تحليل الهيكل التنظيمي لنظام الإدارة. الغرض من هذا العمل بالطبع هو تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع

يتم تحديد النشاط المالي والاقتصادي للمؤسسة من خلال تأثير عناصر البيئة الاقتصادية الداخلية والخارجية على عملها. يكشف نشاط الإدارة ليس فقط عن مراعاة هذه العوامل في الوقت المناسب ، وتركيبها المنطقي والمعقول ، ولكن أيضًا يتوقع التغييرات المستقبلية. فقط في ظل ظروف الإدارة الفعالة ، ستكون المؤسسة قادرة على حل المشكلات والإنتاج الفعال.

من وجهة النظر هذه ، فإن الهيكل التنظيمي الموجود في المؤسسة ليس له أهمية صغيرة.

المنظمة هي نظام من الأنشطة المنسقة بوعي لمجموعة معينة من الموظفين لتحقيق هدف مشترك. هذه رابطة منفصلة للأشخاص للتفاعل في تحقيق أهداف وغايات معينة. إنه نظام مفتوح يتكون من العديد من الأجزاء المترابطة مجتمعة في كل واحد.

تتميز كل منظمة بخصائص معينة:

اليقين الكمي ، والحاجة إلى الحد الأدنى من عدد أعضاء المنظمة ، بناءً على مهام ونطاق المشروع ؛

وجود أهداف مشتركة من أجلها يتحد الناس في منظمة ويخلقون هيكلها المحدد ، وكذلك وسائل تحقيق هذه الأهداف ؛

العزلة ، "الحدود" التي تفصل منظمة واحدة عن الأخرى وتخلق النزاهة ووحدة أعمال الموظفين داخل هذا النظام ؛

مركز الإدارة والتنسيق ؛

حجم المنظمة (كبيرة ، متوسطة ، صغيرة) ، ملف إنتاجها (تخصص أو تنوع) ، طبيعة منتجاتها ، مجال نشاطها.

الوحدة الهيكلية الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة هي قسم شؤون الموظفين ، الذي يعهد إليه بوظائف تعيين الموظفين وفصلهم ، بالإضافة إلى تدريبهم وتدريبهم المتقدم ، ولكن بسبب القيود المهنية ، لا يؤدونها. سطر كاملمهام إدارة شؤون الموظفين وضمان الظروف العادية لعملها ، ناهيك عن إدارة الموارد البشرية.

يعتمد أداء خدمة إدارة الموظفين على الإدارة الإستراتيجية ، مما يعني: الاعتراف بالموظفين كمورد رئيسي للمنظمة ، والاعتماد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة ، والتوجيه أنشطة الإنتاجلاحتياجات المستهلكين ، وتحقيق فوائد محددة من قبل المنظمة.

مخطط التيار الهيكل التنظيميالإدارة في المنظمة وتعكس الأنشطة الإنتاجية والتكنولوجية للمؤسسة. تنظم المنظمة أنشطة كل وحدة وتحدد أهدافها وغاياتها ووظائفها.

لذلك ، يتم تنفيذ الإدارة العامة من قبل المدير العام. يتم تعيينه في المنصب وفصله من المنصب من قبل الهيئة المفوضة أو المؤسس. يعمل المدير العام نيابة عن المؤسسة ، ويمثل مصالحها فيما يتعلق بالكيانات القانونية والأفراد ؛ ينظم عمل المؤسسة ؛ يعين ويقيل نوابه وكبار المتخصصين ؛ يدير ، في حدود الحق الممنوح له ، ملكية المؤسسة ، وإبرام العقود ، بما في ذلك عقود توظيف الموظفين ؛ إصدار الأوامر والتعليمات الملزمة لجميع موظفي قسم الإنتاج ؛ يتحمل ، في حدود سلطته ، المسؤولية الكاملة عن أنشطة المشروع ، وضمان سلامة المخزون والنقد والممتلكات الأخرى.

وهو خاضع مباشرة للخدمات الرئيسية للمؤسسة ، والتي يرأسها بدورها متخصصون من مختلف المجالات: المدير الفني ، نائب المدير العام للبناء ، نائب المدير التنفيذيالعمليات ، نائب المدير العام لإمدادات الغاز ، نائب المدير العام للأمن الاقتصادي ، نائب المدير العام للشؤون الاجتماعية ، محاسب رئيسي ، رئيس العلاقات التعاقدية والملكية ، رئيس دائرة التخطيط والاقتصاد ، رئيس إدارة الموارد البشرية ، رئيس الإدارة العامة ، رئيس دائرة الموارد البشرية ، رئيس دائرة التخطيط والاقتصاد.

كل مدير من المستوى الثاني للإدارة لديه مجموعة معينة من المسؤوليات المحددة في الوصف الوظيفي ، والموظفين المقابلين. لذلك ، ينظم كبير المحاسبين محاسبة الأنشطة الاقتصادية والمالية للمؤسسة ويراقب استخدام المواد والعمالة والموارد المالية ، وينظم محاسبة الأموال الواردة ، والمخزون والأصول الثابتة ، ومحاسبة تكاليف الإنتاج والتوزيع ، وأداء وكذلك العمليات المالية والتسوية والائتمانية.

المحاسبون خاضعون لكبير المحاسبين. يؤدون العمل في مجالات مختلفة من المحاسبة (محاسبة الأصول الثابتة ، وتكاليف الإنتاج ، ومبيعات المنتجات ، والتسويات مع الموردين والعملاء) ، وتلقي والتحكم في الوثائق الأولية لمجالات المحاسبة ذات الصلة وإعدادها للمعالجة المحاسبية ، وتعكس العمليات في المحاسبة ، المتعلقة بالتدفق النقدي.

يقود أخصائي شؤون الموظفين العمل على تزويد المؤسسة بموظفين من العمال والموظفين من المهن والتخصصات والمؤهلات المطلوبة وفقًا لمستوى وملف تدريبهم ومؤهلاتهم التجارية ؛ "يقود" قضايا التوظيف والفصل والنقل والتحكم في التنسيب والاستخدام الصحيح للموظفين في أقسام المؤسسة.

يحدد المدير الفني السياسة الفنية للمؤسسة ، وهو مسؤول عن حالة وتطوير القاعدة المادية والتقنية. في هذا الصدد ، تشمل مسؤولياته المباشرة: ضمان زيادة مستمرة في مستوى الإعداد الفني للإنتاج ، وكفاءته وخفض التكاليف المادية والمالية والعمالة لإنتاج المنتجات ، والأعمال (الخدمات) ، وجودتها العالية. إنه يثبت فعالية حلول التصميم ، وإعداد الإنتاج في الوقت المناسب وعالي الجودة ، والتشغيل الفني للمعدات التي تلبي المتطلبات التنظيمية ؛ يشرف على مراعاة أنظمة الإنتاج والعمل ، وقواعد وقواعد حماية العمال.

يدير المدير الفني ADS ، وقسم Podzemmetallzashchita ، وخدمة مهندس الطاقة الرئيسي ، وقسم التحكم في الإنتاج ، وقسم الإنتاج والقسم الفني ، وخدمة KBP EGO ، وخدمة EDGO ، وخدمة الصيانة والإصلاح ، وقسم اللوجستيات.

يضع رئيس PTO تدابير لتنفيذ خطة التغويز بالغاز الطبيعي والمسال ، وخطة نقل الشقق من الغاز المسال إلى الغاز الطبيعي ، وخطة التثبيت عدادات الغاز؛ حل المشكلات الفنية المتعلقة بتصميم وبناء وتشغيل أنظمة إمداد الغاز ؛ يتحكم في إعداد المواصفات الفنية لتصميم إمدادات الغاز للمدن والبلدات والمستوطنات الريفية والمباني السكنية والمرافق العامة والمنشآت الصناعية ؛ يحل قضايا تنظيم العمل في تقديم الخدمات للسكان على أساس مبدأ "النافذة الواحدة".

لن نصف بالتفصيل المسؤوليات الوظيفية لكل مدير ، لكن خصائص المديرين الفرديين التي تمت مناقشتها أعلاه تسمح لنا باستنتاج أن الهيكل التنظيمي لإدارة كالينينجراد جازيفيكاتسيا ميكانيكي وعملي ، حيث ينقسم العمل الإداري إلى عناصر (أقسام ، أقسام ) ، كل منها يؤدي مهمته المحددة في عملية الإدارة الشاملة.

أحد الاتجاهات الرئيسية لتحسين العمل في المؤسسة لتحسين كفاءة أدائها هو تغيير الهيكل التنظيمي للإدارة ، وعناصرها الفردية. التعبير الداخلي للهيكل التنظيمي للإدارة هو التكوين والارتباط والموقع والربط البيني للأنظمة الفرعية الفردية للمنظمة. ويهدف في المقام الأول إلى إقامة علاقات واضحة بين الأقسام الفردية للمنظمة ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات فيما بينها.

إذا لجأنا إلى مخطط إدارة JSC Kaliningradgazifikatsiya ، يمكننا أن نرى أن المديرين المباشرين من المستوى المتوسط (نواب المديرين) لديهم في خضوعهم المباشر عددًا مختلفًا من عناصر الإدارة ، بسبب تفاصيل أنشطتهم. تسمح لنا دراسة تفصيلية لنظام التبعية ، مع مراعاة معايير القدرة على التحكم ، باستنتاج أنه من المناسب ، من وجهة نظرنا ، تضمين العناصر الفردية في هذا المخطط.

تعد إدارة الموارد البشرية أحد الجوانب المهمة لنظرية وممارسة الإدارة وتتضمن الخطوات التالية:

تخطيط الموارد: تطوير خطة لتلبية متطلبات الموارد البشرية المستقبلية ؛

التوظيف: إنشاء احتياطي من المرشحين المحتملين لجميع الوظائف ؛

الاختيار: تقييم المرشحين للوظائف واختيار الأفضل من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء التوظيف ؛

تعريف أجوروالمزايا: تطوير هيكل الرواتب والمزايا لجذب الموظفين وتعيينهم والاحتفاظ بهم ؛

التوجيه المهني والتكيف: إدخال العمال المستأجرين إلى المنظمة وأقسامها ، وتطوير فهم الموظفين لما تتوقعه المنظمة منهم ونوع العمل فيها الذي يتلقى تقييمًا مستحقًا ؛

التدريب: تصميم برامج لتعليم مهارات العمل المطلوبة للقيام بالمهمة بفعالية ؛

درجة نشاط العمل: تطوير وتحسين طرق تقييم نشاط العمل ولفت انتباه الموظف إليه ؛

الترقية ، والتخفيض ، والنقل ، والفصل: تطوير طرق لنقل الموظفين إلى وظائف ذات مسؤولية أكبر أو أقل ، وتطوير خبرتهم المهنية من خلال الانتقال إلى وظائف أخرى أو مناطق عملوكذلك إجراءات إنهاء عقد العمل ؛

التدريب على القيادة وإدارة الترقية: تطوير البرامج التي تهدف إلى تنمية القدرات وتحسين كفاءة الكوادر القيادية.

دعونا نعطي وصفًا موجزًا للعناصر المذكورة أعلاه لآلية إدارة موارد العمل في المنظمة. علاوة على ذلك ، نلاحظ أنه من حيث الوظائف الموسعة يمكن اختصارها إلى ثلاث نقاط: تكوين موارد العمل ، وتطويرها وتحسين جودة الاستخدام.

تخطيط القوى العاملة هو في الأساس تطبيق إجراءات التخطيط للتوظيف والتوظيف. للراحة ، تعتبر عملية التخطيط تشمل ثلاث مراحل: تقييم الموارد المتاحة ، وتقييم الاحتياجات المستقبلية ، وتطوير برنامج لتلبية الاحتياجات المستقبلية.

تحدد الإدارة عدد الأشخاص الذين يتم توظيفهم في كل عملية مطلوبة لتحقيق هدف معين ، ومع أخذ ذلك في الاعتبار ، تتنبأ بعدد الموظفين. يمكن أن يكون للتغييرات في البيئة الخارجية ، وخاصة الاقتصادية ، تأثير قوي على الاحتياجات المستقبلية للمنظمة في موارد العمل. لذلك ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار الطبيعة الدورية لتنمية الاقتصاد ، وعمل الآلية الاقتصادية في مجال التوظيف ، والوضع الديموغرافي والجوانب الأخرى للحياة الخارجية و البيئة الداخلية. بعد تحديد احتياجاتها المستقبلية ، تطور الإدارة برنامجًا لتلبيتها. الحاجات هي الهدف والبرنامج هو الوسيلة لتحقيقها. يجب أن يشتمل البرنامج على جدول زمني وأنشطة محددة لجذب وتوظيف وتدريب وترقية الأشخاص المطلوبين لتحقيق أهداف المنظمة.

من أجل تعيين العمال المناسبين ، تحتاج الإدارة إلى معرفة المهام التي سيقومون بأدائها أثناء العمل. يتم الحصول على هذه المعرفة من خلال تحليل محتوى الوظيفة ، وهو حجر الزاوية في إدارة القوى العاملة.

هناك عدة طرق لتحليل محتوى العمل. أحدها هو مراقبة العامل وتحديد وتسجيل جميع المهام والأنشطة التي يؤديها بشكل رسمي. تتضمن طريقة أخرى جمع مثل هذه المعلومات من خلال المقابلات مع العامل. والثالث أن يطلب من العامل ملء استبيان ووصف وظيفته ومتطلباتها.

المعلومات التي تم الحصول عليها من تحليل محتوى العمل هي الأساس لمعظم الأنشطة اللاحقة للتخطيط والتوظيف قوة العمل. على أساسها ، يتم إنشاء وصف وظيفي ، وهو قائمة بالواجبات الرئيسية ، والمعرفة والمهارات المطلوبة ، وكذلك حقوق الموظفين. تم تطويره لجميع المناصب والتخصصات في المنظمة.

عادة ما يتم التوظيف من مصادر خارجية وداخلية. تفضل معظم المنظمات التوظيف داخل المنظمة. ترقية موظفيك أرخص. بالإضافة إلى ذلك ، فهو يزيد من اهتمامهم ويحسن الروح المعنوية ويقوي ارتباط الموظفين بالشركة.

اختيار الموظفين. في هذه المرحلة ، تختار الإدارة أنسب المرشحين من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء عملية التوظيف. في معظم الحالات ، يتم اختيار الشخص الأفضل تأهلاً للقيام بالعمل الفعلي في المنصب. قد يعتمد القرار الموضوعي بشأن الاختيار على الخصائص التعليمية للمرشح ، ومستوى مهاراته المهنية ، وخبرة العمل السابقة ، والصفات الشخصية.

يعد نوع ومقدار المكافآت التي تقدمها المنظمة مهمين في تقييم جودة الحياة العملية. تظهر الأبحاث أن المكافآت تؤثر على قرارات الأشخاص بشأن الانضمام والتغيب ومقدار ومقدار العمل الذي يجب أن يعملوا به ومتى وما إذا كانوا سيغادرون المنظمة على الإطلاق. لقد وجد العديد من الباحثين أن عدد التغيب عن العمل ودوران الموظفين مرتبطان ارتباطًا مباشرًا بالرضا عن المكافآت المتلقاة.

يشير مصطلح "الراتب" إلى المكافأة المالية التي تدفعها المنظمة للموظف مقابل العمل المنجز.

يعد تطوير هيكل الرواتب عنصرًا مهمًا في نظام التحفيز. يتم تحديده من خلال تحليل مسح لمستويات الأجور (على سبيل المثال ، متوسط الصناعة) ، وظروف سوق العمل ، والإنتاجية التنظيمية والربحية.

المنظمات لديها حاجة مستمرة لضمان إنتاجية عالية للموظفين. العديد من المنظمات تهتم أيضا المجموعموارد العمل. تتمثل إحدى طرق تحقيق هذا الهدف في توظيف واختيار العمال الجدد الأكثر تأهيلاً وقدرة. على اية حال، هذا غير كافي. يجب أن تشارك الإدارة في تطوير القوى العاملة ، ومن هذا المنطلق ، تنفيذ برامج التعليم والتدريب المنهجي للموظفين ، مما يساعد على تطوير إمكاناتهم الكاملة في المنظمة.

التدريب هو تدريب العمال على المهارات لزيادة إنتاجيتهم. الهدف النهائي من التدريب هو تزويد مؤسستك بعدد كافٍ من الأشخاص بالمهارات والقدرات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة.

التدريب مفيد ومطلوب في ثلاث حالات رئيسية: أولاً ، عندما يدخل الشخص منظمة ؛ ثانيًا ، عند تعيين موظف في منصب جديد أو عند تعيينه في وظيفة جديدة ؛ ثالثًا ، عندما يثبت الاختبار أن الشخص يفتقر إلى مهارات معينة لأداء وظيفته بفعالية.

يمكن أن يتم التدريب المهني داخل المنظمة وخارجها. كل هذا يتوقف على الأهداف التي يتم السعي وراءها في سياق التدريب: الفرد (الحفاظ على مكان العمل ، والترقية ، وتشكيل السلطة الشخصية ، وما إلى ذلك) أو أهداف الشركة (تدريب الموظفين الجدد ، وإدخال التقنيات المتقدمة ، والتنظيم العلمي للعمل ، وما إلى ذلك).). وفقًا للأهداف ، يتم تحديد أشكال التدريب.

أشكال التدريب كثيرة جدًا ، لذا يجب تكييفها مع متطلبات الوظيفة وشخصية المتدرب وخصائص المنظمة. بعض المتطلبات الأساسية لبرامج التدريب الفعالة هي كما يلي: أولاً ، احتياجات التعلم الدافع. ثانياً ، يجب أن تخلق الإدارة الظروف الملائمة للتعلم ؛ ثالثًا ، إذا كانت المهارات المكتسبة من خلال التدريب معقدة ، فيجب تقسيم عملية التعلم إلى مراحل متتالية ؛ رابعًا ، أثناء التدريب وبعده ، يجب أن يشعر المتدربون بالتغذية الراجعة فيما يتعلق بنتائج التعلم.

الخطوة التالية ، بعد أن يتكيف الموظف مع الفريق ويتلقى التدريب اللازم لأداء عمله بشكل فعال ، ستكون تحديد درجة كفاءة عمله. هذا هو الغرض من تقييم الأداء.

ضع في اعتبارك بإيجاز معايير تقييم الموظف. هذا هو مقدار العمل (تحديد حجم وفعالية وكثافة العمل) ، ونوعية العمل (تأهيل الموظف) ، والموقف من العمل (المبادرة ، والضمير ، وما إلى ذلك) ، الجوانب النفسية(الاستعداد للتعاون داخل المنظمة). هذه المعايير تشكل أساس تقييم الموظف.

يخدم تقييم الموظف في المؤسسة ثلاثة أغراض رئيسية:

إداري: ترقية ، تخفيض ، نقل ، إنهاء عقد التوظيف. في هذه الحالة ، يتم إجراء تقييم الموظف لاتخاذ قرارات إدارية ؛

المعلومات: نتيجة للتقييم ، يصبح من الممكن إبلاغ الموظفين بمستوى وفعالية عملهم. نتيجة لذلك ، يتعلم الموظف نقاط القوة والضعف في نشاط عمله ؛

التحفيزية - نتيجة التقييم هي وسيلة مهمة لتحفيز سلوك الناس. من خلال تحديد الموظفين الأقوياء ، يمكن مكافأتهم بشكل موضوعي.

أعلاه ، تحدثنا عن التدريب الأساسي للأفراد. معتبرا أن معرفة أساسيةتميل إلى أن تصبح قديمة ، ثم هناك حاجة للتدريب الموجه ، والذي يعتمد على آلية التدريب المتقدم. التطوير المهني هو عملية مستمرة لتحديث المعرفة. أدى تطوير علاقات السوق إلى إنشاء أشكال جديدة من المنظمات ، مما يضع متطلبات أعلى بكثير لمستوى تدريب الموظفين. التعليم غير الكافي ، وضعف المعرفة التكنولوجية والتقنية ، الثقافة المهنية المنخفضة في عصرنا لها نفس التأثير السلبي على الإنتاج مثل المعدات القديمة ، والتكنولوجيا المتخلفة ، وتنظيم العمالة المنخفضة.

فيما يتعلق بهذا ، لا ينمو دور نظام التعليم فحسب ، بل ينمو أيضًا عنصر مثل التعليم المستمر. يكمن جوهرها في حقيقة أنه على أساس التعليم الذي تلقاه - ثانوي أو ثانوي خاص أو أعلى - يجب على الشخص أثناء عمله أن يخضع للنشاط المهني لإعادة التدريب وإعادة التدريب وتحسين مؤهلاته مرة واحدة على الأقل كل 5 سنوات. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه ، وفقًا لخبراء الاقتصاد ، كل عام نتيجة لتطور التقدم العلمي والتكنولوجي ، تظهر مئات المهن الجديدة وتختفي العشرات من المهن القديمة ، مما أدى إلى ظهور 10 إلى 20٪ من يتم استهلاك المعرفة المهنية لكل متخصص. بالإضافة إلى ذلك ، هناك علاقة مباشرة بين تعليم الموظف وإنتاجية عمله: يحدث ما يقرب من 25-30 ٪ من الزيادة في إنتاجية العمل نتيجة لتحسين مهارات العمال المستخدمين. لذلك ، يجب أن يكون تحسين مستوى التأهيل مستمراً ، وأن تكون أشكال التدريب متنوعة ومرنة.

يرتبط أحد أهم التطورات الحديثة في مجال إدارة القوى العاملة بإنشاء برامج وأساليب لتحسين جودة العمل. يجب أن تتميز جودة الحياة العملية بما يلي: يجب أن يكون العمل ممتعًا ومرضيًا ؛ يجب أن يحصل العمال على أجر عادل والاعتراف بعملهم ؛ يجب أن تمتثل بيئة العمل لمعايير صحية وصحية معينة ؛ ينبغي الإبقاء على الرقابة الإدارية عند الحد الأدنى ، ولكن يتم تنفيذها عند الحاجة ؛ يجب أن يشارك العمال في القرارات التي تؤثر على عملهم ؛ يجب تزويد المنظمة بوسائل الرعاية المنزلية والطبية ، ويجب خلق مناخ أخلاقي ملائم في القوى العاملة.

هذه ، بشكل عام ، هي الأساس النظري لآلية إدارة موارد العمل ، والتي يجب أن تكون معروفة وتستخدم في الممارسة الاقتصادية للإدارة. بما أن تكوين علاقات السوق يتطلب إعادة هيكلة نوعية للعملية الكاملة لتشكيل واستخدام العمالة وفقًا لاحتياجات السوق.

في مجال إدارة الموارد البشرية ، تعتبر العوامل التالية حاسمة ويجب إعطاؤها الأولوية: وجود موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا في المناصب الرئيسية في المنظمة ؛ مستوى عال من المعرفة والخبرة الخاصة في الجوانب الرئيسية للنشاط ؛ مجموعة مناسبة من أساليب التدريب المهني ؛ توقيت الاستعدادات لعملية التغيير ؛ المواءمة المستمرة لحالة مجال الموارد البشرية للمنظمة.

استنادًا إلى المبادئ والأساليب والأدوات المنهجية العامة لإدارة موظفي المنظمة وتحليل تنفيذها في Orshagaz ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أنه لم يتم تطوير جميع عناصر نظام الإدارة بشكل صحيح.

يلبي الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة متطلبات الهياكل التنظيمية بحتة من وجهة نظر رسمية ، لكنه لا يضمن التطوير المناسب للمنظمة. يتجلى هذا الأخير في العمل غير الفعال وغير المرضي لجميع أقسامها الهيكلية.

دراسة هياكل الإدارة التنظيمية هي تحليل لهياكل الإدارة التنظيمية الحالية ، فضلا عن توليف هذه الهياكل الإدارية.

يهدف تحليل الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة إلى تحديد إلى أي مدى يلبي متطلبات المنظمة ، أي تحديد مدى عقلانية الهيكل الإداري من حيث معايير التقييم المعمول بها والتي تميز جودته. تشمل معايير التقييم ما يلي:

مبادئ الإدارة - العلاقة بين المركزية واللامركزية (كم وما هي القرارات التي تتخذ على المستوى الأدنى؟ ما هي عواقبها؟ ما مقدار وظائف التحكم التي تقع في كل مستوى من مستويات الإدارة؟) ؛

جهاز الإدارة عبارة عن إعادة تجميع للإدارات ، وتغيير في العلاقة بينها ، وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ، وتخصيص بعض الروابط إلى هياكل مستقلة ، وتغيير طبيعة العلاقات بين الشركات ، وإنشاء الروابط الوسيطة الضرورية في جهاز الإدارة ، وما إلى ذلك ؛

وظائف التحكم - التضخيم تخطيط استراتيجي(تعديل "خطة العمل") ، وتعزيز الرقابة على جودة المنتج ، وإشراك الموظفين في الإدارة من خلال بيع الأسهم ، وتغيير مناهج تحفيز العمل ، إلخ.

نتيجة للتحليل ، من الممكن تحديد "الاختناقات" في أنشطة المنظمة. يمكن أن يكون هذا رابطًا كبيرًا في الإدارة ، والتوازي في العمل ، وتأخرًا في تطوير الهيكل التنظيمي من التغييرات المستمرة. بيئة خارجية.

لنأخذ الهيكل التنظيمي الخطي الأول للإدارة. هنا ، تشير الخطوط العمودية إلى الاتصالات التنظيمية المبنية على مبدأ القائد - المرؤوس (أو العكس - في حالة تعليق). خطوط أفقيةتحديد علاقات العمل بين المديرين من نفس المستوى ، بين الزملاء (لا يوفر الهيكل الخطي روابط اتصال أفقية). هذا النوع من الهياكل له سلسلة هرمية تمتد إلى أسفل عموديًا. بمعنى آخر ، يكون كل قائد تابعًا لعدة أعضاء (أكثر من واحد) في المنظمة.

لا ينص الهيكل الخطي على تخصص المديرين كمديرين ، ويتم حل مشاكل إدارة أقسام المنظمة والمؤسسة ككل من قبل متخصصين في ملف تعريف ضيق. الهيكل الخطيالخامس شكل نقييفترض أنه في مجال عمله ، يجب على المدير أن يحل جميع مشاكل الإنتاج (التكنولوجية ، والموظفين ، ومشاكل التوريد ، والتحكم ، والتخطيط ، وما إلى ذلك).

يركز سلوك أعضاء المنظمة داخل الهيكل الخطي تمامًا على القائد المباشر. يجب حل أي مشكلة فقط من خلال المشرف المباشر. في الوقت نفسه ، دون إذن القادة ، لا يُسمح بمبادرات المرؤوسين والابتكارات. بالطبع ، هذا غير واقعي بدون صيغة صارمة ، ربما شاملة الرقابة الإدارية. يتحقق السلوك غير المشروط للمرؤوسين فيما يتعلق بالمعايير في الهيكل الخطي بسبب عدم وجود روابط أفقية تضمن الزمالة في حل مشاكل الإنتاج واستقلال معين في صنع القرار على مستويات الإدارة الدنيا.

لا يمكن تحقيق القيادة الناجحة داخل هيكل خطي إلا إذا مارس المديرون على جميع المستويات سلطتهم من حيث المحاسبة والتحكم في جميع تصرفات المرؤوسين حرفيًا. نتيجة لذلك ، يستخدم قادة الهياكل الخطية عقوبات ومكافآت المرؤوسين كحافز تحفيزي. لا يتم استخدام طرق التحفيز الأخرى عمليا. كقاعدة عامة ، تكون الهياكل الخطية مناسبة في الحالات التي يكون فيها أعضاء الفريق لديهم درجة منخفضة من النضج ، ويتقنون عددًا صغيرًا من الأدوار التنظيمية وليسوا عرضة للقرارات والمبادرات المستقلة.

بشكل عام ، يمكننا القول أن الهياكل الخطية لها المزايا التالية:

قدرة المنظمة على العمل بطريقة بسيطة و قرارات سريعة. في الوقت نفسه ، لا يوجد عمليا أي شك في إدراك القرارات ويتم ممارسة السيطرة الكاملة على جميع تصرفات أعضاء المنظمة ؛

التقليل إلى أدنى حد من إمكانية إنشاء تحالفات من المديرين من نفس المستوى ، مما يقلل بشكل كبير من مقاومة المديرين المتوسطين فيما يتعلق بقرارات كبار المديرين ؛

التقليل من عدد المديرين في المنظمة. يؤدي الافتقار إلى التخصص ، وتعدد وظائف المديرين على مختلف المستويات ، وإضفاء الطابع الرسمي والصلابة المتأصلة في أساس الهيكل الخطي إلى تقليل عدد الوظائف المتخصصة ، وينصب التركيز الرئيسي على وظائف التحكم. يمكن تنفيذ هذا الأخير بحد أدنى من التكاليف إذا كان القائد يتمتع بالسلطة بين المرؤوسين.

لكن أوجه القصور في هذه الهياكل مهمة للغاية لدرجة أن المنظمات الحديثة لا تُبنى عمليًا على أساس هياكل خطية بحتة. تشمل عيوبها أولاً وقبل كل شيء ؛

الصعوبات الشديدة في التكيف مع أي تغييرات في البيئة الخارجية

· الافتقار إلى التخصص المتوقع في الأصل ، ونتيجة لذلك يتعين على المديرين في الهياكل الخطية أداء ليس فقط وظائف إدارة جميع العمليات على مستوى إدارتهم ، ولكن أيضًا دور الخبراء في جميع القضايا الفنية ، أي المتخصصين والمهنيين في منطقة الإنتاج الضيقة ؛

· يؤدي وجود روابط اتصالات عمودية فقط وهيكل إداري متعدد المستويات إلى عدم وجود قرارات جماعية ومنسقة على مستوى إدارة الأقسام.

الهياكل التنظيمية الخطية فعالة فقط في عدد محدود للغاية من حالات عمل المنظمة ، على وجه الخصوص ، في وجود أهداف بسيطة وبيئة خارجية غير متغيرة. في حالة وجود بيئة سوق حقيقية معقدة ، أو الطبيعة الإبداعية للعمل أو الأهداف المرتبطة بالحاجة إلى التكيف مع البيئة الخارجية ، فإن هذه الهياكل ليست فعالة ويجب التخلي عن تطبيقها الحقيقي.

الهياكل الوظيفية الخطية. يرجع وجود العناصر الوظيفية في الهياكل الإدارية إلى الرغبة المستمرة لإدارة المنظمات في استخدام الصفات الإدارية والقيادية العالية للمديرين وفي نفس الوقت اتخاذ قرارات مختصة ومستنيرة في مجالات متخصصة للغاية تتطلب تعليمًا خاصًا ومعرفة خاصة والمهارات.

جوهر الهيكل الوظيفي للمنظمة هو ذلك كله قرارات معقدةيجب قبول المعرفة التقنية والاقتصادية والقانونية والنفسية وغيرها من المعرفة المتخصصة فقط من قبل الموظفين المتخصصين في هذه المجالات ولديهم الكفاءة اللازمة، وهو غائب عن المديرين التنفيذيين العاديين.

يسمح لك الهيكل الوظيفي بإدارة العمليات التنظيمية مع التضمين أكبر عددمدراء أكفاء ومهنيون في مجالات المعرفة والنشاط الضيقة ، لكن لا يتم استخدامها عمليًا في المنظمات الحديثة بسبب عدم كفاءتها.

تظهر التجربة أنه من أنشطة المنظمات ، لا يتحقق التأثير إلا إذا كان للجميع عملية التصنيعفي قسم فرعي أو في قسم واحد ، يكون شخص واحد ، الرئيس الوحيد ، هو المسؤول ، أي في الواقع ، إنه مدير مباشر. يؤدي التغيير المستمر للمديرين المتخصصين لا محالة إلى عدم المسؤولية وعدم السيطرة على الأنشطة ؛ التبعية المزدوجة ، فضلا عن تضارب الأدوار وعدم اليقين من إعدادات الدور. بسبب هذه الظروف ، لا يتم استخدام الهيكل الوظيفي في شكله النقي حاليًا.

اقترحت ممارسة استخدام الهياكل الخطية بعض الطرق للتغلب على أوجه القصور فيها ، على وجه الخصوص ، الجمع بين هيكل خطي مركزي وبنية وظيفية عالية التخصص. يتمثل جوهر الهيكل الوظيفي الخطي في أن الهيكل التنظيمي يتضمن وحدات هيكلية منفصلة: (الأقسام الفرعية) التي تؤدي وظائف عالية التخصص على مستوى مهني عالٍ. يمتد تأثير أنشطة هذه الوحدات الهيكلية إلى جوانب معينة من الهيكل الخطي بهذه الطريقة: في مرحلة ما من النشاط ، ينقل المدير المباشر حقوقه الإدارية إلى ممثلي الهيكل الوظيفي ، لكنه يتأكد من أن امتيازات المدير الوظيفي لا يتعدى كفاءته.

ليس من السهل تحقيق وحدة مثل هذه المنظمة. ترتبط جميع مشاكل الجمع بين الهياكل الخطية والوظيفية بقانون عمل القوة في المنظمة. يعتقد كل مدير خط أنه هو الوحيد القادر على القيام بذلك القرارات الصحيحةوالمساهمة في تنفيذها. في الوقت نفسه ، يعتقد أحد المتخصصين في مجال ضيق من النشاط - مدير وظيفي - أن لا أحد يفهم مشكلاته إلا هو. هذا الموقف من صنع القرار في أقسام المنظمة يمكن أن يخلق توترًا وصراعًا بين المديرين التنفيذيين والوظيفيين ، بالإضافة إلى مشكلة القيادة المزدوجة فيما يتعلق بفناني الأداء.

الهياكل التقسيمية. يتمثل أحد الاتجاهات الملحوظة في إعادة الهيكلة التنظيمية للمؤسسات في الاقتصاد الانتقالي في الزيادة الكبيرة في استقلالية الروابط الفردية في الهياكل الإدارية وإنشاء الشركات التابعة على هذا الأساس. حول المؤسسات الكبيرة ، يتم تشكيل شبكة من شركات المحمول الصغيرة التي يمكنها إعادة البناء بسرعة فيما يتعلق بالطلب المتغير. بفضل هذا ، تقترب شركات مصنعي المنتجات من قطاع المستهلك ، وتتسارع عملية بيع المنتجات. من الإنتاج والهيكل التنظيمي للعديد من المؤسسات الكبيرة ، تبرز التقسيمات الفرعية ذات دورة الإنتاج الكاملة. من ناحية ، يتم إنشاء كيانات اقتصادية مستقلة ، تركز على مستهلكين معينين ، ومن ناحية أخرى ، يتم الحفاظ على سلامة الإنتاج والمجمع التكنولوجي والتركيز العام والملف الشخصي لأنشطته.

يمكن النظر إلى النموذج التقسيمي على أنه مزيج من الروابط التنظيمية التي تخدم سوقًا معينًا وتتم إدارتها مركزيًا. منطقه هو الجمع بين استقلالية الإدارات مع عملية خاضعة للسيطرة المركزية لتخصيص الموارد وتقييم النتائج.

هياكل المصفوفة. علاقات السوق الحديثة وخاصة العلاقات مثل المنتج - المستهلك أو المنتج - المنافسين ، وكذلك المنتج - مؤسسات إجتماعيةالخضوع لتغييرات مستمرة يجب أن تستجيب لها المنظمة من أجل الحفاظ على التوازن بين المدخلات والمخرجات. على سبيل المثال ، إذا كان التغيير في ظروف السوق يتطلب إطلاق منتج آخر (أو تعديل آخر للمنتج) ، فيجب تغيير بعض الوحدات التنظيمية للمؤسسة أو استبدالها بوحدات هيكلية جديدة وإخراجها مؤقتًا من عملية الإنتاج. ومع ذلك ، فإن جميع أجزاء الهيكل السابق مترابطة بشكل صارم ، وجميع أدوار أعضاء المنظمة ثابتة بشكل صارم ، لذلك من الضروري إجراء تغييرات هيكلية كبيرة بتكاليف عالية من جانب المنظمة.

أدت الحاجة إلى مراعاة هذه الظروف في النهاية إلى البحث عن هياكل تنظيمية جديدة يمكن أن تستجيب بسهولة لمثل هذه التأثيرات الخارجية مثل التغييرات في المواقف في السوق والبيئة المؤسسية. تسمى هذه الهياكل مرنة. تتجلى مرونتها في جانبين رئيسيين:

المرونة الهيكلية - تنقل العلاقات بين الوحدات الهيكلية ؛

· المرونة العددية - تباين التكوين الكمي للأفراد الذين يركزون على مجالات معينة من النشاط التنظيمي.

في منظمة مصفوفة ، يكون مديرو المشروع مسؤولين عن تنسيق جميع الأنشطة واستخدام الموارد المتعلقة بمشروع معين. تحقيقا لهذه الغاية ، كل المواد و الموارد الماليةفي إطار هذا المشروع يتم نقلها إلى تصرفهم. مديرو المشروع مسؤولون أيضًا عن تخطيط المشروع والتقدم في تنفيذه من جميع النواحي الكمية والنوعية والزمنية. أما بالنسبة لرؤساء الوحدات الوظيفية ، فهم يفوضون بعض مسؤولياتهم إلى مدير المشروع ، ويقررون مكان وكيفية القيام بهذا العمل أو ذاك.

يساهم هيكل المصفوفة في الإنفاق الجماعي للموارد ، وهو أمر ضروري عندما يرتبط الناتج بالحاجة إلى استخدام أنواع نادرة أو مكلفة من الموارد. في الوقت نفسه ، يتم تحقيق قدر معين من المرونة ، والتي ، في جوهرها ، غائبة في الهياكل الوظيفية ، حيث يتم تعيين جميع الموظفين فيها بشكل دائم في وحدات وظيفية معينة. إلى جانب المرونة ، تفتح منظمة المصفوفة فرصًا كبيرة للتنسيق الفعال للعمل.

في الوقت الحاضر ، لا يزال الهيكل الوظيفي الخطي موجودًا جنبًا إلى جنب مع ادارة مشروعيترتب على ذلك أن هيكل التصميم هو على الأرجح أحد الطرق للتغلب على أوجه القصور واستكمال الهيكل المحدد ، وليس كبديل له.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

استضافت في http://www.allbest.ru/

عمل الدورة

تحليل الهيكل التنظيمي للمشروع

مقدمة

الإدارة التنظيمية

اليوم ، يتم إيلاء اهتمام خاص لفعالية نظام إدارة المؤسسة ، والذي يتم تحديده إلى حد كبير من خلال عقلانية الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة.

تكمن أهمية الموضوع المختار في حقيقة أن كل مؤسسة تحاول اليوم البقاء في الأسواق العالمية والمحلية. لا يتم عقد العديد من الشركات بسبب تأثير العديد من العوامل على المؤسسة. واحد منهم هو ضعف الهيكل التنظيمي للإدارة.

تحليل التنظيم الإداري هو عملية معقدة ومترابطة لدراسة هيكل ومحتوى دورة الإدارة ، وتنظيم العمل الإداري ، والمعلومات ، والدعم الفني والرياضي ، وتكوين الهيئات وتكاليف الإدارة.

الهيكل التنظيمي للإدارة هو التكوين والترابط والتبعية لوحدات الإدارة المستقلة والوظائف الفردية التي تؤدي وظائف إدارية.

هذا ورقة مصطلحهي دراسة الأنواع الموجودةالهياكل التنظيمية للإدارة ، والتي ستحدد الهيكل العقلاني للإدارة لمختلف المنظمات.

أهداف هذا المقرر الدراسي هي كما يلي:

النظر في مفهوم وجوهر الهيكل التنظيمي للإدارة ؛

دراسة الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية ؛

تحديد العوامل التي تحدد الهيكل التنظيمي للإدارة ؛

تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة.

تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة.

الهدف من دراسة هذا المقرر الدراسي هو المنظمة ككل: مجالاتها الوظيفية ، وأقسامها ، ومجموعاتها ، ووظائفها.

موضوع الدراسة هو الهيكل التنظيمي للإدارة.

1 . الجوانب النظريةالهيكل التنظيمي للمؤسسة

1.1 مفهوم وجوهر الهيكل التنظيمي للإدارة

يُفهم الهيكل التنظيمي للإدارة على أنه تكوين الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة ، وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وأمام هيئة الإدارة العليا للشركة ، بالإضافة إلى مجموعة روابط التنسيق والمعلومات ، الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة على مختلف المستويات والأقسام في التسلسل الهرمي للإدارة. بدون هيكل إداري تنظيمي ، لن يكون من الممكن إدارة الأشخاص ، ولن يكونوا حشدًا خاضعًا للرقابة ، ولكن في أفضل الأحوال مجموعة من المجموعات المستقلة ، ولكن ليس كمنظمة.

التقسيم إلى أقسام ، والتبعية ، والمساءلة هي الخصائص الرئيسية لهياكل الإدارة التنظيمية. ولكن هناك أيضًا خصائص أخرى ، مثل أنظمة المعلومات وإجراءات التنسيق العديدة ، التي لا يمكن إظهارها في مثل هذا الرسم التخطيطي.

يمكن تقسيم عمل المؤسسة وتنسيقه طرق مختلفة. لكي تكون فعالة ، يجب أن يكون الهيكل التنظيمي للإدارة مناسبًا للظروف والظروف السائدة داخل المنظمة ، وكذلك في بيئة، وهذا هو ، في الخارج. ويترتب على ذلك أنه من الممكن تحديد الهيكل الأمثل لمؤسسة واحدة فقط ، حيث لا يمكن أن يكون نفس الهيكل الإداري مناسبًا لمنظمة أخرى. حتى بالنسبة لمنظمة معينة ، بعد فترة زمنية معينة ، سيكون من الضروري تعديل أو وضع هيكل إدارة تنظيمي أمثل جديد. يجب ألا تتوقف المؤسسة عند هيكل تنظيمي واحد فقط للإدارة ، فهي وحدها لا يمكن أن تكون مناسبة للمؤسسة في جميع أوقات وجودها. في ظل ظروف محددة للعديد من الهياكل ، تكون إحدى المنظمات أكثر ملاءمة من الأخرى. لكن لن تكون أي منظمة فعالة بشكل مطلق.

البيئة الداخلية للهيكل التنظيمي للإدارة هي تكوين ونسبة وموقع وربط الأنظمة الفرعية الفردية للمنظمة. ويهدف في المقام الأول إلى إقامة علاقات واضحة بين الأقسام الفردية للمنظمة ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات فيما بينها.

في الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة ، يتم تمييز العناصر التالية: الروابط ، ومستويات الإدارة والاتصال - الأفقي والرأسي.

تشمل روابط الإدارة الوحدات الهيكلية ، بالإضافة إلى المتخصصين الأفراد الذين يؤدون وظائف الإدارة ذات الصلة أو جزء منها. يجب أيضًا إحالة المديرين الذين ينظمون وينسقون أنشطة العديد من الأقسام الهيكلية إلى روابط الإدارة. يعتمد تكوين ارتباط الإدارة على أداء وظيفة إدارية معينة من قبل القسم. الاتصال بين الإدارات يسمى أفقي.

مستويات الإدارة هي مجموعة من روابط الإدارة التي تحتل مستوى معينًا في أنظمة إدارة المؤسسة. تعتمد مستويات الإدارة عموديًا وتابعة لبعضها البعض في التسلسل الهرمي: يتخذ المديرون على مستوى أعلى من الإدارة قرارات ملموسة ويتم إحضارها إلى مستويات أدنى. ومن هنا نشأ الهيكل الهرمي لإدارة المنظمة.

تتميز هياكل الإدارة التنظيمية بمجموعة متنوعة من الأشكال ، والتي تستند إلى سمات، على وجه الخصوص ، حجم الإنتاج والأنشطة التجارية للمنظمة ، وملف الإنتاج ، ودرجة الاستقلال المالي والاقتصادي ، ومركزية (اللامركزية) في الإدارة ، وما إلى ذلك. في إطار الهيكل ، تتم عملية الإدارة ، من بين المشاركين ، يتم توزيع المهام والوظائف الإدارية ، وبالتالي الحقوق والمسؤوليات المتعلقة بتنفيذها.

1.2 أنواع الهيكل التنظيمي للإدارة

الآن المنظمات التي تعمل بنجاح بشكل منتظم تقييم درجة فعالية هياكلها التنظيمية وتغييرها ، كما هو مطلوب من قبل البيئة الخارجية. نتيجة لذلك ، ظهرت الآن أنواع عديدة من الهياكل التنظيمية ، وكلها تعتمد على التكيف مع الظروف المحددة لعمل المنظمات - معقدة ومتعددة الوظائف ومرنة للغاية. يرتبط تنوع الهياكل التنظيمية بالاختلافات في مجال النشاط ، وطبيعة وتعقيد المنتجات المنتجة ، وحجم ودرجة التمايز والموقع الإقليمي للمؤسسة. لا تشبه الهياكل التنظيمية الحديثة إلى حد كبير هياكل أوائل القرن العشرين ، عندما كانت الإدارة في طور الظهور ، وكلها لها صلة بالهيكل الوظيفي الخطي في ذلك الوقت. تعمل الهياكل التنظيمية الحديثة ، من حيث المبدأ ، طالما أنها تظل الأفكار والقواعد الأساسية للإدارة الوظيفية الخطية.

ضع في اعتبارك الأنواع الرئيسية لهياكل الإدارة التنظيمية:

1. يوجد هيكل إداري كلاسيكي ، ويطلق عليه أيضًا اسم بيروقراطي أو تقليدي. يتميز بدرجة عالية من تقسيم العمل ، وتسلسل إداري متطور ، وسلسلة من الأوامر ، والحضور قواعد عديدةوقواعد سلوك الموظفين ، واختيار الموظفين وفقًا لأعمالهم وصفاتهم المهنية.

الشكل 1 - الهيكل التنظيمي الكلاسيكي

معظم المنظمات الحديثة هي أشكال مختلفة من البيروقراطية. سبب هذا الاستخدام الطويل والواسع النطاق للهيكل البيروقراطي هو أن خصائصه لا تزال مناسبة تمامًا لمعظم الشركات الصناعية ومؤسسات الخدمات وجميع أنواع المؤسسات العامة. تسمح موضوعية القرارات المتخذة للبيروقراطية المدارة بشكل فعال بالتكيف مع التغييرات الجارية. يسمح ترقية الموظفين على أساس كفاءتهم بالتدفق المستمر للمتخصصين الفنيين المؤهلين تأهيلا عاليا والموهوبين والعاملين الإداريين إلى مثل هذه المنظمة.

2. الهيكل التنظيمي الخطي. إنه حاليًا أبسط هيكل تحكم. يتميز بحقيقة أنه يوجد على رأس كل وحدة هيكلية قائد واحد ، يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

الشكل 2 - هيكل التحكم الخطي

3. هيكل التحكم الخطي الوظيفي. مع هذا الهيكل ، يكون المديرون المباشرون رؤساء فرديين ، وتساعدهم هيئات وظيفية. في الوقت الحاضر ، ينتشر في بلدنا. إنهم ينفذون قراراتهم إما من خلال الرئيس التنفيذي أو مباشرة من خلال الرؤساء المناسبين للخدمات التنفيذية ، ولكن يتم اتخاذ جميع هذه القرارات في إطار سلطة الرئيس.

الشكل 3 - الهيكل الوظيفي الخطي للمشروع

4. لا توجد بنية وظيفية فيما يسمى بالشكل النقي. يتم استخدامه بالاقتران مع الهيكل الخطي المبني على أساس التسلسل الهرمي للإدارة الرأسية وعلى أساس التبعية الصارمة للإدارة الدنيا إلى الأعلى. مع مثل هذا البناء ، يتشابك أداء الوظائف المتخصصة للغاية مع نظام التبعية والمسؤولية عن التنفيذ المباشر لمهام تصميم وتصنيع المنتجات وتوفيرها للمستهلكين.

الشكل 4 - هيكل الإدارة الوظيفية

في عملية الإدارة ، مع نمو حجم المؤسسة ، تنشأ تعارضات في اختيار الأولويات ، وتأخر اتخاذ القرار ، وإطالة خطوط الاتصال ، وصعوبة تنفيذ وظائف الرقابة.

5. هيكل إدارة الأقسام. على مستوى الأقسام ، أو الأقسام (من قسم اللغة الإنجليزية - الفرع) ، هيكل الإدارة هو الشكل الأكثر شيوعًا لتنظيم الإدارة لشركة صناعية حديثة. يوفر هذا الهيكل استقلالية معينة لوحداته الإنتاجية ، تاركًا الإدارة فقط استراتيجية التطوير والبحث والتطوير والسياسة المالية والاستثمارية ، إلخ. في هذا الهيكل ، يقدم رؤساء الخدمات الوظيفية تقاريرهم إلى رؤساء خدمات الإنتاج.

الشكل 5 - الهيكل التقسيمي للمنظمة

يتم تنفيذ هيكلة الإنتاج من قبل الإدارات:

من خلال المنتجات المصنعة ، وهذا هو تخصص المنتج ؛

من خلال التركيز على مجموعات معينة من المستهلكين ، وهذا هو تخصص المستهلك ؛

وفقًا للأقاليم التي يتم خدمتها ، أي التخصص الإقليمي.

6. هيكل التحكم في المصفوفة عبارة عن شبكة الهيكل التنظيميمبني على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء. مع هيكل المصفوفة ، فإن موظفي الوحدات الوظيفية ، الذين يظلون في تكوينهم وخضوعهم ، ملزمون أيضًا باتباع تعليمات مديري المشاريع أو المقرات الخاصة ، والمجالس ، وما إلى ذلك ، والتي يتم تشكيلها لإدارة التطورات الفردية وتنفيذ عمل خاص.

الشكل 6 - هيكل مصفوفة للمنظمة

هيكل المصفوفة هو شكل من أشكال التنظيم معقد للغاية وصعب وأحيانًا غير مفهوم ، ولهذا السبب ، غالبًا ما يكون هذا الهيكل مستحيل الاستخدام. تنشأ الكثير من المشاكل بسبب فرض القوى الرأسية والأفقية ، مما يقوض مبدأ وحدة القيادة. أظهرت الأبحاث في بعض المنظمات أن هذا التداخل غالبًا ما يؤدي إلى صراعات. لكنها تستجيب جيدًا للابتكارات ، مثل هذه التغييرات فعالة ومطلوبة في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. لهذا هذا الهيكلأصبح واسع الانتشار في الصناعات سريعة التطور مثل الأدوية والمواد الكيميائية.

1.3 العوامل التي تحدد العضوالهيكل الإداري

يحق للمؤسسة أن توجد كهيكل تنظيمي في حال وجدت طريقة أكثر فاعلية من الشراء في السوق للحصول على المنتجات التي يحتاجها المستهلك ، أي. تكنولوجيا الإنتاج والإدارة. ولكن في الوقت نفسه ، يتم عمل المؤسسة بالتفاعل مع البيئة الخارجية لها - أسواق المبيعات والموارد من جميع الأنواع. وبالتالي ، فإن تشكيل الهيكل التنظيمي يحدث نتيجة للتأثير المتبادل للخطة الإستراتيجية للمالك والظروف الخارجية. تتمثل الخطوة الأولى في معرفة ما تسترشد به الشركة عند اتخاذ قرار بإصدار منتجات معينة.

يمكن تقسيم الاستراتيجيات حسب رواد الأعمال الذين يمارسونها:

الحفاظ على القدرة الإنتاجية للممتلكات (في المقدمة بدا أنها بقاء) ؛

عوامل اجتماعية النشاط الريادي(نمو الملكية ، الحصول على الدخل وتعظيمه على المدى القصير والطويل ، النمو الحالة الاجتماعيةوما إلى ذلك وهلم جرا.)؛

الارتباط الفردي بأنشطة من نوع معين.

الإستراتيجية الأولى سلبية إلى حد ما ، والاثنتان الأخريان نشطتان ، ولكن بطرق مختلفة: الثانية أكثر مرونة من حيث أنواع الأنشطة المختارة ، لأنها تركز على أكثر المشاريع كفاءة (تجاريًا) ، والثانية أكثر محافظ ، أي أقل حساسية لجانبهم التجاري.

بالطبع ، عند تشكيل الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة ، يجب أيضًا مراعاة احتياجات القوى العاملة لديهم. ومع ذلك ، فإن هذا العنصر من تكوين الهيكل التنظيمي في روسيا يؤخذ في الاعتبار حاليًا في كثير من الأحيان ، وهو ما يضر فقط بعمل معظم الشركات. إلى الحد الذي تمارس فيه المؤسسة النوع الثاني من الإستراتيجية ، تعتمد خصائص منتجاتها على اتجاهات السوق. أولئك. العامل الأكثر أهمية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو تفضيلات المستهلك للعملاء المحتملين.

يمكن أن تكون المنتجات التي تصنعها المؤسسة مخصصة لأشخاص من دائرة ضيقة لديهم احتياجات محددة ومختلفة ، أو لتلبية الاحتياجات العادية أو اليومية أو لتلبية الاحتياجات المتغيرة بسرعة (نتيجة للاتجاهات الاجتماعية المتغيرة). بناءً على ذلك ، يمكن تقسيم دوافع المستهلكين النهائيين على النحو التالي:

البقاء الفسيولوجي

العوامل الاجتماعية للاستهلاك (التقاليد ، المكانة ، الموضة ، الضجيج ، تعظيم المنفعة ، إلخ) ؛

الأذواق والتفضيلات الفردية.

وكقاعدة عامة ، فإن الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة "يتكيف" مع نطاق المنتجات ، والمخرجات ، وما إلى ذلك. يمكن للمستثمرين الخارجيين أيضًا أن يكون لهم تأثير كبير على تشكيل الهيكل التنظيمي. علاوة على ذلك ، فإن التعليقات قوية جدًا هنا ، أي أن دوافع المستثمرين الخارجيين لا تؤثر فقط على أنشطة الإنتاج ، ولكن أيضًا تؤثر حالة الهيكل التنظيمي على سلوك المستثمرين الخارجيين.

يلعب هذا العامل دورًا مهمًا بشكل خاص في وجود علاقات مع المستثمرين الأجانب ، الذين تعتبر حالة الهيكل التنظيمي بالنسبة لهم بمثابة الضمان الرئيسي للتنفيذ الناجح. المشاريع الاستثمارية. في الظروف الاقتصادية الحديثة ، لا يمكن المبالغة في تقدير تأثير معايير الاقتصاد الكلي على أداء المؤسسات وتشكيل الهيكل التنظيمي. إذا كان من الممكن تنظيم العديد من العوامل المذكورة أعلاه من قبل إدارة المؤسسات ، فإن هذه المعلمة (بالإضافة إلى دوافع المستهلكين) لا يمكن السيطرة عليها تمامًا من الداخل ، وبالتالي ، فإن الهيكل التنظيمي للمؤسسات مجبر على التكيف مع تأثيره.

من أجل التنبؤ بشكل صحيح بتأثير عوامل الاقتصاد الكلي على أداء المؤسسات ، من الضروري تقييم:

النظام الضريبي؛

نظام قانوني

السياسة النقدية

معدل التضخم وعدم السداد ؛

شروط النشاط الاقتصادي الأجنبي.

بعد الحصول على فكرة عن دوافع جميع المجموعات الخارجية المرتبطة بأنشطة المؤسسة ، من الممكن تحديد موقع المؤسسة في الأسواق والموارد. هذا العامل ، بدوره ، يجعل من الممكن التنبؤ بالحالة المتوقعة للمؤسسة ، وبالتالي يساعد ، من خلال التغييرات المرنة في الهيكل التنظيمي ، على تسهيل الآثار السلبيةالتغييرات في وضع السوق.

عادة ، يتم إجراء تقييم الوضع السوقي للمؤسسة وفقًا للمعايير التالية:

درجة التمايز في سوق المبيعات حسب مجموعات السلع والمستهلكين (درجة التجانس النوعي للمنتجات وكتلة المشترين) ؛

استدامة السوق (دورة حياة المنتج من دخول السوق إلى الانسحاب من الإنتاج والبيع) ؛

درجة مخاطر تجارية(احتمال خسارة رأس المال نتيجة لتغيرات غير متوقعة) ؛

السعة (عدد السلع التي يمكن بيعها في السوق خلال فترة معينة) ؛

قوة المنافسة من البائعين الآخرين للسلع وبائعي السلع البديلة (نظائرها) ؛

درجة الاعتماد الاقتصادي على الموردين (هل توجد قنوات إمداد بديلة) ؛

درجة الاعتماد الاقتصادي على المستهلكين (هل توجد قنوات توزيع بديلة).

عامل مهم آخر يؤثر على الهيكل التنظيمي للمؤسسات هو سياسة شؤون الموظفين. لسوء الحظ ، حتى الآن ، في معظم المناطق ، كان لسياسة الموظفين لإدارة الشركات تأثير سلبي على عملية تشكيل هيكلها التنظيمي. القلق الزائف للعديد من المديرين بشأن موظفيهم ، ومحاولات إنقاذ الفريق بأي وسيلة ، ورفض التخفيضات في عدد الموظفين اللازمة في الظروف الاقتصادية الحالية يؤدي إلى ترجيح غير معقول للهيكل التنظيمي في المؤسسات ، والذي ، بطبيعة الحال ، لا يفعل ذلك. السماح لهم بالعمل على النحو الأمثل. في هذه المرحلة ، يجب أن يكون أي قائد واضحًا بالفعل أن الهيكل التنظيمي يجب أن يكون حساسًا لجميع التغييرات التي تحدث في كل من البيئة الخارجية للمؤسسة وداخلها.

عادة ما يتم تقييم الإنتاج والتكنولوجيا وفقًا للمعايير التالية:

1. مستوى التخصص في المعدات:

عالمية (تتميز بالتكلفة المنخفضة نسبيًا والإنتاجية وتكاليف التغيير وتوقيتها) ؛

متخصص؛

خط الإنتاج (يتميز بالتكلفة العالية نسبيًا والإنتاجية وتكاليف التحويل وتوقيته).

2. نوع حركة أشياء العمل:

مع أو بدون عوائد ؛

درجة التوازي للحركة (حجم دفعة المنتجات ، وتكرار الانطلاق في الإنتاج وحجم الأعمال المتراكمة).

3. طبيعة وظائف الإنتاج للعمال وطريقة تنسيقها:

غير موحد وضعيف التوحيد مع الإدارة اللامركزية ؛

موحدة مع إدارة مركزية.

لا شك أن الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة يعتمد على أسلوب إدارة قائدها. ومع ذلك ، فإن هذا العامل فردي تمامًا ، وبالإضافة إلى ذلك ، فإن أي قائد قادر على إنشاء هيكل إداري يحقق هدف إنشاء النظام الأكثر ملاءمة لتنفيذ القيادة. وأخيرًا ، يعتمد الهيكل التنظيمي بشكل مباشر على الوضع الماليالشركات. يمكن الاستشهاد بالعديد من الحالات عندما لم يتم تنفيذ خطط إنشاء هيكل تنظيمي مثالي في المؤسسات على وجه التحديد بسبب نقص المبلغ الضروري من الأموال.

2 . الهيكل التنظيمي للإدارة كموضوع للدراسة

2.1 تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة

وظائف الإدارة - تعزيز التخطيط الاستراتيجي (تعديل "خطة العمل") ، وتقوية الرقابة على جودة المنتج ، وإشراك الموظفين في الإدارة من خلال بيع الأسهم ، وتغيير النهج لتحفيز العمل ، وما إلى ذلك.

نتيجة للتحليل ، من الممكن تحديد "الاختناقات" في أنشطة المنظمة. قد يكون هذا ارتباطًا كبيرًا للإدارة ، والتوازي في العمل ، وتأخرًا في تطوير الهيكل التنظيمي من التغييرات المستمرة في البيئة الخارجية.

لنأخذ الهيكل التنظيمي الخطي الأول للإدارة. هنا ، تشير الخطوط العمودية إلى الاتصالات التنظيمية المبنية على مبدأ القائد - المرؤوس (أو العكس - في حالة التغذية الراجعة). تشير الخطوط الأفقية إلى اتصالات العمل بين المديرين من نفس المستوى ، بين الزملاء (لا يوفر الهيكل الخطي روابط اتصال أفقية). هذا النوع من الهياكل له سلسلة هرمية تمتد إلى أسفل عموديًا. بمعنى آخر ، يكون كل قائد تابعًا لعدة أعضاء (أكثر من واحد) في المنظمة.

لا ينص الهيكل الخطي على تخصص المديرين كمديرين ، ويتم حل مشاكل إدارة أقسام المنظمة والمؤسسة ككل من قبل متخصصين في ملف تعريف ضيق. يفترض الهيكل الخطي في شكله النقي أنه في مجال عمله يجب على المدير حل جميع مشاكل الإنتاج (التكنولوجية ، والموظفين ، ومشاكل التوريد ، والتحكم ، والتخطيط ، وما إلى ذلك).

يركز سلوك أعضاء المنظمة داخل الهيكل الخطي تمامًا على القائد المباشر. يجب حل أي مشكلة فقط من خلال المشرف المباشر. في الوقت نفسه ، دون إذن القادة ، لا يُسمح بمبادرات المرؤوسين والابتكارات. بالطبع ، هذا غير واقعي بدون رقابة إدارية صارمة ، إن أمكن ، شاملة. يتحقق السلوك غير المشروط للمرؤوسين فيما يتعلق بالمعايير في الهيكل الخطي بسبب عدم وجود روابط أفقية تضمن الزمالة في حل مشاكل الإنتاج واستقلال معين في صنع القرار على مستويات الإدارة الدنيا.

بشكل عام ، يمكننا القول أن الهياكل الخطية لها المزايا التالية:

قدرة المنظمة على العمل بأسلوب الحلول البسيطة والسريعة. في الوقت نفسه ، لا يوجد عمليا أي شك في إدراك القرارات ويتم ممارسة السيطرة الكاملة على جميع تصرفات أعضاء المنظمة ؛

الصعوبات الشديدة في التكيف مع أي تغييرات في البيئة الخارجية

يكمن جوهر الهيكل الوظيفي للمؤسسة في حقيقة أن جميع القرارات المعقدة التي تتطلب معرفة فنية واقتصادية وقانونية ونفسية ومعرفة خاصة أخرى يجب أن يتم اتخاذها فقط من قبل الموظفين المتخصصين في هذه المجالات ، الذين يمتلكون الكفاءة اللازمة ، وهو الخط العادي المديرين لا يملكون.

يسمح لك الهيكل الوظيفي بإدارة العمليات التنظيمية من خلال إدراج أكبر عدد من المديرين الأكفاء والمهنيين في مجالات المعرفة والنشاط الضيقة ، ولكنه لا يُستخدم عمليًا في المنظمات الحديثة بسبب عدم كفاءته.

تظهر التجربة أنه من خلال أنشطة المنظمات ، لا يتحقق التأثير إلا إذا كان شخص واحد ، القائد الوحيد ، مسؤولاً عن عملية الإنتاج بأكملها في وحدة أو في منطقة واحدة. في الواقع ، إنه مدير مباشر. يؤدي التغيير المستمر للمديرين المتخصصين لا محالة إلى عدم المسؤولية وعدم السيطرة على الأنشطة ؛ التبعية المزدوجة ، فضلا عن تضارب الأدوار وعدم اليقين من إعدادات الدور. بسبب هذه الظروف ، لا يتم استخدام الهيكل الوظيفي في شكله النقي حاليًا.

ليس من السهل تحقيق وحدة مثل هذه المنظمة. ترتبط جميع مشاكل الجمع بين الهياكل الخطية والوظيفية بقانون عمل القوة في المنظمة. يعتقد كل مدير تنفيذي أنه هو الوحيد القادر على اتخاذ القرارات الصحيحة والمساهمة في تنفيذها. في الوقت نفسه ، يعتقد أحد المتخصصين في مجال ضيق من النشاط - مدير وظيفي - أن لا أحد يفهم مشكلاته إلا هو. هذا الموقف من صنع القرار في أقسام المنظمة يمكن أن يخلق توترًا وصراعًا بين المديرين التنفيذيين والوظيفيين ، بالإضافة إلى مشكلة القيادة المزدوجة فيما يتعلق بفناني الأداء.

هياكل المصفوفة. تخضع علاقات السوق الحديثة ، وخاصة العلاقات مثل المنتج - المستهلك أو المنتج - المنافسين ، وكذلك المنتج - المؤسسات الاجتماعية ، لتغييرات مستمرة ، يجب على المنظمة الاستجابة لها من أجل الحفاظ على التوازن بين المدخلات والمخرجات. على سبيل المثال ، إذا كان التغيير في ظروف السوق يتطلب إطلاق منتج آخر (أو تعديل آخر للمنتج) ، فيجب تغيير بعض الوحدات التنظيمية للمؤسسة أو استبدالها بوحدات هيكلية جديدة وإخراجها مؤقتًا من عملية الإنتاج. ومع ذلك ، فإن جميع أجزاء الهيكل السابق مترابطة بشكل صارم ، وجميع أدوار أعضاء المنظمة ثابتة بشكل صارم ، لذلك من الضروري إجراء تغييرات هيكلية كبيرة بتكاليف عالية من جانب المنظمة.

المرونة الهيكلية - تنقل العلاقات بين الوحدات الهيكلية ؛

· المرونة العددية - تباين التكوين الكمي للأفراد الذين يركزون على مجالات معينة من النشاط التنظيمي.

في منظمة مصفوفة ، يكون مديرو المشروع مسؤولين عن تنسيق جميع الأنشطة واستخدام الموارد المتعلقة بمشروع معين. تحقيقا لهذه الغاية ، يتم نقل جميع الموارد المادية والمالية لهذا المشروع إلى التخلص منها. مديرو المشروع مسؤولون أيضًا عن تخطيط المشروع والتقدم في تنفيذه من جميع النواحي الكمية والنوعية والزمنية. أما بالنسبة لرؤساء الوحدات الوظيفية ، فهم يفوضون بعض مسؤولياتهم إلى مدير المشروع ، ويقررون مكان وكيفية القيام بهذا العمل أو ذاك.

في الوقت الحاضر ، لا يزال الهيكل الوظيفي الخطي موجودًا جنبًا إلى جنب مع إدارة المشروع ، وبالتالي فإن هيكل المشروع هو على الأرجح أحد الطرق للتغلب على أوجه القصور واستكمال الهيكل المحدد ، وليس كبديل له.

2.2 تصميم الهياكل الإدارية التنظيمية

تصميم الهياكل الإدارية التنظيمية هو تجميع ، أي تقسيم إلى أجزاء. يجب أن تستند منهجية البحث وتصميم الهياكل الإدارية للمنظمات ، من ناحية ، إلى المبادئ العلمية للإدارة ، من ناحية أخرى ، مع مراعاة الصفات الشخصية وخبرات المديرين الذين يدركون جيدًا قدرات المنظمة والمتطلبات التي تنظم عمل كل قسم.

هذه المتطلبات تسلط الضوء على الأهمية نهج النظملتشكيل أو تحسين الهياكل التنظيمية وتطوير منهجية بدرجة كافية من التفاصيل لمراحل الإدارة.

التصميم التنظيمي هو نمذجة نظام إدارة المؤسسة ، يتم تنفيذه قبل بنائه ، أو عشية التغييرات المهمة.

هناك العديد من المتطلبات لهيكل الإدارة ، مما يعكس أهميته الرئيسية للإدارة. تؤخذ في الاعتبار في مبادئ تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة. يمكن صياغة أهم هذه المبادئ على النحو التالي.

1. يجب أن يعكس الهيكل التنظيمي للإدارة ، أولاً وقبل كل شيء ، أهداف وغايات المنظمة ، وبالتالي ، يجب أن يكون خاضعًا للإنتاج واحتياجاته.

2. ينبغي النظر في التقسيم الأمثل للعمل بين هيئات الإدارة والعاملين الأفراد ، وضمان ذلك الطبيعة الإبداعيةالعمل وعبء العمل العادي ، وكذلك التخصص المناسب.

3. يجب أن يقترن تشكيل الهيكل الإداري بتحديد صلاحيات ومسؤوليات كل موظف وهيئة إدارية ، مع إنشاء نظام للروابط الرأسية والأفقية بينهما.

4. بين الوظائف والمسؤوليات ، من ناحية ، والسلطات والمسؤوليات من ناحية أخرى ، من الضروري الحفاظ على المراسلات التي يؤدي انتهاكها إلى خلل في نظام الإدارة ككل.

5. تم تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة ليكون كافيا للبيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة التي تقدم تأثير كبيربشأن القرارات المتعلقة بمستوى المركزية والتفاصيل وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ودرجة الاستقلالية ومدى سيطرة القادة والمديرين. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن محاولات النسخ الأعمى للهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في الظروف الاجتماعية والثقافية الأخرى لا تضمن النتيجة المرجوة.

العامل الرئيسي "تحديد" الخطوط العريضة والمعايير الممكنة لهيكل الإدارة هو المنظمة نفسها. تحدد مجموعة متنوعة من المنظمات في الاتحاد الروسي مسبقًا تعدد النُهج المتبعة في بناء الهياكل الإدارية. تختلف هذه الأساليب في المنظمات التجارية وغير التجارية ، الكبيرة والمتوسطة والصغيرة ، والتي هي في مراحل مختلفة. دورة الحياةنأخذ مستوى مختلفتقسيم العمل وتخصصه ، وتعاونه وأتمته ، وهرميًا و "مسطحًا" ، وما إلى ذلك. من الواضح أن الهيكل الإداري الشركات الكبيرةأكثر تعقيدًا مما تحتاجه شركة صغيرة ، حيث تتركز جميع وظائف الإدارة في بعض الأحيان في أيدي عضو أو عضوين في المنظمة (عادة ما يكون مديرًا ومحاسبًا) ، حيث ، وفقًا لذلك ، ليست هناك حاجة لتصميم معايير هيكلية رسمية . مع نمو المنظمة ، وبالتالي حجم العمل الإداري ، يتطور تقسيم العمل ، ويتم تشكيل وحدات متخصصة (على سبيل المثال ، في إدارة شؤون الموظفين ، والإنتاج ، والتمويل ، والابتكار ، وما إلى ذلك) ، والتي يتطلب العمل المنسق جيدًا منها التنسيق والتحكم. يصبح بناء هيكل حوكمة رسمي يحدد بوضوح الأدوار والعلاقات والسلطات والمستويات أمرًا ضروريًا.

من المهم الانتباه إلى الواجهة بين هيكل الإدارة ومراحل دورة حياة المنظمة ، والتي ، للأسف ، غالبًا ما ينساها المصممون والمتخصصون. حل المشاكلتحسين الهياكل الإدارية. في مرحلة بداية المنظمة ، غالبًا ما يتم تنفيذ الإدارة من قبل رجل الأعمال نفسه. في مرحلة النمو ، يوجد تقسيم وظيفي لعمل المديرين. في مرحلة النضج في هيكل الإدارة ، غالبًا ما يتم إدراك الاتجاه نحو اللامركزية. خلال مرحلة التراجع ، عادة ما يتم تطوير التدابير لتحسين هيكل الإدارة وفقًا للاحتياجات والاتجاهات في تغيير الإنتاج. أخيرًا ، في مرحلة إنهاء وجود المنظمة ، يتم تدمير الهيكل الإداري بالكامل (إذا تم تصفية الشركة) ، أو إعادة تنظيمها.

يتأثر تشكيل الهيكل الإداري بالتغييرات الأشكال التنظيميةحيث تعمل الشركات. لذلك ، عندما تنضم شركة إلى أي جمعية ، يتم إعادة توزيع وظائف الإدارة (بالطبع ، تكون بعض الوظائف مركزية) ، وبالتالي يتغير هيكل إدارة الشركة أيضًا. ومع ذلك ، حتى إذا ظلت المؤسسة مستقلة ومستقلة ، ولكنها أصبحت جزءًا من منظمة شبكة توحد مؤقتًا عددًا من المؤسسات المترابطة (غالبًا للاستفادة من الوضع الملائم) ، يتعين عليها إجراء عدد من التغييرات على هيكلها الإداري . ويرجع ذلك إلى الحاجة إلى تعزيز وظائف التنسيق والتكيف مع أنظمة إدارة الشركات الأخرى في الشبكة.

خاتمة

في عمل هذا المقرر ، تم إجراء دراسة للهيكل التنظيمي للإدارة. تم الانتهاء من المهام المعينة.

الهيكل التنظيمي للإدارة عبارة عن مجموعة من الطرق التي يتم فيها تقسيم عملية العمل أولاً إلى مهام عمل منفصلة ، ومن ثم يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لحل المشكلات. في الأساس ، يحدد الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات والصلاحيات داخل المنظمة. يتم عرضه كمخطط رسومي ، عناصره مرتبة بشكل هرمي الوحدات التنظيمية (الأقسام ، المناصب الوظيفية).

الخصائص الرئيسية لهياكل الإدارة التنظيمية هي التقسيم إلى إدارات (أقسام ، قطاعات ، إلخ) ، التبعية ، المساءلة.

هناك أنواع رئيسية من هياكل الإدارة التنظيمية:

خطي؛

وظيفية خطية

شعبة.

مصفوفة.

يرتبط تنوع الهياكل التنظيمية بالاختلافات في مجال النشاط ، وطبيعة وتعقيد المنتجات المنتجة ، وحجم ودرجة التمايز والموقع الإقليمي للمؤسسة. لا تشبه الهياكل التنظيمية الحديثة إلى حد كبير هياكل أوائل القرن العشرين ، عندما كانت الإدارة في طور الظهور ، وكلها لها صلة بالهيكل الوظيفي الخطي في ذلك الوقت. تعمل الهياكل التنظيمية الحديثة ، من حيث المبدأ ، طالما أنها تظل الأفكار والقواعد الأساسية للإدارة الوظيفية الخطية.

أظهر التحليل مزايا وعيوب كل من الهياكل الإدارية المدروسة. كل هيكل إداري هو الأمثل بطريقته الخاصة ، ويمكن أن توجد ببساطة في فترات مختلفة من وجود المؤسسة والتكيف مع التغييرات المستمرة. كما تم النظر في الهياكل المرنة ، بما في ذلك هياكل إدارة المشروع والمصفوفة.

حاليًا ، تختار كل مؤسسة هيكلها التنظيمي للإدارة.

يجعل تصميم الهيكل الإداري من الممكن إنشاء هيكل عقلاني. يتيح إنشاء الأقسام (الأقسام) من خلال تجميع وظائف الإنتاج والموظفين المتشابهة إدارة أكثر كفاءة ، والمرونة اللازمة لإدارة الشركة أثناء توسع أنشطتها الاقتصادية.

الاتجاه الرئيسي هو أن كل هيكل لاحق يصبح أبسط وأكثر مرونة من الهياكل السابقة. ليس هناك شك في أننا سنواجه في المستقبل القريب مجموعة واسعة من الهياكل ، كل منها سوف يلبي احتياجات منظمة معينة.

قائمة المصادر المستخدمة

1. ألكسينكو ف. التنظيم والإدارة مؤسسة صناعية: بروك. مخصص - 2007

2. إغناتيف أ. دراسة نظم التحكم - 2008

3. Knorring V. النظرية والممارسة وفن الإدارة. كتاب مدرسي للجامعات في تخصص "الإدارة". - 2007

4. Makasheva Z.M. البحث في أنظمة التحكم: Proc. البدل - 2009

5. مارينكوف ن. إدارة شؤون الموظفين في المنظمات. - 2006

6. نوفيتسكي إن. تنظيم الإنتاج في المؤسسات - 2007

7. اقتصاديات المنظمة - 2007

استضافت على Allbest.ru

وثائق مماثلة

مفهوم الهيكل التنظيمي للإدارة ، تصنيفها وأصنافها ، تطوير التكنولوجيا على المرحلة الحاليةوالمتطلبات. تحليل ومقترحات لتطوير الهيكل التنظيمي لإدارة المنشأة قيد الدراسة.

أطروحة ، تمت إضافة 2012/08/22

جوهر ومفهوم الهيكل التنظيمي. تحليل البيئة الخارجية والداخلية ، مؤشرات الأداء الرئيسية على مثال MUP "IMKH". طرق تحسين الكفاءة الاقتصادية للمنظمة على أساس تحسين الهيكل الإداري للمؤسسة.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 11/30/2010

مفهوم الهيكل التنظيمي للإدارة. العوامل المؤثرة في عملية اختيار الهيكل التنظيمي للإدارة. الخصائص العامة لأنشطة المنظمة. وضع خطة تنظيمية وإدارية لتنفيذ أنشطة المشروع.

أطروحة تمت إضافتها في 01/20/2010

دور الهيكل الإداري في التشغيل الفعال للمؤسسة. مفهوم ومبادئ بناء الهياكل التنظيمية. تحليل هيكل الإنتاجفي مثال مؤسسة ووصفها. طرق تحسين الهيكل التنظيمي للمشروع.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/21/2009

خصائص أنواع الهياكل الإدارية. دراسة وتحليل وطرق تطوير الهيكل التنظيمي لشركة ذات مسؤولية محدودة "PPO" ORBITA "معايير لفعالية التدابير لتحسين الهيكل التنظيمي. مؤشرات الكفاءة والفعالية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 05/08/2015

الأسس النظرية لتشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة مؤسسات التموين الجماعي. تحليل الهيكل الإداري الحالي لشركة Eurasia Bolsheviks LLC. تقييم فاعلية الهيكل التنظيمي للإدارة في الشركة.

أطروحة تمت إضافتها في 03/14/2010

جوهر الهيكل التنظيمي لإدارة شؤون الموظفين ، وأنواع التنظيم ، ومراحل ومبادئ بنائه. تقييم الهيكل التنظيمي والروابط التنظيمية للمشروع ، الحساب التأثير الاقتصاديمن تدابير لتحسينه.

أطروحة تمت إضافة 05/31/2010

مفهوم وجوهر ومعنى الهيكل التنظيمي وأشكاله وأنواعه. وصفا موجزا لالمؤسسة قيد الدراسة ، تحليل نشاطها الاقتصادي ، تقييم الكفاءة ، اتجاهات تحسين الهيكل التنظيمي ، إدارتها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/05/2014

خصائص الهيكل التنظيمي كفئة من فئات الإدارة. تقييم نقاط القوة والضعف في "Pharmindustrias" CJSC. تحليل محفظةأنشطة المنظمة. عملية التصميم وطرق تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/25/2012

جوهر ومفهوم الهيكل التنظيمي. طرق تصميم الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع. تحليل الهيكل التنظيمي والإداري لشركة "إنرجوتكس" CJSC. تحليل عمل الوحدات الوظيفية ومستويات الإدارة.

يمكن أن يعزى الهيكل التنظيمي للشركة ذات المسؤولية المحدودة "STROYKOMPLEKS-M" إلى نوع الوظيفة الخطية.

10 أشخاص يقدمون تقاريرهم مباشرة إلى المدير. إذا أخذنا في الاعتبار نهج إدارة العملية ، فهناك معيار التبعية هو 12 (+/- 5) شخصًا.

الشكل 1. الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

في المقابل ، لكل من نواب المديرين 2-8 أقسام في خضوعه. أيضًا ، لدى بعض نواب المديرين مساعدين أو بعض المتخصصين فقط في التقديم الشخصي المباشر. لذلك ، على سبيل المثال ، يكون المحامي ، وفقًا لهذا الهيكل التنظيمي ، خاضعًا لنائب المدير المالي.

يُطلق أحيانًا على الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي اسم تقليدي أو كلاسيكي ، لأنه كان أول هيكل يتم دراسته وتطويره. تستند هذه الهياكل على يد واحدة على القوى الخطية. السلطات الخطية هي الصلاحيات التي يتم نقلها مباشرة من الرئيس إلى المرؤوس وكذلك إلى المرؤوسين الآخرين (التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة). ميزة مهمةيكمن مثل هذا الهيكل في وحدة القيادة وتسلسل القيادة.

بالإضافة إلى ذلك ، تستند هياكل الإدارة هذه على مبدأ التقسيم الوظيفي (عملية تقسيم المنظمة إلى عناصر منفصلة ، لكل منها مهمة ومسؤوليات محددة بوضوح ومحددة). تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة مع أهم أنشطة المنظمة بأكملها. مزيج من الخطية من السلطات والتقسيم الوظيفي في خطي - هيكل وظيفىيوفر مزايا وعيوب هذا النوع من الهياكل.

تتمثل مزايا استخدام الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي في أن مثل هذا الهيكل يشجع الأعمال والتخصص المهني ، ويقلل من ازدواجية الجهد واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية ، ويحسن أيضًا التنسيق في المجالات الوظيفية. عند الحديث مباشرة عن شركة "STROYKOMPLEKS-M" LLC ، يجب أن يقال ذلك في هذه القضيةيتم احترام مبدأ وحدة القيادة بشكل كامل تقريبًا ، مما يضمن كفاءة عمل أكبر. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال تسليط الضوء على العمليات الرئيسية والمساعدة ، يتم تسهيل تنفيذ مجموعة المهام بشكل كبير. يجب أن يضاف أنه الهيكل الوظيفي الخطي الذي يتميز بتفصيله التفصيلي.

بالطبع ، قد لا يكون عمل المنظمة وفقًا للهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي جيدًا بما فيه الكفاية وفعالًا على أساس الأسس النظريةهذا الهيكل. فيما يتعلق بشركة LLC STROYKOMPLEKS-M مباشرة ، يمكن ملاحظة أنه في بعض الحالات تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا. أيضًا ، يمكن للمرء أن يلاحظ حقيقة أن الإدارات قد تكون أكثر اهتمامًا بتحقيق أهداف وغايات أقسامها من الأهداف العامة للمنظمة بأكملها. على الرغم من أننا إذا أخذنا في الاعتبار العدد غير الكبير من الموظفين ، فيمكن تجاهل هذا العيب.

يشير تنظيم العمل وفقًا لنوع الهيكل الوظيفي الخطي إلى أن شركة OOO "STROYKOMPLEKS-M" تتميز بالاستقرار ولديها موردون دائمون للموارد الأساسية وقاعدة عملاء واسعة.

عند استخدام الهيكل الوظيفي الخطي للمؤسسة في شروط نهج العملية في إدارة مالكي العمليات الرئيسية والمساعدة ، يصبح رؤساء الخدمات الرئيسية والوظيفية ، أي الإدارة العليا للمؤسسة ، هم المالكين . في هذه الحالة ، تتم إدارة شبكة العمليات من قبل الرئيس التنفيذي.

يجب الانتباه إلى حقيقة أن العديد من العمليات التي تحدث في هذه المنظمة لها عمليات مساعدة خاصة بها ، فهي أصغر حجمًا وتتميز بمسؤولية أقل وعبء عمل أقل.

ل نقاط القوةمنح النظام التنظيمييمكن أن يعزى:

تفصيلها

· تسهيل مهمة تحديد العمليات الرئيسية والمساعدة وأصحابها.

· احترام مبدأ وحدة القيادة.

ل نقاط الضعفيمكن أن يُعزى النظام الوظيفي الخطي إلى حقيقة أن استخدام هذا النظام هو الأفضل عندما تشارك المنظمة في تقديم نوع واحد من الخدمة أو إنتاج نوع واحد من المنتجات. في هذه الحالة ، تمتلك الشركة مجموعة واسعة من المنتجات. عرض هذا على الرسم البياني يجعله مرهقًا ويعقد إدراكه.

مقدمة …………………………………………………………………………………… ... 3

الفصل 1. جوهر الهيكل التنظيمي .......................................... 5

مخطط الهيكل التنظيمي ……………………………………………… ... 5

تصنيف الهياكل التنظيمية ………………………………… ..… 7

مبادئ وطرق تكوين الهياكل ………………………………………………………………… 11

الفصل الثاني: بناء الهيكل التنظيمي للشركة ذات المسؤولية المحدودة "MMC" ..................................................... ...... ... 13

الخصائص العامة للمؤسسة ..................................................... ............... 13

تحليل الهيكل التنظيمي والإداري …………………………… 15

الفصل الثالث: تحسين الهيكل التنظيمي للمنشأة ... 16

الخلاصة …………………………………………………………………………………. 38

المراجع ………………………………………………………………………… 39

الملحق №1 .................................................................................. 40

الملحق رقم 2 …………………………………………………………………………… .41

الملحق رقم 3 …………………………………………………………………………… .42

الملحق رقم 4 ……………………………………………………………………………… .43

الملحق رقم 5 ………………………………………………………………………… .46

مقدمة

يتم تحديد زيادة كفاءة المؤسسة إلى حد كبير من خلال تنظيم نظام الإدارة ، والذي يعتمد على الهيكل الواضح للمؤسسة وأنشطة جميع عناصرها في اتجاه الهدف المختار.

يتم تحديد الحاجة إلى تحسين نظام الإدارة في المرحلة الحالية من خلال العديد من العوامل. وهذا يشمل تعظيم حجم الجهاز الإداري ووظائفه ؛ تطبيق أنظمة مؤتمتةإدارة وتطوير أنظمة صنع القرار.

هناك أنواع مختلفة من الهياكل التنظيمية (الخطية ، الخطية الوظيفية ، الوظيفية ، المصفوفة ، المشروع ، التقسيمية ، اللواء). ولكن ليس كل نوع من أنواع الهيكل التنظيمي يناسب المنظمة. لذلك ، تقوم كل مؤسسة بنفسها بتطوير هيكل تنظيمي يجب أن يضع نظامًا للمسؤولية وعلاقات إعداد التقارير ومبادئ لدمج الموظفين في مجموعات. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يحتوي الهيكل على آليات الاتصال والتنسيق لعناصر المنظمة في وحدة عمل متماسكة.

كشف المشروع الاستشاري عن مفهوم الهيكل التنظيمي ، والحاجة إلى بنائه المختص وفقًا لأهداف وغايات المنظمة ، لتحليل الهيكل التنظيمي الحالي في MMC LLC ، وتحديد اللحظات الإشكالية ومناطق الصراع ، وتحديد أسبابها وتطويرها. طرق حل المشاكل القائمة.

عند جمع المعلومات لهذا العمل ، استخدمت طريقة طرح الأسئلة وتحليل وثائق المنظمة.

الكائن النظريهذا العمل هو - الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

الموضوع النظري- الهيكل التنظيمي لـ OOO MMC.

كائن تجريبي- المستندات الأساسية لـ OOO MMC.

هدف: تحليل الهيكل التنظيمي الحالي لشركة MMC LLC وتطوير الوثائق للموافقة على الهيكل التنظيمي.

خصص الفصل الأول للإفصاح عن مفهوم الهيكل التنظيمي ومخططه ، وكذلك تصنيف الهياكل التنظيمية ومبادئ تكوينها.

في الفصل الثاني ، تم إجراء تحليل لبناء الهيكل التنظيمي لشركة MMC LLC.

الفصل الثالث يقترح حل المشاكل القائمة - عدم وجود مخطط للهيكل التنظيمي ، وصف الوظيفةولوائح العمل الداخلية.

يتكون المشروع من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة مراجع.

الفصل 1 . جوهر الهيكل التنظيمي.

مخطط الهيكل التنظيمي.

الهيكل التنظيمي هو نظام شامل مصمم خصيصًا حتى يتمكن الأشخاص العاملون فيه من تحقيق أهدافهم بشكل أكثر فاعلية.

في إطار هذا الهيكل ، تتم عملية الإدارة بأكملها (حركة تدفق المعلومات واعتماد القرارات الإدارية) ، حيث يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية. تحت الهيكل التنظيمي للإدارة من الضروري فهم مجمل روابط الإدارة الموجودة في التبعية الصارمة وتوفير العلاقة بين أنظمة التحكم والأنظمة المدارة. ل عمل فعالمن المهم أن تحدد المنظمة بوضوح ووضوح المسؤوليات والسلطات الوظيفية ، فضلاً عن علاقتها. يجب أن يفهم كل موظف في الشركة ما هو متوقع منه ، وما هي الصلاحيات التي يمتلكها ، وما ينبغي أن تكون علاقته بالموظفين الآخرين. يتم تحقيق ذلك بمساعدة مخطط تنظيمي ، تكمله كتب مرجعية مناسبة (تعليمات) ، وتوزيع المسؤوليات.

المخططات التنظيمية ضرورية لضمان الإدارة الفعالة ، وغيابها يخلق الفوضى: لا يفهم الموظفون ما يجب عليهم فعله ، وكيف ينبغي عليهم القيام به ومع من يجب أن يعملوا ؛ ليس لدى رؤساء الأقسام المختلفة أي فكرة عن كيفية دمج عملهم مع عمل الأقسام الأخرى. في حالة عدم وجود مخطط تنظيمي ، يمكن أن تظهر العلاقات غير المنطقية ، مما يؤدي إلى حدوث ارتباك. يجب استكمال المخططات التنظيمية بمواصفات مكتوبة للمتطلبات الأساسية لكل مستوى من مستويات الإدارة ، وكل قسم ، وكل منصب أو مجموعة من المناصب المتشابهة. ستوفر هذه المواد العمال والمجموعات معلومات إضافيةيتيح لهم فهم كيفية مقارنة جهودهم بجهود الآخرين. وهذا هو السبب في أنهم سيكونون قادرين على تكريس كل جهودهم للأداء الفعال لواجباتهم ، وتجنب الازدواجية مع الأفراد والوحدات التنظيمية الأخرى. لإنشاء آلية قابلة للتطبيق ، يجب على الإدارة تصميمها وفقًا للمبادئ التنظيمية ، وليس وفقًا للمبادئ الفردية. علاوة على ذلك ، بدون وصف دقيق الواجبات الرسميةلا يمكن إنشاء إطار لتدريب الموظفين الآخرين على القيام بعمل هؤلاء الموظفين الذين تمت ترقيتهم. هناك حاجة إلى المخططات التنظيمية والوثائق الداعمة من بداية الشركة ، وليس عندما تصبح أكبر من أن يديرها شخص واحد.

لا تعرض المخططات التنظيمية العلاقات المهمة بين العمال والوحدات التنظيمية. في الواقع ، ما يعرضونه بالضبط يمكن أن يكون مضللًا. على سبيل المثال ، لا تصور خطوط التواصل والتأثير غير الرسمية. يصور المخطط التنظيمي التسلسل الهرمي للمناصب ، مما يعني أنه كلما كانت أعلى ، كانت أكثر أهمية وتأثيرا. هذا ليس صحيحًا دائمًا ، لأن بعض الموظفين مؤثرون في بعض القرارات ويفتقرون إلى التأثير في البعض الآخر. تساهم المخططات التنظيمية في رؤية ضيقة جدًا للموظفين حول مناصبهم. التعريفات الوظيفية تعني ما لا يستطيع الناس فعله ، بالإضافة إلى شرح ما يجب عليهم فعله. والنتيجة هي منظمة لا تستجيب للتغيير. تصبح المخططات التنظيمية وجميع الوثائق الداعمة (الأوصاف الوظيفية والتعليمات) مجرد بديل للعمل ، وليس استجابة بناءة.

يجب الانتباه إلى إنشاء مدروس جيدًا ، والأهم من ذلك مخطط فعالالهياكل التنظيمية

تصنيف الهياكل التنظيمية

في الأساس ، يحدد الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات والصلاحيات داخل المنظمة. كقاعدة عامة ، يتم عرضها في شكل مخطط رسومي ، عناصره مرتبة بشكل هرمي الوحدات التنظيمية (الأقسام ، المناصب الوظيفية).

هناك الهياكل التنظيمية التالية:

الهيكل التنظيمي الخطي / الخطي للموظفين ؛

وظيفي؛

شعبة.

مصفوفة؛

في كثير من الأحيان ، يتم تعديل الهيكل التنظيمي وفقًا لعملية إنتاج المنتجات أو الخدمات ، اعتمادًا على نوع الإنتاج ونوعه.

الهيكل التنظيمي الخطي / الخطي للمقر الرئيسي

يعتمد الهيكل التنظيمي الخطي للمؤسسة (مؤسسة ، شركة) على مبدأ وحدة القيادة ، والتي بموجبها يكون لكل موظف في المؤسسة مشرف مباشر واحد فقط. تقليديا ، يُفهم الهيكل التنظيمي الخطي على أنه تسلسل هرمي للمواقف التي القائد الأعلىترتبط المنظمة بكل من الموظفين المرؤوسين بسلسلة واحدة من التبعية ، تمر عبر المستويات الوسيطة المقابلة للإدارة (الملحق 1 ، الشكل 1.).

يتم شرح مزايا الهيكل الخطي من خلال سهولة التطبيق. يتم هنا توزيع جميع الواجبات والسلطات بشكل واضح ، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي ، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين أوجه القصور في البناء الخطي للمؤسسة ، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم الملاءمة لمزيد من النمو وتطوير المؤسسة. يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر ، مما يحد من مبادرة العمال في المستويات الأدنى من الإدارة. إنها تتطلب مطالب عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع مسائل الإنتاج وإدارة المرؤوسين. لا يوجد أكثر من بعض التباين في الهيكل التنظيمي الخطي هو ما يسمى الهيكل التنظيمي للموظفين ، حيث توجد مناصب وأقسام تدعم اعتماد القرارات الإدارية (الملحق 1 ، الشكل 2.).

وتجدر الإشارة إلى أنه بناءً على النهج الموصوف أعلاه ، يمكن وصف أي هيكل تنظيمي لمؤسسة حديثة تقريبًا بأنه مقر خطي أو خطي. يتم فرض الهيكل التنظيمي أو الهيكل التنظيمي للمشروع على الهيكل الخطي ، ولا يلغي ذلك أو يلغي مبدأ وحدة القيادة كأساس لاستقرار وجود المنظمة.