الكفاءات اللازمة لتطوير القادة. يتمتع بمستوى عالٍ من الذكاء، قادر على تحديد الاتجاه الصحيح

كفاءة(من اللات. تنافس- المقابلة والنهج) - القدرة على تطبيق المعرفة والمهارات والتصرف بنجاح على أساس الخبرة العملية في حل المشكلات ذات النوع العام، وكذلك في مجال واسع معين.

كفاءة- توافر المعرفة والخبرة اللازمة للأنشطة الفعالة في مجال موضوع معين. الكفاءة (lat. كفاءات - مناسبة ومناسبة ومناسبة وقادرة وواسعة المعرفة) هي صفة الشخص الذي لديه معرفة شاملة في أي مجال وبالتالي يكون رأيه ثقيلًا وموثوقًا؛ الكفاءة هي القدرة على القيام بعمل حقيقي وحياتي خصائص التأهيلللفرد، مأخوذة لحظة إدراجه في النشاط؛ نظرا لأن أي عمل له جانبان - الموارد والإنتاجية، فإن تطوير الكفاءات يحدد تحويل المورد إلى منتج؛ الكفاءة - الاستعداد المحتمل لحل المشكلات بمعرفة الأمر؛ يتضمن المكونات الموضوعية (المعرفة) والإجرائية (المهارة) ويفترض معرفة جوهر المشكلة والقدرة على حلها؛ التحديث المستمر للمعرفة والحيازة معلومات جديدةللتطبيق الناجح لهذه المعرفة في ظروف محددة، أي. امتلاك المعرفة التشغيلية والمتنقلة؛

الكفاءة هي امتلاك كفاءة معينة، أي. المعرفة والخبرة بأنشطتهم الخاصة، مما يسمح لهم باتخاذ الأحكام والقرارات.

وقد نشأ اعتقاد عام بأن مفهومي "الكفاءة" و"الكفاءة" يحملان المعاني التالية:

- القدرة اللازمة على حل مشاكل العمل والحصول على نتائج العمل الضرورية يتم تعريفها في أغلب الأحيان على أنها الكفاءة.
- القدرة التي تعكس معايير السلوك المطلوبة تعرف بأنها الكفاءة.

من الناحية العملية، تتضمن العديد من المهام التنظيمية ونتائج الأداء والسلوكيات كلا من الكفاءات والكفاءات في أوصافها وتجمع بين المفهومين. ولكن من الأكثر شيوعًا وصف الكفاءات من حيث القدرات التي تعكس معايير السلوك وليس في حل المشكلات أو نتائج الأداء.

الكفاءات الأساسية- مجموعة من الكفاءات التي تعتمد على الصفات الفكرية والتواصلية والعاطفية والإرادية للشخص.

الكفاءات الأساسية لها ميزتان. أولاً، إنها الأساس الذي تُبنى عليه الأنشطة الإدارية للقائد. ثانيًا، بالمقارنة مع الكفاءات الخاصة، فإن تصحيحها أصعب بكثير: إن تغيير أسلوب التفكير أو التواصل أصعب بما لا يقاس من إتقان تقنية أو تقنية في مجال احترافي.

ويمكن عرض الكفاءات الأساسية للقائد على شكل سبع مجموعات، بما يتوافق مع الصفات الأساسية للشخص. من المعتاد في الأوصاف العلمية التقليدية والحديثة التمييز بين سبع مجموعات من الصفات الشخصية. يمكننا أن نتحدث عنها باعتبارها الأبعاد السبعة للقوة الشخصية للشخص.

1) الإدراك - الانتباه والحساسية للخفايا والقدرة على التعلم.
· القدرة على فهم جوهر الأمر بشكل بديهي وسريع، مع إبراز الجوانب الأساسية للموقف.
· أن تكون قادرًا على الرؤية بعمق وفهم جوهر الأشياء وخلفيتها.
· الميل إلى التعلم والانفتاح على الأشياء الجديدة.
2) العلاقات - الذكاء والكلام والتواصل.
· القدرة على التعرف على الكل ورؤية الروابط الدقيقة بين أجزائه.
· القدرة على صياغة الأفكار ونقلها بشكل مناسب إلى الآخرين.
· القدرة على إدراك المعلومات وتقييمها بشكل فعال.
· القدرة على إقامة والحفاظ على العلاقات مع الزملاء والمرؤوسين.
· القدرة على التحدث مع الناس بلغتهم والشرح والتعليم مع مراعاة تطورهم.
3) الاختيار - الحساسية للمسار "الصحيح" المناسب.
· القدرة على الارتفاع فوق العقائد العقلية واتخاذ قرارات دقيقة بناء على الظروف الحقيقية.
· القدرة على اتخاذ قرارات استراتيجية بناءً على اتباع قيمك.
· القدرة على اتخاذ القرار المناسب بشكل حدسي في ظروف نقص المعلومات والوقت.
· القدرة على متابعة سير الأحداث بما يخدم القضية والتضحية بالشعائر والتنظيم والطموحات الشخصية.
· القدرة على الاستقلال عن المعايير الاجتماعية والخوف من التقييم.
4) النشاط - العمل التحويلي والنشاط التكتيكي.
· القدرة على العيش في الحاضر والمضي قدما.
· القدرة على التصرف في الاتجاه المختار المخالف لآراء الناس.
· القدرة على الحفاظ على مستويات عالية من الجهد والطاقة.
· القدرة على تحمل المخاطر المعقولة والتصرف في المواقف الحرجة.
5) الإرادة - الإرادة والوعي والقدرة على التركيز.
· القدرة على اتخاذ قرارات مستقلة.
· القدرة على إبقاء انتباهك على الأهداف ذات الأولوية.
· القدرة على مواجهة مخاوفك في منتصف الطريق مع الحفاظ على الوعي وحرية الاختيار.
· القدرة على الحفاظ على نيتك في أي ظروف خارجية، وفي أي سلوك من الشركاء، بما في ذلك في ظل ظروف التوتر والصراع.
· القدرة على الإلهام لفعل أشياء جديدة.
6) الإيمان - الإيمان بنفسك وبالناس وبالعالم.
· الإيمان بالقوة الذاتية.
· القدرة على تحمل المسؤولية مع الحفاظ على حضور الإرادة والروح.
· القدرة على الاعتماد على الآخرين وتفويض السلطة.
· القدرة على دعم الآخرين دون خوف، والرحمة دون شفقة.
· القدرة على تقديم الدعم للزملاء والمرؤوسين بسلامك الداخلي.
· القدرة على قبول المساعدة عندما يكون الشخص غير كفؤ أو غير كفؤ بطريقة ما.
· القدرة على التحرر من مشاعر الأهمية الذاتية.
7) الحكمة - الشعور بالقيود، والشعور بالوقت، والانضباط والمثابرة، والتحمل والصبر.
· القدرة على أن تكون لا تشوبها شائبة (أن تفعل أفضل ما يمكن القيام به في موقف معين - ولكن دون التعلق بمكاسب خارجية).
· التسامح مع القيود البشرية.
· القدرة على قبول السرعة الطبيعية للمشاريع والتغيرات في فريقك وفي نفسك.
· كن متواضعاً بشأن الفوز والخسارة دون الشعور بالهزيمة.

بناءً على الكفاءات الأساسية المذكورة، يتم تشكيل المهارات المتكاملة مثل التفكير النظمي، والقدرة على العمل ضمن فريق، والقدرة على الترويج للأعمال التجارية، وأن تكون قائدًا، وما إلى ذلك.

تمثل كل مجموعة من مجموعات الصفات الإنسانية المدرجة مزاجًا أو طاقة معينة للشخص، وهي مناسبة في مرحلة معينة من عيش قصة حياة أو إكمال مشروع.

لذلك، في بداية أي مشروع، تحتاج إلى جمع المعلومات وفهم جوهر الأمر، أي. الصفات اللازمة تصور. ثم عليك أن تفكر في الأمر، وتتحدث عنه، وتضع خطة عمل، وما إلى ذلك، أي. الصفات الجماعية المطلوبة العلاقات. بعد ذلك، يتم اختيار الطرق التكتيكية لتنفيذ خطة العمل، أي. الصفات الجماعية المطلوبة خيار.

تعتبر صفات الفريق ضرورية طوال عملية المشروع بأكملها. سوف.إنها تمنح المشروع الامتلاء والقوة، ولها أهمية خاصة في الحالات التي تنشأ فيها عقبات وصعوبات.

في مرحلة التنفيذ العملي للمشروع، تصبح صفات المجموعة مهمة للغاية نشاط.والصفات إيمانأعط المشروع طابعًا فريدًا، واملأه بمعنى خاص، وولد الإلهام، واسمح لك بعدم الاستسلام ومواصلة القتال في المواقف الحرجة.

المجموعة الأخيرة من الصفات - حكمة- لديه منصب مخصص. إنه يتوافق مع الوعي العميق بسلامة وترابط الظواهر المحيطة بالشخص. تسمح هذه الصفات، على سبيل المثال، بالتصرف بشكل بيئي، وعدم الاستمرار دائمًا في تحقيق أهداف المشروع، والحفاظ على الإيمان بالفوز النهائي، وتحقيق الانتصارات والاعتراف، وعدم الوقوع في فخ النجاح والغرور.

دعونا نلقي نظرة على المبادئ الثلاثة الأولى.

1) في الشركات التي حققت نجاحًا كبيرًا، يتمتع المديرون بمزيج من الصفات الشخصية المتميزة والإرادة المهنية القوية.

في كتاب جيم كولينز، تم تقديم مصطلح خاص لهؤلاء القادة - "قادة المستوى الخامس".

اقتباس من الكتاب: "لقد فوجئنا، بل صدمنا، عندما أدركنا نوع القيادة اللازمة لإحداث التغيير. على عكس قادة الشركات المشهورين الذين عادة ما يكون لديهم ذلك شخصية قويةولا تترك أبدًا صفحات المجلات والصحف، ويبدو أن المديرين الذين تمكنوا من تحويل مؤسساتهم والانتقال من الجيد إلى العظيم قد طاروا من المريخ. هؤلاء القادة هادئون وغير مزعجين ومتحفظين وحتى خجولين، ويمثلون مزيجًا غير عادي من التواضع والإرادة المهنية.

2) يجب أن يكون لدى الشركة الأشخاص المناسبون، ولا ينبغي أن يكون هناك أشخاص غير ضروريين. مبدأ "من ثم ماذا"

اقتباس من الكتاب: "قادة الشركات الكبرى يعرفون ثلاث حقائق بسيطة.

أولاً،إذا بدأت بالسؤال "من" بدلاً من "ماذا"، فستتمكن من التكيف بسهولة أكبر مع العالم من حولك. إذا صعد الناس على متن سفينتك فقط للوصول إلى مكان ما، فماذا يحدث إذا أدركت، بعد الإبحار لمسافة عشرة أميال، أنك بحاجة إلى تغيير المسار؟ سيكون لديك مشاكل. ولكن إذا كان الناس على متن سفينتك لأنهم يريدون أن يكونوا مع الآخرين، فإن تغيير الاتجاه سيكون أسهل بكثير.

ثانية،إذا كان لديك الأشخاص المناسبين، فإن مشكلة التحفيز والإدارة، من حيث المبدأ، تختفي من تلقاء نفسها. لا يحتاج الأشخاص المناسبون إلى توجيهات أو حوافز مباشرة؛ لديهم ما يكفي من الدوافع الذاتية، مدفوعة برغبة داخلية في تحقيق نتائج استثنائية في خلق شيء عظيم.

ثالث،إذا كان لديك الأشخاص الخطأ على متن الطائرة، فلا يهم إذا كان بإمكانك الاختيار الاتجاه الصحيح، مازلت غير قادر على إنشاء شركة عظيمة. الإستراتيجية الكبرى بدون أشخاص عظماء لا فائدة منها."

وقد أظهرت الأبحاث أيضًا أن الفرق بين "الأشخاص المطلوبين" و"الأشخاص غير الضروريين" لا يكمن في المهارات الخاصة، بل في الصفات غير الموجودة في السجلات المهنية.

اقتباس من الكتاب: "... سيبذلون كل ما في وسعهم لضمان تحقيق الشركة لنتائج ممتازة، ولن يفعلوا ذلك مقابل ما يحصلون عليه مقابل ذلك، ولكن ببساطة لأنهم لا يستطيعون فعل خلاف ذلك. فطبيعتهم وأخلاقهم تقتضي أن يحققوا ذلك اعلى جودةفي كل ما يفعلونه..."

3) "الإيمان الذي لا يتزعزع في مواجهة الحقائق القاسية" - يجب أن يكون لدى فريق الشركة الإيمان بأنهم يقومون بشيء جدير بالاهتمام وسينجحون فيه.

اقتباس من الكتاب: «إن القدرة على مواجهة الواقع تجعل الشركات القادرة على تحقيق نتائج متميزة أقوى وأكثر ثقة بقدراتها. إنهم لا يستسلمون ولا يشكون. من المثير أن ننظر إلى الخطر في وجهنا ونقول: "لن نستسلم أبدًا. لن نستسلم. قد يستغرق الأمر وقتًا طويلاً، لكننا سنجد طريقة للفوز".

ويرتفع مستوى الكفاءات الأساسية مع مرور الإنسان بتحديات الحياة. في التقاليد الروحية العظيمة، يعتقد أن طريقة التعلم هذه متاحة فقط لأولئك الأشخاص القادرين على البقاء لا تشوبها شائبة في التجارب، أي. لا تعلق على النتيجة. وهذا يعني القدرة على التصرف بأقصى قدر من التفاني دون توقع مكافأة في شكل نجاح.

هناك طريقة أخرى للتعلم وهي أن تكون قريبًا رجل قوي، نأخذ مستوى عالتنمية الصفات الشخصية. في مثل هذه الحالة، يتبنى بعض الأشخاص، عن قصد أو عن غير قصد، مهارات المعلم. الآلية الأخيرة هي الأكثر فعالية في العالم الحديث. كفاءة مدير الجودة الأساسية

ماذا يجب أن يفعل القائد في الأعمال الحديثة؟ بعد كل شيء، ليس الجميع محظوظين بما يكفي للعمل بجوار شخص يتمتع بمستوى عالٍ من النضج والقوة الشخصية، أو بعبارة أخرى، يتمتع بمستوى عالٍ من الكفاءات الأساسية.

حاليًا، بناءً على الأبحاث في الممارسات الروحية، أ نظام شامل من التقنيات لتطوير الكفاءات الأساسية.

ووفقا لهذا النظام، ينبغي أن تكون عملية تطوير الكفاءات الأساسية مدمجة في العملية الحالية أنشطة الإنتاج. يمكن للمدير، الذي يستخدم تقنيات تطوير الكفاءات الأساسية فيما يتعلق بأحداث الإنتاج (الحالية أو القادمة) التي يشارك فيها، أن يعمل باستمرار على تحسين عملية أنشطته الإدارية وفي نفس الوقت تطوير نضجه كقائد وفرد ككل.

يفغيني سميرنوف

# الفروق الدقيقة في الأعمال

الكفاءات الإدارية

الخبرة هي أساس الكفاءات الإدارية. لا تعني الخبرة وجود المعرفة النظرية فحسب، بل تعني أيضًا القدرة على تطبيقها في المجال المهني.

الملاحة المادة

أنواع الكفاءات المهنية
الكفاءات الإدارية للمديرين
الكفاءات الإدارية الأساسية والخاصة
أساليب تحسين الكفاءات
الكفاءات المهنية في مختلف المجالات
الكفاءات المهنية للمحامي
الكفاءات المهنية للمهندس
الكفاءات المهنية للشيف
خاتمة

الكفاءات الإدارية هي مجموعة من المعرفة والمهارات والخصائص الشخصية التي تسمح للمدير بالتعامل بفعالية مع مسؤوليات القائد. تعتمد مدى كفاءته في حل المهام التشغيلية والاستراتيجية لتحقيق أهدافه على مدى ارتفاع مستوى الكفاءات الوظيفية التي يظهرها مدير معين.

الخبرة هي أساس الكفاءات الإدارية.لا تعني الخبرة وجود المعرفة النظرية فحسب، بل تعني أيضًا القدرة على تطبيقها في المجال المهني. هذه في المقام الأول هي المهارات التي اكتسبها متخصص في مناصب مختلفة في شركات مختلفة وتم اختبارها عمليًا. بمعنى آخر، تعد الكفاءات الإدارية مؤشرًا رئيسيًا على احترافية المدير، من وجهة نظر الإدارة الفعالة.

أنواع الكفاءات المهنية

بغض النظر عما إذا كان الشخص يشغل منصبًا قياديًا أو تنفيذيًا، هناك مجموعتان رئيسيتان من الكفاءات:

الكفاءات الأساسية– مجموعة من الصفات الشخصية التي تحدد فعالية أخصائي معين ككل. تشمل هذه المجموعة الخصائص الإرادية والفكرية والعاطفية والتواصلية للشخص.
الكفاءات الخاصة- هذه مجموعة من المعارف والمهارات والقدرات التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالأنشطة المهنية لأخصائي معين. وتختلف هذه الكفاءات باختلاف المناصب. على سبيل المثال، الكفاءة الخاصة للمترجم الخبير هي مهارة الترجمة الفورية، والكفاءة الخاصة للسكرتير تشمل الإعداد الكفء وإدارة جدول عمل المدير.

جميع كفاءات الموظف، التي تعكس إمكانيات نموه الشخصي، تنقسم بشكل مشروط إلى مجموعتين:

الكفاءات الفنية للمتخصص - المعرفة المهنية والمهارات والقدرات اللازمة للموظف الذي يشغل منصبًا معينًا؛
الكفاءات السلوكية - كفاءات الموظفين العالمية، بما في ذلك الخصائص الشخصيةالتي تميز فعالية الشخص ككل.

وبطريقة أخرى، يمكن تمثيل هذا التصنيف على أنه الخصائص الشخصية والوظيفية للمدير. إن الكفاءات الشخصية للقائد هي في كثير من النواحي الميول الأولية للمتخصص. مهمة المدير الذي يريد رفع مستواه المهني هي تطوير نقاط قوته وتحسين نقاط ضعفه. في حين أن الكفاءات الوظيفية التي يتم إتقانها بسهولة تأتي أثناء التدريب وفي عملية العمل، فإن الكفاءات القيادية الشخصية للإدارة تتطلب جهودًا قوية الإرادة من أجل تطوير ميولهم الطبيعية والقضاء على أوجه القصور قدر الإمكان.

الكفاءات الإدارية للمديرين

المدير المحترف هو متخصص يجب أن يمتلك ويطبق الكفاءات الإدارية الأساسية في عمله. في حين، على سبيل المثال، لا تتطلب الكفاءات المهنية لبائع الإلكترونيات مهارات تنظيمية جادة، فإن القدرة على إدارة العمليات التجارية والمرؤوسين هي الأساس بالنسبة للمدير. للمنصب القيادي خصائصه الخاصة، والتي تنعكس في الكفاءات.يتم عرض هذه الخصوصية أدناه في شكل ملخصات:

عمل المدير، على عكس الأنواع الأخرى من المثقفين نشاط العمل، ليس لها إطار زمني محدد. ولذلك فإن مستوى ومؤشرات تحقيق النتائج المتوسطة هي المبادئ التوجيهية الرئيسية في تقييم المدير.
يتم تعديل استراتيجيات المدير وإجراءاته التشغيلية بشكل مستمر تحت تأثير ظروف السوق الخارجية. القدرة على التصرف في المواقف غير القياسية ليست بعيدة عن المركز الأخير في قائمة الكفاءات الإدارية.
المدير مسؤول عن تصرفات مرؤوسيه ويأخذ في الاعتبار المخاطر ويستفيد من الفرص. تتطلب الكفاءات المهنية للمدير القدرة على تجميع فريق قوي وتنظيم عملية عمل فعالة.
تشكل ثقافة الإدارة المؤسسية وأسلوب الإدارة الذي يمارسونه السمعة التجارية للشركة. المدير على أي مستوى هو حامل لقيم الشركة التي تؤثر بشكل مباشر على الكفاءات الخاصة.

كل هذه العوامل تحدد نطاق الكفاءات التي يجب أن يمتلكها المدير. يتم التحكم في مدى امتلاك المتخصص لمهارات مهنية معينة من قبل الرؤساء المباشرين والمتخصصين في قسم الموارد البشرية، الذين يقومون بإدخال معلمات الموظف في جداول خاصة وتتبع التقدم. يتيح لك هذا التنسيق التعرف بسرعة الجوانب الضعيفةمدير ووضع برنامج للقضاء عليها.

الكفاءات الإدارية الأساسية والخاصة

تشمل الكفاءات الأساسية للمدير ما يلي:

التفكير الاستراتيجي المنهجي. إن القائد الذي لا يفكر في المستقبل ولا يراقب الاتجاهات العالمية غير قادر على أن يكون فعالاً على المدى الطويل.
معرفة أساسيات التسويق. فهم السوق ومكانة الشركة في السوق، والقدرة على تحليل المعلومات وتجميع الحلول التسويقية الفعالة بميزانية محدودة - وصف موجز للكفاءات التسويقية.
مهارات الإدارة المالية. يجب أن يكون المدير قادرًا على توزيع موارد الشركة المحدودة بكفاءة واستخدام آليات استثمار فعالة لزيادة الدخل.
المعرفة بالعمليات الإنتاجية والتجارية واللوجستية.
مهارات تطوير منتجات وخدمات جديدة.
- المعرفة بالعمل المكتبي والإدارة.
فهم وتطبيق الملف الشخصي الإطار التشريعيتنظيم قطاع أعمال محدد.
تطوير مهارات الاتصال وإدارة شؤون الموظفين.
فهم وتطبيق أساسيات المعلومات والأمن التجاري والاقتصادي.

أما بالنسبة للكفاءات الإدارية الخاصة، فهي تعتمد على الصناعة المحددة وخصائص المنصب الذي يشغله. على سبيل المثال، تختلف كفاءات كبير المحاسبين، الذي يشغل فعليًا منصبًا إداريًا، بشكل كبير عن كفاءات رئيس المحاسبين. مخرج تجاريأو مدير العلاقات العامة.

يمكن اعتبار الكفاءات الإدارية ليس فقط من حيث المهارات الأساسية والخاصة. التصنيف البديل هو توزيع الكفاءات الإدارية حسب طبيعة تصرفات المدير. هذا يتضمن:

الرؤية هي القدرة على التنبؤ والتفكير على المستويين التكتيكي والاستراتيجي، وحساب المخاطر والاستفادة من الفرص الناشئة.
الإجراء - القدرة على تنظيم أفعالك وتصرفات فريقك بشكل هادف وفعال لتحقيق نتيجة محددة.
التفاعل – القدرة على تكوين علاقات فعالة ومريحة مع الشركاء والإدارة العليا والمرؤوسين وغيرهم من الأشخاص.

أساليب تحسين الكفاءات

يقوم المدير الناجح بشكل منهجي بتحسين الكفاءات الأساسية والخاصة. يتم التطوير المهني بعدة طرق، والتي تنقسم تقليديًا إلى:

طرق التدريس التقليدية؛
أساليب التعلم النشط؛
على التدريب أثناء العمل.

تُستخدم أساليب التدريس التقليدية عندما يحتاج المتخصص إلى نقل قدر كبير من المعرفة ومساعدته على إتقانها في وقت قصير. تشمل طرق التدريس التقليدية ما يلي:

المحاضرات - عرض أحادي الاتجاه للمواد التعليمية بشكل رئيسي في شكل نظرية مع الحد الأدنى من ردود الفعل؛
الندوات هي شكل تدريبي يوجد فيه تواصل نشط بين المعلم والجمهور؛
الأفلام التعليمية هي شكل مناسب يتيح إمكانية تعلم كفاءات جديدة عن بعد.

طرق التعلم النشط مقابل الطرق التقليدية، تتميز بكفاءة أكبر ونهج فردي، مما يسمح لك برفع مستوى الكفاءات في وقت قصير. تشمل هذه الفئة:

التدريبات - التدريب النظري المكثف مع أقصى قدر من تنمية المهارات العملية؛
التدريب على الكمبيوتر هو وسيلة برمجية لعرض وممارسة المعرفة والمهارات المكتسبة؛
مناقشات جماعية - تبادل شفهي للخبرات في سياق حل مشكلة معينة؛
ألعاب الأعمال – النمذجة وممارسة المواقف التي تنشأ في الممارسة المهنية؛
ألعاب لعب الأدوار - تعليم التواصل بين الأشخاص من خلال محاكاة مواقف التعلم.

أساليب التدريب أثناء العمل - ممارسة كاملة مع اكتساب مهارات الحياة الواقعية وتبادل الخبرات. وتشمل هذه الأساليب:

تدريب مؤقت في أقسام أخرى بالشركة لتعزيز العلاقات الأفقية بين الشركات؛
التحويل البرمجي برنامج فرديالتدريب على أساس نتائج مراقبة طرف ثالث لعملية عمل المتخصص الذي تم اختباره؛
تدريب الأقران مع عناصر التوجيه غير الرسمي لتبادل الخبرات بين المتخصصين في مختلف المجالات؛
التوجيه العمودي المباشر تحت سيطرة الإدارة العليا؛
التدريب مع البحث المستقل عن الحلول بمساعدة المدرب؛
التعرف على ثقافة الشركة والكفاءات القيمة للمدير.

هناك العديد من الطرق لتحسين الكفاءات. ل التعلم الفعالمن المهم أن يتم تطوير المعرفة والمهارات الجديدة قبل الاتجاهات الحالية قليلاً وأن يركز على التطوير الشامل للشركة والاتصالات الفعالة بين الأشخاص.

الكفاءات المهنية في مختلف المجالات

تختلف الكفاءات الشخصية والفكرية اللازمة للمحترف في كل مجال. من أجل الوضوح، دعونا نقارن المعرفة والمهارات والقدرات المطلوبة للعمل من قبل محامٍ ومهندس وطاهي مؤهل.

الكفاءات المهنية للمحامي

المؤشرات الرئيسية للمحامي المؤهل هي الكفاءات المهنية مثل:

معرفة القوانين الأساسية وتفسيرها وتطبيقها في الممارسة العملية؛
القدرة على تصنيف الأحداث والحقائق من وجهة نظر قانونية؛
مهارات صياغة المستندات القانونية وتقديم المشورة وإصدار الآراء القانونية؛
القدرة على اتخاذ القرارات القانونية والتصرف ضمن القانون؛
المهارات في إثبات وقائع الجرائم واتخاذ التدابير اللازمة لاستعادة الحقوق المنتهكة؛
التطوير المهني المنهجي؛
دراسة متعمقة للتشريعات وممارسة تطبيقها.

الكفاءات المهنية للمهندس

يجب أن يتمتع المهندس بمجموعة واسعة من المعرفة التقنية وعدد من الصفات الشخصية. وتشمل كفاءاته المهنية ما يلي:

فهم التكنولوجيا ومبادئ تنظيم الإنتاج؛
حيازة المهارات التحليلية، واستخدام الحسابات الرياضية والاقتصادية؛
الحفاظ على الوثائق التجارية والهندسية؛
اختيار المقاولين المؤهلين والتفاعل الفعال معهم؛
معرفة الوثائق التنظيميةو غوست؛
مهارات الكمبيوتر والبرمجيات المتقدمة.
المسؤولية والقدرة على اتخاذ قرارات سريعة في المواقف الصعبة؛
مهارات تواصل عالية مع المرؤوسين والرؤساء.

الكفاءات المهنية للشيف

يجب أن يمتلك الشيف، باعتباره الشخص المسؤول عن تشغيل المؤسسة، قائمة كبيرة من الكفاءات المهنية، والتي نعرضها بإيجاز أدناه:

فهم أساسيات التسويق وتقنيات الطبخ للمأكولات الوطنية؛
القدرة على تحديد منطقة المطعم بشكل صحيح وفقًا للمعايير الصحية والمبادئ المريحة؛
الحفاظ على الموارد المالية وتطوير الميزانيات وتقييم كفاءة المطبخ والمؤسسة ككل؛
معرفة أساليب اختيار الموظفين، وتكوين الموظفين الفعالين وإقامة اتصالات مع المرؤوسين؛
معرفة الجانب القانوني لأعمال المطاعم، وفهم القواعد واللوائح الخاصة بالحفاظ على الوثائق الداخلية.

من السمات الخاصة لكفاءات الشركات أنها عالمية لجميع موظفي الشركة - من المتخصصين العاديين إلى كبار المديرين. يتم تحديد الكفاءات المؤسسية من خلال قيم الشركة وثقافتها الداخلية. ولذلك، فإن هذه الفئة تشمل المهارات و الجودة الشخصيةوالتي يجب أن يمتلكها كل موظف في الشركة.

تقع على عاتق الإدارة مسؤولية تطوير نماذج وكفاءات الشركة. ولكل شركة اسمها الخاص للكفاءات الخاصة المستخدمة لتقييم الموظفين. تبدو أمثلة كفاءات الشركات كما يلي:

قيادة؛
مهارات العمل الجماعي؛
الولاء للشركة؛
توجيه العملاء؛
اتجاه النتيجة.

يتم اختيار الكفاءات المؤسسية من قبل إدارة الشركة وفقًا لتفاصيل النشاط وعادةً ما يتم اختزالها في نماذج معينة من التفكير والسلوك وأخلاقيات الموظفين. إذا ركزت الشركة على مستوى عالٍ من الخدمة، فسيتم تشكيل كفاءات القيمة حول نهج موجه نحو العميل. إذا كانت الشركة تقدر تماسك الفريق وإطلاق الإمكانات الإبداعية الفردية، فستهيمن مهارات الاتصال والمهارات التنظيمية على كفاءات الشركة.

تحليل سياسات شؤون الموظفين في معظمها الشركات الروسيةيُظهر أنه عند اختيار وتقييم المرشحين لمناصب رؤساء الأقسام، يتم أخذ المعرفة والمهارات المهنية في الاعتبار بشكل أساسي، وغالبًا لا يتم الاهتمام بصفات المدير والقائد.

على سبيل المثال، يجب أن يتمتع مديرو المبيعات ليس فقط بالكفاءات المهنية في مجال المبيعات والتركيز على النتائج والإنجازات العالية، ولكن أيضًا بكفاءات القيادة والتركيز على العملاء والعمل الجماعي ومهارات الاتصال.

يُظهر تحليل المنشورات المخصصة لتطوير نماذج الكفاءة مجموعة واسعة من الأساليب المتبعة لمفهوم الكفاءة. هناك وجهات نظر مختلفة حول تصنيف الكفاءات وعدد الكفاءات فيها نموذج فعالوتحديد المستويات في نموذج الكفاءة، وما إلى ذلك.
لكنهم يتفقون على شيء واحد: الكفاءة هي السمة الرئيسية للشخص، والتي ترتبط سببيا بالعمل الفعال.

دعونا نفكر في نموذج كفاءة رئيس قسم المبيعات.

مستويات تقييم كفاءة الموظف:

مستوى	وصف قصير
1- مستوى الدخول	لا توجد معرفة كافية في هذه الكفاءة. السلوك لا يتوافق مع الكفاءة. يتطلب التدريب/التصحيح/تطوير السلوك الصحيح.
2- مستوى التطور	هناك فجوات كبيرة في المعرفة والمهارات. يتعلم بنشاط ويتعلم من التجربة. يتم تصحيح السلوك بسهولة عن طريق التدريب.
3- مستوى الخبرة	يُظهر الموظف مستوى كافيًا من المعرفة في هذه الكفاءة. يُثبت الموظف كفاءته في هذه الكفاءة بناءً على خبرته. يعتمد في أنشطته بشكل أساسي على تجربته الخاصة فقط.
4- مستوى الإتقان	يُظهر الموظف مستوى مهنيًا من المعرفة في هذه الكفاءة. يُظهر الموظف التمكن المهني للكفاءة. يشارك الموظف المعرفة والخبرة مع زملائه.
5- مستوى الخبراء	يُظهر الموظف مستوى خبير من المعرفة في هذه الكفاءة. يُظهر الموظف مثالاً على الكفاءة المهنية. ينقل الموظف المعرفة والخبرة بنشاط إلى زملائه.

نموذج الملف الشخصي للكفاءات لمدير المبيعات

وبناء على تحليل الأنشطة المهنية والمهام الوظيفية والمعرفة والمهارات اللازمة، تم تجميع خريطة الكفاءة لرئيس قسم المبيعات.

تم اختيار 10 كفاءات مهمة للمدير:

1. القيادة.
2. اتخاذ القرار.
3. تنظيم العمل.
4. التوجه نحو الإنجاز.
5. التركيز على العملاء.
6. العمل الجماعي.
7. تحفيز وتطوير الموظفين.
8. التفكير التحليلي.
9. مهارات الاتصال.
10. الولاء.

دعونا نلقي نظرة على مستويات التطوير لكل كفاءة.

1. القيادة.

القدرة على التأثير على سلوك الفريق ومعتقداته وتحفيزه.

المستوى، النقاط	وصف موجز للمستوى
1- مستوى الدخول	يتجنب المواقف التي يضطر فيها إلى لعب دور القائد. يظهر نشاطا منخفضا في المواقف التي تتطلب تعبئة المجموعة. في التواصل مع مرؤوسيه فهو رسمي وغير نشط بما فيه الكفاية. - عدم القدرة على التأثير على آراء وسلوك مرؤوسيه. يحاول "دفع" المرؤوسين. يجلب الدمار للفريق. في كثير من الأحيان يتواصل بصوت مرتفع. يطبق أسلوب الإدارة الاستبدادي.
2- مستوى التطور	يظهر المثال الشخصي. تحاول القيادة. وفي المنافسة، يتنازل عن دوره لقائد غير رسمي. التأثير على مرؤوسيه، بالاعتماد فقط على صلاحياتهم الإدارية. لا يعرف كيف يتغلب على المقاومة. يمكن أن يؤثر على الموظفين الجدد والمرؤوسين المخلصين.
3- مستوى الخبرة	وهو قائد في الفريق. يحشد الفريق. يحل الصراعات داخل الفريق. يغرس في الفريق أهداف وغايات تطوير المنظمة. يقنع مرؤوسيه بضرورة إكمال المهام التي تواجههم. ينقل خبراته وأساليبه إلى الفريق لكنه لا يطورها. في كثير من الأحيان يستخدم أسلوب الإدارة الديمقراطية.
4- مستوى الإتقان	وهو قائد في الفريق. يحافظ على ثقة الفريق بالنجاح حتى في المواقف الحرجة. يتحمل المسؤولية عن المجموعة وعن نفسه عن طيب خاطر. يؤثر بنجاح على الآخرين. يلهم المرؤوسين ويوقظ فيهم المبادرة والرغبة في الإنجاز. تدريب وتطوير كل عضو في الفريق. في كثير من الأحيان يستخدم أسلوب الإدارة الديمقراطية.
5- مستوى الخبراء	زعيم غير مشروط. يشكل فريقًا تعليميًا ومهنيًا. يركز الفريق على التطوير وتحقيق نتائج عالية. يخلق جوًا من التطوير والمساعدة المتبادلة والتعاون في الفريق. القدرة على تطبيق أساليب الإدارة المختلفة حسب الموقف.

2. اتخاذ القرار.

قدرة القائد على القبول حلول فعالةوالاستعداد لتحمل المسؤولية عنها.

1 – مستوى اول	- عدم القدرة على اتخاذ القرارات من تلقاء نفسه. لا يظهر المبادرة. لا يأخذ الظروف بعين الاعتبار لا ينسق أفعاله مع تصرفات الأشخاص الآخرين. لا يدافع عن قراراته أمام مرؤوسيه والإدارة. كثيرا ما يغير رأيه ويوافق على رأي الأغلبية. لا يتحمل مسؤولية القرارات المطروحة. تنتقل المسؤولية إلى المرؤوسين. غير مستعد لتحمل المخاطر.
2 – مثال رائع من الفن	يحاول تحليل الأحداث التي حدثت، وفي المواقف الصعبة بشكل خاص يؤخر اتخاذ القرار. مبادرة ضعيفة ولا توجد رؤية لتطور الوضع بعد القرارات المتخذة. في كثير من الأحيان يتم اتخاذ القرار بالتشاور مع زميل أكثر خبرة. لا يفهم بشكل كاف ضرورة تنسيق قراراته مع الإدارات ذات الصلة. - عدم القدرة على الدفاع عن قراراته بشكل مقنع أمام الإدارة والمرؤوسين. المسؤولية عن القرارات المتخذةيسعى لمشاركتها بين جميع أعضاء الفريق. يتخذ القرارات بناءً على الخبرة السابقة. يتبع إجراءات اتخاذ القرار المحددة مسبقًا.
3 – مستوى الخبرة	يجمع ويستخدم جميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات. يراجع ويوافق بانتظام على حدود صنع القرار بما يتوافق مع الدور. تفويض القرارات للآخرين عندما يكون ذلك ممكنا. يتخذ القرارات بشكل مستقل، فقط من خلال الخبرة الموجودة في اتخاذ قرارات مماثلة. نادرا ما يخاطر. من خلال تجربته الشخصية، يفهم الحاجة إلى تنسيق أفعاله مع تصرفات الآخرين من أجل اتخاذ قرارات فعالة، ولكنه يفعل ذلك بانتظام.
4- مستوى المهارة	على استعداد لتحمل المخاطر إذا لزم الأمر. يفهم الحاجة إلى تنسيق أفعاله مع تصرفات الآخرين، ويحاول القيام بذلك بانتظام. وفي حالة غياب القائد يكون قادراً على اتخاذ القرارات بشكل مستقل ويتحمل مسؤوليتها. يستخدم الحجج الواضحة عند الدفاع عن قراراته، ويستطيع إقناع المديرين، ويأسر الفريق. ينظم التفاعل بين مرؤوسيه، ويتحكم في أنشطتهم، ويذكرهم بالمواعيد والشروط التي نسيها الموظفون، وبالتالي يظهر الشعور بالمسؤولية. يبحث عن خيارات مختلفة لتنفيذ الحلول. يتحمل مسؤولية اتخاذ القرارات. إنه يدافع عن قراراته، ويقنع المديرين بأن لديه بالفعل خبرة في حل هذه المشكلات. يتحمل المسؤولية في مجال معين من العمل.
5 – مستوى الخبراء	يرسم خططًا شاملة ويجري تحليلًا شاملاً. يستخدم مجموعة متنوعة من الأساليب التحليليةويجد الحلول الممكنة، ثم يقارنها من حيث قيمتها. يدرس دائمًا الخيارات البديلة قبل اتخاذ القرارات، ويحلل المخاطر والعواقب. يحلل بعناية الأحداث الجديدة وعواقبها المحتملة. يتخذ قرارات استراتيجية. في أي موقف يعرف كيفية قبوله القرارات الصحيحة. يثبت الحاجة إلى دعم تنفيذ القرارات على جميع مستويات الإدارة. يتخذ قرارات لا تحظى بشعبية إذا كان الوضع يتطلب ذلك. كفاءة عالية في اتخاذ القرارات.

3. تنظيم العمل

القدرة على التخطيط الفعال لتنفيذ المهام المعينة لـ VTP، والقدرة على تفويض المهام لهم بشكل صحيح، والتحفيز الفعال ومراقبة تنفيذ المهام بكفاءة.

1 – مستوى اول	لا يرى أنه من الضروري تحفيز المرؤوسين. لا يتحكم في عملية إكمال المهمة. لا يستخدم مبدأ SMART عند تحديد المهام. لا يتم عقد الاجتماعات/الاجتماعات التخطيطية مع الفريق أو تكون فوضوية.
2 – مثال رائع من الفن	أثناء الاجتماعات/اجتماعات التخطيط، لا يقوم بتعيين المهام بشكل واضح لمرؤوسيه. لا يشير إلى معايير محددة ومعايير التحكم. لا تحدد الإجراءات حسب الوقت. لتحفيز المرؤوس، يستخدم الأساليب حصريا الدافع الماديوالموارد الإدارية. ضعف السيطرة على تقنية SMART.
3 – مستوى الخبرة	خلال الاجتماع، يحدد بشكل واضح ومحدد أهداف وغايات VTP. إذا لزم الأمر، يشرح معناها وجوهرها. يقدم تعليقات وتوصيات واضحة حتى يتم إكمال المهمة بأعلى جودة ممكنة. يستخدم تقنية SMART عند تحديد الأهداف. يستخدم بشكل دوري أساليب التحفيز غير المادي.
4- مستوى المهارة	يحدد مسبقًا النقاط الوسيطة لمراقبة إكمال المهمة. يفكر من خلال آليات تنفيذ الأوامر في المواقف غير المتوقعة. معرفة ممتازة بتكنولوجيا SMART. يطبق تقنيات أو عناصر إدارة المشروع.
5 – مستوى الخبراء	يعرف ويطبق تقنيات إدارة المشاريع المختلفة. تخطيط واضح للمهام والنتائج. المراقبة المستمرة وتعديل أداء المهام. معرفة ممتازة بتكنولوجيا SMART. القدرة على إدارة تحفيز الموظفين.

4. التوجه نحو الإنجاز.

— القدرة على تحقيق أقصى قدر ممكن من النتيجة المطلوبة من خلال تحديد الأهداف/الأولويات بشكل صحيح؛
— القدرة على بذل الجهود والبقاء نشطًا لتحقيق الأهداف والغايات المحددة؛
- القدرة على تصور النتيجة النهائية بوضوح والسعي لتحقيقها أثناء العمل.

1- مستوى الدخول	أنا راضٍ عن النتائج التي تم الحصول عليها. إن اختيار التكتيكات لتنفيذ الخطط أمر فوضوي. يعزو المسؤولية الكاملة عن النتيجة إلى الظروف الخارجية.
2- مستوى التطور	وضع معايير الجودة الخاصة به لقياس النتائج ومقارنتها بمعاييره الخاصة، وليس تلك التي يضعها الآخرون. يريد أن ينجح. عندما يواجه الفشل، فإنه يفقد المثابرة والاهتمام ووتيرة العمل. يركز على الأخطاء. - ليس ثابتاً دائماً في قراراته.
3- مستوى الخبرة	تحسين مؤشرات الأداء بشكل مستمر وتدريجي. يجد باستمرار طرقًا لأداء المهام في مجال مسؤولياته المباشرة بشكل أفضل وأسهل وأسرع وبجودة أعلى. يقول بثقة أنه يخطط لتحقيق نتائج أكبر بكثير مما خطط له. يضبطه بشكل مناسب بعد التحديدات التجريبية. يعمل بحماس في جميع الأوقات. يقظ ومركز. عند مواجهة الفشل، يحافظ على المثابرة ووتيرة العمل. في حديثه عن الإخفاقات، فهو يربطهم بحساباته الخاطئة والقيود (الاختيار الخاطئ للتكتيكات، ونقص المعرفة، وسعة الاطلاع، وعدم القدرة على "الاجتماع" في موقف مرهق). يضمن أن الأهداف قابلة للتحقيق ضمن الالتزامات المتفق عليها. يجد المعايير الصحيحة للنجاح والتقييم. يكشف ويضيء الظروف المحتملة في تحقيق الأهداف.
4- مستوى الإتقان	يضع أهدافًا يصعب تحقيقها أثناء اتخاذ القرارات وتحديد الأولويات بناءً على حسابات دقيقة. يحدد ويحدد أهدافًا واضحة. يضع أهدافًا أعلى من الأداء الحالي. يطبق أساليب مختلفة لتحقيق الأهداف. يقيم باستمرار فعاليته. يضع معايير النجاح وتقييم الأداء. يأخذ بعين الاعتبار دعم الآخرين عند تحقيق الأهداف. يراجع الأهداف ويكيفها مع الظروف المتغيرة.
5- مستوى الخبراء	يخصص موارد كبيرة و/أو وقتًا كبيرًا (في حالات عدم اليقين) للحصول على فوائد وفوائد طويلة الأجل. يركز على الأهداف التنظيمية لتقييم المهام وتحديد أولوياتها. يقيم باستمرار تحقيق الأهداف على جميع المستويات. يعين المهام لفناني الأداء بشكل معقول. يطور أساليب وممارسات جديدة لوضع الأفكار الجديدة موضع التنفيذ. يقيم واقع تطبيق الأفكار في الأعمال. يعزز أفكار التفكير المستقبلي بالطاقة والحماس.

5. التركيز على العملاء.

— فهم الاحتياجات الصريحة والضمنية؛
- الجهد والوقت المبذول في إشباع هذه الاحتياجات؛
- الاستجابة للرغبات والشكاوى؛
- إنشاء والحفاظ على العلاقات مع العملاء؛
- التوجه نحو التعاون طويل الأمد.

1- مستوى الدخول	يعبر عن موقف سلبي تجاه العملاء. لا يمكن العثور عليه لغة متبادلةمع العملاء. يجري مفاوضات مع مدير أو زميل. محدودية في اتخاذ القرارات بشأن العمل مع العملاء.
2- مستوى التطور	يرافق العميل (يتابع طلبات العملاء وطلباتهم وشكاويهم، ولكن لا يوضح احتياجات العميل الضمنية أو المشكلات أو الأسئلة الخفية). يتفاوض بشكل مستقل مع العملاء. يتصرف بدقة ضمن الحدود المحددة للمسؤولية. ينسق جميع الإجراءات مع الإدارة. يحافظ على قاعدة العملاء.
3- مستوى الخبرة	إمكانية الوصول الكامل للعميل (يعمل على طلبات العميل الصريحة والضمنية). مفاوض واثق. قادرة على التأثير على الجانب الآخر. يحافظ على قاعدة العملاء ويطورها بنشاط.
4- مستوى الإتقان	يطبق منظورًا طويل المدى (يعمل على تحقيق أهداف العميل طويلة المدى، ويسعى للحصول على فوائد طويلة المدى له. قادر على التفاوض مع الأشخاص الرئيسيين، والتوصل إلى اتفاقيات. قادر على حل المشكلات المهمة والمعقدة وغير القياسية بشكل إبداعي. - قادر على تنفيذ تحسينات كبيرة في أساليب وإجراءات المبيعات. يقدم حجج مقنعة ومعقولة. يعبر بشكل مقنع عن وجهة نظره الخاصة. يتكيف ويطور الحجج لتحقيق النتائج المرجوة. يعمل مع احتياجات العميل العميقة: يعرف أعمال العميل و/أو يجمع معلومات حول ما يحتاجه العميل بالفعل بما يتجاوز ما تمت صياغته في البداية. يختار من السلع والخدمات الحالية (أو المطلوبة خصيصًا) تلك التي تلبي احتياجات العميل العميقة.
5- مستوى الخبراء	يعمل كمستشار موثوق به للعميل. القدرة على التفاعل مع الجديد العملاء المحتملين. فهم ممتاز ل المواقف الصعبةمع العملاء. في المفاوضات، يسعى جاهدا لتحقيق نتيجة متبادلة المنفعة. يقدم الابتكارات في أساليب التفاعل مع العملاء. ينفذ مبادرات استراتيجية في هذا الاختصاص. يتخذ منظورًا طويل المدى: يعمل بمنظور طويل المدى عند حل مشكلات العملاء. قد يتخلى عن الفوائد الفورية للعلاقات طويلة الأمد ويسعى للحصول على فوائد طويلة الأجل تفيد العميل أيضًا. يعمل كمستشار شخصي موثوق به؛ يتم تضمينها في عملية اتخاذ القرار من جانب العميل. يشكل رأيه الخاص حول احتياجات العميل ومشاكله وفرصه. يتصرف بناءً على هذا الرأي (على سبيل المثال، يوصي بالمناهج التي تتفاقم من تلك التي اقترحها العميل في البداية).

6. العمل الجماعي.

القدرة على العمل من أجل نتيجة مشتركة، وإنشاء مجال معلومات مشترك، والقيام بمسؤولية
مسؤولياتهم، واحترام أعضاء الفريق الآخرين والاتفاقات التي تم التوصل إليها فيما بينهم.

1 – مستوى اول	يدافع بقوة عن خياراته. سلبية، فهي تشارك فيها عمل عام. يتعارض بشكل علني مع المشاركين الآخرين أو يخربهم.
2 – مثال رائع من الفن	يتعاون مع زملائه عند تنفيذ خياراته الخاصة فقط. إذا نشأت خلافات، فهو إما أن يتدخل أو يبقى صامتا. وأكد في عرض النتيجة أن المجموعة اتخذت القرار الخاطئ، لأن ولم أستمع إلى رأيه.
3 – مستوى الخبرة	التعاون فيما يتعلق بالمشاركين الآخرين - يسمع وجهة نظر مختلفة. يقترح استخدام أفضل الأفكار، ويأخذ في الاعتبار خطط الجميع. يمنح كل مشارك الفرصة للتعبير عن نفسه – لتقديم مساهمته. يلهم الزملاء للمساهمة في الفريق. يلاحظ ويعترف بمساهمات الآخرين في الفريق. يشارك الخبرات والمعلومات مع الزملاء.
4- مستوى المهارة	يعمل بسهولة ضمن فريق. يتنبأ بالخلافات المحتملة ويتخذ التدابير اللازمة لتجنبها. وفي حالة الاختلاف يتم التعامل بناء على أهداف وغايات الشركة. يأخذ مبادرات لتحسين العمل الجماعي. يلهم جميع أعضاء الفريق لتقديم مساهمات قيمة في عملهم. يحدد ما يحتاجه أعضاء فريق الدعم ويقدم هذا الدعم. يتفاعل بشكل إيجابي مع مساهمات الزملاء في الفريق.
5 – مستوى الخبراء	يستخدم المعرفة بنقاط القوة والاهتمامات والصفات التي يجب تطويرها لدى أعضاء الفريق لتحديد الأهداف الشخصية في العمل الجماعي. يعرض بانتظام تعليقأعضاء الفريق. يضمن أن أعضاء الفريق يفهمون المسؤولية الشخصية والجماعية.

7. تحفيز وتطوير الموظفين.

المعرفة النظرية والمهارات العملية، والتي تتمثل في القدرة على تدريب الموظفين على المسؤوليات الوظيفية الجديدة ومعايير الثقافة المؤسسية المميزة للوظيفة المقابلة.

1 – مستوى اول	ليس لديه الرغبة والقدرة على تدريب المرؤوسين والمعلمين. لا يرى أي نقطة في هذا. لا يستخدم أدوات تحفيز الموظفين.
2 – مثال رائع من الفن	لديه الرغبة في توجيه الموظف، ولكن ليس لديه المعرفة النظرية والمهارات العملية حول كيفية تنفيذ ذلك بفعالية أو لديه أفكار عادية حول إجراءات تدريب الموظف في مكان العمل. يحاول تحفيز الموظفين.
3 – مستوى الخبرة	لديه الرغبة والمعرفة النظرية الجيدة بآلية التوجيه، ولكن ليس لديه الخبرة العملية الكافية للقيام بذلك بفعالية. أو على العكس من ذلك، لديه خبرة عملية كافية في تعريف الموظف بالمنصب/المهنة/ثقافة الشركة، ولكن ذلك غير منظم وغير مبرر بنظام المعرفة النظرية النظام الحديث"إدارة شؤون الموظفين". يبني المعرفة الشخصية حول المنظمة وأفرادها وخدماتها. يبحث عن فرص لتطوير مهاراته الخاصة. لديه موقف إيجابي تجاه ردود الفعل. يقوم بتحليل وتحسين خطط التنمية الشخصية بانتظام. يحفز بأنواع محدودة من الدوافع.
4- مستوى المهارة	- إسناد المهام أو التدريب للموظفين لتطوير مهاراتهم الوظيفية. عند تحديد فرص التطوير، فإنه يأخذ في الاعتبار الاحتياجات الحقيقية للأعمال في قسمه. لديه مستوى عالٍ من المعرفة النظرية والمهارات العملية التي تحدد عملية التوجيه: بشكل فعال وفي الوقت المخصص، يدرب الموظف على المسؤوليات الوظيفية، ومعايير ثقافة الشركة، وقنوات الاتصال الرسمية وغير الرسمية الحالية. ينسق وينفذ خطط العمل لتطوير الموظفين وفقًا لمعايير SMART. يسعى إلى إنشاء وتقديم ردود فعل إيجابية. يدعم الناس في رغبتهم في تنفيذ المعرفة المكتسبة في الممارسة العملية. يقيم بانتظام التقدم في التنمية الشخصية. القدرة على إدارة تحفيز الموظفين.
5 – مستوى الخبراء	ينظم نظامًا للتوجيه أو التدريب طويل الأمد، ويبحث عن فرص لتوسيع وتطوير قدرات الموظفين الآخرين، ويوفر مهام أو تدريبات إضافية تهدف إلى تطوير مهارات وقدرات الآخرين؛ عند تحديد فرص التنمية، يأخذ الواقع بعين الاعتبار؟ احتياجات العمل في جميع أنحاء المنظمة وعلى المدى الطويل يضمن أن خطط التدريب والتطوير تقدم مساهمة مفيدة للأعمال. يضمن أن عمليات وإجراءات العمليات تلهم التعلم بين الموظفين. يطلب موارد لدعم التعلم على جميع مستويات المنظمة. يطبق بنجاح الدوافع المادية وغير المادية للموظفين

8. التفكير التحليلي.

القدرة على تحليل المشكلات وتحديد العناصر المكونة لها واستخلاص استنتاجات منهجية ومنطقية بناءً عليها
على المعلومات المختارة بشكل صحيح.

1 – مستوى اول	يفصل المشاكل إلى سلسلة من أكثر مهام بسيطةأو أفعال دون تحديد ترتيب أهميتها. يقوم بتجميع قائمة المهام دون إنشاء ترتيب معين أو درجة الأولوية. يحدد فقط العوامل الأكثر وضوحًا التي تميز البيئة الخارجية. لا يأخذ في الاعتبار مدى تأثير قراراته أو تصرفاته على عمله. يعمل بالحقائق الفردية، ولا يربطها ببعضها البعض. لا يلاحظ الترابط بين الظواهر.
2 – مثال رائع من الفن	ينشئ علاقة السبب والنتيجة بين جانبين من الموقف. ويمكن تقسيم هذه العناصر إلى فئتين: إيجابيات وسلبيات. يحدد العوامل الواضحة والأقل وضوحا التي تصف البيئة الخارجية للمنظمة. ومع ذلك، فإنه لا يأخذ في الاعتبار جميع المعلومات الهامة. لا يأخذ في الاعتبار عمل المنافسين. لديه رؤية محدودة لتأثير قراراته وتصرفاته على أنشطة الشركة (نقل المسؤولية إلى الظروف الخارجية (الأمل في نهاية الوضع الاقتصادي الصعب، عدم القدرة على تغيير أي شيء في الظروف الحالية). عند تحليل الوضع، يحدد ويقارن المعلومات المتجانسة، ويحدد علاقات السبب والنتيجة الأكثر وضوحًا بين الظواهر.
3 – مستوى الخبرة	يأخذ في الاعتبار جميع السكان عند التحليل عوامل خارجيةالتي يمكن أن تحدد مستقبل المنظمة. معرفة مجال مسؤولية كل موظف ومساهمته في تحقيق الأهداف. لا تحول المسؤولية عن انخفاض الأحجام إلى الظروف الخارجية - الأزمة، وما إلى ذلك. يتنبأ بتأثير تصرفاته على عمل الفرع (تدريب الموظفين، التحفيز غير المادي، تنمية العملاء). تحليل الموقف، ومقارنة المعلومات المتنوعة، وتحديد جميع العلاقات المهمة بين السبب والنتيجة، وربط الحقائق في نظام واحد.
4- مستوى المهارة	يسلط الضوء على العلاقات المتعددة بين السبب والنتيجة؛ يرى عدة أسباب محتملة لظاهرة ما، والعديد من عواقب الفعل. يحلل العلاقات بين مكونات المشكلة، ويكون قادراً على توقع العقبات، معتمداً على عدة خطوات للأمام. في ظروف نقص المعلومات، يحدد الروابط المفقودة للصورة الكاملة. يتوقع التغييرات في أهداف ووظائف الأقسام الأخرى ويبني عملها مع وضع ذلك في الاعتبار. على استعداد للاندماج في التغييرات في الاستراتيجية والتصرف في ظروف الموارد المحدودة. يبني وينظم بشكل فعال كميات كبيرة من المعلومات غير المتجانسة. يستخلص استنتاجات صحيحة بناءً على بيانات غير كاملة و/أو متناقضة.
5 – مستوى الخبراء	يسلط الضوء على العلاقات المتعددة بين السبب والنتيجة؛ يرى عدة أسباب محتملة لظاهرة ما، والعديد من عواقب الفعل. يحلل العلاقات بين مكونات المشكلة، ويكون قادراً على توقع العقبات، معتمداً على عدة خطوات للأمام. يرسم خططًا شاملة ويجري تحليلًا شاملاً. يستخدم مجموعة متنوعة من الأساليب التحليلية لتحديد الحلول المحتملة، والتي يتم بعد ذلك مقارنتها بناءً على قيمتها. تقييم مخاطر كل قرار.

9. مهارات الاتصال.

1 – مستوى اول	يتواصل بشكل قليل وعلى مستوى احترافي منخفض مع العملاء. يظهر ضعف مهارات العرض ولا يمكنه التأثير على العميل.
2- مستوى التطوير	تطوير المستوى المهني للتواصل مع العملاء. يظهر تطوير مهارات العرض. يحاول التأثير على العميل.
3 – مستوى الخبرة	يتواصل مع العملاء بطريقة احترافية. يمتلك مهارات العرض. لديه مهارات التفاوض.
4- مستوى المهارة	صياغة ونقل المعلومات بشكل صحيح. يدافع عن مصالح الشركة ويعرف كيف يقدم الشركة والمنتج ونفسه. يُظهر مهارات التأثير والإقناع في المفاوضات.
5 – مستوى الخبراء	يصوغ الأفكار بوضوح ووضوح. يتفاوض بمهارة مع العميل ويجادل في وجهة نظره. في المواقف المثيرة للجدل، يبحث عن حلول مفيدة للطرفين. يؤثر على نتائج المفاوضات. قادرة على العمل مع الفشل. قادر على إنشاء قنوات اتصال جديدة ونقل المعلومات بشكل فعال. مقاومة للضغوط العاطفية.

10. الولاء.

قدرة الموظف واستعداده لمواءمة سلوكه بما يتوافق مع احتياجات وأولويات وقيم الشركة.

1 – مستوى اول	يتجاهل أو يرفض باستمرار قبول قواعد الشركة. يبذل الحد الأدنى من الجهد لتلبية معايير الشركة أو يفعل الحد الأدنى للحفاظ على الوظيفة. يتطلب الإشراف المستمر.
2- مستوى التطور	يبذل الجهود للامتثال للقواعد واللوائح. يرتدي ملابس مناسبة ويحترم معايير الشركة. نماذج لقواعد السلوك في الشركة.
3- مستوى الخبرة	يفهم ويدعم بنشاط مهمة الشركة وأهدافها. مواءمة أفعاله وأولوياته وفقًا لاحتياجات الشركة. يدرك الحاجة إلى التعاون لتحقيق أهداف أكبر للشركة.
4- مستوى الإتقان	يقدم تضحيات شخصية أو مهنية. يضع احتياجات الشركة فوق احتياجاته. تقديم التضحيات الشخصية المتعلقة بالهوية والتفضيلات المهنية، بالإضافة إلى الأمور العائلية، لتلبية احتياجات الشركة.
5- مستوى الخبراء	ينقل مهمة وأهداف الشركة إلى المرؤوسين. يشكل ثقافة مؤسسية تركز على الولاء والتطوير وتحقيق نتائج عالية.

نتائج الترتيب وتحديد وزن الكفاءات لوظيفة رئيس قسم المبيعات.

نقوم بمقارنة الكفاءات في أزواج وتحديد العلاقة بين مستوى تطوير الكفاءة والكفاءة التي تتم مقارنتها.

0 نقطة – لا يؤثر مستوى الكفاءة على مستوى الكفاءة المقارنة.

1 نقطة - الاعتماد المعتدل والتأثير على النجاح.

نقطتان - الكفاءة تؤثر بشكل كبير على شدة الكفاءة المقارنة.

فوائد إنشاء وتطبيق نموذج الكفاءة للمنظمة والموظف:

للموظف:

— فهم متطلبات كفاءاتك؛

— الدخول في احتياطي الموظفين.

- الدافع للتطور وتحقيق نتائج عالية.

للتنظيم:

- تقييم الموظف؛

- متطلبات اختيار وتناوب الموظفين؛

- تخطيط تطوير الموظفين؛

— تشكيل احتياطي الموظفين.

- تحفيز الموظفين؛

- إنشاء نموذج مؤشرات الأداء الرئيسية.

مدير، مدرب استشاري

LLP "BKT" (استشارات الأعمال والتدريب)،

مدينة ألماتي

يتيح لك التنبؤ الصحيح لاتجاهات السوق تطوير الاستراتيجيات وتوقع العوائق المحتملة أمام النجاح وإيجاد طرق للتغلب عليها بسرعة. من المهم جدًا أن تكون قادرًا على تعبئة جميع الموارد في حالات الصعوبات والإخفاقات، وتحديد الأولويات بوضوح، وتحليل البدائل المختلفة وإيجاد الحلول. الخيارات المثلىقرارات. يتم تحديد كفاءة الأعمال في المقام الأول من خلال الكفاءة الإدارية للمديرين.

الكفاءة الإدارية (الوظيفية) هي مجموعة من المعرفة والخبرة العملية والمهارات والصفات الشخصية للمدير، مما يسمح له بحل مشاكل معينة بكفاءة لتحقيق نتائج معينة.

يتم تنفيذ الإدارة المؤهلة على أساس المعرفة المكتسبة من خلال التدريب والخبرة العملية.أساس الإدارة هو المعرفة والخبرة المفيدة للشركات الأخرى وخبرة المدير الخاصة والأدوات والمهارات المثبتة في استخدامها.. المعرفة العملية في الإدارة ذات قيمة أكبر من المعرفة النظرية؛ تتم دراسة الخبرة المفيدة بعناية ونقلها، والأداة المصممة جيدًا لحل المشكلات تجلب فائدة أكبر بكثير من النظريات العلمية.

بناءً على فهمنا لجوهر الإدارة، يمكننا القول أن الكفاءات الإدارية الأكثر طلبًا لدى المدير الأعلى هي:

1. التفكير الاستراتيجي (منهجي، مخطط، القدرة على توقع "الصورة" - النتيجة).

2. معرفة المبادئ التسويقية الأساسية لإدارة وضع الشركة في السوق.

3. القدرة على إدارة التدفقات المالية، بما في ذلك. استخدام آليات الاستثمار في المشاريع الجديدة.

4. المعرفة بالأنشطة الإنتاجية والتشغيلية (المشتريات والخدمات اللوجستية والتخزين).

5. فهم قوانين السوق، والقدرة على تنظيم عمليات التسويق والبيع.

6. القدرة على تطوير منتجات أو خدمات جديدة.

7. فهم تقنيات المعلومات وأساليب أتمتة العمليات.

8. القيام بإدارة الأعمال.

9. المعرفة بالتشريعات ذات الصلة المنظمة للأعمال التجارية.

10. مهارات إدارة الموارد البشرية

11. ضمان الأمن - التجاري والإعلامي والاقتصادي والموظفين.

12. الحفاظ على العلاقات العامة (بناء سمعة وصورة الشركة في المجتمع أو في مجتمع الأعمال أو في السوق – اختيارك).

وفي الوقت نفسه، يقوم أي مدير بعدد معين من الوظائف الإدارية، مثل:

جمع وتحليل المعلومات؛

اتخاذ القرارات؛
تخطيط؛
منظمة؛
تنسيق؛
يتحكم؛
تحفيز؛
مجال الاتصالات.

يجب أن يكون المدير الجيد منظمًا، ورفيقًا، ومرشدًا، وخبيرًا في تحديد المهام، وقائدًا، وشخصًا يعرف كيفية الاستماع للآخرين. يجب أن يكون لديه فهم جيد لقدرات مرؤوسيه المباشرين، وقدراتهم على أداء العمل المحدد الموكل إليهم.يجب أن يعرف المدير مبادئ التفاعل بين رؤساء الأقسام والموظفين داخل الشركة، وتطوير العمل الجماعي من أجل الحفاظ على الوحدة والأداء الصحيح للشركة. من المستحيل الجمع بين مجموعة متنوعة من المهارات والصفات للمدير الأعلى المذكور أعلاه في شخص واحد، ولكن من الممكن تحديد قائمة المتطلبات بوضوح لمنصب إداري معين، مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل الصناعة وخصائص نظام الإدارة والثقافة المؤسسية لشركة معينة وأهدافها التنموية.

أصبح أسلوب الكفاءة شائعًا بشكل متزايد في الشركات النامية ديناميكيًا، لأنه يتضمن استخدام لغة واحدة في العمليات التجارية. هذه طريقة فعالة لوصف الوظيفة لأنه يمكن وصف معظم الوظائف باستخدام 10 إلى 12 كفاءة فردية. على سبيل المثال، تستخدم شركة البناء الدولية Tarmak 10 كفاءات، ويتضمن نموذج الإدارة لشركة Xerox 32 كفاءة.

بمعنى ما، لا يهم عدد الكفاءات المستخدمة في نموذج معين؛ فهو يعتمد على خصائص الصناعة، وخصائص الشركة، ونظام الإدارة، وثقافة الشركة، وما إلى ذلك.يجب أن يكون عدد الكفاءات مناسبًا لإجراء العمل الإداري وتقييم أداء المدير.

في الممارسة المحلية، يتم استخدام مجموعتين رئيسيتين من الكفاءات التي يحتاجها المدير:

1. معالكفاءات الخاصة- تلك المهارات والقدرات المرتبطة بمجال النشاط المهني. على سبيل المثال، يجب أن يكون المدير المالي قادرًا على تحليل الميزانية العمومية، ويجب أن يكون رئيس فريق البرمجة ماهرًا في أهم لغات البرمجة.

2. بالكفاءات الأساسية- مجموعة من الكفاءات التي تعتمد على الصفات الفكرية والتواصلية والعاطفية والإرادية للشخص.

عند تحديد الكفايات الأساسية لا بد من الأخذ بعين الاعتبار الخصائص العامة للعمل الإداري وهي:

ليس لعمل المدير نهاية زمنية واضحة. فهو مشغول دائماً، حيث أن المنظمة تعمل يومياً في السوق وتتأثر باستمرار بالتغيرات في البيئة الخارجية، حيث توجد مخاطر وفرص يجب توقعها من أجل اتخاذ قرارات إدارية صحيحة وفي الوقت المناسب؛
يشكل عمل المدير أساس عملية الإدارة في أي منظمة ويعتمد على معرفته وخبرته وتصوره للجديد (تطبيق أفضل الممارسات والتقنيات والأساليب الجديدة في العمل)؛
يشكل أسلوب إدارة المدير الثقافة المؤسسية للمنظمة ويؤثر بشكل جذري على صورتها وسمعتها التجارية؛
جزء مهم من العمل الإداري هو نسبة الوقت الذي يقضيه المديرون وفقا لمستويات ووظائف الإدارة. كلما ارتفع المستوى، تم تخصيص المزيد من الوقت لصالح الاتصالات التمثيلية: اجتماعات العمل والمفاوضات والاجتماعات. كلما انخفض مستوى الإدارة، زاد الوقت الذي يقضيه المدير بين مرؤوسيه في سياق اتخاذ القرارات التشغيلية في قسم معين بشأن قضية معينة.

يصف نموذج الكفاءة منصب المدير في ثلاثة أبعاد:

رؤية (الرؤية) – القدرة على التفكير على المستويين الاستراتيجي والتكتيكي، والقدرة على التنبؤ بالمستقبل وتوقع ظهور المشاكل؛
فعل (الإجراء) - القدرة على التحرك ديناميكيًا وتدريجيًا نحو تحقيق النتيجة المرجوة (على سبيل المثال، التخطيط الواضح للإجراءات، والمثابرة في السعي لتحقيق الهدف)؛
تفاعل (التفاعل) - القدرة على بناء علاقات مع الآخرين تساعد على تحقيق أفضل النتائج في العمل (على سبيل المثال، القدرة على تحفيز المرؤوسين، والقدرة على العمل ضمن فريق).

في عام 2007، نشرت شركة "Anthropos-consulting" كتابًا مرجعيًا للقاموس بعنوان "كفاءات المدير" (المؤلف V.E. Subbotin)، والذي يقدم القائمة الأكثر اكتمالًا للكفاءات لمجموعات العمل المختلفة. وفقا للخبراء في تطوير الكفاءات، يمكن تقسيم أنشطة المدير إلى عدة مجالات من الكفاءات:

الكفاءات المهنية الخاصة - الكفاءات، ضروري للمديرلحل المشكلات التي تشكل محتوى العمليات والوظائف التي يكون مسؤولاً عنها. تعكس الكفاءات الخاصة مستوى الكفاءة في القضايا المتعلقة بتشغيل المعدات والإجراءات والتقنيات عملية الإنتاج. في الأساس، هي المعرفة والمهارات المتعلقة بمجال موضوعي محدد: على سبيل المثال، المالية والمحاسبة، تكنولوجيا المعلومات، الهندسة، الكيمياء، البناء، الخ.
الكفاءات التجارية - هذه هي الكفاءات عامفهي ضرورية للمديرين في أي مجال من مجالات النشاط. تشكل هذه الكفاءات المحتوى الأساسي لبرامج ماجستير إدارة الأعمال وتتضمن: تحليل النظامالمواقف، واتخاذ القرارات الاستراتيجية، وجذب موارد الشركة الخارجية والداخلية لحل مشاكل العمل، ووضع الميزانية، والتنبؤ بالإيرادات والنفقات، وتقليل تكاليف المؤسسة، وإعداد التقارير، وما إلى ذلك.
كفاءات إدارة المعرفة تعكس قدرة المدير على التعامل مع المعلومات وإدارة تدفقات المعلومات وعمليات التعلم والتطوير في المنظمة. تشمل كفاءات إدارة المعرفة مهارات مثل البحث عن المعلومات، والتفكير المفاهيمي، والتحليلي، وحل المشكلات، وفهم جوهر عمليات التطوير التنظيمي، والتأكد من اكتساب الموظفين لمعارف ومهارات جديدة.
الكفاءات القيادية تتعلق بمجال القيادة وإدارة الأفراد. إنها تعكس قدرة المدير على إدارة سلطته، وتوجيه أنشطة المرؤوسين في اتجاه معين، وتقديم الدعم للمرؤوسين، وإظهار الاهتمام بهم وتمكينهم. بالإضافة إلى ذلك، تفترض الكفاءات القيادية أن القائد لديه القدرة على خلق حالة من التركيز على مرؤوسيه. المهمة الشائعةوالقدرة على العمل مع فريق متنوع ودعم النشاط الإبداعي للمرؤوسين وخلق شعور بالانتماء للمجتمع في المنظمة.
الكفاءات الاجتماعية أو الشخصية تشير إلى قدرة المدير على بناء والحفاظ على العلاقات المثلى مع الناس (الجمهور والمساهمين وأصحاب المصلحة الآخرين). ويتطلب وجود هذه القدرة تنمية مهارات اجتماعية معينة، مثل فهم الآخرين وسلوكهم، ومهارات الاتصال والتفاعل مع الآخرين، وخلق الدافع المناسب لدى الناس، وكذلك القدرة على منع النزاعات وحلها. من الناحية المثالية، يكون المدير المختص اجتماعيا قادرا على وضع نفسه في مكان شخص آخر، وتقييم توقعاته بشكل صحيح وبناء سلوكه مع مراعاة هذه التوقعات. هذه هي القدرة على التصرف بشكل مناسب اجتماعيا.
الكفاءات الشخصية . وهي تعتمد على الثقة بالنفس، والميل إلى التأثير على بيئتك، والرغبة في تحسين الوضع الحالي وتغييره بشكل جذري، والتركيز على النتائج وتطوير الذات، والقدرة على التصرف في ظروف عدم اليقين، وتطوير الوعي الذاتي والوعي الذاتي. مهارات التحكم.

من الواضح أنه بالنسبة للمناصب القيادية المختلفة، يكون لكل مجال من مجالات الكفاءة المذكورة معنى مختلف نسبيًا. على سبيل المثال، يحتاج المدير التجاري إلى كفاءات في التعامل مع الآخرين؛ بالنسبة لمدير الإنتاج، قد يأتي مجال الكفاءات الفنية في المقدمة؛ ل المدير العام- الكفاءات القيادية. وبطبيعة الحال، لا يتم تحديد الأهمية النسبية للكفاءات الفردية ومجموعاتها تلقائيا من خلال المسمى الوظيفي. كل هذا يتوقف على خصائص الشركة ومحتوى مسؤوليات الوظيفة.

هناك أيضًا طرق مختلفة لوصف الكفاءات. دعونا نستخدم مثالاً لتوضيح استخدام الأساليب المختلفة لتجميع كفاءة "التخطيط". يشير قاموس الكفاءات الإدارية إلى ذلكتخطيط -هذه هي القدرة على تطوير برنامج فعال لأنشطتك الخاصةأخرج .

يتم اقتراح الأنواع التالية من تقييم هذه الجودة في المدير:

1. القدرة على تنظيم وتخطيط العمل الخاص بطريقة تمكنه من الاستخدام الفعال وقت العمل، وتجنب بذل جهد غير ضروري والوفاء بالمواعيد النهائية.

2. تقدير دقيق للوقت الذي سيستغرقه إكمالهمهمة أو أخرى.

3. المراقبة الدورية لوتيرة سير العملبحاجة إلى تعديله للوفاء بالموعد النهائي.

4. القدرة على تخصيص الوقت لتحليل قضية معينة، ولكن تذكر دائماً أنه يجب إنجاز العمل في الوقت المحدد.

5. التحضير ل اجتماعات عمل، التعرف الأولي على المعلومات الضرورية.

6. الاستخدام الفعال لأدوات التحكم في الوقت (المؤقتات، التقويمات، المخططات الأسبوعية).

7. تسلسل تنفيذ المهام الفردية حسب مدى إلحاحها وأهميتها.

8. تخطيط العمل مع الأخذ بعين الاعتبار خطط شركائك، إذا كان العمل يتطلب التفاعل.

تؤكد مدربة الأعمال Z. Dmitrieva في كتابها "إدارة الموظفين والشركة" على ذلك يمكن أن تتكون كفاءات القائد الحديث من خمسة مكونات:

1. المتطلبات الرسمية (التعليم، الحالة الصحية، الأسباب القانونية، إلخ).

2. معرفة (امتلاك المعرفة العامة والخاصة في مجال خاص، الأعمال والاقتصاد، والإدارة، ومعرفة سوق معين، ولوائح الشركة، وما إلى ذلك).

3. مهارات (القدرة على تنفيذ الإجراءات واتخاذ القرارات اللازمة للأداء الفعال للواجبات).

4. إعدادات (النظرة العالمية والمواقف والمواقف التي تساهم في الأداء الصحيح للواجبات، على سبيل المثال، الموقف "العميل دائمًا على حق").

5. الصفات التجارية والشخصية (الخصائص النفسية للشخصية والشخصية التي تساهم في أداء الوظائف الإدارية).

في هذه الحالة، قد يبدو نموذج الكفاءة كما يلي:

الكفاءة "التخطيط"

1. المتطلبات الرسمية: التعليم، والصحة العقلية، والخبرة في هيكل أعمال يعمل بكفاءة، والمتطلبات الرسمية للملاءمة للوظيفة، وما إلى ذلك.

2. المعرفة: إتقان أساليب التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي والاستثماري، ومعرفة دورة "إدارة المشاريع"، وتحليل التكاليف، وتقييم المخاطر، وتخطيط السيناريوهات، وما إلى ذلك، والتقنيات الأساسية لإدارة الوقت. معرفة القيود وندرة الموارد، بما في ذلك في المؤسسة التي يرأسها. معرفة العمليات التجارية المشابهة لبرنامج ماجستير إدارة الأعمال.

3. المهارات والقدرات: مهارات في رسم الاستراتيجيات والتكتيكات، خطط الاستثمار، إدارة المخاطر، التنظيم الذاتي، إدارة الوقت. مهارة جيدةاستخدام أدوات التخطيط عمليًا (أساليب تحليل الموارد التشغيلية، وتحليل SWOT، وتخطيط السيناريوهات، وما إلى ذلك). مهارات في حل المشاكل الاستراتيجية والتكتيكية. مهارات في التعامل مع المعلومات. القدرة على تحديد وصياغة أهداف العمل وتحديد الأولويات. مهارات استخدام برامج الحاسوب التطبيقية.

4. المواقف: فهم الحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي في الأعمال التجارية، والرغبة في اتباع الخطط والأهداف الموضوعة مسبقاً، والرغبة في تطوير الشركة.

5. الصفات: التفكير المنهجي، القدرات التحليلية، الإبداع، الانتباه، موضوعية التفكير، الاتساق.

رغم اختلاف المناهج و رقم مختلفمكونات أقسام الاختصاص هناك متطلبات موحدة للكفاءات، والتي يجب أن تكون:

شاملة. يجب أن تغطي قائمة الكفاءات جميع أنشطة العمل المهمة بالكامل.
منفصلة. يجب أن ترتبط الكفاءة المحددة بنشاط محدد يمكن فصله بوضوح عن الأنشطة الأخرى. إذا تداخلت الكفاءات، سيكون من الصعب تقييم الأداء بدقة.
ركز. يجب أن تكون كل كفاءة محددة بوضوح ويجب ألا تكون هناك محاولة لتغطية الكثير منها. على سبيل المثال، يجب أن تكون "الكفاءة الفنية" محددة للغاية.
متاح. يجب صياغة كل كفاءة بطريقة يسهل الوصول إليها وتفسيرها بنفس الطريقة من قبل جميع المديرين بحيث يمكن استخدامها عالميًا.
تتطابق. يجب أن تعزز الكفاءات الثقافة التنظيمية وتعزز الأهداف طويلة المدى. إذا بدت الكفاءات مجردة للغاية، فلن تكون مفيدة ولن يقبلها المديرون.
حديث. يجب تحديث نظام الكفاءة ويجب أن يعكس الاحتياجات الحالية والمستقبلية (المتوقعة) للمنظمة.

تتكون الإدارة الناجحة من الأنواع التالية من التدريب:حالمهارات الصعبة والمهارات الناعمة.

يبدأ تكوين المدير الأعلى كمتخصص في الإدارة باكتساب المهارات التي تنقسم إلى مجموعتين: المهارات الصعبة والمهارات الناعمة (عن طريق القياس مع الأجهزة والبرامج في أجهزة الكمبيوتر).مهارات صعبة - هذه هي "الأجهزة"، تلك المهارات الضرورية لأداء وظيفتك على مستوى احترافي عالٍ. هذه هي المعرفة الأساسية حول آليات عمل الأعمال، وفهم المنظمة كنظام متكامل، والاقتصاد، والتسويق، والتمويل، وكذلك مهارات الإنتاج (المهنية) المستخدمة في العمل المباشر. لفترة طويلة، كان يُعتقد أن الأداء الوظيفي يعتمد على مستوى تطور هذه المهارات المحددة. يلعب الدبلوم الأكاديمي ومستوى الذكاء وعدد شهادات إكمال الدورات المتخصصة دورًا مهمًا في ذلك.

يركز العديد من المديرين اهتمامهم على تطوير المهارات الصعبة: المعرفة والمهارات التقنية. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن المديرين المحليين يفتقرون حقًا إلى المعرفة عالية الجودة في الإدارة والتسويق، والتي أصبح من الممكن الحصول عليها في بلدنا مؤخرًا.يمكن تطوير المهارات الصعبة من خلال تلقي تعليم أكاديمي إضافي، وفي برامج ماجستير إدارة الأعمال وحضور الندوات المختلفة. التدريب على المهارات الصعبةيتيح لك الحصول، في وقت قصير إلى حد ما، على المعرفة اللازمة للمدير لإدارة تطوير الأعمال، تخطيط استراتيجيوالعمليات وتغيير النمذجة و الهيكل التنظيمي. تحتوي هذه البرامج على العديد من المناقشات والندوات التفاعلية، مما يسمح بتحليل مواقف محددة و ألعاب لعب الدورتعلم كيفية تطبيق المعرفة النظرية المكتسبة. كجزء من برامج التدريب على المهارات الصعبة، يمكنك تبادل الخبرات الإدارية بين "أمثالك" ومعرفة كيفية حل هذه المشكلة أو المهمة في الشركات الأخرى. من المعروف أن برامج الدرجات الأكاديمية تتطلب المزيد من الوقت والجهد؛ على سبيل المثال، لاكتساب معرفة عالية الجودة في مجال التسويق، لا يكفي حضور ندوة لمدة يومين، بل تحتاج إلى الحصول على تعليم أعلى أو إضافي يستمر لعدة أشهر.

ومع ذلك، فإن المعرفة المهنية والمهارات الصعبة فقط ليست كافية للعمل الناجح. لا يقتصر الانتقال إلى منصب الإدارة العليا على إتقان المهارات التقنية وحدها.ومن الناحية العملية، غالباً ما يفشل المديرون في التعامل مع مسؤولياتهم بسببنقص الخبرة، و بسببغير متطورةالمهارات الناعمة

يتطلب المستوى الأعلى من الإدارة امتلاك صفات أكثر تعقيدًا، ومهارات التفاعل مع الناس: القدرة على التواصل، والتحدث علنًا، وإقناع المرء بأنه على حق، وإدارة عواطفه وعواطف الآخرين، والتحفيز. كل هذا معًا يشكل مهارات ناعمة، والتي بدورها تتطلب إعادة هيكلة شخصية عميقة من المدير.

يتطلب العمل المتوقع للمدير على مستوى الإدارة العليا، أولاً وقبل كل شيء، اتصالات متنوعة ومتعددة المستويات، ومهارات قيادية، والقدرة على تشكيل فريق إداري وتطويره، واتخاذ القرارات في ظروف عدم اليقين. ترجع أهمية هذه المهارات إلى حقيقة أن المديرين الناجحين يقضون ما يصل إلى 80% من وقتهم في التواصل مع الآخرين. كلما ارتقى الشخص في السلم الوظيفي، قلت مهاراته الفنية وأصبحت المهارات الناعمة أكثر أهمية.

ميزة الاستحواذالمهارات الناعمة هيماذارغالبًا ما يتطلب تطوير المهارات الشخصية جهدًا كبيرًا في العمل على الذات، لأنه من الضروري تغيير "صورة العالم" الحالية والعادات وأنماط السلوك طويلة المدى. يحتاج العديد من المديرين الممارسين إلى مزيد من الوقت لتطوير مهارات وقدرات جديدة. إن الخبرة الحالية والعدد الكبير من التقنيات المتقدمة تجعل من الصعب تحليل السلوك والعثور على "مجالات النمو" التي يمكن تحسينها. إن ولادة شخصية جديدة (أو مهارات ناعمة جديدة) ترتبط دائمًا بالتغلب على الذات وتثقيف الذات. بالإضافة إلى ذلك، في بعض الأحيان يعيق الخوف من التغيير أيضًا: إذا نجح السلوك السابق، وعمل بنجاح كبير لسنوات عديدة، فكيف سيرى الآخرون هذه التغييرات؟ لهذايجب أن يكون كبار المديرين مستعدين لحقيقة أن إتقان المهارات الشخصية الحقيقية يمكن أن يحدث بعد 3 إلى 5 أشهر من التدريب. قد يكون التدريب طويل الأجل مطلوبًا عندما يكون من الضروري ليس فقط تطوير مهارة معينة، بل الانتقال إلى مستوى جديد من الإدارة (على سبيل المثال، توسعت الشركة بشكل خطير، وزادت المنافسة بشكل حاد، وهناك حاجة إلى إعادة تنظيم الأعمال). في هذه الحالة، قد يكون حضور جلسات تدريبية فردية مضيعة للوقت غير فعالة. مثل هذه البرامج مفيدة أيضًا للمديرين الذين هم على وشك الإرهاق العاطفي عندما تتوقف الأعمال والعمل عن الاهتمام والبهجة. ومن ثم فإن الحصول على اكتشافات جديدة ونمو شخصي يجعل من الممكن التغلب على هذه "الأزمة الإدارية".

لوكاشينكو م.د. مكافئ. دكتوراه، أستاذ ونائب الرئيس ورئيس قسم الثقافة المؤسسية والعلاقات العامة، MFPA
مجلة "المنافسة الحديثة"

من وجهة نظر ممارسي الأعمال، الكفاءات المهنية هي قدرة موضوع النشاط المهني على أداء العمل وفقًا لمتطلبات الوظيفة. يمثل الأخير المهام والمعايير الخاصة بتنفيذها المعتمدة في منظمة أو صناعة. وجهة النظر هذه تتفق تماما مع موقف الممثلين المدرسة البريطانيةعلم النفس المهني، الذي يلتزم بشكل أساسي بالنهج الوظيفي، والذي بموجبه تُفهم الكفاءات المهنية على أنها القدرة على التصرف وفقًا لمعايير الأداء الوظيفي. لا يركز هذا النهج على الخصائص الشخصية، بل على معايير الأداء ويعتمد على وصف المهام والنتائج المتوقعة. في المقابل، فإن ممثلي المدرسة الأمريكية لعلم النفس المهني، كقاعدة عامة، هم مؤيدون للنهج الشخصي - فهم يعطون الأولوية لخصائص الفرد التي تسمح لها بتحقيق النتائج في العمل. من وجهة نظرهم، يمكن وصف الكفاءات الأساسية بمعايير KSAO، والتي تشمل:

معرفة؛
مهارات؛
قدرات؛
خصائص أخرى (أخرى).

ويشير الخبراء إلى أن استخدام مثل هذه الصيغة البسيطة لوصف الكفاءات الأساسية يرتبط بصعوبات في تحديد وتشخيص اثنين من عناصرها: المعرفة والمهارات (KS) أسهل بكثير في تحديدها من القدرات والخصائص الأخرى (AO) (على وجه الخصوص، بسبب تجريد هذا الأخير). الى جانب ذلك، في وقت مختلفوبالنسبة لمؤلفين مختلفين، كان الحرف "A" يعني مفاهيم مختلفة (على سبيل المثال، الموقف)، وكان الحرف "O" غائبًا تمامًا عن الاختصار (يستخدم للدلالة على حالة جسدية أو سلوك وما إلى ذلك).

ومع ذلك، فإننا نعتزم التركيز بشكل خاص على المهارات والقدرات للأسباب التالية:

إنهم يلعبون دورا كبيرا في ضمان القدرة التنافسية للشركة التي يرأسها هذا المدير؛
إما أنه لا يتم تدريسه في الجامعات على الإطلاق (على عكس المعرفة)، أو يتم تقديمه في الجامعات الفردية - في ما يسمى بالجامعات الريادية. ونتيجة لذلك، السوق خدمات تعليميةوتغمرها الهياكل التعليمية والتدريبية التي تعوض الفجوات في التعليم الجامعي. بالمناسبة، جامعات الشركات، بالإضافة إلى إجراء برامج تدريبية خاصة مرتبطة بالتفاصيل المهنية، تقوم أيضًا بتدريب ما يسمى بالمهارات الناعمة (المترجمة حرفيًا - "المهارات الناعمة"، أو بمعنى آخر، المهارات الحياتية). ومن الأمثلة على ذلك مهارات الاتصال - مهارات الاتصال، ومهارات التفاوض - مهارات التفاوض، وما إلى ذلك.

الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى الحديث

تحديد الأهداف الفعالة

لذا، فإن الكفاءة الرئيسية الأولى هي تحديد الأهداف. تقوم كل دورة تدريبية في الإدارة - سواء كانت الإدارة العامة أو إدارة المشاريع أو إدارة العلامات التجارية - بتعليم تحديد الأهداف. ومع ذلك، لا يقومون في أي مكان بتعليم التعريف الذاتي الشخصي والمؤسسي، أو تحديد معنى الحياة ومعنى وجود الشركة، أو تشكيل أساس قيمة لكل من الحياة الشخصية وأنشطة الشركة. ومن هنا تأتي أزمات وخيبات منتصف العمر في الحياة الشخصية، عندما يفكر الإنسان: يبدو أنه قد حقق كل شيء، ولكن لماذا عاش وماذا سأترك وراءه، غير واضح. أما بالنسبة لأنشطة الشركة، ففي النهج الغربي ينعكس سبب وجود الشركة في مهمتها. ومع ذلك، في الممارسة الروسية، غالبًا ما يُنظر إلى مهمة الشركة على أنها اختراع رسمي لصانعي الصور المنجذبين، ويتم نشرها على الموقع الإلكتروني. لا أحد يستطيع أن يتذكرها، ناهيك عن إعادة إنتاجها. مثل هذه المهمة لا ترسيخ أي شيء ولا تحفز أحدا. وعلى أساسها يستحيل وضع أهداف استراتيجية مشرقة قادرة على إشعال الفريق وتوحيده. وفي الوقت نفسه، وفقًا للممارسين، فإن إحدى أصعب المهام التي تواجه الإدارة العليا للشركات هي تنظيم تنفيذ الأهداف التكتيكية للأقسام بطريقة يتم تحقيقها في النهاية. الأهداف الاستراتيجيةالمنظمات ولكن كيف يمكن تحقيقها عندما تكون الأهداف الإستراتيجية غالبًا ما تكون غير معروفة ليس فقط للموظفين، ولكن أيضًا للإدارة نفسها. يحدث أن يكون لكل مدير أعلى رؤيته الخاصة للأهداف الإستراتيجية للشركة والاتجاهات العامة لتطويرها. لا يمكن أن تؤدي هذه الأهداف "المجمعة معًا" إلى ظهور موقف كلاسيكي في الشركة: "البجعة وجراد البحر والبايك".

بدون إنشاء أساس قيمة لأنشطة الشركة، من المستحيل تشكيل ثقافة الشركة. وهذا واضح لأن الثقافة المؤسسية هي نظام من القيم والمظاهر المتأصلة في مجتمع الشركة، والتي تعكس فرديتها وتصورها لنفسها وللآخرين في السوق والبيئة الاجتماعية وتتجلى في السلوك والتفاعل مع أصحاب المصلحة في السوق. الهدف من ثقافة الشركات هو التأكد من تطابق قيم الشركة وموظفيها. وهذا ليس غاية في حد ذاته، وليس هناك شيء سامية فيه. لكن هذا هو أعلى مستوى للإدارة، لأنه إذا اجتمعت الأهداف والقيم فإن الموظف سوف "يجر" الشركة بأكملها إلى الأمام من أجل تحقيق أهدافه وباسم قيمه. بدورها، ستقوم الشركة، من أجل تحقيق أهدافها السوقية، بتهيئة جميع الظروف للتطوير المهني والنمو الشخصي للموظف.

الهدف من الثقافة المؤسسية هو ضمان القدرة التنافسية للشركة في السوق، والربحية العالية لأنشطتها من خلال تكوين صورة وسمعة جيدة، من ناحية، وتحسين إدارة الموارد البشرية لضمان ولاء الموظفين للإدارة وقراراتها ، زراعة موقف الموظفين تجاه الشركة باعتبارها منزلهم - من ناحية أخرى. على ماذا تعتمد ثقافة الشركات؟ من الواضح، أولا وقبل كل شيء، من الإدارة. ولا عجب أن يقول المثل الروسي الشهير: "مثل الكاهن كذلك الرعية".

وبالتالي، فإن الكفاءة الرئيسية الأولى للمدير الأعلى هي القدرة على العمل مع أهداف الشركة وقيمها.

كفاءة التواصل والعمل مع الموظفين الرئيسيين

الكفاءة الرئيسية الثانية هي كفاءة الاتصال. تحليل الأنشطة اليومية لكبار المديرين الشركات الكبيرةكشفت حقيقة مثيرة للاهتمام: أن ما بين 70 إلى 90% من وقت عملهم يقضون في التفاعل مع أشخاص آخرين داخل المنظمة وخارجها. بل كان هناك مصطلح خاص: "إدارة المشي". وبالتالي، يتم تنفيذ النشاط المهني للمدير الأعلى من خلال الاتصالات. وفي هذا الصدد، تنشأ مشكلتان رئيسيتان في زيادة فعالية أنشطة التواصل التي يقوم بها المدير. الأول يتعلق بضمان اكتمال الاتصالات واتساقها وإمكانية التحكم فيها. والثاني يعتمد بشكل مباشر على التواصل الاجتماعي للمدير الأعلى، وقدرته على التواصل التجاري على هذا النحو، ومعرفته بتقنيات الاتصال والقدرة على تطبيقها في السياق الصحيح.

وبالتالي، فإن الكفاءة التواصلية للمدير الأعلى تتشكل بطريقتين: من ناحية، فهي تزيد من كفاءة إدارة الاتصالات كعملية تجارية للتفاعل بين الشركة وأصحاب المصلحة في السوق؛ ومن ناحية أخرى، فهو تطوير مهارات الاتصال الشخصية، والقدرة على الاستماع والإقناع والتأثير على المحاور. يجب أن يكون لدى المدير فهم واضح للهيكل الخاص به اتصالات الأعمال: مع من يحتاج إلى التواصل ولماذا وكيف. ومن الغريب أن هذه الأسئلة التي تبدو بسيطة على وجه التحديد هي التي تجعل المستمعين التنفيذيين في التدريبات التجارية يفكرون ويساعدون في تشكيل نظام شخصي لإدارة الاتصالات الخارجية والداخلية. تفترض الكفاءة التواصلية أن المدير لديه معرفة نفسية بالقدر اللازم والكافي لفهم المحاور بشكل صحيح، وضمان تأثيره عليه، والأهم من ذلك، مقاومة تأثير الآخرين.

في الممارسة العملية، فإن موقف المدير تجاه أداء وظائف التواصل، بما في ذلك التمثيل، غامض للغاية - من تركيز الاتصالات التجارية على نفسه إلى تفويض هذه الوظائف للنواب. وهذا ليس مفاجئا، فالمديرون، مثل غيرهم من الموظفين، ينتمون إلى أنواع نفسية مختلفة، وما هو ممتع بالنسبة للبعض، يسبب إزعاجا كبيرا للآخرين. في الحالة الأخيرة، يسعى الشخص، الذي يرغب في تقليل المشاعر السلبية (إن لم يكن تجنبها تمامًا)، إلى التقليل من دور الاتصالات في حد ذاتها (على أي حال، دور الاتصالات الشخصية). نظرًا لحقيقة أن عمليات التعاون والمنافسة في بيئة السوق تتحقق من خلال الاتصالات، فإن المدير الأعلى الذي يحاول تقليل الاتصالات التجارية في أنشطته يعرض القدرة التنافسية لشركته للخطر. وفي هذا الصدد، فإن النهج الذي يستحق الاهتمام هو النهج الذي يتم فيه وضع استراتيجية وتكتيكات جميع اتصالات الشركة بدقة، ويتم تحديد أهداف تأثير الاتصال، ويتم تعيين المنفذين المسؤولين. يتم تشكيل مجموعة من جهات الاتصال، حيث يكون المدير الأعلى مسؤولاً عنها بشكل مباشر، ويتم تفويض الباقي، ولكن تحت السيطرة. يتم أيضًا تحديد قائمة أنشطة الاتصال بمشاركة المدير الأعلى.

كما تعلمون، يتم تقسيم الاتصالات تقليديا إلى خارجية وداخلية. تشمل الاتصالات الخارجية اتصالات المدير الأعلى مع أصحاب المصلحة في السوق - الشركاء والمنافسين والعملاء والسلطات سلطة الدولةوالإدارة. يجب أن تكون هذه الاتصالات في المقام الأول أهدافًا لتحديد الأهداف الإستراتيجية. تعكس الاتصالات الداخلية (داخل الشركة) العمليات الرأسية والأفقية للتفاعل بين المدير الأعلى والزملاء والمرؤوسين. لكي تكون فعالة قدر الإمكان وفي نفس الوقت تتخلص منها الحد الأدنى من الوقتبالنسبة للمدير، من المستحسن تنظيم عمليات الاتصال. وللقيام بذلك، يجب على الشركة أولاً التوصل إلى اتفاقيات تتعلق بالاتصالات، ومن ثم، بناءً عليها، يجب تطوير لوائح (معايير) اتصالات الشركات. قد تخضع للتوحيد أشكال وأساليب إسناد التعليمات إلى المرؤوسين، وصياغة المهام، وتحديد المواعيد النهائية لتنفيذ التعليمات وتواريخ المراقبة المتوسطة. على سبيل المثال، في التدريبات، كثيرا ما نسمع "صوت البكاء في البرية"، أن المهمة العاجلة "تنزل" بانتظام من قبل المدير مباشرة قبل نهاية يوم العمل.

يتم إهدار قدر كبير من وقت كل من المدير ومرؤوسيه بسبب الإعداد غير الفعال وإدارة الاجتماعات. إن التصنيف الواضح للاجتماعات والتطوير والالتزام اللاحق بالمعايير المناسبة للتحضير والسلوك، بما في ذلك استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات الجديدة، على سبيل المثال، منتج برنامج Skype، يمكن أن يزيد بشكل كبير من كفاءة الاتصالات داخل الشركة للمدير الأعلى .

ترتبط بشكل وثيق بالكفاءة التواصلية الكفاءة الثالثة الإدارية البحتة - القدرة على اختيار الموظفين الرئيسيين في الشركة بدقة واستخدام أعظم نقاط قوتهم في الأعمال التجارية. تكتسب هذه الكفاءة أهمية خاصة في ثقافة الشركات التقليدية، والتي تنطوي على تشكيل فرق متنقلة وأنشطة المشروع النشطة. وفي الوقت نفسه يطرح السؤال مرة أخرى: إلى أي مدى يجب أن تكون هذه الكفاءة من سمات المدير الأعلى إذا كانت هناك خدمة لإدارة شؤون الموظفين؟ ومع ذلك، فإن كبار المديرين الناجحين، في رأينا، يجب أن يكونوا مثل مخرج مسرحي أو سينمائي: كلما تم البحث عن فناني الأداء للأدوار الرئيسية بعناية أكبر، كلما كان الأداء أكثر دقة وزادت إيرادات شباك التذاكر. ولذلك، فمن المستحسن أن يكرس المدير اهتمام كبيرعملية تعيين الموظفين للمناصب الرئيسية، والتي لا تستبعد العمل التحضيري الجاد من قبل متخصصي الموارد البشرية.

إدارة الوقت الشخصي والشركات

الكفاءة الرئيسية الرابعة للمدير هي التنظيم الفعال لوقته ووقت موظفي الشركة، أي. إدارة الوقت الشخصي والشركات. القدرة على تخطيط وقتك بحيث يكون لديك الوقت لحل المهام الأكثر أهمية وذات أولوية للشركة، والقدرة على تنظيم العمل وتنظيمه، وتحفيز نفسك لإكمال المهام المعقدة والضخمة، وأحيانًا غير السارة للغاية - هذا هو ليست قائمة كاملة بنتائج إتقان التكنولوجيا إدارة الوقت الشخصية. إنها أداة ممتازة لزيادة الفعالية الشخصية، ولكنها ليست كافية لضمان القدرة التنافسية للشركة. والحقيقة هي أن كبار المديرين يمكنهم محاولة تحسين وقتهم للمدة التي يريدونها. لكن فعالية استخدام وقتنا، لسوء الحظ، لا تعتمد على أنفسنا فقط. إذا عملنا مع أشخاص غير قادرين أو غير راغبين في التعامل مع وقتهم ووقت الآخرين باعتباره أهم مورد غير متجدد، فإن كل جهودنا ستذهب سدى. ولذلك، ليس فقط إدارة الوقت الشخصي، ولكن أيضا إدارة الوقت للشركات أمر ضروري. وهذه مهمة صعبة للغاية، لأنه في عام 1920، مدير المعهد المركزي للعمل أ.ك. أثبت غاستيف بشكل مقنع أنه يكاد يكون من المستحيل إجبار الناس على زيادة فعاليتهم الشخصية. لكن... يمكن إلهامهم و"إصابةهم" بهذه الفكرة، وبعد ذلك سيبدأ الناس أنفسهم، دون أي إكراه، في تحسين إنفاق وقتهم. أ.ك. حتى أن غاستيف صاغ مصطلح "عصية العمل التنظيمي"، والذي اعتمده مبدعو مجتمع إدارة الوقت الروسي بعد 80 عامًا وتحول إلى "عصية إدارة الوقت".

تعد القدرة على تنفيذ "قواعد اللعبة" بكفاءة و "بدون دماء" في الشركة، وتحسين الوقت الذي يقضيه جميع موظفي الشركة، اختصاصًا مهمًا آخر للمدير الأعلى. ومع ذلك، فإن إدارة الوقت ليست حلا سحريا. في ممارستنا التدريبية، غالبًا ما تكون هناك حالات يكون فيها المديرون مقتنعين بأن الموظفين ينظمون وقت عملهم بشكل غير صحيح، وأثناء التدريب يتبين أن المشكلة ليست في إدارة الوقت، ولكن في التنظيم غير الفعال للعمليات التجارية أو الاتصالات الفوضوية. ومع ذلك، نلاحظ أن مثل هذه المشكلة يمكن تحديدها بسهولة على الأقل باستخدام تقنيات إدارة الوقت.

كما تعلمون، في الأنشطة اليومية، يتعين على المدير، بالإضافة إلى حل عدد كبير من المشكلات، أن يتذكر الاتفاقات الرئيسية والاجتماعات والمهام، وأن يجد المعلومات الضرورية بسرعة. من أجل التركيز على أهم المهام التي تخدم الأهداف الإستراتيجية للشركة، يجب على المدير الأعلى تنظيم تنفيذ المهام الروتينية بشكل صحيح بحيث يتم قضاء الحد الأدنى من الوقت عليها. ويتحقق ذلك من خلال تفويض المهام وتبسيط عمل الأمانة. إذا كان المدير يتمتع بالكفاءة في مجال تكنولوجيا المعلومات (وهذا هو الكفاءة الخامسة)، فسيتم تبسيط هذه المهمة إلى حد كبير من خلال إدخال أدوات إدارة الوقت في البرامج المكتبية المشتركة (مثل Outlook/Lotus Notes).

أرز. 1. تفاعل المدير الأعلى مع السكرتارية

يظهر في الشكل 1 مخطط التفاعل بين المدير الأعلى والأمانة، والذي يقلل من الوقت الذي يقضيه المدير في العمليات الروتينية. 1.

يتم تسجيل التدفق الكامل للمعلومات الواردة التي يتلقاها موظف الأمانة من قبله على أساس "لوائح تشغيل الأمانة" في نظام Outlook/Lotus Notes الموحد. يقوم المدير، في الوقت المناسب له، بالدخول إلى النظام الموحد، والاطلاع على المعلومات المتعلقة بالمكالمات والاجتماعات والتعليمات وتقديم التغذية الراجعة إلى الأمانة، وإجراء التغييرات المناسبة. يرى موظفو السكرتارية على الفور جميع التغييرات التي تم إجراؤها في نظام واحد، مما يمنحهم الفرصة لتأكيد الاجتماع أو عدمه وفقًا لذلك، وتذكيرهم بتنفيذ المهمة، وتنظيم الاجتماع، وما إلى ذلك.

كما تعلم، جهات الاتصال هي عملة الأعمال. في برامج مايكروسوفتيحتوي Outlook/Lotus Notes على قسم خاص لتخزين معلومات الاتصال. يقوم الأمناء، الذين يتلقون بطاقات عمل جديدة من المدير، بإدخال بياناتهم على الفور في قسم "جهات الاتصال". يجب تحديد قواعد تسجيل المعلومات من خلال "لوائح معالجة وتخزين معلومات الاتصال". نتيجة هذا النشاط هي تكوين قاعدة بيانات لجهات الاتصال للمدير وتقليل وقت البحث عن جهة الاتصال الضرورية. بالإضافة إلى ذلك، تحتوي قاعدة البيانات هذه، كقاعدة عامة، على الخلفية الكاملة لجهة الاتصال: تحت أي ظروف التقوا بها، وما ناقشوه وحددوه، وما هي المستندات التي أرسلوها، وما إلى ذلك.

إذا اعتمدت الشركة معيار جدولة الوقت في تقويم Microsoft Outlook/Lotus Notes، فيمكن للمدير، عند جدولة اجتماع مع الموظفين الرئيسيين الذين يكون وقتهم مكلفًا للغاية بالنسبة للشركة، فتح التقويمات الخاصة بهم وتعيين الوقت الأمثل للوقت. الاجتماع، مع مراعاة انشغال جميع المشاركين. تبين أن تطوير "لوائح التخطيط ليوم عمل المدير" مفيد للغاية، حيث يقوم الأمناء، دون مقاطعة المدير مرة أخرى، بتحسين وقت عمله، وتنظيم الاجتماعات اللازمة، وتوفير الراحة اللازمة.

القدرة على الاسترخاء والقدرة على الإبداع

نعم، نعم، الراحة بالضبط. وترتبط بهذا الكفاءة الرئيسية السادسة، وهي القدرة على تقويم العظام الإدارية. Orthobiosis (gr. orthos - مستقيم، صحيح + BIOS - الحياة) هو أسلوب حياة صحي ومعقول. ليس سراً أنه بسبب زيادة عبء العمل المهني، وزيادة عدد المهام التي يتعين حلها، والإرهاق المستمر والإرهاق، والإجهاد وقلة النوم، أصبحت مهنة المدير من أخطر وأخطر المهن على الإطلاق. صحة. في نهاية القرن العشرين. الخامس اليابانيةحتى أن مصطلحًا جديدًا "متلازمة كاروشي" ظهر للدلالة على الوفاة بسبب الإرهاق في مكان العمل. وقبل عامين، ظهر مصطلح آخر - "التحول إلى أسفل" - وهو الانتقال من وظيفة مدفوعة الأجر للغاية، ولكنها مرتبطة بالتوتر المستمر والإرهاق، إلى وظيفة منخفضة الأجر، ولكنها هادئة، ولا تتطلب جهدًا هائلاً. في الأساس، هذا هو الاختيار بين الدخل والضغط من ناحية، والراحة العقلية مقابل مكافأة أقل من ناحية أخرى. إن التحول إلى أسفل هو الشخص الذي وصل إلى نهاية حبله (الانهيارات العصبية، والاكتئاب، وتفاقم الأمراض المزمنة، عندما لا تساعد الأدوية والحياة نفسها ليست فرحة). دعونا نلاحظ أن التحول إلى نظام أقل لا يظهر في الشركة بين عشية وضحاها، ولكن في الواقع يتم استفزازه من خلال مواقف الإدارة العليا. على سبيل المثال، لنأخذ دورة تدريبية حول موضوع المعالجة. لقد أعربنا عن موقف حازم إلى حد ما بشأن عدم فعالية العمل الإضافي المستمر للموظفين في الشركة، حيث ليس لديهم وقت للتعافي، وترك حالة الموارد تدريجيا، وكفاءة عملهم تتناقص بشكل مطرد. اقترحنا تنظيم ساعات العمل بحيث تترك العمل في الوقت المحدد وتحصل على الراحة المناسبة. خلال استراحة القهوة، اقترب منا أحد كبار المديرين الذي كان حاضرا في التدريب وطلب منا تغيير التركيز: "بدلا من النظر في تحسين العمل من وجهة نظر إكماله في وقت أقصر، دعونا نؤكد على زيادة متعددة في الدخل مع نفس الزيادة المتعددة في تكاليف الوقت." هذا كل شيء تقويم العظام الإداري!

ومع ذلك، يجب القول أنه يتم ملاحظة تغييرات إيجابية خطيرة للغاية في الوقت الحالي في مجال الأعمال التجارية. وبالتالي، اعتمد عدد من الشركات معايير الشركات التي تنظم وقت التأخير في العمل: للمديرين - لا يزيد عن ساعة واحدة، للموظفين العاديين - لا يزيد عن نصف ساعة. وحتى (على الرغم من أن هذا لا يزال استثناءً للقاعدة) فقد تم إدخال فواصل التربية البدنية، على غرار الجمباز الصناعي، الذي كان في العهد السوفييتي، والذي، للأسف، تم تجاهله في الغالب من قبل العمال.

كما ذكرنا سابقًا، كل شيء في الشركة يعتمد على المدير الأعلى، لذلك نحن نركز على تطوير قدرته ليس فقط على راحة نفسه بشكل صحيح وفعال، ولكن أيضًا على دمج الراحة المناسبة في نظام ثقافة الشركة. وإلا فإنهم "يطلقون النار على الخيول المدفوعة، أليس كذلك؟"

وأخيرًا، الكفاءة السابعة والأكثر أهمية هي قدرة المدير الأعلى على إيجاد حلول غير قياسية وغير تافهة. اليوم، ليس من الضروري أن تكون هذه السمة فطرية. هناك تقنيات للعثور على جديد، حلول غير عادية. على سبيل المثال، هذه هي تقنيات TRIZ (نظرية حل المشكلات المبتكرة) المعروفة على نطاق واسع بين المتخصصين الفنيين، ولكنها غير معروفة كثيرًا في دوائر الإدارة، وكذلك TRTL (نظرية تنمية الشخصية الإبداعية). في الواقع، ترتبط القدرة على إيجاد حلول جديدة ارتباطًا وثيقًا بالقدرة على التعلم وإعادة التدريب بشكل عام. وهذا الأخير، في أوائل التسعينيات من القرن الماضي، تم الاعتراف به من قبل المتخصصين الأمريكيين باعتباره أهم اختصاص لأي شخص حديث.

حول مشاركة الجامعات في تكوين الكفاءات الأساسية

وإلى أي مدى يدرك كبار المديرين ضرورة تطوير هذه الكفاءات المهنية؟ على أساس التوافر عدد كبيرمقترحات تقديم الخدمات التعليمية المنشورة على الإنترنت، فإن الطلب على برامج تكوين المهارات الشخصية (المهارات الحياتية) مرتفع للغاية. وفي الشركات الكبيرة، تتم تلبية هذا الطلب من خلال جامعة الشركات بمساعدة الموارد الداخلية أو الخارجية. الشركات الصغيرة ببساطة لا تملك مثل هذه الموارد الداخلية. ولذلك تقوم الشركة بالإجراءات التالية:

يتم إنشاء طلب لبرامج تدريبية معينة؛
هناك مقدمو خدمات (وليس جامعات!) يقدمون الخدمات التعليمية أو الاستشارية المطلوبة؛
تتم مراجعة حزمة العروض المقدمة من مقدمي الخدمة، وإذا لزم الأمر، يتم طرح المناقصة؛
يتم توفير التدريب وردود الفعل.

يتم إجراء معظم التدريب لكبار المديرين والمديرين المتوسطين والمتخصصين من الإدارات المهتمة.

دعونا ننتبه إلى التركيبة العمرية للمشاركين في الندوات التدريبية: معظمهم من المديرين الشباب الذين تخرجوا مؤخرًا من الجامعة. ومع ذلك، إذا كانت هذه الكفاءات ضرورية ومطلوبة بشكل موضوعي، فيمكن للجامعة ضمان تكوينها مباشرة خلال الدورة. برنامج تعليميالتعليم المهني العالي أو الدراسات العليا أو إنشاء منتج تعليمي مخصص لجامعات الشركات وتنظيم الترويج لهذا المنتج في هذا القطاع من السوق. وفي الحالة الأخيرة، من الضروري إنشاء تحالفات تعليمية بين الجامعة وجامعات الشركات التابعة لمختلف الشركات. لاحظ أن موضوع التفاعل ليس فقط برامج قصيرة المدى، ولكن أيضًا برامج ثانية تعليم عالى، بما في ذلك ماجستير إدارة الأعمال، بالإضافة إلى تدريب مديري الشركات في الدراسات العليا بالجامعة. تبين الممارسة أن هذه الاحتياجات التعليمية شائعة جدًا، لكن لا يمكن تلبيتها سواء من خلال جامعات الشركات، أو حتى من خلال الهياكل التعليمية العاملة في السوق.

خاتمة

وبالتالي، فإننا نعتبر ما يلي من بين الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى:

القدرة على العمل مع أهداف وقيم الشركة؛
القدرة على الاتصالات الخارجية والداخلية الفعالة؛
القدرة على اختيار موظفي الشركة الرئيسيين بدقة واستخدام أعظم نقاط قوتهم في العمل.

إن أهم كفاءات المدير، والتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بقضايا ضمان القدرة التنافسية للشركة، اليوم هي القدرة على تنظيم وقته ووقت موظفي الشركة بشكل فعال، أي. إدارة الوقت الشخصي والشركات. من الواضح أن العمل المثمر والمنتج على المدى الطويل مستحيل دون القدرة على الاسترخاء، والابتكار يمثل مشكلة كبيرة دون قدرة المدير الأعلى على إيجاد حلول غير تافهة.

في ختام نظرنا في الكفاءات الرئيسية للمدير الأعلى التي تساهم في زيادة القدرة التنافسية للشركة، نلاحظ أنه منذ فترة طويلة في الفيلم السوفييتي "السحرة" تمت صياغة الميزة الرئيسية - القدرة على المرور عبر الجدار. وحتى تم تقديم التوصيات - دقيقة وفعالة ومحطمة: "من أجل تجاوز الجدار، عليك أن ترى الهدف، وتؤمن بنفسك ولا تلاحظ العقبات!" وثيقة الصلة للغاية، أليس كذلك؟

فهرس

1. Altshuller G. ابحث عن فكرة: مقدمة إلى TRIZ - نظرية حل المشكلات الابتكارية. م: كتب ألبينا للأعمال، 2007.

2. أرخانجيلسكي ج.أ. إدارة وقت الشركات: موسوعة الحلول. م: كتب ألبينا للأعمال، 2008.

3. سيدورينكو إي.في. تمرين الكفاءة التواصليةفي التفاعل التجاري. سانت بطرسبرغ: ريتش، 2007.

4. الفعالية الإدارية للقائد / تشوركينا م.، زادكو ن. م.: كتب ألبينا للأعمال، 2009.

5. الكفاءات المهنية. مواد من بوابة التعليم الذكي 23/01/09. وضع الوصول: http://www.smart-edu.com

هذه اللوائح واللوائح اللاحقة هي معايير مؤسسية تم تطويرها خصيصًا داخل الشركة نفسها، مع مراعاة تفاصيل أنشطتها. قواعد العمل الموضحة في اللوائح، نتيجة لتجذيرها في الشركة، تصبح عناصر من ثقافة الشركة.

كاروشي هو اسم المدينة اليابانية التي سجلت فيها أول حالة وفاة لعامل بسبب الإرهاق في العمل. تم العثور على موظف يبلغ من العمر 29 عامًا في دار نشر كبيرة ميتًا أثناء العمل. لم تكن هذه الحالة هي الوحيدة، علاوة على ذلك، مع مرور الوقت، زاد عدد الوفيات الناجمة عن العمل الزائد فقط، لذلك منذ عام 1987، تحتفظ وزارة العمل اليابانية بإحصائيات حول مظاهر هذه المتلازمة. هناك من 20 إلى 60 منهم في السنة.

انظر على سبيل المثال: Altshuller G. ابحث عن فكرة: مقدمة إلى TRIZ - نظرية حل المشكلات الابتكارية. م: كتب ألبينا للأعمال، 2007؛ ألتشولر جي، فيرتكين آي إم. كيف تصبح عبقريا: استراتيجية حياة الشخص المبدع. بيلاروسيا، 1994.