من مميزات الاختبار أنه عند الإجابة على كل سؤال، يجب عليك إعطاء درجة لكل عبارة من 1 إلى 11 نقطة.

11 نقطة - هذه هي أعلى نتيجة - يتم تعيينها إذا وافق المستفتى تمامًا على العبارة؛ 6 نقاط - إجابة محايدة، عندما لا يمكن القول بأن العبارة صحيحة أو خاطئة؛ نقطة واحدة هي أدنى درجة إذا كان المستجيب لا يتفق تمامًا مع العبارة.

1. لا تتطابق مصالح الإدارة والموظفين في أي منظمة.

2. كقاعدة عامة، لا يتم تقدير الجهود الإضافية التي يبذلها الموظف بشكل صحيح من قبل الإدارة.

3. لا ينبغي للمدير أن يناقش مشاكله مع مرؤوسه، لأن ذلك لا يؤدي إلى الحفاظ على السلطة.

4. إذا أبقى القائد مرؤوسيه على مسافة معينة، فإنهم أكثر مسؤولية في تنفيذ أوامره.

5. لكي تقود الناس بنجاح، يجب أن تكون على دراية بمشاكلهم دائمًا.

6. يجب على المدير مراقبة عمل مرؤوسيه في جميع الأوقات.

7. يمكن للمدير أن يسامح موظفيه على الانحرافات عن القواعد التي يعتبرونها غير معقولة.

8. النزاعات بين الموظفين، إذا كانت لا تتعلق بمجال الأعمال، لا تؤثر بأي شكل من الأشكال على عمل المنظمة.

9. من الأهم أن تحظى بالرعاية في العمل. الأشخاص المؤثرونمن القيام بعمل جيد.

10. الأشخاص الذين يعيشون على العمل فقط، يمكن أن يضروا أعمالهم بحماسة مفرطة.

11. يجب على المنظمة أن تفي دائما بالتزاماتها تجاه موظفيها، رغم الصعوبات المالية.

12. لا ينبغي لإدارة المنظمة اتخاذ قرار إذا لم يوافق عليه غالبية الموظفين.

13. يجب أن يعتمد راتب الموظف على وضع عائلته.

14. لا يجوز أن يحصل الموظف الواحد في المنظمة على راتب أعلى بعشرات المرات من راتب الموظفين الآخرين.

15. تعتمد سرعة الترقية في المقام الأول على العلاقات مع الإدارة، ومن ثم على مؤهلات الموظف.

16. تنفيذ عالي الجودة مسؤوليات العملهو شرط ضروري وكاف للنمو الوظيفي.

17. يمكن للمدير في بعض الأحيان أن يلبي طلبات الموظف الجيد بالمخالفة للقواعد العامة.

18. من الجيد العمل ضمن فريق ودود، ولكن من الصعب إدارته.

19. إذا رأى الموظف أن تنفيذ أوامر الرئيس يمكن أن يضر بالقضية فعليه تحذيره من ذلك.

20. العمل يجب أن يجلب المال وليس الرضا.

21. لا تسير الترقية جنبًا إلى جنب مع الحفاظ على العلاقات الودية مع الزملاء.

22. إذا كان العمل مثيرا للاهتمام، فليس من المهم كم يدفعون مقابل ذلك.

23. إذا شارك غالبية الموظفين في إدارة المنظمة، فستعمل بنجاح أكبر.

24. يجوز للموظف أن يصر على تغيير مديره إذا كان لا يتوافق مع منصبه.

25. الأشخاص الذين يسعون جاهدين لإرضاء رؤسائهم لا يثقون بهم.

26. إذا كان الموظف متخصصًا من الدرجة العالية، فسوف تتسامح الإدارة مع عيوبه.

27. إذا كنت بحاجة للوصول إلى مكان العمل لأكثر من ساعة ونصف، فسيبدو أي عمل مملا وغير مثير للاهتمام.

28. أنت بحاجة للتفكير من خلال الخاص بك مظهرفي طريقه إلى العمل.

29. التأخر عن العمل ليس خطيئة كبيرة.

30. يجب دفع أجر العمل الإضافي بشكل إضافي.

31. إذا كان الموظف لا يؤدي واجباته بشكل جيد، فلا ينبغي للموظفين الآخرين التدخل، فهذه مشكلة إدارية.

32. يحق للموظفين معرفة الراتب الذي يتقاضاه زملاؤهم.

33. إذا وعد القائد في حفلة مشتركة بعدم معاقبة التأخر، فهذا ليس خطيئة أن تتأخر.

34. إذا كان القائد راضيا عن مرؤوسه، فإن الإفراط في إظهار المبادرة من جانبه يمكن أن يضره.

35. يحق للموظف عند استلام الراتب أن يعتمد على الشكر من المدير، وليس العكس.

36. في أي منظمة، يجب أن تكون القواعد لكل من الموظفين والمديرين هي نفسها.

التهديف يحدث على النحو التالي. يتم تسجيل الإجابات من 1 إلى 5 نقاط، مما يدل على الولاء السلبي:

الإجابات المكونة من 6 نقاط تعتبر محايدة وتحصل على 0 نقطة.

تشير الإجابات من 7 إلى 11 نقطة إلى الولاء الإيجابي:

ولاء منخفض (من -90 إلى -1).

ولاء الموظف منخفض. لا يمكن للشركة أن تثق في هذا الموظف. على الأرجح أنه غير مهتم بهذه الوظيفة. هذا الموظف لا يشارك قيم المنظمة. يمكن التعبير عن ذلك في معارضة صريحة لأهداف ومهمة شركة معينة أو في اللامبالاة بها. يتبع الموظف القواعد واللوائح، على الأرجح، خوفا من الغرامات والفصل. في المجتمع لا يحب الحديث عن مكان عمله. ترتبط أسباب عدم ترك المنظمة في المقام الأول بدوافع شخصية، مثل التحسن المؤقت (السريع) في وضعه المالي، وفرصة عدم فقدان الأقدمية وفي نفس الوقت البحث عن عمل جيد. يمكن لمثل هذا الموظف العمل في الشركة و فترة طويلةيجب على الإدارة أن تنتبه إلى درجة الثقة الموضوعة فيها.

ولاء عالي (من 36 إلى 90).

ولاء الموظفين مرتفع. يمكن للشركة أن تثق في هذا الموظف. إنه راضٍ عن ظروف العمل في المنظمة، ويشاركها قيمها، ويلتزم بالقواعد واللوائح في الإرادةوليس خوفا من الغرامات والفصل. إنه فخور بكونه موظفًا في الشركة. بالنسبة له، العمل هو مساهمة في القضية المشتركة. ومن السهل تحفيزه على إكمال المهمة من خلال الإشارة إلى أهمية النتائج لحياة الشركة بأكملها. يمكن أن يصبح ولائه للتغييرات والابتكارات المختلفة بمثابة دعم للإدارة إذا كانت هذه التغييرات لا تتعلق بقيم المنظمة التي يلتزم بها.

متوسط ​​الولاء (من 1 إلى 36).

ولاء الموظف متوسط. لا يمكن للشركة أن تثق في هذا الموظف. ومن الممكن أن يكون الموظف من الموظفين الجدد الذين انضموا إلى المنظمة. إنه ببساطة لم يتعرف بعد على ثقافتها أو يتشبع بها.

وبحلول نهاية عملية إعادة التنظيم في شركة السيد فيدوروف، تبين أن معظم الموظفين مخلصون، ولكن كان هناك عدد قليل من الموظفين غير المخلصين. ومن بين هؤلاء، بالمناسبة، كانت والدة المالك. أصيب السيد فيدوروف بالإحباط بسبب النتيجة: فهو لم يتوقع ذلك من والدته. لكن التفسير كان بسيطا: فقد اعتقدت الوزيرة التي كانت تتمتع بالسلطة المطلقة في السابق أنه بسبب ظهور قادة جدد "من القاع" والممارسة الراسخة للإدارة الجماعية، فإن سلطة ابنها كانت تعاني.

في البداية، شاركها الابن سوء الفهم، ولكن عندما رأى أن أسلوب الإدارة الجديد يجلب أرباحًا للشركة، لم يهتم بـ "سلطته المهزوزة". على العكس من ذلك، حاول إظهار مدى سعادته بعمل «مدير الأزمة». وافقت ناتاليا دينيسوفنا أيضًا على علامات الاهتمام هذه. وانتصر الفريق الساذج: اعتمد المالك على ناتاليا دينيسوفنا في كل شيء. على - كما أيقن الناس - قائد الشعب.

يمكن لكل شخص، يسترشد بالحدس، أن يميز السلوك المخلص لشخص ما عن الآخر. بشكل عام، يتجلى في التفاني لشخص ما أو شيء ما. إذا تحدثنا عن ولاء الموظفين في منظمة ما، فإننا هنا نتحدث عن الإخلاص للشركة والإدارة والزملاء. يشير المستوى الطبيعي للولاء إلى أن الموظفين يسعون جاهدين للتوافق مع الثقافة التنظيمية للشركة، وقبول سياساتها، وهم على استعداد لاتباع المبادئ التي تحددها الإدارة لتحقيق الأهداف المشتركة.

ومع ذلك، ليس من الممكن دائمًا أن تحقق إدارة المؤسسة المستوى المطلوب من ولاء موظفيها، الأمر الذي ينطوي على الكثير من المشاكل. ستساعدك هذه المقالة على فهم ماهيتها وكيفية تحديد المستوى وستخبرك أيضًا بطرق بناء ولاء الموظفين داخل الشركة.

ما هو؟

ولاء الموظفين هو الموقف الإيجابي للموظف أو الموظف تجاه الإدارة وسياسات المنظمة والفريق الذي يعمل فيه. ويشير مديرو الموارد البشرية المحترفون إلى أن الأساس هو رغبة موظفي الشركة في تحقيق الاستفادة منها وتجنب التصرفات التي قد تضرها.

الاختلافات من الجدارة بالثقة

ومن الجدير بالذكر أن مفاهيم مثل ولاء الموظفين والموثوقية غالبًا ما يتم الخلط بينها. النزاهة هي اتباع المعايير المقبولة عمومًا في المنظمة، والقيام بالعمل بشكل مناسب لتحقيق الأهداف المشتركة.

يمكن للموظف الجدير بالثقة أن يقوم بعمله بفعالية، لكنه في الوقت نفسه قد يكون غير مخلص للإدارة وثقافة المنظمة ومبادئها. بشكل عام، تشير مصداقية الموظف إلى درجة معيارية سلوكه تجاه الشركة، والولاء هو درجة التسامح والقبول للشركة.

جوهر

من وجهة نظر نفسية، ولاء الموظفين هو موقف معين يطور لدى الموظفين الالتزام والشعور بالفخر للعمل في شركة معينة. يجب أن نتذكر أن مثل هذا الموظف مستعد لتحمل بعض المتطلبات وقبول الآخرين بعمق. من هذا يمكننا أن نستنتج أن ولاء الموظفين هو السلوك الصحيح والودي والموقف المحترم تجاه الإدارة والزملاء.

تؤدي زيادة الولاء في فرق العمل دائمًا إلى حقيقة أن الموظفين يبدأون في البحث عن جميع الموارد والاحتياطيات الداخلية والخارجية لتحقيق الأداء المطلوب، وأحيانًا الحد الأقصى. غالبًا ما يساعد ولاء موظفي الشركة في مواقف الأزمات ويسمح للموظفين بالتطوير المستمر وتحسين معرفتهم وإيجاد طرق مبتكرة لحل أي مشاكل في العمل.

الصفات المطلوبة

كل شركة ترغب في التطوير والعمل على المدى الطويل ملزمة بالاهتمام بالمستوى المناسب وتنمية ولاء الموظفين. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه بشكل عام عامل رئيسي في تكوين الدافع المهني. الموظفون المتحمسون والمخلصون يقدرون وظائفهم ويسعون جاهدين للتطوير، ويأخذون جميع القضايا على محمل الجد ومستعدون لبذل كل جهد لتحقيق الأهداف التي حددها لهم رؤسائهم.

وبناء على ما سبق، من المهم أن نتذكر أن الولاء له سماته الإلزامية، وهي:

• شعور الموظف بالفخر لكونه جزءًا من فريق أو شركة؛
• إظهار غير مقنع وصادق للخير و موقف محترمللإدارة والزملاء.
• الاستعداد لمنع المخاطر التي يمكن أن تؤثر سلبا على الشركة؛
• الاهتمام الصادق بنجاح الشركة والفريق؛
• الصدق تجاه الشركة والإدارة والزملاء؛
• الرغبة في أداء واجباته بأفضل طريقة ممكنة؛
• الاستعداد في مواقف معينة لتقديم تضحيات صغيرة من أجل الشركة.

إذا كان الموظف يمتلك معظم هذه الصفات، ففي هذه الحالة يمكننا القول أنه مخلص تمامًا للشركة والإدارة.

عوامل الحدوث

لا يمكن تصور عملية إدارة ولاء الموظفين دون معرفة العوامل التي يمكن أن تؤثر على حدوثها بين موظفي المنظمة. يتم تحديد العوامل التالية:

• الخبرة الحالية للموظف (نموذج العلاقات التجارية السابقة في أماكن العمل السابقة)؛
• القيم الشخصية؛
• توفير الاهتمام الواجب للموظف؛
• الشعور بالفخر.

ومن المفيد أن نتحدث عن كل عامل بمزيد من التفصيل. عند الحديث عن الخبرة الحالية، فهي تعني درجة الثقة في الشركة التي كان لدى الشخص في مكان عمله السابق. لكي نفهم مدى صعوبة غرس الشعور بالولاء لدى الشخص، من الضروري أن نوضح معه أثناء المقابلة مدى توافقه مع الزملاء والإدارة في مكان عمله السابق، وما الذي كان يناسبه وما الذي يناسبه أغضبه، وكذلك نوع العلاقة التي يجب أن تكون بين الزملاء والقيادة. بناء على الإجابات، يمكنك تحديد مدى ملاءمة الشخص لمستوى الولاء الحالي ومدى صعوبة غرس هذا الشعور فيه.

يرتبط تكوين القيم الشخصية ارتباطًا مباشرًا بالتجربة الحالية. من الصعب للغاية تغيير معتقدات الشخص حول ظواهر معينة. إذا كان الشخص واثقًا من أن الاحتراف لا يؤثر على التقدم الوظيفي، وأنه من الممكن الحصول على وظيفة عالية الأجر فقط من خلال وجود علاقات شخصية، فمن الصعب أن نتوقع منه سلوكًا يشير إلى عكس ذلك.

أحد العوامل المهمة للغاية في تكوين ولاء الموظفين هو الاهتمام الذي توليه المؤسسة لكل موظف. وبهذه الطريقة يمكن ملاحظة أهمية الشخص بالنسبة للشركة. ربما يمكن أيضًا تسمية هذا العامل بالإنسان، لأنه عند العمل مع الناس، من المهم التأكيد على أنه ليس مجرد موظف، ولكنه جزء من آلية واحدة كاملة، وأنه يستحق ثقة الشركة. من المهم للغاية أن نتذكر هنا أن كل شخص يقدر الاهتمام بشكل مختلف، لأن التهنئة بالعطلات ستكون كافية لشخص واحد، ولن يكون هناك شيء أفضل من الآخر. الحافز الماليوالثالث - تحديد جدول العمل الفردي. ولكن على أية حال، يجب أن نتذكر أن اهتمام الشركة بموظفيها يجب أن يكون في نفس الوقت شاملاً وكافيًا ولا يضر بالانضباط العام.

العامل التالي الذي يؤثر على تكوين الولاء هو الفخر بالانتماء إلى الشركة والفريق. عندما تحقق الشركة النجاح، فإن كل موظف يشعر بمشاعر معينة، وإذا أشرت للموظفين في الوقت المناسب إلى أن هذا هو استحقاق كل منهم، فيمكنك زيادة الشعور بالبهجة للأهداف التي تم تحقيقها وجعل الموظفين فخورين للفريق وأنفسهم والشركة ككل.

المستويات

كلما ارتفع مستوى ولاء الموظفين، كلما كان الموظف أكثر موثوقية بالنسبة للشركة. وتتميز المستويات التالية:

1. المستوى الأول، ويتكون من سمات خارجية تدل على الانتماء للشركة. إن ارتداء الملابس ذات العلامات التجارية، واستخدام منافض السجائر أو الأكواب أو الأدوات المكتبية ذات العلامات التجارية هو المكان الذي يجب أن تبدأ فيه أي شركة في العمل على زيادة ولاء الموظفين. على هذا المستوى، من الصعب التحدث عن الثقة الكاملة في المؤسسة، ولكن هناك احتمال كبير أن الموظف سيكون قادرا على الشعور بأنه جزء منه.
2. على مستوى السلوك، والذي يتضمن اتباع القواعد والالتزام بالأعراف. على هذا المستوى، يتجلى الولاء في شكل مناقشة الأحداث التجارية في الشركة، أو تهنئة جماعية من الموظفين القياديين أو وجبة خفيفة مشتركة في وقت الغداء.
3. على مستوى القدرة، يتم التعبير عنها وفقًا لقدرات كل موظف ومتطلبات الشركة. يلتزم الموظف الذي تم اختياره بشكل صحيح، والذي يؤدي العمل اليومي، بالمبادئ التي يتطلبها منصبه، وبالتالي إعادة إنتاج السلوك المتوقع. يجب أن يتم تكوين هذا المستوى من الولاء أثناء اختيار الموظفين وتعيينهم، مع مراعاة الصفات الشخصية لكل مرشح.
4. وعلى مستوى المعتقدات يتم التعبير عنها بالقبول الكامل لمبادئ ومعتقدات الشركة. ويعتبر هذا المستوى من أعلى المستويات، ويعتبر تحقيقه مهمة صعبة للغاية بالنسبة للقيادة.
5. وعلى مستوى الهوية فهي أعلى درجة، حيث يجب على كل موظف هنا أن يؤمن بنفسه وبالشركة وزملائه. يتم التعبير عن هذا المستوى في القبول الكامل لجميع المعتقدات، وأداء عملهم بأفضل طريقة ممكنة، والأهم من ذلك، أن الموظفين على استعداد لتحسين أنفسهم باستمرار من أجل الامتثال لأيديولوجية الشركة.

تقييم ولاء الموظفين

عند دراسة الولاء في مؤسسة ما، يجب أن نتذكر أن البحث يجب أن يكون مبنيًا على أساس علمي وشامل بالضرورة. عند تقييم مستوى ولاء الموظفين فمن الأفضل اللجوء إلى الأساليب غير المباشرة.

في وقت الدراسة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أنه يرتبط بشكل مباشر بالشعور بالرضا، والذي يرتبط لاحقا بالتحفيز. وبالتالي، يجب تقييم هذه المؤشرات أولاً. حتى لو كان الموظف مخلصًا وكريمًا، إذا شعر بأي إزعاج في مكان العمل، فسوف يغادره عاجلاً أم آجلاً.

تمامًا مثل الدافع، فإن الولاء له مكونات عاطفية وعقلانية، حيث يتضمن الأول الإيمان بالفكرة، والارتباط بالفريق والإدارة، والثاني يشمل الدفع مقابل العمل، والظروف، والتطوير المهني، والحزمة الاجتماعية. لذلك، من الضروري أولاً دراسة هذه المؤشرات لفهم المكان الذي قد يشعر فيه الموظفون بعدم الراحة. بامتلاك هذه البيانات، يمكن لأي مدير القضاء على المشكلة وبالتالي زيادة مستوى الولاء من جانب الموظفين.

تحديد ولاء الموظفين

كقاعدة عامة، من أجل تحديد المستوى المتاح في المؤسسة، يتم استخدام طرق مختلفة، ولكن الأكثر شعبية وفعالية هي طريقة O. E. Koroleva و L. G. Pochebut.

يكمن جوهرها في حقيقة أن الموظفين يحصلون على بطاقات ذات أحكام إيجابية، حيث يجب عليهم الإشارة إلى موافقتهم أو عدم موافقتهم معهم، وذلك باستخدام تدرج الإجابات المعبر عنها في نطاق رقمي من 1 (غير موافق) إلى 11 (موافق تمامًا). ومن المهم للغاية أن يتم تقييم 18 سؤالًا فقط من أصل 36 سؤالًا مقترحًا في هذه المنهجية.

برامج تنمية الولاء

بعد تحديد المستوى، من المهم الإجابة على الأسئلة، ما إذا كان يرضي الشركة بما فيه الكفاية اليوم، وما إذا كان الأمر يستحق رفعه، وإذا كان الأمر كذلك، وكيفية القيام بذلك.

بالنسبة لمعظم المنظمات، يكون المستويان الأولان كافيين، لأنه لا فائدة من زيادة الولاء بين هؤلاء الموظفين الذين يتم تنظيم أنشطتهم بشكل صارم ويتم التحكم في جميع العمليات. في هذه الحالة، حتى مع عدم الولاء، لن تعاني الشركة. ولكن إذا كنا نتحدث عن المديرين المتوسطين والعليا، فينبغي أن يؤخذ في الاعتبار ما يجب أن يكون لديهم مستوى عالالالتزام والإيمان بالشركة.

تختار كل شركة بشكل مستقل طرقًا لزيادة الولاء بناءً على قدراتها. ومع ذلك، من أجل توقع زيادة المستوى، من المهم تلبية العناصر الثلاثة التالية:

• زيادة مستوى الثقة في الرؤساء؛
• زيادة الرضا الوظيفي؛
• بناء علاقات عادلة داخل المؤسسة.

الشروط الأساسية لزيادة الولاء

تعد زيادة الولاء حدثًا معقدًا، لذا من المهم أن تتذكر اللحظات والظروف الخاصة. في هذه العملية يجب أن تتذكر الشروط التالية:

1. يجب أن يكون جميع مديري الشركة مهتمين بالترقية.
2. إن زيادة الولاء تكون مربحة فقط إذا كانت الشركة ملتزمة بعلاقات عمل طويلة الأمد مع الموظفين.
3. يجب أن يكون المالك مستعدًا لتكاليف المواد الإضافية.
4. ويجب أن يتمتع الشخص المسؤول عن زيادة الولاء بالسلطة التي تسمح له بتنسيق هذه العملية وإدارتها.

ومن الأفضل إسناد هذه المسؤولية إلى رئيس قسم شؤون الموظفين أو النواب الأوائل. وبهذه الطريقة سيتم استيفاء جميع الشروط المذكورة أعلاه.

التأثير على دوران الموظفين

إذا كانت الشركة قد حددت مسارًا للعمل طويل الأمد، فإن زيادة الولاء هي إحدى الأنشطة الأولى التي يجب عليها تنفيذها. لذلك، يجب على المديرين على جميع المستويات أن يتذكروا هذا العامل ويبذلوا الجهود لمنع الانخفاض الواعي في مستوى الولاء.

سوف يغادر الموظفون غير الراضين وغير المتحمسين وغير المخلصين مكان العمل في أول فرصة، ويجدون مكانًا أكثر ملاءمة لهم، مما سيؤدي إلى خسائر معينة للشركة (المؤقتة والمالية). وعلى العكس من ذلك، فإن الموظفين الذين لديهم موقف جيد تجاه الإدارة والفريق والشركة لن يتركوها ببساطة.

خاتمة

باختصار، تجدر الإشارة إلى أن ولاء الموظفين هو مفتاح نجاح أي شركة. لذلك، من المهم للغاية أن تتذكر أنه من خلال الاهتمام الواجب بهذه المشكلة، يمكنك إنشاء فريق محترف للغاية يمكنه حل أي مشكلة وتحقيق الأهداف اللازمة لصالح شركتك.

طالب الماجستير مليخ ن.ن.

جامعة ولاية نوفوسيبيرسك للاقتصاد والإدارة "NINKh"

تحليل ولاء الموظفين وأثره على معدل دوران الموظفين

الآن، في فترة ما بعد الأزمة، عندما تعود الشركات إلى البحث النشط عن المتخصصين الأكفاء وفتح الشواغر، أصبحت مشكلة ولاء الموظفين ذات صلة مرة أخرى. كيف تحافظ على الموظفين الرئيسيين؟ كيف تزيد من ولائهم واهتمامهم بهذا العمل بالذات؟ كيفية استخدام مراقبة أنشطة الموظفين والاستبيانات لتحديد الموظفين المخلصين وغير المخلصين؟ وأخيرًا، ما هو معدل الدوران الكامن، ولماذا يمكن أن يشكل خطورة على الشركة، خاصة الآن؟

وقد لوحظ أنه خلال فترة النمو الاقتصادي المطرد، يشعر حوالي 60٪ من الموظفين من وقت لآخر بعدم الرضا عن ظروف العمل ويفكرون في تغيير وظائفهم. خلال الأزمة الاقتصادية، عندما يكون هناك عدد أقل بكثير من الوظائف الشاغرة، يزداد استقرار العمال. ولكن بمجرد أن تهدأ الأزمة، يبدأون مرة أخرى في البحث عن حياة أفضل: فيتصلون بأصدقائهم، ويزورون الموارد عبر الإنترنت التي تحتوي على عروض العمل، ويحدثون سيرتهم الذاتية، ويذهبون لإجراء المقابلات.

بالطبع، لا يستقيل الجميع: فمعظمهم يعيقهم المخاوف من احتمال ظهور صعوبات أكثر خطورة في شركة أخرى أكثر من مكانهم المعتاد. يتم إيقاف الكثيرين بسبب التوتر المحتمل المرتبط بالتقييم في المقابلة، والذي قد يتبين أنه سلبي.

إن البحث عن وظيفة جديدة يقتصر أيضًا على عوامل مثل الرغبة في الاستقرار وبالتالي عدم الرغبة في تغيير شيء ما. يفهم بعض غير الراضين أنه من أجل الحصول على قيمة عالية في السوق، هناك حاجة إلى معرفة ومهارات جديدة، مما يعني أنه من الضروري التعلم باستمرار. الجمع بين العمل والدراسة ليس بالأمر السهل. قد لا يكون الموظفون مستعدين لمثل هذا الجدول الزمني المزدحم من الناحية النفسية، أو بسبب الظروف المالية أو العائلية.

على أي حال، في فترة ما بعد الأزمة، تصبح مهام الاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين في الشركة، وكذلك زيادة كفاءة الموظفين ذوي الولاء المنخفض، ذات صلة مرة أخرى. والخطوة الأولى في هذا الاتجاه هي تقييم ولاء الموظفين، والثانية هي تنظيم التدابير اللازمة لزيادته وتحقيق الاستقرار للموظفين.

أولاً، يجب عليك إلقاء نظرة فاحصة على الموظفين في الشركة الأكثر ولاءً أو عدم الولاء. كيف يمكنك التمييز بينهما؟

فيما يلي العلامات المميزة للموظف المخلص:

· متفائل وله توجه إيجابي تجاه العمل.

· قبول "قواعد اللعبة" ــ ثقافة الشركة وسياساتها؛

· يثق في إدارة الشركة.

· الاستعداد للعمل بتفان كامل، بما في ذلك في غياب الرقابة الخارجية من رؤسائهم.

· قادر على تقييم وضبط جودة عمله بشكل مستقل ("قسم مراقبة الجودة الخاص به")؛

· لا يسعى إلا للعمل ضمن الإطار المسمى الوظيفي، ولكن أيضًا لتوسيع مسؤولياتهم؛

· يهتم بالشركة ومستعد لتقديم فوائد إضافية لها؛

· يتجنب الإجراءات التي يمكن أن تضر المنظمة.

· يوافق على تحمل الصعوبات المؤقتة؛

· لا يخطط لتغيير الوظائف ولا يتخذ إجراءات للبحث عن وظيفة شاغرة في السوق. إذا كان غير راض عن حياته المهنية ومنصبه في الشركة، فإنه يسعى جاهداً لحل المشكلة داخل المنظمة: فهو يعمل على تحسين الكفاءة، ويتحدث مع الإدارة وموظفي الموارد البشرية حول آفاقه.

كما يمكن ملاحظة الموظفين ذوي الولاء المنخفض. غالبًا ما يعملون "بإهمال" ويخدمون وقت العملمثل واجب غير سارة. بالفعل في الصباح يأتون إلى العمل منزعجين وذوي وجوه متعبة. في مناطق التدخين وأثناء استراحات الغداء، ينتقد هؤلاء الموظفون غير الراضين تصرفات الإدارة.

يصبح الموظفون غير المخلصين سلبيين وغير مبالين، ويظلون صامتين في الاجتماعات، ويظهرون ازدراءً لأهداف الشركة، ويخربون أوامر الإدارة عن طريق تأخير تنفيذها. أعمال الشغب والمقاومة ممكنة. ومع انخفاض الرضا الوظيفي بين الموظفين غير المخلصين، تنخفض الكفاءة الوظيفية بنسبة 33-38%، مما يؤثر بشكل كبير على أرباح الشركة.

يستحق الدفع انتباه خاصعلى الموظفين غير المخلصين بشكل نشط، نظرًا لارتباطهم بخطر الدوران الخفي المحتمل للموظفين. يعتبر هؤلاء الموظفون أنفسهم عمالًا مؤقتين في الشركة وينتظرون العروض المربحة من الشركات الأخرى. علاوة على ذلك، فإن أكثر من 30% منهم يقدمون خطاب استقالة إلى المدير بمحض إرادتهم في لحظة غير متوقعة، عندما لا يكون على علم بمثل هذا التطور للأحداث - وخلال الأسبوعين المخصصين بالمادة 80. قانون العمل RF، لن يكون لديك الوقت للتحضير للتحول. إذا كان مستوى دوران الموظفين الخفي في الشركة مرتفعا، فسوف تفقد استقرارها بشكل مطرد.

بالإضافة إلى المراقبة التي تجريها خدمات الإدارة وشؤون الموظفين، من المفيد تقييم ولاء الموظفين باستخدام استبيان (انظر الملحق). واستناداً إلى نتائج المسوحات الدورية المجهولة حول الرضا الوظيفي والبحث عن وظيفة جديدة، يمكن تحديد خمس مجموعات من العاملين:

· الموظفون الراضون عن وظائفهم ولا يبحثون عن وظيفة جديدة.

· الموظفين الراضين الذين يبحثون عنهم مع ذلك عمل جديد;

· الموظفون غير الراضين الذين يبحثون بنشاط عن عمل؛

· الموظفون غير الراضين الذين لا يبحثون عن وظيفة جديدة؛

· الموظفون ذوو المناصب غير المؤكدة ("أجد صعوبة في الإجابة"، "لم أفكر في الأمر").

> مساعدة

الموظفون المخلصون هم فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل والملتزمين بأهداف وقيم المؤسسة ومستعدون لفعل أي شيء من أجل ازدهارها.

جاك ويلش، المدير الأعلى لشركة جنرال إلكتريك

إذا أخذت في الاعتبار ظروف العمل في المنظمة عند إعداد الاستبيان، فيمكنك تحديد عوامل الاستقرار والدوران المحتمل لكل مجموعة. يسرد الاستبيان الموجود في الملحق العوامل التقليدية المتوفرة في أي شركة.

النظر في كل مجموعة من الموظفين بالتفصيل

الموظفون الراضون عن عملهم ولا يبحثون عن وظيفة جديدة

هؤلاء موظفون متحمسون ومستقرون ومخلصون. من الضروري ليس فقط تحديد عدد هؤلاء الموظفين في الشركة (لتحديد مقدار الولاء)، ولكن أيضًا لفهم عوامل الاستقرار المهمة بالنسبة لهم. نتيجة للمسح، ستتلقى إدارة الشركة معلومات حول أهداف سياسة شؤون الموظفين فيما يتعلق باستقرار الموظفين.

وبطبيعة الحال، سيكون من المهم للموظفين المخلصين الدافع الماديولكن هناك عوامل أخرى لا تقل قيمة: محتوى الوظيفة، واحتمال النمو الوظيفي، وفرصة التعلم على حساب الشركة. تتيح لك هذه المعلومات تحديد مهام جديدة للعمل مع الموظفين: زيادة العنصر الإبداعي للعمل، وفتح اتجاهات جديدة ووظائف شاغرة في المنظمة، والتناوب داخل الشركة، والتدريب المخطط له، وإتاحة الفرصة للموظفين الناجحين لاختيار الندوات التعليمية بشكل مستقل ضمن المنشأة ميزانية.

سيكون الدافع المالي مهمًا للموظفين المخلصين، لكن العوامل الأخرى ليست أقل قيمة: محتوى الوظيفة، واحتمال النمو الوظيفي، وفرصة الدراسة على حساب الشركة.

موظفون راضون يبحثون عن وظيفة جديدة

تتكون هذه المجموعة غالبًا من الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و27 عامًا أو أكثر والذين قرروا تغيير مكان إقامتهم بسبب الزواج. في معظم الحالات، لا تستطيع الإدارة السيطرة على مثل هذه المواقف.

ولكن إلى جانب هؤلاء الموظفين، غالبا ما تشمل المجموعة الثانية متخصصين حصلوا على دبلوم أعلى أو أعلى. تعليم إضافي، الذين ليس لديهم آفاق لمزيد من النمو في الشركة. مع ارتفاع المستوى التعليمي، يتغير الوضع المهني لهؤلاء العمال، لكن الإدارة لا تعلق أي أهمية على ذلك ولا تقدم فرصًا جديدة للتطوير. كقاعدة عامة، هؤلاء هم الموظفون الذين تتراوح أعمارهم بين 24 و 35 عاما، وأولوياتهم هي عوامل مثل آفاق العمل والعلاقات مع الإدارة. ونتيجة لذلك، في حين أنهم راضون بشكل عام عن أنشطتهم في الشركة، فإنهم يفكرون في تغيير وظائفهم.

في كثير من الأحيان، يصبح محتوى العمل مهما لممثلي هذه المجموعة، لأنهم يسعون جاهدين للانتقال من الروتين اليومي إلى المهام المهنية، في حلها يمكنهم إظهار قدراتهم. ولكن إذا لم توفر الشركة لمثل هذا الموظف المخلص بشكل عام فرصًا جديدة للتنفيذ، فسيبدأ في البحث عن مكان آخر.

الموظفون غير الراضين يبحثون بنشاط عن عمل

هؤلاء هم موظفون واثقون من أنفسهم وأكفاء ومطلوبون في سوق العمل. إنهم يأخذون وقتهم في الاختيار، ويذهبون إلى المقابلات ويتفاوضون بثقة. بعد كل زيارة لشركة أخرى، يخبرون زملائهم كيف جرت المقابلة، وماذا طلبوا وما هي الشروط التي تم تقديمها. تنتشر المعلومات حول حالة السوق والشروط المقترحة بسرعة في جميع أنحاء القسم، مما يقلل من ولاء أولئك الذين ما زالوا في المجموعة الأولى.

إذا وجد الموظف مكان جيد– مع آفاق النمو والتنافسية أجوروالمحتوى المثير للاهتمام للعمل، لا يغادر في كثير من الأحيان بمفرده، ولكن مع الزملاء الذين تربطه بهم علاقة ودية. بالإضافة إلى المتخصصين الجيدين، يمكنه "أخذ" العملاء الواعدين ومعلومات الشركة التي يحتاجها لمزيد من العمل.

يمكن أن تصبح حصة مجموعات الموظفين المحتملة حرجة - أكثر من 20٪ من إجمالي عدد موظفي الشركة (القسم). ومع ذلك، كانت هناك حالات ارتفع فيها هذا الرقم إلى 60٪ أو أكثر. يكون الخطر كبيرًا بشكل خاص عند ملاحظة معدل دوران كامن مرتفع في الأقسام الموجهة نحو الربح - في قسم المبيعات وقطاع الإنتاج. تحتاج الإدارة إلى التفكير في كيفية حل مثل هذا الموقف التهديدي: إجراء التدريب، ومناقشة آفاق النمو مع الموظفين الأكثر قدرة، والتحدث إلى الفريق، والتحدث عن استراتيجية تطوير الشركة والآفاق الجديدة التي يمكن فتحها لكل موظف.

الموظفون غير الراضين لا يبحثون عن وظيفة جديدة

في أغلب الأحيان، تحتوي هذه المجموعة على عمال ليس لديهم الكفاءات المطلوبة في سوق العمل ولا يريدون التعلم. غالبًا ما يكون ظهور هذه الصفات مصحوبًا بموقف سلبي عام تجاه الشركة والفريق. ويشكل هؤلاء الموظفون مجموعة من موظفي الصابورة أو «القمامة» كما بدأوا يقولون مؤخراً.

لتحديد الحجم الحرج للصابورة، يتم استخدام ما يسمى "قاعدة العشرة بالمائة". إذا كان هناك شخص غير راضٍ ومنتقد ولديه كفاءة منخفضة في قسم يتكون من عشرة أشخاص، فإن هذا يقلل بشكل حاد من فعالية الموظفين ويصبح خطيرًا على الصحة النفسية العامة للفريق.

في مثل هذه المجموعة، قد لا يكون هناك أشخاص سلبيون وغير راضين فحسب، بل قد يكون هناك أيضًا أشخاص غير آمنين يعانون من مجمعات شخصية مختلفة. غالبًا ما يواجه موظفونا مجمعًا مرتبطًا بالعمر: غالبًا ما يشعر العمال الشباب بالقلق بشأن نقص المهارات والخبرة، ويشعر الموظفون الناضجون الذين تزيد أعمارهم عن 45 عامًا بالقلق من قلة الطلب. من المهم بشكل خاص أن يتبع كبار الموظفين الصور النمطية، ولا يسعون جاهدين لتحسين كفاءتهم، ويظهرون دافعًا ضعيفًا ونهجًا عفا عليه الزمن في الحياة.

الموظفين مع موقف غير مؤكد

لا يستطيع بعض الموظفين الإجابة بثقة على أسئلة الاستطلاع لعدة أسباب، بما في ذلك:

· اللامبالاة العامة لسياسة الشركة والسلبية.

الحذر والخوف عواقب سلبيةالاستبيانات، والمخاوف من أن تحدد الإدارة المجيبين عن طريق الكتابة اليدوية وتطبق عقوبات قاسية؛

· اللامبالاة وعدم الإيمان بإمكانية حدوث تغييرات إيجابية في الشركة.

· مقاومة إدارة الشركة والصراع الخفي معها.

وعلى أية حال، فإن العوامل التي يلاحظها الموظفون من هذه المجموعة يجب أن تكون موجودة. على سبيل المثال، إذا كان هذا هو الجو في الفريق، فمن الممكن أن نفترض أن عدم الثقة يرتبط بمستوى عال من الصراع في الوحدة والموقف النقدي تجاه الإدارة غير الفعالة للمدير المباشر. في هذه الحالة، يوصى بالتواصل مع القادة غير الرسميين وإجراء تدريبات على بناء الفريق.

ولكن قد يكون أيضًا موظفون من هذه المجموعة سؤال مفتوحتذكر الاستبيانات الأسباب الأخرى لعدم الرضا عن عملهم في الشركة. ويطلق على هؤلاء العمال اسم المحايدين. كظروف سلبية تشير إلى:

· عدم وجود لوائح واضحة للعمل والتأخير المتكرر بعد انتهاء يوم العمل.

· الكثير من العمل الإضافي، والحاجة المتكررة للعمل في عطلات نهاية الأسبوع و العطل;

· معايير صارمة للغاية لأحداث الشركات واستحالة دعوة أفراد العائلة إليها - حتى على نفقتك الخاصة.

يشير هذا الوضع إلى أن العوامل التحفيزية لهذه المجموعة لا تتعلق بالعمل: فهي الأسرة ووقت الفراغ والهوايات والاهتمامات غير المهنية. يهتم المحايدون بقدر كافٍ من الوقت الشخصي ومستعدون للانخفاض أجوروتوقع تعليمات واضحة من الإدارة فيما يتعلق بمهام الإنتاج المحددة والوقت المناسب لإنجازها.

لذا، فإن الملاحظة والاستجواب تجعل من الممكن هيكلة الموظفين وفقًا لمستوى ولاء الموظف، بناءً على تقييم عاملين - الرضا عن الأنشطة في الشركة والبحث عن وظيفة جديدة. يتم إجراء مراقبة الولاء من أجل الاحتفاظ بالموظفين الأكثر قيمة وزيادة كفاءة كل شيء التوظيفالمنظمات.

كيف يمكن تكوين فريق عمل مخلص ومستقر؟ هناك عدة أدوات فعالة، منها:

· توافر آفاق التطوير الوظيفي، وتخطيط نمو الموظفين.

· أعمال موثوقة ومتنامية.

· شفافية تدفق المعلومات في الشركة واجتماعات الإدارة والموظفين لمناقشة المشاكل الحالية.

· تطوير رسالة الشركة وقيمها من قبل مجموعة من كبار الموظفين.

· الجو الإيجابي في المنظمة.

· الندوات والدورات التدريبية التعليمية للشركات.

هناك العديد من وجهات النظر حول ولاء الموظفين. ولم يكن من الممكن تحديد تعريف واحد للولاء. ولكن يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

1. إن مفهومي الموظف المخلص والموظف غير المخلص هما قطبا مقياس واحد، توجد فيه حالة متوسطة محايدة في المنتصف. دعونا نصنفه كموظف غير مبال.

2. يمكنك تحديد الحدود بين الموظف المخلص والموظف غير المبال، غير المبال وغير المخلص.

3. يعتبر النظر إلى الموظف غير المخلص أكثر سمة بالنسبة لخدمات أمن المؤسسة منه بالنسبة النفسية أو خدمات الموظفين. وفي هذا السياق، فإن معايير الولاء (عدم الولاء) هي الموثوقية، والملاءمة المهنية، ووجود أو عدم وجود أعمال مستهجنة أو غير مرغوب فيها: السرقة، تسرب المعلومات، التغيب، التأخير، حالات التغيب، السكر، إلخ.

4. بالنظر إلى الموظف المخلص، يمكننا التحدث عن الانتماء إلى المنظمة (عامل مؤسسي على الأرجح)، والمشاركة في عمليات العمل، والارتباط العاطفي بالمنظمة، والاستعداد للدفاع عن مصالحها، فضلاً عن رضا الموظف عن العمل والوظيفة والوظيفة. الشعور باهتمام الآخرين بالمنظمة والثقة في استصواب العمل فيها على المدى الطويل.

طلب.

قائمة الأدب المستخدم

1. بروكهاوس أون لاين. الموسوعة التوليدية. نسخة الإنترنت. (http://www.agama.ru/bol/)

2. دال ف. القاموس التوضيحي للغة الروسية. إعادة النشر على أساس الطبعة الثانية 1880-1882. نسخة الإنترنت. (http://vidahl.agava.ru)

3. إيفيموف إيه آي، فيخوريف إس.في. نصيحة عملية لمدير أو رئيس خدمة أمنية. // (المعلومات من الموقع الرسمي للجنة الفنية الحكومية للاتحاد الروسي)

4. كوفروف أ. ولاء الموظفين: ماذا وكيف تتم دراسته في المنظمة. // السلام والأمن، العدد 2، 1998

5. ماجورا م. تعتبر وطنية الموظفين فيما يتعلق بمنظمتهم ميزة تنافسية حاسمة. // إدارة شؤون الموظفين، العدد 11، 1998

6. ماجورا م. الوطنية تجاه مؤسستك. أسطورة أم حقيقة؟ // المخرج، العدد 7، 1997

7. Ozhegov S.I.، Shvedova N.Yu. القاموس التوضيحي للغة الروسية. نسخة الإنترنت. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)

8. أوليخنوفيتش م.أو، أوليخنوفيتش ن.أو. عالم نفسي في منظمة // (مواد من الإنترنت)

9. العلوم السياسية. كتاب مرجعي موسوعي./ Averyanov Yu.I. - م: الناشر "ناشر"، 1993

10. سولوفيوفا م.أ. المتطلبات النفسية للولاء // ملخصات المؤتمر الطلابي العلمي والعملي الدولي بين الجامعات "علم نفس القرن الحادي والعشرين" //

يعتمد الأمر إلى حد كبير على مدى التزام العملاء بشراء منتج أي شركة، وبعبارة أخرى، مدى ولائهم. وحتى الآن، تم إنشاء عدة طرق لدراسة هذه المسألة.

تنقسم طرق دراسة الولاء، كقاعدة عامة، إلى مجموعتين - هذه الأساليب التجريبية والأساليب الرياضية. ومع ذلك، فهي في حد ذاتها نادرة جدًا، لأنها... في معظم الأحيان يتم استخدامها في تركيبة. وتهدف الطرق التجريبية إلى التعرف على وجود الولاء وتحديد مستواه، بينما تهدف الطرق الرياضية إلى بناء منحنى الولاء وتحديد الرضا وحساب مؤشر الدعم وتأثير العوامل التي يتشكل من خلالها الولاء.

أدناه سننظر في ستة طرق رئيسية للبحث في ولاء العملاء، من بينها سيكون هناك طرق تجريبية ورياضية.

يحتاج إلى طريقة الفصل

نشأت هذه الطريقة في الخمسينيات من القرن العشرين بناءً على تجربة العديد من الشركات العاملة في مجال التجارة وتقديم الخدمات. ومعنى ذلك هو تحديد درجة ولاء العملاء من الناحية العددية. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة المشروطة تمتلك السلع التي يحتاجها 7 مرات من أصل 10، فهذا يعني أنها تلبي 70% من احتياجاته. ويتم تحديد مستوى الولاء هنا من خلال عدد المرات التي يلجأ فيها العميل إلى نفس الشركة، متجاهلاً المنتجات المماثلة من الشركات الأخرى.

وبحسب بعض الخبراء، إذا كانت نسبة الشراء المتكررة 67%، فيمكن أن يسمى العميل مخلصًا، وإذا كانت أقل من 67%، فهو "منشق"، أي. في كل مرة يختار منتجًا من شركة مختلفة.

لكن طريقة تقسيم الاحتياجات لها عيب واحد كبير - حيث يمكن للعملاء شراء منتج شركة معينة ليس فقط لأنهم مخلصون حقًا. وتحديد المشتريات التي تم إجراؤها بسبب الولاء الحقيقي يمثل مشكلة كبيرة. بالإضافة إلى ذلك، فإن نسبة عمليات الشراء المتكررة هي قيمة ذاتية للغاية لتحديد العملاء المخلصين وغير المخلصين.

نموذج التحويل

تم اقتراح نموذج التحويل من قبل اثنين من الباحثين جان هوفمير وبوتش رايس. يسمح لك بتحديد مستوى التزام العملاء. المؤشرات الرئيسية هنا هي: الرضا عن العلامة التجارية، وأهمية اختيار العلامة التجارية، والبدائل، والتردد.

يشير الرضا إلى أنه كلما ارتفعت درجاته، زاد احتمال الالتزام. لكن الرضا لا يمكن ربطه بالسلوك، ولهذا السبب لا يمكن الكشف بشكل كامل عن أسباب تصرفات العملاء.

إذا كانت العلامة التجارية لا تلعب دورًا بالنسبة للعميل، فسيكون من الصعب تحقيق الالتزام، مما يعني أن العلامة التجارية يجب أن تكون مثيرة للاهتمام للشخص. وإذا كانت العلامة التجارية تهمه، فمن المؤكد أنه سيأخذ الوقت الكافي ليقرر أيها يناسبه أكثر.

السبب الآخر الذي يجعل العميل يظل مخلصًا للشركة هو إدراك أن البدائل أسوأ من العلامة التجارية المختارة. ومع ذلك، إذا تمكن العميل من العثور على بديل أكثر إثارة للاهتمام بالنسبة له، فيمكنه تغيير تفضيلاته.

أما بالنسبة للتقلبات، فهذا المؤشر هو المؤشر الأساسي في نموذج التحويل. كلما كان عدم اليقين لدى العميل أقوى في اختيار العلامة التجارية، كلما استغرق اتخاذ قرار شراء المنتج وقتًا أطول. في هذه الحالة، مطلوب حافز.

لا يمكن لطريقة التحويل أن تعطي مؤشرا كميا محددا، لأن من الصعب الإجابة على الأسئلة المتعلقة باختيار العلامة التجارية ودرجة تردد العملاء. حتى مؤلفو الطريقة أنفسهم، بعد أن أجروا سلسلة من الدراسات بناءً على بيانات موضوعية، حصلوا على العديد من النتائج المختلفة.

تقنية آنا

تم تطوير الطريقة الثالثة للكرة من قبل متخصصين من شركة ANA Airlines. ومن خلال البحث في قضايا ولاء العملاء، حددوا أربع شرائح رئيسية للعملاء:

• العملاء الذين ليس لديهم خيار ويضطرون إلى شراء منتج من شركة واحدة
• العملاء غير الراضين والسلبية
• عملاء لم يقرروا بعد
• الزبائن الدائمين

يتم إعطاء أهمية كبيرة في نموذج ANA لجذب المستهلكين المنتظمين من شريحة العملاء الذين لم يقرروا بعد. ولكن يجب على الشركة ليس فقط تلبية احتياجات العميل، بل يجب أيضًا أن "تعمل" بما يفوق توقعاته، لأن... ويمكن للعميل الذي يشعر بالرضا الجزئي أن يختار شركة أخرى بعد ذلك، على افتراض أن الاختيار الجديد سيكون أفضل. وبالتالي، للاحتفاظ بالعملاء، يجب على الشركة جذب مستهلكين جدد والاحتفاظ بالمستهلكين القدامى، وتحفيزهم على إجراء عمليات شراء جديدة.

تقنية P. ويلتون

تعتبر التقنية التي اقترحها متخصص ولاء العملاء بيتر ويلتون مثيرة للاهتمام لأنها تحتوي على عدة مستويات من الولاء. على وجه الخصوص، يقسم المؤلف العملاء المخلصين إلى "المدافعين" و"الحلفاء" للشركة. المدافعون هم الأشخاص الذين لديهم موقف إيجابي تجاه العلامة التجارية، وهم مخلصون لها ويقدمون توصيات لأشخاص آخرين. لكن الهدف النهائي للشركة يجب أن يكون خلق "حلفاء" - أشخاص ليسوا ملتزمين وسعداء بالشركة فحسب، بل يشاركون أيضًا في العمليات التجارية.

تقنية د. آكر

• سلوك الشراء
• تبديل محاسبة التكاليف
• إشباع
• علاقة العلامة التجارية
• التزام

أكثر بطريقة بسيطةقياس درجة الولاء هو ملاحظة سلوك الشراء. المعلمات الرئيسيةهنا:

• كرر أسعار الشراء
• النسبة المئوية للمشتريات (كم عدد المشتريات من كل خمسة من كل علامة تجارية)
• عدد البضائع المشتراة من علامات تجارية مختلفة (كم عدد المشترين الذين اشتروا سلعًا من علامة تجارية واحدة، كم عدد المشترين - اثنتين، وما إلى ذلك)

تشير تكاليف التبديل إلى دراسة تفضيلات المستهلكين لشراء المنتجات من علامة تجارية واحدة وإحجامهم عن تغيير هذه التفضيلات. تعد درجة الرضا عاملاً أساسيًا، ويمكن أن يتجلى الموقف تجاه العلامة التجارية في الاحترام والثقة والاستعداد لدفع سعر أعلى من سعر المنافسين، وما إلى ذلك.

في سياق هذا التحليل، من الممكن تحديد العوامل التي تمثل أولوية للعملاء وتستحقها معظم الاهتمام. الشركات الأكثر جدية لديها الأكثر رقم ضخمالعملاء الملتزمون. من السهل التعرف على هذا الالتزام لأنه... يمكن أن تظهر من تلقاء نفسها. لكن أحد أهم المؤشرات هو على وجه التحديد عدد اتصالات العملاء المخلصين مع العملاء الآخرين المرتبطين بشركة معينة، لأن هؤلاء العملاء دائمًا ما يتخذون قرارهم الخاص. يمكن أيضًا قياس الولاء من خلال عدد التوصيات التي تؤدي إلى تدفق المستهلكين الجدد. وفي الواقع، فإن الرغبة في الحديث عن العلامة التجارية والتوصية بها هي من أفضل مؤشرات الولاء.

في هذا الوقت، وجدت تقنية آكر تطبيقًا واسع النطاق. ولأغراض تنفيذها، يتم استخدام أساليب تهدف إلى تحديد كل مؤشر محدد للولاء، على سبيل المثال، الموقف أو مستوى الرضا. ومن ثم يتم بناء مؤشرات الولاء والتي يتم من خلالها إيجاد القيم الحسابية لمتوسط ​​الدرجات لجميع الجوانب. وبالتالي، يصبح من الممكن تقييم جميع العوامل التي تشكل درجة الولاء.

نموذج من جي جي لامبين

مبتكر النموذج الأخير الذي سنتحدث عنه هو جان جاك لامبين، أحد أشهر ممثلي مدرسة التسويق الأوروبية. يتم تقييم الولاء وفقًا لثلاثة معايير:

• جودة الفوائد الرئيسية للمنتج
• عملية تقديم الخدمة
• القيمة التي يدركها العميل للخدمات

عند إدارة الولاء، يجب على الشركة تقييم التغيرات في التزام العملاء، ومقارنتها بفترات القفزات الكبرى عندما لوحظ أنها مرتبطة بتدفق العملاء الجدد وتكرار عمليات الشراء، وكذلك حل المشكلات الجديدة وإيجاد اتجاهات جديدة للتطوير.

بناءً على ما سبق، فإن طرق بحث الولاء المقدمة، إذا تم استخدامها مجتمعة، تسمح لنا بتحديد جميع المؤشرات الضرورية: وجود الولاء ومستواه واتجاهات تطوره، وكذلك تحليل الرضا عن منتج الشركة وخدماتها.

تساعد كل هذه المعلومات في معرفة مدى ضرورة بناء عملية أخرى لإدارة الولاء، وفهم التغييرات التي تحدث في الولاء بمرور الوقت وإيجاد طرق لتحسين جودة الخدمة، والتي ستأخذ في الاعتبار مصالح المستهلكين وخصائصهم، مثل العمر والمهنة والحالة والحالة الاجتماعية وما إلى ذلك.