المؤسسون: R. Lapierre، C. Lindblom، G. Rapp، S. Winter. تقوم مدرسة التعلم بمراجعة العملية تطوير الاستراتيجيةتطوير الشركة كعملية متطورة. ويتجلى محتوى هذه المدرسة من خلال أهم الأحكام التالية:

1. الإخراج استراتيجيات التنميةينبغي النظر إلى الشركات كشكل من أشكال عملية التعلم.

2. يجب أن تكون إجراءات التعلم ذات طبيعة تنموية، من خلال سلوك يعزز التفكير الاسترجاعي الذي يهدف إلى فهم الإجراءات المتخذة.

3. يتم تنفيذ المبادرات الإستراتيجية من قبل أولئك الذين لديهم القدرة والموارد على التعلم.

4. تشكل المبادرات الناجحة في عملية تطوير الإستراتيجية خبرة تشغيلية يمكن أن تتطور إلى مخطط محدد، أي استراتيجية متطورة.

5. دور رئيس الشركة هو إدارة العملية. التدريب الاستراتيجيحيث يمكن تطوير استراتيجيات جديدة.

6. وفقا للمدرسة المتعلمة، تظهر الاستراتيجيات في البداية كأنماط عمل من الماضي، ثم تتحول بعد ذلك إلى خطط للمستقبل.

تجدر الإشارة إلى أنه في السنوات الاخيرةوفي البلدان الأجنبية، زاد الاهتمام بدراسة الجوانب المعرفية للعملية بشكل ملحوظ تشكيل الاستراتيجية. تحظى بشعبية خاصة بين المتخصصين الأجانب في هذا المجال الإدارة الاستراتيجيةيصبح الرأي القائل بأن الإستراتيجية تعتمد على التعلم وأن التعلم يعتمد على القدرة. ويسمى هذا الرأي "النهج الديناميكي لتنمية القدرات". وبناءً على ذلك، يُنظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها عملية "تعلم جماعي". ونتيجة هذه العملية هي تطوير الكفاءات الأساسية.

11. مدرسة القوة في نظرية الإدارة الإستراتيجية.

المؤسسون: أ. ماكميلان، د. سارازين، إي. بيتيجرو، ج. بوير

تفسر مدرسة القوة عملية تطوير استراتيجية تطوير الشركة على أنها عملية تفاوض. ويتجلى محتوى هذه المدرسة من خلال الأحكام الرئيسية التالية:

1. تتحدد عملية تشكيل استراتيجية التطوير لأي منظمة من خلال عمل القوى السياسية داخلها وفي البيئة الخارجية عنها.

2. تكون استراتيجية تطوير المنظمة، كقاعدة عامة، عفوية.

3. تنظر هياكل السلطة على المستوى التنظيمي إلى عملية وضع الإستراتيجية على أنها تفاعل يعتمد على أساليب الإقناع والتفاوض، وفي بعض الأحيان المواجهة المباشرة.

4. تنظر هياكل السلطة على مستوى الاقتصاد الكلي إلى المنظمة على أنها تسعى جاهدة لتحقيق رفاهيتها من خلال السيطرة على تصرفات وكلاء السوق الآخرين أو من خلال التعاون معهم. وفي هذه الحالة، تعتمد الشركات على كل من المناورة الاستراتيجية والاستراتيجيات الجماعية في أنواع مختلفة من التحالفات.

قدمت مدرسة السلطة مساهمة كبيرة في تطوير ترسانة الإدارة الاستراتيجية، وكشفت عن مفاهيم مثل "التحالف"، و"الألعاب السياسية" و"الاستراتيجية الجماعية". كما أكدت على أهمية استخدام الأساليب السياسية لإحداث تغيير استراتيجي.

ترى مدرسة القوة أن عملية تشكيل أو تغيير الإستراتيجية ترتبط بالصراع المفتوح على السلطة والنفوذ، باستخدام الأساليب السياسية. هناك القوة الجزئية - العلاقة بين القوى السياسية داخل المنظمة، والقوة الكلية - استخدام أدوات القوة للمنظمة نفسها. يجب على أي شخص في منظمة تطالب بالسلطة أن يتوصل إلى نوع من الخطة. هذا هو ما يولد الاستراتيجية. أولئك الذين ينجحون في الحصول على اليد العليا يؤسسون إستراتيجيتهم، على سبيل المثال، مجموعة من الباحثين الذين يكتشفون صيغة جديدة، أو معسكران متنافسان يتجادلان لصالح التكنولوجيات الجديدة أو ضدها، أو مدير مبيعات يدعو إلى خفض الأسعار. وتحاول المنظمة أيضًا تأكيد قوتها في البيئة الخارجية من خلال إنشاء تحالفات استراتيجية، واستيعاب المنافسين، والتأثير على سلوك المجموعات المهتمة (الموردين، ووسائل الإعلام، وما إلى ذلك).

وزارة التربية والتعليم في جمهورية بيلاروسيا

EE "جامعة فيتيبسك الحكومية التكنولوجية"

إدارة الشؤون الإدارية

تقرير إلى المؤتمر العلمي الثالث والثلاثين

"مدارس الإدارة الإستراتيجية. دور مدرسة الثقافة في الإدارة الإستراتيجية"

أكمل طلاب المجموعة E-86 ما يلي:

التحقق:

فيتيبسك 2010

يخطط

مقدمة

مدارس الإدارة الإستراتيجية

مدرسة الثقافة وخصائصها

تجربة تويوتا في تطبيق أفكار المدرسة الثقافية

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

الإدارة الإستراتيجية هي مفهوم حديث ظهر في ممارسة الإدارة العامة. إحدى المشاكل الرئيسية التي تحلها الإدارة الإستراتيجية هي مشاكل نمو وبقاء المؤسسات والمنظمات من أي حجم أو شكل من أشكال الملكية، واليوم، عندما تلعب الشركات الصغيرة مثل هذا الدور الهام، لا يمكن إهمال حاجتها إلى الإدارة الإستراتيجية. في الإدارة الإستراتيجية، تتميز المهمة الرئيسية بمبدأين رئيسيين: تشكيل استراتيجية تطوير المؤسسة وتطبيقها في ظروف السوق الحقيقية. كما هو الحال في أي تخصص علمي، هناك مجالات مختلفة في الإدارة الإستراتيجية، على الرغم من أنها تشترك في المبادئ الأساسية العامة للتخصص المذكور أعلاه، إلا أنها تركز على البحث بشكل مختلف، مع تسليط الضوء على بعض الأولويات المنهجية. وتسمى هذه الاتجاهات المدارس العلمية، في حالة نظرية الإدارة الاستراتيجية - مدارس الإدارة الاستراتيجية.

مدارس الإدارة الإستراتيجية

قبل التركيز على أي مدرسة واحدة للإدارة الإستراتيجية، يجدر النظر في جميع المدارس الموجودة.

يمكن دمج مدارس الإدارة الإستراتيجية، وفقًا للتصنيف المقترح في أعمال ج. مينتزبيرج، بدرجة معينة من الاتفاقية، في مجموعتين:

1. الإسناد

2. وصف

تتمثل المهام الرئيسية للمدارس الإرشادية في إثبات أساليب تطوير الاستراتيجيات التي تضمن زيادة الوضع التنافسي للمنظمة. وفي إطار هذه المدارس، تعمل الاستراتيجيات كشيء يمكن تفسيره منطقيا، اعتمادا على إرادة القائد ومعه الاستخدام الصحيحضمان نجاح المنظمة بشكل واضح.

إن وصف المدارس يحدد أن مهمتها الرئيسية هي الوصف الأكثر موثوقية لعملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية كما هي. لا يمكن التوصل إلى أي استنتاجات توصية إلا على أساس تحليل النماذج الموجودة بالفعل.

دعونا نلقي نظرة على السمات الرئيسية لكل مدرسة.

المدارس الموصوفة:

1. مدرسة التصميم (أندروز، تشاندلر). بشكل عام، تقترح مدرسة التصميم نموذجًا للاستراتيجية كمحاولة لتحقيق تطابق أو مراسلة بين الفرص الداخلية والخارجية، أي وفقًا لهذه المدرسة، ينبغي فهم الاستراتيجية الاقتصادية على أنها تطابق بين خصائص الشركة وتلك تلك. الفرص التي تحدد موقعها في البيئة الخارجية. من الأمثلة النموذجية للأداة المستخدمة داخل مدرسة التصميم تحليل SWOT.

2. مدرسة التخطيط (أنسوف، لورنج). تنظر هذه المدرسة إلى الإستراتيجية باعتبارها عملية تخطيط واعية، تنعكس رسميًا في الرسوم البيانية والجداول المناسبة وتدعمها الأساليب المناسبة، والتي يتم تطويرها من قبل أشخاص مدربين خصيصًا. يعتمد منهج المدرسة على منهجية استخدام "بطاقة الأداء المتوازن" (BSC)

3. مدرسة تحديد المواقع (بورتر). الموقف الأساسي لهذه المدرسة هو أن الاستراتيجيات عامة، وعلى وجه التحديد، مواقف السوق الاقتصادية والتنافسية. تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة في تحديد موقع الشركة أو العمل بشكل صحيح، مما يؤدي تلقائيًا إلى ظهور "استراتيجية جاهزة للاستخدام". أحد النماذج الرئيسية لهذه المدرسة هو نموذج المنافسة لبورتر، وهو أداة نموذجية هي مصفوفة BCG (مجموعة بوسطن الاستشارية).

وصف المدارس:

1. مدرسة ريادة الأعمال (شومبيتر) - تعتبر عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية بمثابة رؤية أو رؤية استشرافية (المستقبل)؛ العودة (الماضي) ؛ في البيئة الداخليةالمنظمات؛ في البيئة الخارجية، وما إلى ذلك. علاوة على ذلك، تعتمد هذه الرؤية على الحدس وبراعة ريادة الأعمال ويتم التعبير عنها في الأهداف البديهية للمدير.

2. تعتبر المدرسة المعرفية (سيمون) أن عملية وضع وتنفيذ الإستراتيجية هي عملية تفكير تجري في ذهن الاستراتيجي، مما يعني أن الاستراتيجيات تنشأ كوجهات نظر وأساسها معلومات يتم تشفيرها بشكل مناسب وتداولها بين أعضاء الفريق وفقا لقوانين معينة

3. مدرسة التعلم (ليندبلوم) - تعتبر العملية الإستراتيجية بمثابة تكيف مع الظروف البيئية المتغيرة غير المتوقعة. والأفكار التي تساهم في ذلك يمكن أن تنشأ من أي فرد، بغض النظر عن مكانه في التسلسل الهرمي التنظيمي. وبالتالي فإن مهمة المدير هي خلق ثقافة تنظيمية تعزز اختيار وترويج الأفكار التي تساهم في تكيف المنظمة.

4. مدرسة السلطة (كايرت، مارس) - يُنظر إلى الإستراتيجية على أنها نتيجة لتفاعل الأشخاص الذين يسعون وراء مصالحهم الأنانية. ولهذا الغرض، يتم إنشاء تحالفات رسمية وغير رسمية، وهي مجموعات تسعى إلى السيطرة على أكبر عدد ممكن من الموارد. استراتيجية في في هذه الحالةهناك نتيجة بين مصالح وتصرفات المجموعات المختلفة.

5. مدرسة البيئة الخارجية (مسكون) تأخذ أفكار المدرسة التموضعية إلى العبثية المنطقية، معتبرة الإستراتيجية نتيجة لتأثير القوى الخارجية على المنظمة. وفقا لهذه النظرية، توجد المنظمات في ظروف محدودة ومستقرة نسبيا - المنافذ الاقتصادية. عندما يتوقف مجال ما عن الوجود، تموت المنظمات أو تتحول إلى درجة لا يمكن التعرف عليها.

6. مدرسة التكوين (ميلر) - تعمم إلى حد كبير تطورات المدارس السابقة وتعتبر المنظمات كائنات يتم استبدال فترات الاستقرار في وجودها بفترات تغيير كبير. وهذا يسمح لنا بصياغة دورة بيئية معينة للمنظمة، في مراحل مختلفة تكون فيها الاستراتيجيات المختلفة فعالة.

مدرسة الثقافة وخصائصها

وفي هذا التقرير سنلقي نظرة فاحصة على مدرسة الثقافة (بيتيجرو).

يتميز كل نظام سياسي، كقاعدة عامة، بإيديولوجية معينة (الرأسمالية، الاشتراكية، إلخ). كل مجتمع و مجموعة عرقيةتتميز بثقافة فريدة من نوعها (اليابانية، كاليفورنيا، الخ). وبالتالي، يمكن لكل من الصناعات والشركات الفردية أن يكون لها ثقافتها الخاصة. الثقافة داخل الصناعة هي الطريقة الفريدة التي تنتج بها المنظمات منتجاتها، وهو ما يميز منظمة عن أخرى، وصناعة عن أخرى. ويصبح، إذا جاز التعبير، «رأي المنظمة»، معتقدات عامة تنعكس في التقاليد والعادات، وبشكل ملموس أكثر، في تقاليد المنظمة ورموزها، وحتى مبانيها ومنتجاتها. بمعنى ما، تمثل الثقافة قوة الحياة للمنظمة، وروح جسدها المادي. يمكن أيضًا العثور على انتشار وتفرد ثقافة منظمة معينة فيما يتعلق بإستراتيجيتها الإدارية الفريدة.

المقر الرئيسي لمدرسة الثقافة:

1. تشكيل الإستراتيجية هو عملية تفاعل اجتماعي مبنية على المعتقدات والتفاهمات المشتركة بين أعضاء المنظمة.

2. معتقدات الفرد هي نتيجة عمليات التعرف على ثقافة معينة أو التنشئة الاجتماعية، كقاعدة عامة، لا يتم التعبير عنها صراحة وغير لفظية، على الرغم من تعزيزها في بعض الأحيان من خلال المزيد من التعليم الرسمي.

3. وبالتالي، فإن أعضاء المنظمة غير قادرين إلا بشكل جزئي على توصيف المعتقدات التي تقوم عليها ثقافتهم، في حين أن مصادرها وتفسيراتها قد تظل غامضة بالنسبة لهم.

4. ونتيجة لذلك، تأخذ الاستراتيجية شكل منظور في المقام الأول وشكل موقف بشكل ثانوي، متجذرة في التطلعات الجماعية (لا يتم التعبير عنها بالضرورة) وتنعكس في النماذج التي تحمي الموارد والقدرات العميقة للمنظمة التي تشكل أساس عملها. ميزة تنافسية. وبالتالي، فإن السمة الرئيسية للاستراتيجية هي الأقدار (حتى لو لم تكن واعية تمامًا).

5. لا تساهم الثقافة، وخاصة الأيديولوجية، في إحداث تغييرات استراتيجية، بل في الحفاظ على الاستراتيجية الحالية؛ وفي أحسن الأحوال، فإنها تسمح بإجراء تعديلات ضمن المنظور الاستراتيجي الشامل للمنظمة.

وبطبيعة الحال، فإن قدرة الثقافات المؤسسية على أن تكون مصدراً لمقاومة التغيير الاستراتيجي كانت معروفة منذ زمن طويل. ولذلك فإن الثقافة تؤثر على الاختيار الاستراتيجية الاقتصاديةالشركات. وهذا يوضح الروابط بين هذه المفاهيم:

1. أسلوب اتخاذ القرار. تعمل الثقافة بمثابة مرشح أبدي، حيث تقوم باستمرار بتصفية أماكن اتخاذ القرار. وبعبارة أخرى، فإن المنظمات ذات الثقافات المختلفة، ولكنها تعمل في نفس البيئة، تنظر إلى البيئة الخارجية بطريقتها الخاصة ولا ترى إلا ما تريد وتكون مستعدة لرؤيته: تطور المنظمة "منطقًا مهيمنًا" يعمل بمثابة مرشح للمعلومات الذي يؤكد في عملية إنشاء الإستراتيجية على بعض البيانات ويتجاهل البعض الآخر.

2. مقاومة التغيير الاستراتيجي. الالتزام العام بوجهات نظر معينة يعزز الاتساق في السلوك التنظيمي، وبالتالي يمنع التغييرات في الاستراتيجية. إن المعتقدات العميقة السائدة في المنظمة والافتراضات الضمنية (الثقافة) هي أقوى العوائق الداخلية التي تحول دون التغيير الأساسي.

3. التغلب على مقاومة التغيير الاستراتيجي. إن التغيير الجذري في الإستراتيجية يجب أن يكون مدفوعًا بالتغيرات الأساسية في الثقافة المرتبطة بالفجوة بين نظام معتقدات المنظمة وخصائص البيئة.

4. القيم السائدة. يجب أن تتكون المفاهيم الأساسية لثقافة المؤسسة من 7 قيم أساسية: الإستراتيجية، والهيكل، والنظام، والأسلوب، والموظفين، والمعرفة/الخبرة الخاصة. وفقا للعلماء، يتم تحديد نجاح المنظمة من خلال الجمع المتناغم بين كل هذه القيم.

5. التناقضات الثقافية. إن تفرد ثقافة أي منظمة يجعل من الصعب تنفيذ استراتيجيات الاندماج والاستحواذ ("موجة الاندماج في الثمانينيات").

والآن دعونا ننتقل إلى الجانب المادي للثقافة: مشاكلها الاقتصادية. إن فكرة أن أنظمة الإنتاج، وليس المنتجات، هي التي تتنافس في السوق ليست جديدة. لقد أدرك الاقتصاديون ذلك منذ فترة طويلة دور أساسيتلعب كفاءة نظام الإنتاج دورًا في المنافسة. لكنهم لم يدركوا قط أهمية خصائص الميزة التنافسية - حيث يصبح هذا التفرد هو الجانب المحدد للتفوق الاستراتيجي. يحدث المنتج الفريد عندما "تعكس الأشياء التي من صنع الإنسان، بوعي أو بغير وعي، بشكل مباشر أو غير مباشر، معتقدات الأشخاص الذين يطلبون تلك الأشياء أو يصنعونها أو يشترونها أو يستخدمونها، وبشكل أعم، معتقدات المجتمعات التي ينتمي إليها هؤلاء الأشخاص ". وبالتالي، فإن الاختلافات الثقافية العميقة بين المنافسين قد تعطي شركة واحدة ميزة تنافسية على أساس ثقافة تلك الشركة. على سبيل المثال: الإنتاج المبكر للسيارات. تم اختراع السيارة من قبل الأوروبيين باعتبارها سلعة فاخرة متاحة للأغنياء فقط. لقد أنشأوا إنتاجًا متسلسلًا تقريبًا للسيارة، مع حرمان عدد كبير من الأشخاص من فرصة شرائها. تمكن الأمريكيون من توحيد السيارة وجعلها متاحة للإنتاج الضخم، أي. جعلها في متناول ليس فقط الأثرياء. حاولت العديد من الشركات الأوروبية الالتفاف على الأمريكيين من خلال تبني أساليبهم، ولكن حتى بعد نسخ قطعة أو أخرى من الفسيفساء، لم يتمكنوا من تجميعها معًا في "صورة متناغمة". وهكذا يمكننا أن نرى أن مفهوم الميزة التنافسية يعتمد إلى حد ما على مفاهيم ثقافية أساسية.

وبناء على ما سبق، يمكن القول بأن الثقافة الفريدة هي مورد لا يضاهى للمنظمة. هناك سببان لكون هذا المورد فريدًا ولكونه العائق الأكثر فعالية أمام المقلدين. أولاً، تنتج الثقافة نتائج فريدة. ثانيا، تتميز الثقافة بعدم اليقين السببي، مما يجعل من الصعب فهمها، ناهيك عن إعادة إنتاجها - حتى من قبل ممثليها أنفسهم. لذلك، على سبيل المثال، ليس حقيقة أن "الطفل" الذي ترك حضن الثقافة التنظيمية سيكون قادرا على نسخ بعض موارده بدقة لمنافس، مما يجعل الثقافة نوعا من ضمان التفوق الاستراتيجي.

تقدم مدرسة الثقافة أيديولوجية مشتركة ومتفق عليها. وعلى النقيض من فردية التصميم والمدارس المعرفية وريادة الأعمال، فإنها تقدم بعدًا جماعيًا مهمًا للعملية الاجتماعية، مع الأخذ في الاعتبار كلاً من الأساليب الفردية والتنظيمية وتحدي الاتجاه الشعبي لتجزئة كل شيء إلى أجزاء منفصلة - "الوكلاء" كجزء من "المحافظ" " - لصالح بناء آفاق مشتركة.

وتجدر الإشارة إلى أن المدرسة الثقافية لها عدد من السلبيات:

1. الغموض المفاهيمي، أي. تتغير مفاهيم وفئات مدرسة معينة بسرعة مذهلة، ولا تختلف دائما بشكل كبير عن بعضها البعض.

2. إنكار الحاجة إلى التغيير. ويدعو ممثلوها إلى الثبات في الإدارة والحركة المستدامة على طول المسار المخطط له. الثقافة قوية ومتينة وذات طابع رسمي؛ الموارد راسخة وعميقة. ومن خلال التأكيد على أهمية التقاليد والإجماع، ووصف التغيير بأنه معقد للغاية، تساهم المدرسة الثقافية بمعنى ما في الركود.

3. الميزة الإستراتيجية تعادل التفرد التنظيمي. من الرائع أن تكون مختلفًا، ولكن عندما يصبح الاختلاف غاية في حد ذاته، فإن الاختلاف يؤدي إلى الثقة المفرطة.

4. مشكلة عدم التوازن. ولا تحتاج المنظمة إلى مجرد التعديل، أو الهدوء الذي يأتي بعد الهوس بالمنافسة الخارجية والتحول في التركيز على الموارد الداخلية، بل تحتاج إلى شعور بالتوازن بين جميع العوامل الضرورية.

خبرة الشركةتويوتا» في تطبيق أفكار مدرسة الثقافة

ومن الأمثلة على الاستخدام الفعال لمدرسة الثقافة شركة تويوتا. منذ تأسيس شركة تويوتا، كان مبدأها الأساسي هو إفادة المجتمع من خلال إنتاج منتجات وخدمات عالية الجودة. وقد شكلت الممارسات التجارية القائمة على هذا المبدأ القيم والمعتقدات والممارسات التي مكنت الشركة من تحقيق الميزة التنافسية. إن الجمع بين أساليب العمل هذه وتوجهات القيمة للإدارة يمثل نهج تويوتا.

إن شروط نجاح تويوتا في تحقيق أهدافها هي التزام الإدارة بمبادئ معينة تشكل منهج تويوتا والتدريب المناسب وثقافة الإنتاج. ويمكن تجميع المبادئ في أربعة أقسام:

القسم الأول: الفلسفة طويلة المدى

المبدأ الأول: اتخاذ القرارات الإدارية بمنظور طويل المدى، حتى لو كان ذلك يضر بالأهداف المالية قصيرة المدى.

القسم الثاني. العملية الصحيحة تنتج النتائج الصحيحة

المبدأ 2: تعمل عملية التدفق المستمر على تسهيل تحديد المشكلة (على سبيل المثال، عن طريق إنشاء تدفق للمنتجات أو المعلومات وإنشاء اتصالات بين العمليات والأشخاص بحيث يتم تحديد أي مشكلة على الفور).

المبدأ 3: استخدم نظام السحب لتجنب الإفراط في الإنتاج. (يتم استخدام نظام في الوقت المناسب، ويتم تقليل المخزون والعمل الجاري).

المبدأ 4. توزيع كمية العمل بالتساوي: اعمل مثل السلحفاة، وليس مثل الأرنب. (القضاء على العبء الزائد من الأشخاص والمعدات وتخفيف جداول الإنتاج غير المتكافئة لتجنب المهام المتسرعة ووقت التوقف عن العمل).

المبدأ الخامس: جعل وقف الإنتاج لحل المشاكل جزءا من ثقافة الإنتاج عندما تتطلب الجودة ذلك.

المبدأ 6. المهام القياسية هي الأساس للتحسين المستمر وتفويض السلطة للموظفين (يزيد من تماسك العمل، ويجعل مخرجات المنتج أكثر اتساقا، وتراكم الخبرة من قبل الموظفين).

المبدأ 7. استخدم الفحص البصري حتى لا تمر أي مشكلة دون أن يلاحظها أحد.

المبدأ الثامن: استخدم فقط التكنولوجيا الموثوقة والمثبتة (ارفض أو قم بتغيير التكنولوجيا التي تتعارض مع الثقافة وقد تقوض الاستقرار أو الموثوقية أو القدرة على التنبؤ).

القسم الثالث. أضف قيمة إلى المنظمة من خلال تطوير موظفيك وشركائك

المبدأ التاسع: تطوير القادة الذين يعرفون أعمالهم بشكل كامل، ويعترفون بفلسفة الشركة ويمكنهم تعليمها للآخرين.

المبدأ العاشر: تطوير أشخاص وفرق استثنائية تتبنى فلسفة الشركة (إنشاء ثقافة قوية ومستدامة ذات قيم ومعتقدات دائمة يشاركها ويقبلها الجميع).

المبدأ الحادي عشر: احترم شركائك ومورديك وتحداهم وساعدهم على التحسن.

القسم الرابع. إن حل المشكلات الأساسية باستمرار يحفز التعلم مدى الحياة

المبدأ 12. لفهم الموقف، عليك أن ترى كل شيء بأم عينيك (يجب أن تعتمد أفكارك وأسبابك على البيانات التي قمت بفحصها بنفسك).

المبدأ الثالث عشر: اتخذ القرار ببطء، بناءً على الإجماع، بعد دراسة جميع الخيارات الممكنة؛ عند تنفيذها لا تتردد.

المبدأ 14: كن منظمة تعليمية من خلال التفكير الذاتي المستمر والتحسين المستمر (حماية القاعدة المعرفية لمؤسسة شركتك، ومنع دوران الموظفين، وضمان التقدم التدريجي للموظفين والحفاظ على الخبرة المتراكمة).

من الأمثلة الصارخة على فعالية مبادئ تويوتا تاريخ المشروع المشترك بين تويوتا وجنرال موتورز - شركة NUMMI. وكان هذا أول مصنع لتويوتا في الخارج، ولم ترغب الشركة في العمل بدون شركاء. وافقت تويوتا على تعليم جنرال موتورز مبادئ نظام الإنتاج الخاص بها. اقترحت تويوتا تنظيم الإنتاج وفقًا لمبادئ نهج تويوتا في مصنع جنرال موتورز القديم. في البداية، كان العمال المحليون معاديين للأفكار اليابانية. لقد اعتقدوا أن أيديولوجية الشركة كانت تهدف إلى إجبارهم على العمل الشاق، وأن المديرين اليابانيين لم يتوقعوا منهم أي شيء سوى زيادة الإنتاج. بالإضافة إلى ذلك، كان المصنع الذي يقع فيه الإنتاج مشهورا باتحاده المتشدد، والذي يمكن أن يوقف بسهولة عمل المشروع المشترك بين تويوتا وجنرال موتورز. عرضت إدارة جنرال موتورز "وضع الاتحاد في مكانه". لكن، خلافا للتوقعات، لم تكن إدارة تويوتا تنوي قمع أنشطة النقابة. على العكس من ذلك، قرروا أن يغرسوا في قادة الحركة النقابية القيم الثقافية لشركة تويوتا، ويغيروا رأيهم في الشركة من السلبي إلى الإيجابي. لقد فوجئت جنرال موتورز بهذا. ونصح بعض المشاركين في العلاقات النقابية بعدم القيام بذلك. لكن فريق تويوتا قرر المخاطرة. لقد أدركوا أن العاملين السابقين في شركة جنرال موتورز كانوا بحاجة إلى قادة، وكانت لجنة المتجر مكونة من قادة طبيعيين. وكان على المديرين تغيير رأيهم ومواقفهم. أرسلوا لجنة متجر إلى اليابان لمدة ثلاثة أسابيع. لقد رأى ممثلو النقابات بأم أعينهم ما هو نظام إنتاج تويوتا. لقد عادوا وأقنعوا العمال المتشككين بأن نظام إنتاج تويوتا لم يكن سيئًا للغاية. وهكذا تم كسب ثقة العمال. وبمرور الوقت، تفوق المصنع القديم، الذي أعيد افتتاحه في عام 1984، على جميع مصانع جنرال موتورز في أمريكا الشمالية من حيث الإنتاجية والجودة والمساحة الأرضية ومعدل دوران المخزون. في عامي 1987 و1988، واجهت جنرال موتورز مشاكل في بيع طراز نوفا وانخفضت الطلبيات على المصنع. واضطرت الشركة إلى خفض الإنتاج واستخدام حوالي 75% فقط من طاقتها، ولكن لم يتم تسريح أي شخص. أنشأت تويوتا فرقًا لتنمية المهارات وأوجدت وظائف أخرى للأشخاص عمل مفيد. ومن بين كل الأشياء التي قاموا بها في NUMMI، كانت هذه هي الخطوة الأكثر أهمية لبناء الثقة. عندما أصبحت جنرال موتورز أكثر دراية بمبادئ تويوتا، بدأت في التعامل مع NUMMI كمختبر تدريب. جاء المئات من المديرين التنفيذيين والمديرين والمهندسين في جنرال موتورز إلى هنا للتعرف عليهم والعودة إلى جنرال موتورز كأشخاص جدد. وبالتالي، فإن "نظام الإنتاج العالمي" الخاص بجنرال موتورز هو نسخة طبق الأصل من نظام الإنتاج الخاص بتويوتا.

لسوء الحظ، استغرق الأمر من جنرال موتورز حوالي 15 عامًا لتعلم دروس NUMMI بشكل كامل. وعندما أخذت جنرال موتورز هذه الأمور على محمل الجد، استغرق الأمر خمس سنوات أخرى لمعرفة ما يعنيه تحسين الكفاءة والجودة على مستوى الشركة.

وقد ينشأ السؤال التالي: "لماذا قد تقوم تويوتا بتدريس نظام التصنيع الخالي من الهدر المرغوب فيه لمنافستها الرئيسية، جنرال موتورز؟" كان لدى تويوتا أسباب كافية لإنشاء هذا المشروع المشترك. وكان أحدها أن تويوتا تفهم الصعوبات التي واجهتها جنرال موتورز في عملية الإنتاج. ومن خلال مساعدة جنرال موتورز على الارتقاء بالإنتاج إلى المستوى التالي، كانت تويوتا تساعد المجتمعات والأفراد وتساعد في خلق وظائف ذات رواتب جيدة للأمريكيين. ويقول كبار المسؤولين التنفيذيين في شركة تويوتا إن الولايات المتحدة ساعدت اليابان في إعادة بناء صناعتها بعد الحرب العالمية الثانية، وأنهم يريدون رد الجميل. هذه ليست كلمات فارغة أو مثالية ساذجة. إنهم يقصدون ذلك حقًا.

هل تويوتا محافظة؟ نعم. هل من السهل عليها إجراء تغييرات؟ ليس دائما. هل نهجها مبتكر؟ مما لا شك فيه. وبهذا المعنى، تعمل تويوتا نفسها على مبدأ " وأين"، والتي تحدث عنها سوزوكي: خذ وقتك، واعتمد على تجارب الماضي، ووزن عواقب قراراتك تمامًا، وفي نفس الوقت تصرف بقوة وحزم لهزيمة المنافسين، وقدم للسوق منتجات استثنائية بأعلى جودة وكسر الأفكار النمطية. هذا هو نهج تويوتا. هذه هي ثقافتها.

خاتمة

ومن وجهة نظر المدرسة الثقافية فإن الإستراتيجية هي نتيجة التفاعل الاجتماعي. وهو يقوم على المبادئ المشتركة بين أعضاء المنظمة والمعتقدات و"التفاهمات". في الوقت نفسه، عند تقييم خيارات التطوير وأساليب تحقيق الأهداف، فإن الكفاءة الرسمية ليست مهمة بقدر الأفكار غير الواعية للأعضاء والفريق حول الإجراءات الصحيحة. إن دور الإدارة في هذه الحالة هو في الغالب سلبي، فهو لا يتمثل في تطوير استراتيجية في حد ذاتها، ولكن في خلق مناخ محلي معين في الفريق، والذي، كقاعدة عامة، يساهم في الحفاظ على الاستراتيجيات الحالية. ومن الجدير بالذكر أن عيب مدرسة الثقافة، كسائر مدارس الإدارة الاستراتيجية التابعة للمجموعة الموصوفة، هو استحالة أو صعوبة استخدام النتائج والتوصيات التي تم الحصول عليها نتيجة البحث في التدرب على الادارةمباشرة، فضلا عن إيلاء الكثير من الاهتمام للحدس والصدفة.

لقد مرت جميع مدارس الإدارة الإستراتيجية بمسارات التطوير الأصلية الخاصة بها. ولذلك، يقدم كل منهم منهجه الفريد لتطوير استراتيجية تطوير الشركة. ولتحقيق أفضل نتيجة في هذا الأمر، لا بد من استخدام أكبر عدد ممكن من الأساليب التي تقدمها المدارس، دون التقليل أو المبالغة في أهمية أي منها.

قائمة الأدب المستخدم

2. ج. بارني (بارني، 1986) "الثقافة التنظيمية: هل يمكن أن تكون مصدرًا للميزة التنافسية المستدامة؟"

3. مينتزبيرج ج.، ألستراند ب "مدارس الإستراتيجية" سانت بطرسبرغ، 2001. 336 ص.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

في الإدارة الإستراتيجية، هناك اتجاهات أو مدارس مختلفة، على الرغم من أنها تشترك في مبادئ أساسية مشتركة، إلا أنها تركز على البحث بشكل مختلف، وتسلط الضوء على بعض الأولويات المنهجية.

تم تقديم تحليل شامل لمدارس الإدارة الإستراتيجية في أعمال G. Mintzberg، B. Ohlstrand و J. Lampel (1997). عند وصف نوع عملية تشكيل الإستراتيجية، حدد المؤلفون عشر مدارس علمية (الجدول 1.2). المدارس الثلاث الأولى ذات طبيعة توجيهية - كما يصفها أتباعها كيف ينبغي تشكيل الاستراتيجيات. لا يهتم أنصار المدارس الست التالية بوصف السلوك الاستراتيجي المثالي بقدر ما يهتمون باستكشاف ووصف العمليات الفعلية لتطوير الإستراتيجية. وفي محاولة لربط الإستراتيجية بالسلوك الفعلي للشركة، حاولوا النظر إلى الإستراتيجية كنتيجة لتوقع المستقبل من خلال رؤية المدير، مما يسمح للأخير بقبول المخاطر. في المدرسة العاشرة، جرت محاولة لدمج المفاهيم السابقة في نظام واحد للإدارة الاستراتيجية.

الجدول 1.2. مدرسة الإدارة الإستراتيجية

بعض هذه المدارس العشر راسخة وتتمتع بمكانة قوية في تحليل أنشطة الشركات التي تنتمي إلى الصناعات "التقليدية"، والبعض الآخر يثبت فعالية منهجيتها في قطاعات الأعمال المبتكرة، والبعض الآخر أكثر ملاءمة لتصميم تغييرات استراتيجية في القطاعات غير الصناعية. المنظمات الربحية أو المنظمات الحكومية البلدية.

1. مدرسة التصميم: تشكيل الإستراتيجية كعملية تفاهم. المؤسسون مدارس التصميم (جحيم. تشاندلر، ك. أندروز، آي. أنسوف) في ستينيات القرن العشرين، نظروا إلى الإستراتيجية باعتبارها عملية تصميم غير رسمي، أي. فهم الوضع والبناء والتصميم والنمذجة. الأدوات الرئيسية لهذه المدرسة هي تحليل SWOT المعروف.

تعتمد مدرسة التصميم على مبدأين أساسيين:

يحدث تشكيل الإستراتيجية كمطابقة بين خصائص الشركة والفرص التي تحدد موقعها في البيئة الخارجية؛

تعتبر الإستراتيجية التي يتم تطويرها لمؤسسة معينة فريدة من نوعها ويتم تشكيلها خارج أي قوالب أو معايير محددة مسبقًا.

في الكتاب المدرسي لأستاذ جامعة هارفارد كينيث أندروز، "سياسة الأعمال" (1965)، تم الإعلان عن المبنى الرئيسي لمدرسة التصميم:

1) يجب أن يكون تكوين الإستراتيجية عملية مدروسة للتفكير الواعي، أي أنه يتم إنشاء استراتيجيات جيدة أثناء عملية التفكير؛

2) تقع مسؤولية التحكم في عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية، وكذلك الطبيعة الواعية لهذه العملية، على عاتق المدير، وهو استراتيجي بحكم التعريف؛

3) ينبغي أن يكون نموذج بناء الإستراتيجية في البداية بسيطًا جدًا ومحددًا بوضوح وغير رسمي ويظل كذلك؛

4) يجب أن تكون استراتيجية منظمة معينة فريدة من نوعها: الأفضل، والتي تم الحصول عليها نتيجة النمذجة الفردية والتي تم تشكيلها خارج أي قوالب ومعايير؛

6) لتظل بسيطة، يجب صياغة الاستراتيجية بدقة؛

7) فقط بعد استيفاء جميع المتطلبات المذكورة أعلاه، لا يمكن تنفيذ الاستراتيجية، أي أنه فقط بعد صياغة استراتيجية فريدة وناضجة وواضحة وبسيطة، تبدأ عملية تنفيذها.

2. مدرسة التخطيط: تشكيل الإستراتيجية كعملية رسمية. مدرسة التخطيطتأسست على يد آي أنسوف ود. ستاينر وآخرين في السبعينيات. في نموذج مدرسة التخطيط، على عكس نموذج مدرسة التصميم، تكون الاستراتيجية نتيجة لعملية تخطيط رسمية مدروسة ومنضبطة، مقسمة إلى خطوات فردية، ومخططة في شكل قوائم مرجعية ونماذج مقابلة. عملية تطوير الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات الرسمية للتصميم والبرمجة والتخطيط. يتم تشكيل الخطة الإستراتيجية نتيجة للتنبؤ وتحليل المواقف والسيناريوهات للبيئة الداخلية والخارجية. يتضمن التخطيط الاستراتيجي هيكلة الأهداف والغايات، ووضع الخطط الإستراتيجية والتشغيلية على مستويات الهيكل التنظيمي للشركة.

منذ المدرسة تخطيط استراتيجيتدعو إلى تطوير أهداف وغايات المنظمة في شكل كمي، والتي يتم عرضها بشكل ملائم في شكل رسوم بيانية وجداول، ويتم التركيز بشكل خاص في هذه المدرسة على التفسير الكمي لأهداف المنظمة وتطوير سلسلة من الخطوات والخطوات الإجراءات المقابلة (التحليل، وتجميع الجداول المختلفة، وما إلى ذلك).

الأدوات الرئيسية لهذه المدرسة هي ما يسمى بمتجه النمو (مصفوفة سوق المنتج بواسطة I. Ansoff) ونماذج التنويع المقابلة بناءً على تحليل المحفظة.

3. مدرسة تحديد المواقع: تشكيل الإستراتيجية كعملية تحليلية.مدرسة– التمركز (الثمانينات) حصلت على اسمها لأن أتباعها اعتبروا مبادئ اختيار الإستراتيجية بما يتوافق مع وضع الشركة في السوق هي المهمة الأكثر أهمية. تعلن مدرسة تحديد المواقع، على عكس مدارس التصميم والتخطيط، عن العدد المحدود من الاستراتيجيات القياسية في الصناعات القائمة والتي يمكن اختيارها من قبل الإدارة العليا لأي نوع من المنظمات في موقف معين والتي ستسمح للشركة باحتلال مواقع مفيدة في السوق وتوفير الحماية من المنافسين. وهو يركز على الجوانب الاقتصادية لتطوير الشركة، علاوة على الجوانب الكمية بشكل رئيسي. يعد تشكيل الإستراتيجية عملية منظمة إلى حد ما للتخطيط الاستراتيجي، استنادًا إلى التحليل التنافسي والصناعي ومجموعة متطورة من التقنيات التحليلية التي تسمح لك باختيار الإستراتيجية المناسبة لظروف معينة.

تنتمي مفاهيم مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) ومصفوفة حصة النمو في السوق ومنحنى الخبرة التي يقترحها موظفوها إلى هذه المدرسة. تلقت مدرسة تحديد المواقع تطويرًا مكثفًا في كتاب مايكل بورتر "الاستراتيجية التنافسية"، والذي تم فيه اقتراح ثلاثة مفاهيم مترابطة ورفعها إلى مستوى الأساليب العملية: التحليل التنافسي (تحليل الصناعة)؛ الميزة التنافسية للشركة وبناء استراتيجية تنافسية على أساسها (الميزة التنافسية)؛ سلسلة القيم.

4. مدرسة ريادة الأعمال: تشكيل الإستراتيجية كعملية استشراف.مدرسة ريادة الأعمالهو مزيد من التطوير لبعض أحكام مدرسة التصميم. المشكلة الرئيسية للإدارة الإستراتيجية والتي يُطلب من المدرسة أن تجد إجابة لها: "أين وكيف يتم صياغة استراتيجية تطوير المنظمة؟" يعتقد مؤسسو المدرسة (J. Schumpter، K. Knight) أن تطوير الشركة يعتمد بشكل كامل على إملاءات الفرد، وليس على الإبداع الجماعي. تعود عملية تشكيل الإستراتيجية إلى سلوك شخص واحد - المدير، الذي يتخذ القرارات الرئيسية المتعلقة بالاستراتيجية والإدارة. المفهوم المركزي لمدرسة ريادة الأعمال هو رؤية،أي التمثيل العقلي للاستراتيجية التي ولدت أو انعكست في أذهان الإدارة العليا.

1. إن استراتيجية التطوير لأي شركة موجودة في ذهن قائدها في شكل منظور فريد، وهو الاختيار البديهي لاتجاه الحركة واستشراف مستقبل الشركة.

2. تعتمد عملية تشكيل استراتيجية التطوير للشركة على الخبرة الحياتية وحدس قائدها، بغض النظر عما إذا كانت فكرة الاستراتيجية تتولد في ذهنه أو يدركها من الخارج.

3. يتميز الاستبصار الاستراتيجي بالمرونة، كما أن استراتيجية ريادة الأعمال متعمدة وناشئة.

4. تتميز منظمة الأعمال بالمرونة لأنها بنية بسيطة نسبيًا تستجيب تمامًا لتعليمات قائدها.

5. إن استراتيجية ريادة الأعمال محمية إلى حد ما من تأثير المنافسة المباشرة في السوق المتخصصة.

5. المدرسة المعرفية: تشكيل الإستراتيجية كعملية عقلية.المدرسة المعرفية أو مدرسة المعرفة- اكتسب شعبية في الثمانينات. يعتبر مؤسسوها (M. Lyles, G. Simon) أن بناء الإستراتيجية هو عملية عقلية للبيئة الخارجية الموجودة بالفعل والتي يمكن معرفتها للشركة. استنادا إلى علم النفس المعرفي، يقوم ممثلو المدرسة بتحليل العملية الاستراتيجية من وجهة نظر القدرات المعرفيةحاول الشخص اختراق وعي الاستراتيجي. المبادئ الأساسية للمدرسة المعرفية هي كما يلي:

تعتبر عملية تشكيل الإستراتيجية بمثابة عملية إدراك تجري في ذهن الاستراتيجي؛

الإستراتيجية هي منظور يكشف عن طرق الحصول على المعلومات من البيئة.

المعلومات الواردة من البيئة هي تفسير للعالم، وهو موجود فقط كما يُدرك. وفقًا لممثلي المدرسة المعرفية، يمكن نمذجة العالم المتبادل وبنيته وبنائه.

تولي المدرسة المعرفية اهتماما كبيرا بمراحل محددة من عملية تشكيل الإستراتيجية، خاصة فترة الفهم الأولي للاستراتيجية وفترة إعادة التفكير في الإستراتيجية المعتمدة. يساهم فهم العملية الإستراتيجية في زيادة المعرفة بقوانين التفكير.

داخل هذه المدرسة، يمكن التمييز بوضوح بين اتجاهين. يفسر الاتجاه الأول تشكيل الإستراتيجية على أنه محاولة لخلق نوع من الصورة الموضوعية للعالم. الاتجاه الثاني، القائم على ذاتية عملية الإدراك، يعتبر الإستراتيجية بمثابة تفسير للعالم.

6. مدرسة التعلم: تشكيل الاستراتيجية كعملية متطورة.مدرسة التدريب(1980) ينظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها عملية "تعلم جماعي" تكون نتيجتها تطوير الكفاءات الأساسية للمنظمة.

يعتقد ممثلو مدرسة التدريب (R. Lapierre، C. Lindblom، وما إلى ذلك) أنه يجب تطوير الإستراتيجية خطوة بخطوة مع تطور المنظمة والتعلم الذاتي. إن التغيرات المستمرة في البيئة الخارجية تؤدي إلى مؤثرات مستمرة على هذه التغيرات والتي تبنيها الإدارة العليا في سلسلة منطقية تسمى الإستراتيجية. ووفقا لهذه المدرسة، فإن أي نظام يتطور ولا يتطور على قدم وساق. ووفقا لهذا، لا يمكننا أن نتحدث عن استراتيجية محددة سلفا، بل عن استراتيجية متطورة تقوم على التعلم والسماح بالاستجابة المرنة للتغيرات في البيئة الخارجية، ويمكن لأي طرف معني أن يكون مشاركا فيها. ويتجلى محتوى هذه المدرسة من خلال أهم الأحكام التالية:

1) ينبغي اعتبار تطوير استراتيجية تطوير الشركة شكلاً من أشكال عملية التعلم.

2) يجب أن تكون إجراءات التعلم ذات طبيعة تنموية، من خلال السلوك الذي يعزز التفكير الرجعي الذي يهدف إلى فهم الإجراءات المتخذة.

3) يتم تنفيذ المبادرات الإستراتيجية من قبل أولئك الذين لديهم القدرة والموارد على التعلم.

4) تشكل المبادرات الناجحة في عملية تطوير الإستراتيجية خبرة تشغيلية يمكن أن تتطور إلى مخطط محدد، أي استراتيجية متطورة.

5) يتمثل دور مدير الشركة في إدارة عملية التعلم الاستراتيجي حيث يمكن تطوير استراتيجيات جديدة.

6) تظهر الاستراتيجيات في البداية كأنماط عمل من الماضي، ثم تتحول بعد ذلك إلى خطط للمستقبل.

في الآونة الأخيرة، أصبحت وجهة النظر التي تعتمد الاستراتيجية على التعلم، والتعلم يعتمد على القدرات، شائعة بين المتخصصين الأجانب في مجال الإدارة الاستراتيجية.

7. مدرسة القوة: تشكيل الإستراتيجية كعملية تفاوض.مندوب مدارس السلطة(أ. ماكميلان، د. سارازين، وما إلى ذلك) اعتبروا الإستراتيجية بمثابة عملية مفاوضات بين المجموعات المتصارعة داخل المنظمة أو بين المنظمة و بيئة خارجية. في ظروف المنافسة الشرسة، فإن أفكار تطوير القسم التي طرحها المديرون التنفيذيون، مع دراسة متأنية من قبل الإدارة العليا، يمكن أن "تنمو" في الخط الاستراتيجي العام للمنظمة ككل. دراسة مثل هذه العلاقات بين كبار المديرينوجميع الأطراف المعنية ومنخرطة في مدرسة السلطة. وهي تنظر إلى تشكيل الإستراتيجية على أنه عملية سياسية لتنفيذ إستراتيجية المنظمة، حيث يتم أخذ مصالح جميع المشاركين فيها بعين الاعتبار ويتم التوصل إلى حل وسط. ويتجلى محتوى هذه المدرسة من خلال الأحكام الرئيسية التالية:

1) تتحدد عملية تشكيل استراتيجية التنمية لأي منظمة من خلال عمل القوى السياسية داخلها وفي البيئة الخارجية لها.

2) تكون استراتيجية تطوير المنظمة، كقاعدة عامة، عفوية بطبيعتها.

3) تنظر هياكل السلطة على المستوى التنظيمي إلى عملية وضع الإستراتيجية على أنها تفاعل يعتمد على أساليب الإقناع والتفاوض، وفي بعض الأحيان المواجهة المباشرة.

4) تنظر هياكل السلطة على مستوى الاقتصاد الكلي إلى المنظمة على أنها تسعى جاهدة لتحقيق رفاهيتها من خلال السيطرة على تصرفات وكلاء السوق الآخرين أو من خلال التعاون معهم. وفي هذه الحالة، تعتمد الشركات على كل من المناورة الاستراتيجية والاستراتيجيات الجماعية في أنواع مختلفة من التحالفات.

قدمت مدرسة القوة مساهمة كبيرة في تطوير الإدارة الإستراتيجية، حيث كشفت عن مفاهيم مثل "التحالف"، " العاب سياسيةو"الاستراتيجية الجماعية"، لفتتا الانتباه إلى أهمية استخدام الأساليب السياسية لتحقيق التغيير الاستراتيجي. ومن أبرز التطورات ذات الطبيعة التطبيقية والمستخدمة على نطاق واسع في الممارسة العملية، نظرية أصحاب المصلحة وتطوير التحالفات الاستراتيجية.

8. مدرسة الثقافة: تشكيل الإستراتيجية كعملية جماعية.مدرسة الثقافةتشكلت في مجال الإدارة الإستراتيجية في الثمانينيات بفضل نجاح الشركات اليابانية. وفقا لآراء المبدعين المدارس الثقافية(د. جونسون، ج. سبندر، إلخ)، تعتمد الإستراتيجية على ثقافة المنظمة، وعملية تطويرها هي عملية جماعية للتفاعل الاجتماعي بين أعضاء المنظمة. الثقافة التنظيمية، التي تؤثر على أسلوب التفكير والتحليل المعتمد في المنظمة، لا تؤثر فقط على عملية تشكيل الإستراتيجية، ولكنها توفر أيضًا مقاومة معينة للتغيرات الإستراتيجية التي تحتاج الإدارة العليا للتغلب عليها. الأحكام الرئيسية لمدرسة الثقافة:

1) يعتبر تشكيل الإستراتيجية بمثابة عملية تفاعل اجتماعي مبنية على المعتقدات والتفاهمات المشتركة بين أعضاء المنظمة.

2) إن معتقدات كل فرد هي نتيجة عمليات التعرف على ثقافة معينة أو التنشئة الاجتماعية.

3) أعضاء المنظمة قادرون على توصيف المعتقدات التي تقوم عليها ثقافتهم بشكل جزئي فقط.

4) تعتبر السمة الرئيسية لاستراتيجية تطوير المنظمة هي الأقدار، حتى لو لم تكن واعية تماما.

5) الثقافة، بما في ذلك الأيديولوجية، لا تعزز التغيير الاستراتيجي، ولكن الحفاظ على الاستراتيجية الحالية.

تلقى الفرع السويدي لمدرسة الثقافة (E. Renman و R. Normann) تطوراً خاصاً. ينصب تركيزها على الركود التنظيمي والانحدار وعلى القوى السياسية والثقافية التي تشكل هذه الظروف. يتم إعطاء دور رئيسي في عملية دراسة المنظمة لدراسة مفهوم "الامتثال". هناك أربع آليات رئيسية لتحقيق هذا الامتثال:

رسم مخطط يصور بيئة المنظمة؛

تحقيق الامتثال (استكمال البيئة الخارجية) ؛

مشاورات مشتركة؛

الهيمنة (قدرة المنظمة على نقل صورتها إلى البيئة الخارجية).

وعرض ممثلو المدرسة الثقافية مفهوم "الموارد الاستراتيجية" التي تضمن تحقيق فوائد مستدامة في بيئة تنافسية. معايير تقييم الموارد هي: القيمة، أي القدرة على زيادة كفاءة الشركات؛ ندرة؛ التفرد. الاستبدال. إن العامل الرئيسي الذي يمنح الشركة ميزة تعتمد على الموارد هو أنه لا يمكن تقليدها، والعائق الأكثر فعالية أمام التقليد هو الثقافة.

9. مدرسة البيئة الخارجية: تشكيل الإستراتيجية كعملية تفاعلية.المنظرون المدارس البيئية(M. Hann، J. Freeman، وما إلى ذلك) يعتقدون أن بناء الإستراتيجية هو عملية تفاعلية ويتم تعريفها على أنها رد فعل للتغيرات في البيئة الخارجية. إن تشكيل الإستراتيجية هو نوع من عملية التفكير التي يتم فيها تعيين دور سلبي للمنظمة.

أساس هذه المدرسة هو "نظرية العوامل الظرفية" التي تصف العلاقة بين التغيرات المحددة في البيئة وخصائص معينة للمنظمة. تنفي هذه النظرية وجود "طريقة واحدة" لإدارة المنظمات، وعلى العكس من ذلك، تؤكد على تفرد جميع القرارات الإستراتيجية (على غرار مدرسة التصميم) اعتمادًا على حجم المنظمة، والتكنولوجيا المستخدمة، ودرجة التدخل الخارجي. العداء ، إلخ.

ومن أهم مبادئ مدرسة البيئة الخارجية ما يلي:

1) تعتبر البيئة الخارجية للمنظمة العنصر الأساسي في عملية تشكيل الإستراتيجية التنظيمية.

2) يجب أن تستجيب المنظمة بشكل مناسب للتغيرات في البيئة الخارجية.

3) تعتبر قيادة المنظمة عنصرا سلبيا في العملية الاستراتيجية، ومهمتها الرئيسية هي ضمان تكيف المنظمة مع عمل القوى الخارجية.

يمكن اعتبار العيب الكبير في نظرية العوامل الظرفية فيما يتعلق بالإدارة الإستراتيجية حقيقة أن وصف طبيعة التغيرات في البيئة الخارجية مجرد وغامض للغاية، وينبغي تشكيل استراتيجية تطوير الشركة على أساس مواقف معينة.

10. مدرسة التكوين: تشكيل الإستراتيجية كعملية تحول.مدرسة الإدارة الإستراتيجية والتي أطلق عليها ج. مينتزبرج “ مدرسة التكوين"هو منهج يسعى إلى الجمع بين مهام ومحتوى جميع المهام السابقة - عملية وضع الإستراتيجية ومحتواها والهيكل التنظيمي وبيئتها.

تقوم مدرسة التكوين على مبدأين مهمين هما التكوين والتحول. ويشير التكوين إلى الهياكل المستقرة والبيئة الخارجية، ويشير التحول إلى عملية تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير الشركة. ينظر ممثلو المدرسة إلى التغيير في المنظمة على أنه نقلة نوعية، مما يعني التغيير المتزامن للعديد من المكونات التنظيمية. وبعبارة أخرى، فإن المنظمة تحاول في الواقع تحقيق قفزة إلى وضع مستقر جديد، مع مجموعة جديدة من الاستراتيجيات والهياكل والمبادئ الثقافية، أي مع تكوين جديد.

فيما يلي المبادئ الأساسية لمدرسة تكوين الإدارة الإستراتيجية:

1) يمكن وصف أي منظمة على مدى فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية بأنها تكوين مستقر معين لها عناصرأي أنها تأخذ شكلاً محددًا بوضوح من البنية، والذي بدوره يحدد سلوكها ومجموعة استراتيجياتها المتأصلة.

2) تتم مقاطعة فترات التطور المستقر للمنظمة من خلال القفزات إلى تكوين مختلف.

3) تناوب فترات تكوين الحالة المستقرة و عملية الانتقاليتم بناء التحول تدريجياً في تسلسل معين (مفهوم دورات حياة المنظمات).

4) الهدف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية هو الحفاظ على استقرار المنظمة على مدى فترات زمنية طويلة نسبيًا، أي ضمان إدارة العملية الانتقالية والحفاظ على استمرارية المنظمة.

6) تأخذ الاستراتيجيات الناتجة شكل خطط أو مخططات مكتفية ذاتيا على مدى فترة من الزمن.

اقترح ممثلو مدرسة تكوين الإدارة الإستراتيجية تسليط الضوء على مراحل أو مراحل معينة في تطوير المنظمة: مرحلة التطوير؛ مرحلة الاستقرار مرحلة التكيف مرحلة النضال؛ مرحلة الثورة.

بالإضافة إلى ذلك، حدد الباحثون الأنماط الرئيسية التي بموجبها تحل مراحل معينة من التطوير التنظيمي محل بعضها البعض بمرور الوقت:

اهتزاز دوري عندما فترات طويلةيتم استبدال الاستقرار من وقت لآخر بـ "الاضطرابات الثورية"؛

التحولات ذهابًا وإيابًا، حيث يتم استبدال فترات التقارب المتكيف في بيئة مستقرة بمراحل النضال من أجل تنفيذ التغيير؛

دورات الحياةعندما يتم استبدال مرحلة التطور بمرحلة الاستقرار، وما إلى ذلك.

عملية منتظمة حيث تكون المنظمة في عملية تكيف مستمرة إلى حد ما.

على مدار الخمسين عامًا الماضية، يسمح لنا تاريخ تطور التفكير الاستراتيجي بالتمييز بين ست مراحل محددة بوضوح (انظر الشكل 2.1)، تم تطوير عدد كبير من النماذج في كل منها التنمية الاستراتيجيةالمنظمات.

وهكذا تم في المرحلة الأولى تطوير نماذج التخطيط الاستراتيجي لتطوير المنظمات وتنويع الاستثمارات. وفي المرحلة الثانية، حددت مجموعة بوسطن الاستشارية المسار من خلال وصفاتها للتركيز، والسعي إلى ميزة التكلفة على المنافسين، وتمويل النمو، والتنويع السليم، واستثمار المحافظ الاستثمارية.

وتتميز المرحلة الثالثة بظهور نماذج لتطوير استراتيجيات وحدة الأعمال والتخلي عن النماذج التي تم تطويرها في المرحلة السابقة. ويصاحب المرحلة الرابعة ظهور نماذج إبداعية فكرية تعتمد على تجلي حدس الاستراتيجيين والعمل الإبداعي لنصفهم الأيمن.

المرحلة الخامسة فجرت الوضع بالمظهر كمية كبيرةالنماذج القائمة على مبادئ المنافسة، والسادس رافقه ظهور نماذج تعتمد على الكفاءات الاستثنائية لموظفي المنظمة وطموحاتهم ومعتقداتهم. لقد أدت الظروف الأخيرة إلى ظهور نماذج تركز على تكوين منظمات التعلم الذاتي.

	ن.ف.

مراحل

1 2 3 4 5 6

إلى المدارس العشر التي حددها هنري مينتزبيرج، أضاف ريتشارد كوخ مدرستين أخريين قدمهما غاري هامل كويمباتور بواسطة كريشناراو براهالادومن قبل الباحثين في مركز أشريدج للإدارة الإستراتيجية (انظر الشكل 2.2).

المدارس الثلاث الأولى حسب تصنيف جي مينتزبيرج لديها توجيهيالشخصية (أجب عن السؤال: كيف ينبغي تشكيل الاستراتيجيات):

1. النمذجة المبنية على الفهم والتفصيل (التصميم). نقاط الضعف في هذا النهج هي: 1) أنه يفترض ذلك المدير التنفيذيويمكن للاستراتيجيين الآخرين فهم كل شيء وتقديره؛ 2) نموذج التقييم غير دقيق للغاية وغير موضوعي؛ 3) يفصل بين عملية التفكير والتنفيذ. 4) إنه نموذج تنازلي بحت؛ 5) يلعب دورًا ضئيلًا أو معدومًا في التجريب و تعليقمع السوق.

2. عملية تخطيط رسمية معزولة نسبياً (تخطيط المدرسة). هذه المدرسة لديها عيوب كبيرة: 1) تقوم على النظرة القديمة والميكانيكية للعالم، واستخدام الإنتاج المستمر؛ 2) في إطارها يفترض أنه يمكن التنبؤ بالأحداث؛ 3) أنه يفصل بشكل صارم بين التخطيط وإدارة العمليات؛ 4) أنها إلزامية للغاية، ولا تترك مجالًا كبيرًا للتجريب؛ و5) لا تركز كثيرًا على الميزة التنافسية.

3. اختيار مواقع السوق الاستراتيجية للمنظمة - تحديد المواقع. يكره هنري مينتزبيرج المدرسة الموضعية لعدة أسباب: 1) أنها تتطلب الكثير من البيانات التاريخية التي قد لا تكون متاحة في الصناعات ذات النمو المرتفع؛ 2) يفصل عملية التفكير عن عملية العمل ويحد من نطاق التعلم. 3) إنها تولي الكثير من الاهتمام للتحليل والحسابات وتعطي الأولوية للأرقام بدلاً من فهم السوق ("فكرتها ليست اكتشاف شيء ما وتعلمه، بل البقاء في مكانه وإجراء الحسابات")؛ 4) أنها مليئة بالأرقام ولا تؤدي إلى حلول فريدة من نوعها; 5) يزاحم الإبداع عندما تبدأ الأرقام في السيطرة بدلاً من المساهمة في عملية صياغة الإستراتيجية.

تركز المدارس الست التالية على جوانب محددة عملية التشكيلالاستراتيجيات (الشيء الرئيسي هو في وصف العمليات الفعلية لتطوير الإستراتيجية):

4. الولوج إلى المستقبل من خلال رؤية المدير (ريادة الأعمال). من الأسهل أن نفهمها على أنها مدرسة "الحلم" أو مدرسة "القائد صاحب الرؤية". هنا تكون صياغة الإستراتيجية عبارة عن صندوق أسود، يحدث بشكل غامض في ذهن رجل الأعمال أو القائد. الاستراتيجية وفقا لهذا النهج يمكن أن تكون مبتكرة ومتسقة، ولا يمكن أن تكون هناك فجوة بين التفكير والعمل.

5. استنادا إلى منطق علم النفس المعرفي، يتغلغل في وعي الاستراتيجي (المدرسة المعرفية). تستكشف المدرسة كيفية عمل الدماغ وكيف يمكن للخبرة أن تلعب دورًا رئيسيًا في إنشاء الإستراتيجية.

6. يتم تطوير الإستراتيجية خطوة بخطوة مع تعلم المنظمة (التعلم). تعتبر المدرسة أن تطوير الإستراتيجية هو عملية متسلسلة نتعلمها طوال الوقت. ولذلك، يتم تطوير الإستراتيجية "بينما نمضي" نتيجة لعملية تفكير وعمل وأحداث خارجية. يمكن أن تظهر الاستراتيجيات عندما تتعلم المنظمة ما يحقق النتائج.

7. الإستراتيجية هي عملية المفاوضات بين الأطراف المتنازعة خارج التنظيم وداخله (الحكومة). هناك جانبان لهذا: 1) السياسة الداخليةوعندما يستخدم الإصلاحيون الراديكاليون الشباب الطموحون السياسة كوسيلة لكسب المزيد من السلطة لأنفسهم؛ و2) عندما تستخدم منظمة ما الضغط السياسي لتحقيق أهدافها، مثل الضوابط أو الإعانات الأقل صرامة.

8. مبادئ تشكيل الإستراتيجية تحددها الثقافة (الثقافات). تركز مدرسة الثقافة على تطوير الانسجام الداخلي والثقافة التي يمكن أن تسهل التقدم. لقد ناقشنا هذا في الجزء الثاني. تنجح الإستراتيجية إذا كانت الثقافة فعالة من منظور السوق. وتفشل إذا كانت الثقافة غير مناسبة أو أصبحت غير مناسبة لأن السوق تغير ولم تتغير الشركة.

9. يتم تشكيل الإستراتيجية تحت تأثير الخارج (البيئة الخارجية). البيئة تملي الاستراتيجية. هنا يتطور السوق من خلال الانتقاء الطبيعي - يتم تحديد الفائزين من قبل الأسواق، غالبًا بشكل عشوائي، ولا تستطيع الشركة فعل أي شيء عمليًا حيال ذلك، ولا يمكنها تغيير الوضع للأفضل أو للأسوأ. يلعب الحظ دورًا رئيسيًا في الأعمال التجارية، والاحتفال القوي بالاستراتيجية هو احتفال بالصدفة الخالصة من خلال الترشيد اللاحق.

10. تكوين المدرسة كمزيج من المناهج من مدارس مختلفة. والحقيقة هي أن الأداء الناجح للمنظمات في الظروف الحديثة لا تتناسب مع الإطارأي مدرسة واحدة للإدارة الاستراتيجية. لا توجد طريقة واحدة صحيحة لتطوير الإستراتيجية؛ قد يكون كل من الأساليب المذكورة أعلاه مناسبًا حالات مختلفة. على مدار حياتها، يمكن للشركة الاستفادة من توصيات العديد من المدارس. يمكن أن يحدث التغيير الثوري عندما يكون هناك تحول كامل في الإستراتيجية والهيكل والسلطة، ويحدث هذا التحول نتيجة لتغير في الطريقة التي يتم بها تطوير الإستراتيجية. هذه المدارس العشر "تنظر إلى نفس العملية كل بطريقتها الخاصة".

11. النهج القائم على الموارد، والذي ينظر إلى الإستراتيجية على أنها هدف استراتيجي، وقدرات عمل أساسية، وما بعدها. باختصار، الهدف الاستراتيجي هو هدف طموح متوسط ​​المدى، وغالبًا ما يتجسد في استراتيجية قوية، مثل استراتيجية "كاتربيلر المحيطة" الخاصة بالشركة. كوماتسو.والفكرة هي أن هناك التزامًا قويًا بتحقيق الهدف بأي ثمن وفهم مشترك في جميع أنحاء المنظمة حول كيفية بدء العمل على المهمة. ويتميز هذا النهج بإنشاء العديد من القدرات التجارية الأساسية القوية والمحددة الخاصة بالشركة ككل، بالإضافة إلى فكرة الأهداف "الممتدة" التي تكون قصيرة المدى ولكنها لا تزال في غاية الأهمية.

12. مدرسة فوائد “الأمومة” (مدرسة الإستراتيجية المؤسسية). مفهوم مفيد طرحه مركز أشريدج للإدارة الإستراتيجية. إن ميزة الأمومة بالنسبة لاستراتيجية الشركة هي نفس الميزة التنافسية بالنسبة لاستراتيجية وحدة الأعمال. ويحدث ذلك عندما يمكن وصف الشركة الأم أو المركز بأنه أفضل مالك محتمل للعمل لأنه يضيف قيمة أكبر إلى العمل أكثر مما قد يفعله أي شخص آخر في منصبه.

مدرسة الموارد للاستراتيجيات

تشير الممارسات والإحصاءات الدولية إلى أن "اليابانية الشركات الصناعيةفهي لا تتمتع بميزة في إنتاجية العمل فحسب، بل إنها تتمتع أيضاً بتكاليف عامة أقل كنسبة من إجمالي التكاليف مقارنة بالولايات المتحدة أو البلدان الناطقة باللغة الألمانية. وهذه لم تعد إنتاجية العمل، ولكن إنتاجية الإدارة و الأنظمة التنظيمية" ويمكن قول الشيء نفسه عن إنتاجية البحث.

ويكمن سبب هذه الظاهرة في القدرة على تحقيق نتائج أكبر بتكلفة أقل، وفي الرغبة في تقليل جميع التكاليف غير المنتجة إلى الصفر وتحقيق أقصى قدر من الكفاءة. إن استخدام مثل هذه الروافع يشبه فصل الأهداف عن الموارد المتاحة. في هذه الحالة، يكون الهدف أعلى أهمية من الموارد المتاحة: إن تجاوز الهدف لوسائل تحقيقه هو الذي يغذي محرك خلق المزايا و"الحصول على المزيد من الأقل".

مهمة من هذا النوع صعبة لأنه من الضروري رفع مستوى التطلعات الجماعية بشكل دوري أو صياغة معايير قيادية جديدة. الوسيلة الوحيدة لتحقيق النجاح هي رفع "الشريط" المستهدف.

الأفكار الأولية للمدرسة معروضة أدناه:

1. لا يمكن تصور الشركة كمحفظة من الموارد.
2. إن القيود المفروضة على الموارد لا تمنع بالضرورة تحقيق الزعامة العالمية، كما أن الموارد الوفيرة لا تضمن ترسيخها.
3. هناك فرق كبير بين وضع الشركات في السوق وقدرتها التنافسية المرتبطة بكمية الموارد المتاحة.
4. وتنشأ النتائج التي يتم تحقيقها من خلال أدوات الكفاءة في المقام الأول من زيادة بسط جزء نسبة الإنتاجية (الإيرادات وصافي الدخل) وليس من خفض المقام (الاستثمار والتوظيف).
5. عادة ما تركز الإدارة العليا بشكل كبير على تخصيص الموارد بدلاً من التركيز على الاستفادة من الموارد.
6. إن القدرة على استخدام نفوذ الموارد هي آلية الاختيار النهائية التي تفصل بين الفائزين وضحايا المعارك طويلة الأمد لقيادة الصناعة. لا يكفي الوصول إلى المستقبل أولاً، بل عليك الوصول إليه بتكلفة أقل.

يحدد ج. هامل وك. براهالاد خمس طرق رئيسية لإتقان أدوات استغلال الموارد: "المزيد فعالتركيز الموارد على الأهداف الاستراتيجية الرئيسية، وأكثر من ذلك فعالتراكم الموارد، واستكمال الموارد من نوع واحد بموارد من الأنواع الأخرى لخلق قيمة ذات ترتيب أعلى، والحفاظ على الموارد حيثما أمكن، واسترداد الموارد بسرعة عن طريق تقليل الفترة بين التكاليف والاسترداد.

يتم عرض مجموعة أدوات الموارد الممكنة في الجدول 2.1، والتي يمكن من خلالها تقييم درجة النجاح في تنفيذ الإستراتيجية، والتي تعتبرها المنظمة بمثابة فصل الأهداف عن الموارد المتاحة واستخدام الروافع لتقليل هذه الفجوة. وبهذا المعنى، فإن المشكلة الحقيقية التي يواجهها العديد من المديرين لا تكمن في نقص الموارد بقدر ما تكمن في الإفراط في الأولويات؛ ليس تقارب الأهداف والموارد بقدر ما هو نقص الأساليب الإبداعيةلاستخدام أدوات الموارد.

الجدول 2.1

مجموعة من رافعات الموارد

№	اسم الرافعة	محتويات ذراع الموارد
1.	تحديد الهدف	التركيز على الأنشطة المهمة
2.	تركيز	تحديد أهداف دقيقة لتحسين الأداء
3.	تنسيق	تطوير الاتفاق على الأهداف الاستراتيجية
4.	الإختيار المشترك	تحديد هدف مشترك مع الشركاء
5.	التعلم من الخبرة	الاستخدام الكامل للقدرات الفكرية لكل موظف
6.	الاقتراض	الوصول إلى موارد الشريك
7.	خلط	مزيج المهارات الجديدة
8.	توازن	تأمين الأصول الإضافية الهامة
9.	إعادة التدوير	إعادة تدوير المهارات والموارد
10.	التسريع	سفيد هتقليل وقت استرداد التكاليف
11.	حماية	حماية الموارد من المنافسين

مدرسة "الأمومة"

في الأسفل يكون ملخصمواقف المدرسة "الأم" لـ R. Koch.

حتى العشرينيات. ولم يكن هناك تمييز حقيقي بين استراتيجية الشركة واستراتيجية وحدة الأعمال، لأن الشركات كانت متجانسة وليست متنوعة: ولم تكن هناك أقسام. منذ عشرينيات القرن الماضي أدى الفصل بين الأقسام إلى ظهور شركة متعددة الأعمال (Multi Business Corporation, MBC). وهذا يستلزم أيضًا إنشاء مركز - المكتب الرئيسي، وبعد ذلك - المستويات الإقليمية العليا للإدارة. حدث التأثير الرئيسي لعملية فصل الأقسام منذ عام 1949، عندما تم تقسيم 24% فقط من الشركات الأمريكية إلى أقسام، حتى عام 1969، حيث تم تقسيم 80% من الشركات بالفعل إلى أقسام.

ونتيجة لذلك، أدى الفصل بين الأقسام إلى إنشاء المركز والحاجة إلى استراتيجية مؤسسية.

يجعل مركز الشركات متعددة الأعمال من السهل إضافة القيمة بجميع أنواع الطرق: من خلال خفض أسعار الموردين من خلال الحجم والقوة الإضافيين، فضلاً عن الوعي الأفضل؛ من خلال استخدام الأنظمة المشتركةالمبيعات ووفورات الحجم مع أقسام البنية التحتية الأخرى؛ عن طريق خفض التكاليف المالية؛ من خلال الوصول بشكل أفضل إلى العملاء وأحيانًا من خلال إنشاء سلاسل متكاملة رأسيًا، والقدرة على الحد من الفرص وإخراج المنافسين من الأسواق الرئيسية. ويمكن للمركز أيضًا أن يساعد في تحسين عملية صنع القرار، وجذب مديرين رفيعي المستوى، تعليم أفضلوتطويرها، بالإضافة إلى تطوير وصفات أعمال مجربة يمكن تطبيقها في العديد من الشركات. وقد يقوم المركز أيضًا بتطوير تقنيات معينة تم تسليط الضوء عليها سابقًا في هذه الفقرة، مثل تحديد وتعزيز قدرات العمل الأساسية وتدريب الشركة.

ولكن الشيء الوحيد هو أن المركز يمكنه أيضًا تدمير القيمة بشكل كبير، وهذا ما يحدث عادة. يحدث هذا لأن المركز يتخذ قرارات أسوأ من تلك التي كانت ستتخذها الشركات الخاضعة لإدارته لأحد الأسباب التالية: بسبب عدم التوافق بين المركز وبعض وحدات الأعمال التابعة له؛ ويرجع ذلك إلى أن مديري المركز هم في الواقع أقل وعيا الشركات المصنعةمن أولئك الذين يقضون كل وقتهم في قيادتهم؛ لأن المركز ليس لديه صورة دقيقة عما يحدث في الشركات؛ أو لأن مديري العمليات لا يتم تحفيزهم أو تثبيطهم عن اتخاذ الإجراءات.

يمكن أن يحدث تدمير القيمة أيضًا عندما يشجع المركز وحدات الأعمال ذات الصلة على العمل معًا عندما لا تكون هناك حالة عمل حقيقية للقيام بذلك. يمكن لعمليات المركز أن تدمر القيمة من خلال خلق قيمة قليلة أو من خلال تقويض تركيز الشركات الفردية العاملة تحته. ويمكن للمركز أيضاً أن يدمر القيمة من خلال السعي إلى التنويع والاستحواذ غير المناسب.

لكي يضيف المركز قيمة أكبر مما ينقصه، يجب أن يكون لديه أفكار حول خلق القيمة. ويجب عليه أن يعرف كيفية إدارة العمل بشكل أفضل: أرخص، أو أسرع، أو بعناية أكبر، أو باستخدام منتج أفضل.

يحتاج المركز إلى معرفة كيف سيضيف قيمة. يحدد باحثو أشريدج خمس طرق: الإبداع، والتطوير، والتأثير، والاتصال، والذهاب إلى أبعد من ذلك.

ينبغي للمركز أن يركز اهتمامه على وحدات العمل المركزية: تلك التي تعمل فيها أفكار خلق القيمة.

وأخيرا، بالنسبة لمعظم الشركات المتنوعة، من المرجح أن يكون من المناسب الخضوع لعملية إعادة الهيكلة أو الانفصال. يجب عليهم بيع أو فصل الشركات التي ليست في المنطقة "الأساسية". وأيضًا، ما لم يكن لديهم استراتيجية مؤسسية تضيف قيمة أكثر مما تدمر، فيجب عليهم إلغاء المركز وإنشاء شركتين تجاريتين منفصلتين مستقلتين أو أكثر.

الخيار الخامس من الخيارات الممكنة لإضافة قيمة لمركز الشركات متعددة التخصصات إلى شركاتها، والذي يقترحه مركز أشريدج للإدارة الإستراتيجية. وفي هذه الحالة يعلم المركز مثلاً أن العائد على مبيعات نوع معين من الأعمال قد يكون 10-20%، ويمكن أن يجد عملاً يكون عائده 5% فقط. وبالتالي، يمكن للمركز الحصول على هذه الأعمال ثم تنظيم العمليات هناك بطريقة تزيد ربحية المبيعات نتيجة لذلك. مثل أمثلة جيدةغالبًا ما يُشار إلى ABB وEmerson كشركتين تتبعان استراتيجية تعزيز.

يؤكد ممثلو مدرسة أشريدج على أن المركز يجب أن يحاول اتباع واحدة فقط (أو اثنتين على الأكثر) من الاستراتيجيات العامة الخمس - فمحاولات تطبيق عناصر من الاستراتيجيات المختلفة محكوم عليها بالفشل. إن استراتيجية تجاوز الحدود هي المفضلة لدي لأنني رأيتها في العمل في كثير من الأحيان وهي واضحة ومباشرة: يتم اختبار إجراءات المركز، وإذا فشل المركز، يمكن تغيير استراتيجية الشركة أو هيكلها.

وبالتالي، يمكن للشركة الجديدة الناتجة عن الاندماج تحقيق تخفيضات كبيرة في التكاليف. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للشركة المستحوذة استخدام مراكز البحث والتطوير التابعة للشركة المستحوذة، بالإضافة إلى إمكانات موظفيها، لتطوير وتقديم منتجات جديدة. أما بالنسبة لتأثير الجمع بين الموارد التكميلية، فهو لا يوفر الوصول إلى الموارد الضرورية فحسب، بل يسمح أيضًا بالحصول عليها بشروط أكثر ملاءمة، مما يساعد أيضًا على زيادة حجم السوق المتخصصة للشركة إلى جانب انخفاض المستوى من المنافسة.

يتجلى التآزر المالي في تأثير الخصم الضريبي على الأموال المجانية مؤقتًا، وتوفر فرصة شراء شركة بسعر أقل من القيمة الدفترية فوائد إضافية.

كثيرا ما يستشهد المديرون الماليون بالتنويع لتقليل المخاطر كحافز لعمليات الاندماج.

وتعكس نظريات تكاليف الوكالة والفخر موقفاً حيث لا يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بالتحولات إلى حد كبير من قبل المالكين، بل من قبل وكلائهم - مديري الشركات. في الوقت نفسه، يسترشد المديرون في المقام الأول بمصالحهم الشخصية.

يعكس منحنى الخبرة حقيقة أنه عندما يتضاعف حجم الإنتاج المتراكم لبعض المنتجات أو الخدمات، فإن تكاليف المنظمة لإنتاج وحدة الإنتاج بالقيمة الحقيقية، أي. بعد تعديلها للتضخم، انخفضت بنسبة 20-30٪.

الفكرة الرئيسية وراء توحيد المنظمات هي خلق قيمة جديدة.

في معظم الحالات، بسبب اندماج الشركات أو انضمامها، يتم تحقيق زيادة في كفاءة الشركة الدامجة نتيجة لظهور قانون التآزر.

هناك نوعان من التآزر: الهيكلي والإداري. التآزر الهيكلييعني الجمع بين موارد شركتين لخفض التكاليف وزيادة المبيعات. التآزر الإدارييتيح لك تحقيق أداء محسن من خلال تحسين جودة الإدارة دون أي تغييرات هيكلية.

عادةً ما يشير التآزر إلى التآزر الهيكلي: فالجمع بين خدمات المبيعات لشركتين يقلل التكاليف؛ يمكن بيع منتجات إحدى الشركات من خلال شبكة التوزيع لشركة أخرى، مما يؤدي إلى زيادة حجم المبيعات وانخفاض التكاليف لكل وحدة من المنتج. ويكون التآزر الهيكلي قوياً بشكل خاص إذا قامت شركتان بإنتاج منتجات متشابهة أو ذات صلة ولكن كان لديهما أنظمة توزيع مختلفة وعملاء مختلفون. في مثل هذه الحالات، يصل تخفيض التكلفة إلى 15-25%، ويزيد حجم المبيعات بنسبة 25-30%.

يحدث التآزر الإداري في الحالات التي تكون فيها الشركة المستحوذة قادرة على إدارة الإنتاج المستحوذ عليه بشكل أكثر فعالية، على وجه الخصوص، بسبب إدخال نظام جديد للرقابة المالية، وزيادة مسؤولية المديرين عن تنفيذ الميزانية، وتقليل النفقات غير المعقولة (بدون التآزر الهيكلي) ، وبيع الأعمال غير الأساسية للشركة إلى المشتري، الذي تكون قيمته أكبر بالنسبة للبائع. يتيح لك التآزر الإداري تحقيق خفض في التكاليف، وفي كثير من الأحيان يؤدي إلى زيادة في حجم مبيعات الشركة.

لقد أصبح التعاون، بما في ذلك مع المنافسين، بديلاً استراتيجياً مقبولاً بشكل متزايد. تظهر عناصر استراتيجية التعاون في الشكل 2.3.

ومع ذلك، هناك أيضًا خطر في تنفيذ مثل هذه البدائل، وهو أنه من خلال الدخول في تحالف، قد تخلق المنظمة منافسًا مستقبليًا. وهكذا، اكتشفت الشركات الأمريكية أن اتفاقيات التعاون مع الشركاء اليابانيين سمحت للأخيرين بمعرفة الكثير عن تفاصيل الأعمال والتكنولوجيا والمستهلكين، أي. اكتساب المعرفة لطرد الشركاء الأمريكيين من السوق لاحقًا.

إن الحدود بين إستراتيجية وحدة الأعمال وإستراتيجية الشركة غير واضحة، وترتبط إستراتيجيات وحدة الأعمال واستراتيجيات الشركة نفسها ببعضها البعض كجزء وكل. ومع ذلك، جادل M. Porter ذات مرة بأن المنافسة في السوق ليست الشركات، ولكن وحدات الأعمال بمنتجاتها وخدماتها.

تم إدخال مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. القرن العشرين لكي يعكس الفرق بين الإدارة التي تتم على أعلى مستوى و الإدارة المستمرة على مستوى الإنتاج.في عام 1965، شكك إيغور أنسوف في أساليب التخطيط طويلة المدى السابقة واقترحها نموذجتخطيط استراتيجي. على الرغم من أن العديد من المؤلفين ساهموا في إنشاء الإدارة الإستراتيجية كنظام جديد، فمن بين الرواد ألفريد تشاندلر، وفيليب سيلتزنيك، وإيجور أنسوف، وبيتر دراكر. هناك عشر "مدارس للإدارة الإستراتيجية":

مدرسة التصميم - تشكيل الإستراتيجية كعملية تفكير

مدرسة التخطيط – تشكيل الإستراتيجية كعملية رسمية

تحديد موقع المدرسة – تشكيل الإستراتيجية كعملية تحليلية

مدرسة ريادة الأعمال - تشكيل الإستراتيجية كعملية استبصار

المدرسة المعرفية - تشكيل الإستراتيجية كعملية عقلية

مدرسة التعلم - تشكيل الإستراتيجية كعملية متطورة

مدرسة القوة – تشكيل الإستراتيجية كعملية تفاوض

مدرسة الثقافة – تشكيل الإستراتيجية كعملية جماعية

مدرسة البيئة الخارجية – تشكيل الإستراتيجية كعملية تفاعلية

مدرسة التكوين – تشكيل الإستراتيجية كعملية تحول

يحدد المتخصص المعروف في مجال التخطيط الاستراتيجي آي أنسوف إستراتيجيةباعتبارها "مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها."

وفقا لآي أنسوف، هناك أربع مجموعات مختلفة الاستراتيجيات:

· القواعد المستخدمة في تقييم أداء الشركة في الحاضر والمستقبل. يُسمى الجانب النوعي لمعايير التقييم بالمبادئ التوجيهية، ويسمى المحتوى الكمي بالمهمة؛

· القواعد التي تتطور من خلالها علاقة الشركة ببيئتها الخارجية (ما هي أنواع المنتجات وما هي التقنيات التي يجب تطويرها، وأماكن البيع، وما إلى ذلك). تُسمى هذه المجموعة من القواعد بإستراتيجية سوق المنتج، أو إستراتيجية الأعمال؛

· القواعد التي يتم بموجبها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. وتسمى هذه القواعد بالمفهوم التنظيمي؛

· القواعد التي تمارس بها الشركة أنشطتها اليومية – التقنيات التشغيلية الأساسية.

I. Ansoff يحدد العديد من المميزات ميزات الاستراتيجية:

· لا تنتهي عملية الإستراتيجية بأي إجراء فوري. وينتهي عادة بوضع اتجاهات عامة، والتقدم الذي يضمن نمو وتعزيز مكانة الشركة.

· يجب استخدام الإستراتيجية المصاغة لتطوير المشاريع الإستراتيجية باستخدام أسلوب البحث. يتمثل دور الإستراتيجية في البحث في: أولاً، تركيز الاهتمام على مجالات أو فرص معينة، وثانيًا، تجاهل جميع الفرص الأخرى باعتبارها غير متوافقة مع الإستراتيجية.

· تختفي الحاجة إلى هذه الإستراتيجية بمجرد أن يقود المسار الحقيقي للأحداث المنظمة إلى التطور المنشود.

عند صياغة الاستراتيجيات، من المستحيل التنبؤ بكل الاحتمالات التي ستفتح عند صياغة أنشطة محددة.

وفي الوقت نفسه، فإن تعريف الإستراتيجية على أنها مجموعة من قواعد اتخاذ القرار يسمح لنا بالوصول إلى شيء مهم وأساسي للغاية لإجراءات التخطيط والإدارة الإستراتيجية خاتمة- يجب صياغة الإستراتيجية عند حدوث أو التخطيط لتحول في البيئة الخارجية، بالإضافة إلى تغييرات نوعية في نظام قيم الشركة.

محاولة لإعطاء التعريف الأكثر عمومية للاستراتيجية قام بها هنري مينتزبيرج. إنه ينظر إلى الإستراتيجية باعتبارها وحدة من "5Ps":

الاستراتيجية كخطة؛

الاستراتيجية كموقف؛

الاستراتيجية كتقنية؛

الاستراتيجية كنمط من الإجراءات؛

الاستراتيجية كمنظور.

الإستراتيجية كخطةهناك مجموعة معينة من مسارات العمل التي يتم تشكيلها وفقًا للموقف. وبالتالي، فإن الإستراتيجية كخطة تصوغ التنفيذ العقلي للنوايا المحددة مسبقًا للإدارة العليا.

الإستراتيجية كنموذجأو أن تأخذ العينة في الاعتبار سلوك الإدارة العليا للمنظمة. الصور النمطية للسلوك، والتي، وفقا للعديد من الخبراء في مجال التخطيط الاستراتيجي، يجب التغلب عليها في الخطة الاستراتيجية كشرط لفعاليتها، ينظر إليها من قبل G. Mintzberg كشرط لجدوىها.

الاستراتيجية باعتبارها تحديد المواقعهناك علاقة ارتباطية بين المنظمة و"البيئة الخارجية". علاوة على ذلك، فإن هذا الارتباط يهمنا كشرط لتحقيق المؤسسة مزايا تنافسية معينة مقارنة بالشركات المنافسة الأخرى.

الاستراتيجية كمنظوريفهمه G. Mintzberg على أنه مفهوم أعمال المنظمة. يتم تعريفه على أنه أيديولوجية معينة للتنمية. لذلك، بالنسبة لشركة IBM، هذه ثقافة تكنولوجية، أما بالنسبة لشركة ماكدونالدز فهي "الجودة والخدمة والنظافة والسعر".

الإستراتيجية كخدعةهناك بعض المناورات المحددة التي تهدف إلى التغلب على المنافس.

إلا توحيد الخمسة الخصائص المحددة("5P") وفقًا لـ G. Mintzberg يسمح للاستراتيجية بالعمل كخاصية نظام تضمن تطوير المؤسسة (المنظمة).

الذي - التي. تتيح لك الإدارة الإستراتيجية ما يلي:

صياغة الاستراتيجيات الممكنة وتحديد إلى أي مدى تكون استراتيجية معينة مناسبة للمنظمة؛

البحث عن طرق بديلة لتطوير الأعمال من أجل اختيار الأفضل؛

تطوير القدرة على التنقل في المستقبل؛

تخصيص موارد المنظمة بشكل أكثر فعالية وكفاءة؛

فهم أهمية المخاطر في تطوير الأعمال؛

استخدام منهجية نهج النظم في حل المشاكل التنظيمية.

ربط عمليات الاتصال والتنسيق والرقابة داخل المنظمة في مجموعة واحدة من العناصر المترابطة؛

تحفيز تحفيز الموظفين وتحديد مهمة المنظمة وفهم أهمية تحقيق الأهداف التنظيمية للتنمية الفردية ونمو الموظفين؛

تكوين ثقافة تنظيمية مبتكرة.

تتيح الإدارة الإستراتيجية للمديرين أن يفهموا بسرعة كيفية عمل المنظمة، وما هي العلاقة بين مكوناتها الهيكلية، وما هو دور الأفراد في اتخاذ القرارات التنظيمية الهامة.

إستراتيجية -نموذج متكامل من الإجراءات المصممة لتحقيق الأهداف التنظيمية . أو مفهوم عام لكيفية تحقيق أهداف المنظمة، وحل المشكلات التي تواجهها، وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق ذلك. يتضمن هذا المفهوم عدة عناصرومن بينها: نظام الأهداف (بما في ذلك المهمة والأهداف التنظيمية العامة والمحددة)، أو السياسة، أو مجموعة من القواعد المحددة للإجراءات التنظيمية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة.

وتستند أي استراتيجية على العام مبادئ(آي أنسوف في كتابه "الإدارة الإستراتيجية" 1989). هناك أربع مجموعات مختلفة من هذه المبادئ (القواعد):

1. القواعد المستخدمة متى تقييم النتائجأنشطة الشركة في الحاضر والمستقبل.

2. القواعد التي تتشكل من خلالها علاقات الشركة مع بيئتها الخارجية، وتحدد: ما هي أنواع الخدمات التي سيتم تطويرها، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. تسمى هذه المجموعة من القواعد استراتيجية العمل.

3. القواعد التي يتم بموجبها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. غالبا ما يطلق عليهم المفهوم التنظيمي.

4. القواعد التي تمارس بها الشركة أنشطتها اليومية تسمى التقنيات التشغيلية.

عند صياغة استراتيجية، من المستحيل التنبؤ بجميع الفرص التي ستفتح عند صياغة أنشطة محددة. لذلك، يتعين على المرء استخدام معلومات عامة للغاية وغير كاملة وغير دقيقة حول البدائل المختلفة.

مراحل تنفيذ الإستراتيجيةفي المنظمة:

المرحلة الأولى: دراسة متعمقة لحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات المطورة، وإيصال أفكار الخطة الاستراتيجية إلى العاملين في المؤسسة من أجل إشراكهم في عملية تنفيذ الاستراتيجيات.

المرحلة الثانية:- وضع مجموعة من الحلول للاستخدام الكفء للموارد المتاحة. في هذه المرحلة، يتم تقييم الموارد وتخصيصها ومواءمتها مع الاستراتيجيات التي يتم تنفيذها. لهذا الغرض، برامج خاصةوالتي ينبغي أن يساهم تنفيذها في تنمية الموارد. على سبيل المثال، يمكن أن تكون هذه برامج تدريب الموظفين.

في المرحلة الثالثةتتخذ الإدارة العليا قرارات لإجراء تغييرات على الهيكل التنظيمي الحالي.

المرحلة الرابعةتتمثل في تنفيذ تلك التغييرات الضرورية، والتي بدونها يستحيل البدء في تنفيذ الإستراتيجية.

المرحلة الخامسة:تعديل الخطة الإستراتيجية إذا تطلبت الظروف الجديدة ذلك بشكل عاجل.