТ следует относить такие средства коммуникаций, как электронная почта, видео- и аудио-конференции с применением компьютерных сетей, системы мгновенного обмена сообщениями, чаты, форумы, дискуссионные листы.
Коммуникации. Под коммуникациями понимаются процессы общения и взаимодействия сотрудников. В рамках описываемой концепции следует отличать коммуникации от ИКТ или иных средств, предназначенных для общения в тех случаях, когда последнее невозможно реализовать в очной форме (face- to-face). Последние категории являются только каналами коммуникаций, т.е. механизмами поддержки процессов коммуникаций между людьми. В процессе реализации коммуникаций происходит обмен информацией (в том числе и знаниями) между сотрудниками. При этом не каждая итерация коммуникации носит характер обмена знаниями. Задача руководства в целях повышения эффективности распространения и применения неформализованных знаний – обеспечить сотрудников необходимыми каналами коммуникаций. Выделяются обобщенные виды коммуникаций сотрудников, в процессе которых происходит обмен знаниями :
- – целевые организационные мероприятия, организуемые для обмена и/или передачи знаний и опыта, т.е. для взаимного обучения сотрудников;
- – производственные коммуникации, при которых происходит естественный обмен знаниями в процессе выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей (обмен может происходить как между сотрудниками одного подразделения, так и между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп по проектам);
- – непроизводственные коммуникации, при которых общение имеет место в неформальной обстановке (например, во время корпоративных мероприятий после работы, во время обеденных перерывов и технического отдыха);
- – коммуникации с внешней средой, подразумевающие общение как с бизнес-средой (партнеры, клиенты и т.д.), так и с другими людьми и организациями, которые могут обладать полезными знаниями для сотрудников субъекта экономики.
Операции над неформализованными знаниями. В процессе управления неформализованными знаниями над последними выполняются различные операции, среди которых выделяют следующие:
- – распространение неформализованных знаний сводится к обмену знаниями, т.е. передаче их от сотрудника-носителя к сотруднику-получателю;
- – приобретение неформализованных знаний можно считать как бы частью процесса распространения неформализованных знаний (с позиции сотрудника, который получает знания), однако в данном случае подразумевается процесс получения новых неформализованных знаний не от коллеги-сотрудника, а от иного источника – через различные учебные пособия (книги, информационно-справочные материалы, электронные курсы для самообучения), обучение на специальных курсах повышения квалификации или тренингах, включая дистанционные и/или электронные программы обучения, знания из экспертных систем, справочных баз данных и т.п.;
- – сохранение неформализованных знаний через трансформацию их в явные формализованные знания;
- – применение неформализованных знаний в процессе выполнения основных бизнес-операций является ключевым процессом над знаниями, ради которого собственно и создается система управления знаниями. Именно реализация этой операции и влечет за собой получение всех тех преимуществ, которые может получить организация от управления знаниями.
Операции над формализованными знаниями. В процессе управления неформализованными знаниями над последними выполняются различные операции:
- – хранение и организация доступа к формализованным знаниям предполагает обслуживание физического носителя и организацию доступа к носителю знаний всем сотрудникам, которым эти знания могут быть полезны в процессе их рабочей деятельности (при этом важно помнить о соблюдении режима конфиденциальности, если какие-то знания являются уникальными и формируют конкурентные преимущества организации);
- – приобретение формализованных знаний предусматривает покупку организацией формализованных знаний, созданных за ее пределами. Это может выражаться в покупке различных носителей знаний в электронном или бумажном виде (учебная и справочная литература, информационно-справочные системы, профессиональные периодические издания, аналитические отчеты, электронные учебные курсы и т.п.). Процесс приобретения формализованных знаний может являться естественной частью таких бизнес-процессов, как обучение персонала на внешних курсах и тренингах, приглашение консультантов и др.;
- – создание формализованных знаний представляет собой способ сохранения неформализованных знаний через фиксацию последних в текстовом, аудио- или видеоформате с сохранением на электронном носителе;
- – применение формализованных знаний осуществляется аналогично операции применения неформализованных знаний.
Смысл взаимосвязей между приведенными понятиями, в совокупности позволяющими раскрыть концепцию управления знаниями в организации с использованием ИКТ во всей полноте, будет проанализирован на семантическом уровне. Однако прежде чем перейти к такому анализу, на синтаксическом уровне полезно представить взаимосвязь основных операций над знаниями и известных информационных технологий. Обратимся к табл. 2.1, где отмечена возможная связь между понятиями в отношении неформализованных знаний.
Таблица 2.1. Взаимосвязь информационных технологий и операций над неформализованными знаниями
Семантический уровень концепции управления знаниями в организации удобно рассматривать с помощью семантической сети – ориентированного графа с помеченными вершинами и дугами. Вершины графа соответствуют понятиям концепции, а отношения между вершинами-понятиями будут обозначены словами. Семантическая сеть представляет собой совокупность предикатов, связи между аргументами в которой представлены графически с помощью поименованных стрелок. Семантическая сеть понятий излагаемой концепции приведена на рис. 2.1.
Современная организация немыслима без применения информационных технологий в своих бизнес-процессах. Преимущества обработки информации с помощью вычислительной техники и специализированного программного обеспечения
Рис. 2.1.
перед традиционными методами ("на бумаге") очевидны. Помимо повышения скорости выполнения бизнес-процессов и значительного роста их качества за счет сокращения количества ошибок при обработке данных у организаций появляется возможность наладить эффективные каналы взаимодействия между своими сотрудниками за счет внедрения ИКТ. Принципиальной особенностью ИКТ является то, что они направлены на организацию дистанционного общения людей и не имеют явной цели в области обработки данных. Тем не менее значимость ИКТ для организаций является довольно высокой, особенно при организации процессов управления знаниями, так как ИКТ позволяют наладить процессы передачи неформализованных знаний от одних сотрудников другим.
Концептуальные основы управления знаниями в организации выдвигают ряд принципов, выполнение которых является необходимым для создания успешной системы управления знаниями в организации. Эти принципы, являясь исходными положениями, впоследствии позволяют определить направления решения частных проблем и задач по управлению знаниями. Создавая концептуальные и теоретические основы управления знаниями в организации с целью повышения эффективности принятия управленческих решений, необходимо принимать во внимание результаты исследований и опыта практических внедрений систем управления знаниями, а также результаты исследований в смежных областях (управления персоналом, организационной психологии, обучения и педагогики, информационного менеджмента и др.). Рассмотрим эти принципы.
Принцип соответствия политики по управлению знаниями основной стратегии организации. Управление знаниями не может быть самоцелью, а должно рассматриваться как составная часть общей стратегии организации, направленной на достижение целей и выполнение миссии организации. Только при наличии такого контекста руководство (и владельцы) организации будут выделять необходимые финансовые и иные ресурсы на внедрение механизмов по управлению знаниями.
Принцип доступности ИКТ. "Доступность" понимается двояко. С одной стороны, это предоставление непосредственно физического доступа к ресурсам ИКТ (обеспечение сотрудников персональными компьютерами с необходимым программным обеспечением, выдача логинов и паролей для доступа к сетевым приложениям и т.д.), а также информирование сотрудников о наличии в организации различных видов ИКТ (особенно тех, пользование которыми не является обязательным, т.е. опционально на усмотрение сотрудника). С другой стороны, под "доступностью" понимается простота освоения и использования конкретных видов ИКТ. Например, если в организации установлен сервер электронной почты, то у всех сотрудников должны быть электронные адреса на этом сервере, даже если использование электронной почты не является строго обязательным. Другим примером является доступ к электронным форумам, участие в которых добровольное, но сотрудники должны быть уведомлены о наличии в организации форумов и возможности в них участвовать. Внедряемые для управления знаниями средства ИКТ должны соответствовать уровню компьютерной грамотности сотрудников организации, не требовать приложения объемных временных усилий на обучение сотрудников (т.е. на освоение) и на использование в процессе выполнения различных операций над неформализованными знаниями.
Принцип "полного погружения" в ежедневные бизнес-процессы. Любые действия сотрудников, связанные с оперированием знаниями, должны быть постепенно встроены в существующие бизнес-процессы, т.е. в результате внедрения политики и методов по управлению знаниями действия в отношении этих знаний становятся неотъемлемой и естественной для сотрудников частью выполняемых ими операций. Как и любое новшество, подобное внедрение происходит не сразу, но надо к нему стремиться и разрабатывать меры по такому переходу.
Принцип постоянной демонстрации преимуществ применения методов управления знаниями для поддержания мотивации сотрудников и руководства. Поскольку управление знаниями подразумевает определенные действия со стороны сотрудников (т.е. дополнительно к уже существующим обязанностям им приходится тратить время и силы на новые процессы), а также инвестиции в создание и развитие системы управления знаниями, то для поддержания мотивации как сотрудников к участию, так и руководства к выделению необходимых ресурсов следует регулярно информировать руководство и извещать сотрудников о результатах, которых удалось добиться, применяя именно систему управления знаниями. Это может быть реализовано через систему оценок, внутрикорпоративные каналы распространения информации (новостной портал, корпоративная газета, рассылки по электронной почте, настенные плакаты- объявления, информационные листовки и т.п.).
Принцип стимулирования обучения и самообучения сотрудников. Приобретение знаний сотрудниками является результатом формирования у них профессионального опыта либо общения, в процессе которого знания передаются от одного сотрудника к другому. Однако источниками знаний в процессе общения могут быть не только сотрудники-эксперты, но и различные обучающие (учебные) источники. Поэтому необходимо постоянно применять различные формы и способы обучения сотрудников, такие как:
- – организация целевых мероприятий по обмену опытом среди сотрудников (регулярные и разовые встречи-собрания, программы наставничества);
- – обучение сотрудников на специализированных курсах и семинарах, в том числе по программам повышения квалификации;
- – предоставление сотрудникам возможностей для самообразования (доступ к профессиональной литературе и электронным ресурсам, посещение профессиональных выставок и конференций); Глоссарий.ру: служба тематических толковых словарей. Раздел "Экономика". URL: glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi? ROwjgtong.oo
- Шпак Н. Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня. 2004. № 1–2.
- Prusak L, Davenport P. Knowwhatyouknow. An Interview at CIO Magazine. 1998. Feb. 15. URL: kmnetwork.com/davenport/cio/know.htm
Теоретики менеджмента считают, что система управления знаниями, как новое направление управленческих знаний берет свое начало с 1993 года, когда состоялась первая конференция в Бостоне, специально посвящённая проблематике управления знаниями в организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направлений менеджмента, как науки, так и практики.
А.Н. Крыштафович, С.Кузнецов и ряд других авторов, занимающихся изучением данной проблематики, выделяют следующие предпосылки возникновения управления знаниями:
Глобализация и обострение конкуренции, побуждающие корпорации искать конкурентные преимущества;
Быстрое развитие и внедрение информационных технологий;
Повышение общего технологического уровня производства.
Анализ работ У.И. Буковича, Р. Уильямса, А. Маслова позволяет автору сделать вывод, что в настоящее время отсутствует научное определение информации и знания. Тем не менее, большинство специалистов считают, что данные, которые находятся на каком-либо искусственном носителе - это информация, а то, что находится в голове сотрудника - это знания.
О.М. Конькова считает, что знание - это та часть информации, которая стала достоянием индивида и составляет предметную базу его практической деятельности. Информация становится знанием через процесс познания, т.е. «отражение и воспроизведение действительности в мышлении субъекта и проверку практикой».
Поскольку знания, по определению, - это информация высокого качества, то ценность знаний в принципе определяется также как и ценность информации.
Таким образом, ценность знаний определяется важностью решений, принимаемых на базе этих знаний. Важность решений, в свою очередь, зависит от иерархии целей, для достижения которых они принимаются. Иерархия целей компании зависит от задач, стоящих перед ней в определенный момент времени. Следовательно, ценность знаний в различные периоды времени различна в зависимости от того, какие задачи выдвигаются на передний план в определенный отрезок времени.
Управление знаниями становится важным инструментом повышения эффективности деятельности организации. При этом современные информационные технологии обеспечивают постоянный и надежный обмен идеями и информацией. К тому же управленческие решения принимаются более быстро и обоснованно, укрепляется сотрудничество с помощью самоорганизующихся групп.
Б.З. Мильнер считает, что «существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником».
Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу «для непрерывного обмена информацией с участием, как ее создателей, так и пользователей».
Основываясь на результатах ряда зарубежных исследований, можно отметить следующие характеристики знания, которые стоит учитывать при управлении.
1. Знания беспорядочны. Они связаны со всем в этом мире, поэтому мы не можем четко выделить и изолировать этот компонент в чем-либо, каком-то предмете, действии и т.п.
3. Знания трудно удержать силой. Чем больше мы пытаемся оформить и формализовать знания, тем скорее они растворяются и пропадают из вида. Их невозможно раз и навсегда структурировать и зафиксировать.
4. Не существует единого решения проблем, знания постоянно изменяются. Они зависят от ситуации, непрерывно трансформируется. Следовательно, лучший способ управления им - создание открытой системы, которая способна адекватно реагировать на смену внутренних и внешних
условий.
5. Знание не может бесконечно увеличиваться. Не следует стремиться сохранять и накапливать абсолютно все знания. Какая-то часть из них неизбежно устаревает, утрачивая свою актуальность и ценность. Уход от таких знаний, обновление имеющегося опыта важны для жизнеспособности и эволюции знаний данной организации.
6. Знание не имеет начальника. Ни один человек не может стоять во главе знаний, не может отвечать за знания всего коллектива. Знание - это социальный процесс. Его можно лишь направлять в нужное русло, управлять им.
7. Знания - самоорганизующаяся система. Очень трудно извне навязать какие-то нормы и способы управления знанием.
Очевидно, что носителями знаний и опыта являются не машины и не компьютеры, а люди. Именно их усилиями может быть запущен механизм функционирования управления знанием. Технологии могут помочь сохранить знания, но они не являются их источником, они не способны создавать и порождать новый опыт.
Е. Моргунов, Е. Будай в своей статье «Управление знанием - новый взгляд на мир бизнеса» выделяет четыре степени трансформации знаний (32, С. 11). На рисунке 1. представлены этапы трансформации знаний.
Создание
Использование
Передача Хранение
Рис. Этапы трансформации знаний
Как видно из рисунка изначально знания проходят стадию создания. Она связана с поиском новых знаний, их развитием и фиксацией. Работники осмысливают полученный опыт, перерабатывают, оценивают его, вербализуют или представляют его в виде какого-либо наглядного изображения, чтобы он был понятен и доступен тем, кто будет в дальнейшем обращаться к этим знаниям.
Далее идет стадия сохранения. Здесь знания вносятся в существующие хранилища. Это значит, что они не должны раствориться в обшей массе информации, накопленной всеми работниками, а должны быть легко доступны всем, кто в них нуждается, а также - сохранять свою актуальность и ценность. В противном же случае они превратятся в устаревшую информацию, которая лишь засоряет систему, занимает в ней место.
Стадия передачи информации требует вложения усилий, которые идут на то, чтобы направить потоки информации в нужное русло. Она включает в себя процессы коммуникации, перевода, перекодировки и преобразования того, что хранится в системе, а также осуществления необходимого отбора и фильтрации. На заключительном этапе, в рамках одного цикла работы с информацией, происходит ее использование. Это предполагает применение информации и знаний, полученных из системы, в конкретных ситуациях и условиях. Неравномерное распределение знаний среди работников и организаций считается дефицитом знаний, что создает определенные проблемы (10, С. 19). Для того, чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организация должна решать такие задачи как:
Приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации;
Усвоение знаний - возможность обучения переобучения;
Передача знаний - использование новых технологий соответствующее нормативно-правовому регулированию.
Знания составляют основу принятия руководителем управленческого решения. Он основывается на анализе поступающих из внутренней и внешней среды информации (рис.).
 |
Процесс принятия решений
 |
|||||||
 |
|||||||
Внешняя среда организации Внутренняя среда организации
Рис. Модель процесса принятия решений
Таким образом, знания являются необходимым элементом функционирования любой организации, на них базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынке.
Еще в XVII в. Фрэнсис Бэкон выдвинул постулат «знание - сила». Сегодня эти слова приобрели новый смысл.
Управление знаниями - процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе. Стратегия фирмы должна быть направлена на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым они необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества. Управление знаниями - это систематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяю-тся и применяются. К. Черников, ссылаясь на определение, данное в 1996 году «Американским советом продуктивности и качества», считает, что к управлению знаниями относятся следующие виды деятельности:
Выработка общей стратегии бизнеса;
Распространение передового опыта;
Обучение персонала;
Получение знаний о клиентах;
Управление интеллектуальными ресурсами;
Инновации.
Стоунхауз связывает понятие управление знаниями с рядом процессов:
Генерирование знаний - обучение сотрудников индивидуально и коллектива организации в целом;
Формализация знаний - разработка правил, принципов и методов;
Хранение знаний - определение подходящего способа хранения, который допускает в последующем внедрять знания внутри фирмы;
Диффузия знаний - распространение знаний внутри организации и ограничение его за пределами предприятия;
Координация и контроль знаний, при которых важно удостовериться в том, что организационные знания созвучно применяются и не противоречат друг другу.
К. Норт даёт похожее определение управление знаниями, выделяя его составляющие:
Обеспечение знаниями, т.е. важность убеждения в том, что для развития предприятия и расширения его деятельности имеются все необходимые знания;
Применение знаний - гарантирование того, что знание применяется внутри или вне организации, причём именно там, где оно особенно актуально;
Передача знаний - проверка того, что знания везде используются оптимально;
Усвояемость знаний - гарантия того, что организация целиком и каждый отдельный её сотрудник обучаемы;
Совершенствование знаний - актуализация и расширение знаний, «забывание» устаревших знаний.
Теоретический анализ работ Е. Моргунова, Е. Будай позволяет автору утверждать, что под управлением знаниями можно понимать как всеобъемлющую стратегию, созданную для выявления и применения всей имеющейся у компании информации, опыта и квалификации сотрудников в целях улучшения обслуживания клиентов и сокращения времени реакции на меняющиеся рыночные условия.
Реализация данной стратегии предполагает использование консультационных методик и информационных технологий, позволяющих создать полноценную систему, которая будет управлять нематериальными корпоративными активами, в частности интеллектуальным капиталом.
Т. Норберт считает, что в конкретном приложении управления знаниями как функция и вид управленческой деятельности охватывает:
Практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления отбора, синтеза, обобщения, хранения и распределение знаний;
Придание знаний потребительского характера;
Создания интерактивного обучающего обучения, где люди постоянно обмениваются информацией.
Т.Б. Григорьева и С.Ю. Ляпина выделяют следующие функции системы управления знаниями:
Аудит и идентификация знаний - определение знаний, необходимых для решения проблем в той или иной области деятельности или для разработки проекта, а так же источников и носителей этих знаний;
Систематизация знаний - классификация знаний в соответствии с задачами управления организацией;
Хранение знаний - создание «базы знаний» организации;
Диффузия знаний - обеспечение доступа к знаниям для специалистов организации;
Организация знаний - формирование коммуникативных связей в организации, обеспечивающих поддержку принятия управленческих решений с максимиза-цией использования интеллектуального потенциала организации.
Теоретический анализ работ О.В. Логиновского, И.П. Болодуриной позволяет автору выделить две задачи системы управления знаниями:
Организация доступности индивидуальных знаний для всех сотрудников организации.
Обеспечение ускорения процесса передачи знаний для того, чтобы все сотрудники могли воспользоваться ими без существенных затрат.
Инструменты управления знаниями - совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией, если это необходимо для эффективной деятельности сообщества; совокупность организационных методов и решений, позволяющих создать условия для эффективного обмена знаниями и информацией.
Б.З. Мильнер систему управления знаниями представляет в виде трех взаимосвязанных элементов (рис.).
Направление процессов
|
 |  |
||
Рис. Система управления знаниями в организации
Рассмотрим более подробно каждый элемент. Производство знаний включает в себя: идентификацию знаний, приобретение знаний, воспроизводство знаний.
Распределение знаний состоит: управление квалификацией, коммуникационные потоки, меры против деградации знаний.
Использование знаний включает в себя: учебный и инновационный климат, управление персоналом, управление качеством, знания как фактор создания ценностей.
Е.Л. Драчева, П.С. Селезнев считают, что особенности управления знаниями в организациях обусловлены тем, что ее интеллектуальный ресурс представляет сумму, во-первых, явных и скрытых, и, во-вторых, ценных и неценных для организации знаний персонала. Именно этими аспектами и определяется процесс управления знаниями (рис.).
 |
Рис. Процесс управления знаниями в организации
В последние годы в ряде индустриально развитых стран осуществляются программы управления знаниями, которые открывают новые возможности для повышения эффективности организации и удовлетворение динамично меняющегося потребительского спроса.
Сущностью мероприятий по управлению знаниями являются:
1. Управление интеллектуальным капиталом, авторскими правами, патентами, лицензиями и др.
2. Выявление организации и распространения имеющихся в компании информации и реальных знаний.
3. Создание рабочего климата для распределения и передачи знаний.
4. Передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной и корпоративной стратегии.
В настоящее время еще отсутствуют четко определенные показатели результативности функционирования системы управления знаниями.
Американские менеджеры используют следующие:
Рост удовлетворенности потребителей;
Повышение удовлетворенности персонала;
Инновации в организации;
Повышение уровня дохода;
Помощь клиентов (потребителей) в достижении позитивных результатов;
Снижение потребительских цен.
Многие организации сегодня осознают значение ресурса знаний и управление этим ресурсом в связи обострением конкуренции и переходом стратегического управления от классической рыночной ориентации на ресурсную.
Значительная часть современных корпораций включила управление знаниями в структуру стратегического планирования и управления. Вместе с тем, как отмечает С.В. Лазарев, внедрение управление знаниями в практику организаций во многих случаях оказывается неудачным из-за отсутствия адекватных методов увязки и обработки знаний, а также обеспечения доступа к знаниям соответствующего персонала.
Задача системы управления знаниями заключается не столько в приобретении знаний, сколько в их хранении и распределении.
К.Р. Поппер предлагает добиться этого с помощью разработки концепции практического использования знаний, которая предполагает:
Введение штатных единиц экспертов (брокеров знаний), которые выступают в роли координаторов предложения и спроса на знания;
Графическое представление накопленного потенциала знаний;
Формирование функциональных проектных групп в сфере управления знаниями;
Построение компьютерных систем на базе знаний.
Если с помощью подобных мероприятий организации удастся улучшить использование накопленных знаний и обеспечить поступление новых, то это можно рассматривать как важный источник эффективной деятельности.
Автор считает, что современный этап развития общества достиг такого уровня, при котором знания становятся основной движущей силой, их необходимо рассматривать как один из факторов производства. Для активного вовлечение знаний в процесс производства ими необходимо управлять.
Таким образом, обобщение опыта управления знаниями, его всесторонний анализ, выявление возможности использования новых методов с учетом конкретных ситуаций и особенности хозяйствующих субъектов становятся одними из ключевых задач организации и управления.
Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.
Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.
Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.
Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:
придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;
диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);
получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);
воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);
создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);
Функции управления знаниями
Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);
Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:
знания о покупателе;
знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;
знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;
знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;
знания о финансах;
знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.
Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.
Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;
Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;
Создание новых знаний – например, покупка и аренда.
Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.
Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.
Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.
Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).
Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.
Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).
Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).
Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.
В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.
Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.
Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.
Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:
1.1. Определение знаний;
1.2. Приобретение знаний;
1.3. Накопление знаний;
1.4. Развитие знаний.
1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:
рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;
потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;
продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;
сервис – покупка, обслуживание, ремонт;
управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;
работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.
После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.
Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.
1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:
выбор источников знаний;
отбор и сосредоточение значимых сведений;
получение новых знаний.
Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.
1.3. Процесс накопления.
Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:
классификация знаний;
кодификация знаний;
обеспечение доступности знаний.
Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:
познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;
прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;
системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;
личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.
Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».
«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.
«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.
«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.
«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.
Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.
1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.
Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.
Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:
поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;
передача знаний путём использования новых информационных технологий;
создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;
усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.
Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.
Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:
создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);
обучение сотрудников;
продажа знаний.
На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.
Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.
Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).
Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:
1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;
2.Выбор компании для сравнения;
3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;
4. Анализ информации;
5. Адаптация и применение лучшего опыта.
Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.
Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.
Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.
Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.
Условия эффективного обмена знаниями
Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.
К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.
Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:
информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;
трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);
нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.
Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.
С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.
Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .
В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:
у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;
лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;
руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;
служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начинают наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;
используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;
лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;
Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:
нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;
увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;
акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;
откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;
используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;
формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;
удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;
назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;
всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.
Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.
Синдром «стыдливой мимозы»
не думаю, что я знаю, что то особенное;
никому не будет интересно, что я знаю и делаю;
на свете много настоящих профессионалов.
2. Синдром звёздной болезни
вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;
не потерплю, чтобы меня проверяли;
не могу тратить время на ваши вопросы.
3. Синдром «изобретено не у нас»
у нас здесь всё иначе;
кроме нас самих, никто нас не понимает;
наши проблемы уникальны.
4. Синдром настоящих профессионалов
успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности
настоящие профессионалы не нуждаются в советах
если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас
Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:
1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);
2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями
3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.
Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.
Как искоренить страх и бездействие:
1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;
3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;
4. поощрять открытую коммуникацию;
5. предоставлять людям второй шанс;
6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.
Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.
Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.
Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.
Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.
Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.
Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:
Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.
Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.
Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.
