إدارة مخاطر المشروع إن تحديد مخاطر المشروع ليس سوى الخطوة الأولى في السيطرة عليها. ويجب بعد ذلك وضع الخطط المناسبة للحد منها.

مثل أي مشروع جدي، لا يوجد مشروع في طور التنفيذ محصن من المخاطر. كلما كان المشروع أكبر، كلما زاد حجم المخاطر المحتملة. ولكن عندما يتعلق الأمر بإدارة المشاريع، فإنك تحتاج في معظم الأحيان إلى عدم التفكير في تقييم المخاطر، لأن... إنه إجراء مؤقت، ولكن يتعلق بوضع خطة للاستجابة للتغيير من شأنها أن تساعد في تقليل المخاطر. وسنتحدث في هذا الدرس عن أهم التفاصيل الدقيقة والميزات المحددة لإدارة المخاطر.

مخاطر المشروع وعدم اليقين

يعني مصطلح "الخطر" في إدارة المشروع حدثًا محتملاً يمنع مدير المشروع وفريقه من تحقيق أهداف المشروع أو معالمه الفردية التي يحددها الوقت والكمية والتكلفة. يرتبط الخطر بأسباب ومصادر محددة وله دائمًا عواقبه. بمعنى آخر، تؤثر المخاطر على نتائج المشروع.

ترتبط مخاطر المشروع دائمًا بعدم اليقين. وبناء على ذلك، لا بد من الحصول على فكرة عن درجة عدم اليقين وأسبابه. ينبغي فهم عدم اليقين على أنه حالة من الظروف الموضوعية التي يبدأ فيها تنفيذ المشروع، ولكنها لا تسمح لأحد بالتنبؤ بنتائج القرارات المتخذة بسبب عدم اكتمال المعلومات وعدم دقتها. تلعب درجة عدم اليقين دورًا كبيرًا، لأن يمكن لمدير المشروع أن يدير فقط تلك المخاطر التي يعرف عنها شيء مهم على الأقل.

عندما لا تكون هناك معلومات، تسمى أي مخاطر غير معروفة. أنها تتطلب إنشاء احتياطي خاص دون تنفيذ إجراءات الإدارة. إذا كان هناك الحد الأدنى من المعلومات حول التهديدات، فمن الممكن بالفعل تطوير خطة استجابة تهدف إلى تقليل المخاطر. فيما يلي مخطط لإدارة المخاطر من منظور عدم اليقين:

أخرى لا أقل فارق بسيط مهملفهم تفاصيل مخاطر المشروع، هذه هي ديناميكية خريطة المخاطر، التي تتغير مع حل مهام المشروع. انتبه إلى نموذج ديناميكيات احتمالية المخاطر وحجم الخسارة:

على المرحلة الأوليةالمشروع، فإن احتمالية التهديد هي الحد الأقصى، ولكن الخسائر المحتملة عند مستوى منخفض. بالنهاية عمل التصميميزداد حجم الخسائر، لكن احتمالية التهديدات تتناقص.

واسترشادًا بهذه الميزة، يمكن استخلاص استنتاجين: أولاً، أثناء تنفيذ المشروع، من المنطقي تحليل المخاطر عدة مرات (ستتغير خريطة المخاطر دائمًا)، وثانيًا، يتم تقليل المخاطر على النحو الأمثل في مرحلة تطوير المشروع أو أثناء مرحلة تطوير المشروع. عمليات التطوير وثائق المشروع(وهذا يقلل التكاليف عدة مرات عما كان عليه في مرحلة التنفيذ المباشر للمشروع).

مفهوم إدارة المخاطر

تتضمن منهجية إدارة المخاطر المتاحة اليوم العمل النشط مع مصادر وعواقب التهديدات المحددة. بشكل عام، إدارة المخاطر هي مجموعة من العمليات التي تعتمد على تحديد وتحليل المخاطر ووضع التدابير اللازمة لتقليل مستوى المخاطر عواقب سلبيةنتيجة لوقوع أحداث خطرة.

تحدد الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع ست عمليات رئيسية لإدارة المخاطر. الرسم البياني المرئي لتسلسلها هو كما يلي:

أي أن الإجراءات الرئيسية لإدارة مخاطر المشروع تشمل ما يلي:

• تعريف المخاطر
• تحليل المخاطر (نوعي وكمي)
• السيطرة على المخاطر

التحديد هو تحديد المخاطر بناءً على تحديد العوامل التي تنتجها، بالإضافة إلى توثيق معالم هذه المخاطر. يعد التحليل النوعي والكمي للأسباب وإمكانية حدوث عواقب سلبية ضروريًا لصياغة إجراء التقييم. يتضمن التخطيط للاستجابة للمخاطر المحددة إنشاء مجموعة من التدابير التي تهدف إلى الحد منها التأثير السلبيالمخاطر على معالم ونتائج المشروع. لكن المكان الرئيسي في هذا النظام هو مراقبة المخاطر والسيطرة عليها - ويتم تنفيذها طوال دورة حياة المشروع بأكملها.

من خلال إدارة المخاطر الماهرة يمكنك تحقيق:

• الإدراك الموضوعي والفهم من قبل المشاركين في المشروع لأوجه عدم اليقين والمخاطر المرتبطة بتنفيذه ومصادرها والأحداث السلبية المحتملة نتيجة لظهور المخاطر
• إيجاد وتوسيع الفرص ل حل فعالمهام التصميم مع الأخذ بعين الاعتبار أوجه عدم اليقين المحددة
• تطوير طرق لتقليل مخاطر المشروع
• الانتهاء من خطط المشروع مع الأخذ في الاعتبار المخاطر المحددة ومجموعات التدابير لتقليلها

يمكن إدارة مخاطر المشروع من قبل كل من مدير المشروع وجميع أعضاء فريق المشروع بدرجات متفاوتة. تستخدم العملية أساليب تقييمات الخبراء والمناقشات والمقابلات، بالإضافة إلى البرامج والرياضيات، وما إلى ذلك.

قبل البدء بإدارة المخاطر، من الضروري إنشاء سياق معلوماتي يتضمن الشروط الخارجية والداخلية لحل المشكلات. تشمل الظروف الخارجية الجوانب التنافسية والبيئية والتكنولوجية والاجتماعية والقانونية والاقتصادية والسياسية وغيرها. والداخلية تتكون من عدد من الخصائص وهي:

• خصائص المشروع وأهدافه
• خصائص هيكل وأهداف الشركة المنظمة للمشروع
• لوائح ومعايير الشركات
• معلومات حول دعم الموارد للمشروع

كما قد تتوقع، تبدأ إدارة مخاطر المشروع بالتخطيط.

تخطيط إدارة المخاطر

إدارة المخاطر هي العملية الأولى بين مجموعة الإجراءات الكاملة للتعامل مع تهديدات المشروع. التخطيط هو أداة تسمح لك بتحديد الأساليب والأدوات المختارة ودرجة التنظيم الإداري لمشروع معين. يولي معهد إدارة المخاطر (PMI من معهد إدارة المشاريع) أهمية كبيرة لهذه العملية من حيث التواصل مع كل طرف مهتم بالمشروع. يقترح دليل PMBoK إطار تخطيط إدارة المخاطر التالي:

خطة إدارة المخاطر هي وثيقة تتكون من عدة أقسام وهي:

• الأحكام العامة
• الخصائص الرئيسية للشركة المنظمة للمشروع
• الخصائص القانونية للمشروع
• أهداف وغايات إدارة المخاطر
• القسم المنهجي الذي يصف الأساليب وأدوات التحليل والتقييم ومصادر المعلومات الموصى باستخدامها لإدارة مخاطر المشروع (يجب وصف جميع الأدوات والأساليب حسب مراحل تنفيذ المشروع)
• قسم تنظيمي يتضمن توزيع الأدوار والمسؤوليات بين أعضاء فريق المشروع، بالإضافة إلى وصف العلاقات مع عناصر إدارة المشروع الأخرى
• قسم الميزانية، والذي يتضمن قواعد تكوين وتنفيذ موازنة إدارة المخاطر
• القسم التنظيمي الذي يوضح توقيت وتكرار ومدة عمليات إدارة المخاطر ونماذج وتكوين وثائق الرقابة
• قسم الأرصاد الجوية، ويتكون من مبادئ التقييم وقواعد تحويل المعلمات والمقاييس المرجعية (وهي بمثابة أدوات مساعدة للتحليل النوعي والكمي)
• قيم عتبة المخاطر - القيم المقبولة لمعلمات المخاطر على مستوى المشروع والتهديدات الفردية (من الضروري مراعاة أهمية وحداثة تنفيذ المشروع)
• قسم التقارير، ويتناول مسائل التكرار والنماذج وإجراءات ملء التقارير وتقديمها ومراجعتها
• قسم دعم المراقبة والتوثيق لإدارة مخاطر المشاريع
• قسم النماذج لإدارة مخاطر المشاريع

بعد الانتهاء من مرحلة تخطيط إدارة المخاطر، تتبع عملية تحديد المخاطر.

تحديد مخاطر المشروع

أثناء عملية التحديد، يتم تحديد مخاطر المشروع وإظهارها. والنتيجة هي قائمة المخاطر مرتبة حسب درجة خطورتها. كما هو الحال مع تخطيط المخاطر، يجب أن يشمل تحديد المخاطر جميع أعضاء فريق المشروع والمشاركين في المشروع.

تحديد الهوية هو عملية تكرارية لأن مع تقدم المشروع، قد تنشأ مخاطر جديدة وقد تصبح معلومات لم يكن من الممكن الوصول إليها سابقًا حول المخاطر التي تم تحديدها بالفعل معروفة. قد يختلف تواتر التكرار، وكذلك تكوين المشاركين في تحديد الهوية، تبعا للحالة. ينبغي دائمًا وصف المخاطر بشكل تسلسلي لضمان فهم كل منها بوضوح ودون لبس لدعم التحليل الفعال وتطوير خطة الاستجابة. ينبغي كتابة الأوصاف بطريقة تمكن من مقارنة علاقات المخاطر التي يتعرض لها المشروع وتأثير المخاطر الأخرى.

يجب أن يتم تحديد الهوية وفقًا لنتائج دراسة جميع العوامل المحددة مسبقًا، ولكن عليك أن تفهم أنه لا يمكن تحديد كل عامل والسيطرة عليه. مع تطوير خطط المشروع وتوسيعها، غالبًا ما تظهر تهديدات جديدة، ويزداد عدد المخاطر المحتملة مع تحرك المشروع نحو التنفيذ الكامل. يعتمد التحديد الفعال أيضًا على ما إذا كان تصنيف المخاطر التفصيلي متاحًا أم لا. ومن أكثر التصنيفات فائدة هو تصنيف المخاطر حسب درجة إمكانية التحكم فيها، على سبيل المثال هذا:

يعد تصنيف المخاطر حسب درجة القدرة على التحكم مفيدًا لأنه يساعد في التحديد الواضح للعوامل المحددة التي لا يمكن السيطرة عليها والتي من الضروري إنشاء احتياطيات لها. ومع ذلك، فإن القدرة على التحكم في المخاطر لا تضمن تحقيق النجاح في إدارتها، ولهذا السبب من الضروري الاسترشاد بأساليب أخرى للتقسيم. كما نلاحظ أنه لا يوجد اليوم تصنيف عالمي للمخاطر، وذلك بسبب تفرد كل مشروع وتنوع المخاطر المصاحبة للمشاريع. بالإضافة إلى ذلك، من الصعب جدًا تحديد الخط الفاصل بين المخاطر المماثلة.

أما بالنسبة لميزات التصنيف النموذجية فهي تشمل:

• مصادر المخاطر
• عواقب المخاطر
• تقنيات تخفيف التهديد

في مرحلة تحديد الهوية، يتم استخدام العلامة الأولى في أغلب الأحيان. فيما يلي أحد التصنيفات الأكثر شيوعًا لمخاطر المشروع حسب مصادر الحدوث:

العلامتان المتبقيتان مفيدتان في تحليل عوامل الخطر. ولذلك فمن المنطقي النظر في أنواع مخاطر المشروع على أساس تفرد عواملها:

• مخاطر محددة من منظور مشروع محلي (المخاطر تعتمد على التكنولوجيا المبتكرة، وما إلى ذلك وهلم جرا.)
• مخاطر محددة من منظور نوع تنفيذ المشروع (تؤخذ في الاعتبار عوامل مشاريع تكنولوجيا المعلومات، ومشاريع الابتكار، ومشاريع البناء، وما إلى ذلك)
• المخاطر المشتركة لجميع المشاريع (انخفاض مستوى تطوير الميزانية، عدم تطابق الخطط، وما إلى ذلك)

يعتمد التحديد الصحيح على الصياغة الصحيحة للخطر، ومن المهم جدًا عدم الخلط بين الخطر ومصدره وعواقبه. تتكون صياغة المخاطر عادة من جزأين: إشارة إلى مصدر الخطر وإشارة إلى الحدث الذي يشكل تهديدا. بمجرد تحديد المخاطر وصياغتها، ينبغي البدء في تحليلها وتقييمها.

تحليل وتقييم مخاطر المشروع

من الضروري تحليل وتقييم المخاطر من أجل تحويل المعلومات الموجودة في مرحلة تحديد الهوية إلى بيانات تسمح لك باتخاذ قرارات مسؤولة. يتضمن التحليل النوعي مجموعة معقدة من تقييمات الخبراء المحتملة الآثار السلبية، اعتمادا على العوامل المحددة. ويتيح لك التحليل الكمي تحديد وتوضيح المؤشرات الكمية لاحتمالية حدوث التهديدات. تحليل كمييستغرق المزيد من الجهد، ولكن أكثر موثوقية. ولتنفيذ ذلك، يجب أن يكون لديك بيانات مدخلة عالية الجودة وأن تستخدم نماذج رياضية فعالة. يجب أن يتم تنفيذها من قبل موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا.

ولكن في كثير من الأحيان تكون المؤشرات التحليلية النوعية كافية، ولكن لهذا، عند الانتهاء من التحليل، يجب أن يتلقى مدير المشروع:

• قائمة المخاطر ذات الأولوية
• قائمة الوظائف التي تحتاج إلى تحليل إضافي
• الاستنتاج العام حول مخاطر المشروع

يميز الخبراء بين نوعين من التقييمات: تقييم احتمالية وقوع أحداث المخاطر وتقييم درجة تأثيرها على المشروع. يمكن تسمية النتيجة الرئيسية للتحليل النوعي بقائمة المخاطر المصنفة مع التقييمات التي تم إجراؤها وخريطة المخاطر. يتم تقسيم احتمالات وقوع أحداث المخاطر وتأثيرها إلى مجموعات ضمن نطاق معين من القيم.

بعد التقييمات، يتم بناء مصفوفات خاصة بالخلايا حيث يتم الإشارة إلى نتائج حاصل ضرب قيمة الاحتمالية ودرجة التأثير. يتم تقسيم البيانات الناتجة إلى شرائح تعمل كأساس لتصنيف المخاطر. قد تبدو مصفوفة الاحتمالية والتأثير كما يلي:

واستنادا إلى احتمالية حدوث المخاطر ودرجة تأثيرها على المشروع، يتم تعيين تصنيف خاص لكل خطر. تعرض المصفوفة الحدود التنظيمية المحددة للمخاطر المختلفة (منخفضة ومتوسطة وعالية)، مما يسمح بتقييم المخاطر على أنها منخفضة ومتوسطة وعالية فيما يتعلق بالمشروع.

ونتيجة لذلك، تظهر في المصفوفة شرائح من المخاطر غير المقبولة والمتوسطة وغير المهمة، تسمى مستويات العتبة. ولكن بالإضافة إلى تحديد المعيارين الرئيسيين (الاحتمال والتأثير)، فإن التحليل النوعي يتطلب تحديد إمكانية إدارة المخاطر. لذلك، قد تكون المخاطر:

• تمكنت
• تمت إدارتها جزئيًا
• لا يمكن السيطرة عليها

فيما يلي خوارزمية اتخاذ القرار لتحديد درجة التحكم وحجم المخاطر:

إذا تم تحديد مخاطر خطيرة لا يمكن السيطرة عليها، فيجب مناقشتها مع العملاء والمستثمرين، لأنه قد يؤدي تحديد مثل هذه التهديدات إلى توقف عملية المشروع.

والنتيجة الأخرى للتحليل وتقييم المخاطر هي خريطة المخاطر التي تمثل بشكل مرئي المصفوفة التي تمت مناقشتها أعلاه. تبدو الخريطة شيئًا مثل هذا:

تمثل الدائرة الكبيرة في الزاوية اليمنى العليا مخاطر غير مقبولة. الاحتمالات الموجودة أسفل وعلى يسار الخط الأحمر في الوسط هي مخاطر غير ضارة. بناءً على خريطة المخاطر هذه، يمكنك التخطيط لكيفية الاستجابة للمخاطر.

تخطيط الاستجابة للمخاطر

من الناحية العملية، عادة ما تكون هناك أربع فئات من عواقب المخاطر:

• التأثير على الميزانية
• التوقيت المؤثر
• التأثير على جودة المنتج
• التأثير على عمل المنتج

تخطيط الاستجابة هو إجراء منظم لتطوير خطة تخفيف المخاطر. تحدد هذه العملية أفضل التدابير لزيادة احتمالية نجاح المشروع من خلال الاستجابة للتهديدات حسب ترتيب الأولوية. عند حساب ميزانية المشروع، يجب أن تتضمن الموارد والعمليات المستهدفة التي يتم توزيع مسؤوليتها بين المشاركين في المشروع.

هناك أربع طرق رئيسية للاستجابة للمخاطر:

• تجنب المخاطر. تعتبر الطريقة الأكثر نشاطًا، ولكنها لا تنطبق دائمًا. ذات صلة في الحالات التي يمكن فيها القضاء على مصادر الخطر بالكامل.
• التقليل من المخاطر. آخر طريقة نشطة، والتي تتمثل في تقليل احتمالية وتقليل خطر المخاطر. يجب أن تكون المخاطر في هذه الحالة قابلة للتحكم بشكل كامل (غالبًا ما تكون هذه مخاطر خارجية).
• تأمين نقل المخاطر. لاستخدام هذه الطريقة، تحتاج إلى العثور على طرف ثالث يكون على استعداد لتحمل المخاطر وعواقبها السلبية.
• المخاطرة. ويفترض الاستعداد الواعي للمخاطر وتوجيه جميع الجهود اللاحقة للقضاء على العواقب.

وهذا هو، باختصار، الأساس المنهجي لإدارة المخاطر اليوم. ويجب على مدير المشروع أن يأخذ هذه المعلومات بعين الاعتبار في عمله، لأن وتعتمد فعالية العمل الجماعي وتحقيق أهداف المشروع عليه وعلى استخدامه. ولكن الأهم من ذلك بكثير، بطبيعة الحال، هي المهارات العملية لتحديد المخاطر وتحليلها والاستجابة لها. لذلك، كملحق للمادة المقدمة، ندعوك للتعرف على القواعد الذهبية العشرة لإدارة المخاطر من بارت جوت.

10 قواعد ذهبية لإدارة المخاطر من بارت جوت

بارت جوت هو العضو المنتدب لشركة كونسيليو الهولندية للتطوير المتخصص برمجةوسلطة معترف بها في مجال إدارة المخاطر مع 15 عامًا من الخبرة في المشاريع. في دليله لإدارة المخاطر، قام بصياغة 10 قواعد تسمح لك بالتعامل بنجاح مع التهديدات عند تنفيذ المشاريع.

جعل إدارة المخاطر جزءا من المشروع

القاعدة الأولى مهمة جدًا لإدارة مخاطر المشروع بنجاح. إذا لم تجعل إدارة المخاطر جزءًا من المشروع، فلن تحصل على الفوائد الكاملة لاستخدامها. بعض الشركات، خاصة تلك التي تواجه مشاريع لأول مرة، لا تهتم بهذا الموضوع، آملة ألا تواجه المخاطر. من هذا كلهم نظام التصميميصبح غير فعال ويتعرض لمجموعة من المخاطر. لكن المحترفين يجعلون دائمًا إدارة المخاطر جزءًا من عمليات مشروعهم اليومية، بما في ذلك مناقشة إدارة المخاطر في الاجتماعات والفعاليات التدريبية.

تحديد المخاطر في وقت مبكر من المشروع

تعتمد المرحلة الأولى في إدارة مخاطر المشروع على تحديد المخاطر الموجودة في المشروع. للقيام بذلك، تحتاج إلى التركيز على تطوير سيناريوهات المخاطر المحتملة. يجب أن يستخدم العمل خبرة ومعرفة جميع أعضاء الفريق والمشاركين في المشروع، بالإضافة إلى خبراء الطرف الثالث. سيسمح لك هذا الأسلوب بتحديد جميع أنواع التهديدات، بما في ذلك تلك التي لم تظهر في البداية.

لتحديد المخاطر، يوصى بإجراء مقابلات مع أعضاء الفريق، بالإضافة إلى جلسات العصف الذهني. يمكن إدخال المعلومات في المستندات الإلكترونية وعكسها على الورق. يُنصح باستخدام خطط العمل والاستراتيجيات والوثائق الأخرى للمشاريع المكتملة بالفعل كأدوات داعمة. وبطبيعة الحال، ليس من الممكن دائماً التعرف على جميع المخاطر قبل ظهورها، ولكن بمساعدة ذلك طرق مختلفةتحديد الهوية، يصبح من الممكن التعرف على معظمهم.

التواصل بشأن المخاطر

الخطأ الذي يرتكبه العديد من مديري المشاريع هو عدم إيصال التهديدات إلى الفريق والآخرين. علاوة على ذلك، يحدث هذا حتى في الحالات التي تكون فيها المخاطر واضحة. ولكن إذا كان لديك هدف يتمثل في معالجة التهديدات بسرعة، فأنت بحاجة إلى أخذها في الاعتبار على الفور وإبلاغ الآخرين عنها من أجل تضمين المهام في الوقت المناسب للقضاء عليها في خطة عملك.

أثناء اجتماعات المشروع، يجب دائمًا وضع معلومات المخاطر على جدول الأعمال - وهذا سيسمح بمناقشة المشكلات، وتخصيص الوقت لحلها، وتحديد التهديدات المحتملة الأخرى التي قد تنشأ. لا تنس أنه يجب الإبلاغ عن جميع المخاطر إلى الراعي والبادئ بالمشروع.

انظر إلى المخاطر على أنها فرص

تعتبر مخاطر المشروع بمثابة تهديد في المقام الأول، ولكن بمساعدة الأساليب الحديثة من الممكن العثور على مخاطر إيجابية للمشروع والتركيز عليها. بعض المخاطر يمكن أن تخدم المشروع بشكل جيد، وتؤثر على نجاحه وسرعة تنفيذه بطريقة إيجابية.

لضمان حصولك أنت وفريقك على الفرصة للعثور على الجانب الآخر من المخاطر، يتعين عليك ترك بعض الوقت احتياطيًا لمزيد من الاعتبار، بدلاً من التسرع في التخلص منها. حتى 30 دقيقة يمكن أن تحدث فرقًا كبيرًا إذا تمكنت من إيجاد طريقة للاستفادة من موقف يبدو ميئوسًا منه.

توضيح قضايا المسؤولية

يعتقد عدد من المديرين أنه يتم التحذير من المخاطر بعد تجميع قائمتهم. ومع ذلك، فإن القائمة ليست سوى نقطة البداية. والخطوة التالية هي توزيع المسؤولية عن المخاطر. يجب أن يكون شخص معين مسؤولاً عن تحسين كل مخاطر المشروع، ويمكن أن تكون عواقب هذا النهج مواتية للغاية لنتيجة الحالة بأكملها.

في البداية، قد يشعر أعضاء فريقك بعدم الارتياح، مدركين أن عليهم مسؤولية جدية. ولكن مع مرور الوقت، سوف يتكيفون ويبدأون في تنفيذ الإجراءات وحل التهديدات لتقليل التهديدات كما هو متوقع.

حدد أولوياتك

يفضل العديد من المديرين النظر في جميع المخاطر وأخذها في الاعتبار بالتساوي، معتقدين أن هذا يبسط إلى حد كبير تنفيذ المشروع. ولكن الأمر ليس كذلك أفضل استراتيجية، لأن قد تكون بعض المخاطر أكثر خطورة من غيرها وقد تكون احتمالية حدوثها أعلى. لهذا السبب، من الأفضل قضاء الوقت في العمل على المخاطر التي قد تؤدي إلى أكبر الخسائر.

قم بتحليل مشروعك بحثًا عن أي عيوب قد تؤدي إلى تقويضه. إذا كان هناك أي منها، أعطهم الأولوية القصوى. وينبغي تحديد أولويات المخاطر المتبقية بناءً على معايير الأهمية الخاصة بكل مشروع محدد. ولكن عادة ما تكون المعايير هي عواقب المخاطر.

تحليل المخاطر

إن الفهم الواضح لطبيعة المخاطر هو شرط أساسي لإدارتها. لهذا السبب، يجب عليك تجنب القفز إلى الاستنتاجات والتركيز على تحقيق أكثر شمولاً للتهديدات. يتم تحليل المخاطر على عدة مستويات. إذا كان هدفك هو فهم جوهر الخطر، فادرسه بالتفصيل العواقب المحتملة. سيوضح لك تحليلهم الدقيق ميزات المخاطر من حيث التكلفة والوقت وجودة النتيجة.

والاهتمام الدقيق بالأحداث التي سبقت حدوث الخطر سيساعد على تجميع قائمة بأسباب وظروف حدوثه، والتي بفضلها سيكون من الممكن وضع مجموعة من التدابير لتقليلها. توفر المعلومات التي تم جمعها أثناء عملية التحليل بيانات قيمة للمشروع وتعمل كمدخلات لتحديد تدابير تحسين المخاطر.

خطط للمخاطر

وجود خطة عمل للمخاطر يزيد من قيمة المشروع بأكمله، لأنه لديك الفرصة لمنع التهديدات المحتملة وتقليل تأثير التهديدات الحالية. ولا يمكن وضع مثل هذه الخطة إلا إذا تم استكمال الخطوات الموضحة أعلاه، مثل تقسيم المسؤوليات وتحديد الأولويات وتحليل المخاطر.

عند مواجهة التهديدات، هناك عدة خيارات للعمل: تقليل المخاطر أو تجنبها أو قبولها أو نقلها. فكر في استراتيجية الاستجابة للمخاطر بناءً على هذه الخيارات. إن فهم كيفية الرد على التهديد يساعد أيضًا في العثور على التهديد نفسه.

تسجيل المخاطر

وعلى الرغم من أن هذه القاعدة تتعلق في الغالب بمجال المحاسبة، إلا أنه لا ينبغي إهمالها. يسمح لك تسجيل المخاطر بتتبع التقدم المحرز في المشروع ووضع التهديدات في الاعتبار دائمًا. بالإضافة إلى ذلك، فهي أيضًا وسيلة ممتازة للتواصل وإبلاغ أعضاء الفريق والمشاركين في المشروع بالأحداث الجارية.

احتفظ بمذكرات المخاطر التي تصفها فيها، وتشرح المشكلات المعنية، وتحلل الأسباب والتأثيرات، وتسجل أهمها. طرق فعالةإجابة. باستخدام هذه السجلات، ستزيد دائمًا من فعالية إدارة المخاطر لديك.

استكشاف المخاطر والتحديات المرتبطة بها

من خلال تسجيل المخاطر الذي تحدثنا عنه للتو، يمكنك تتبع المخاطر والمهام المرتبطة بها. يعد التتبع مهمة يومية لأي مدير مشروع ويحتاج ببساطة إلى إضافته إلى قائمة المهام اليومية الخاصة بك. جنبا إلى جنب مع دراسة المشاكل ذات الصلة، من الأسهل بكثير تطوير مجموعة من تدابير الاستجابة.

يجب أن يكون تركيز تتبع المخاطر على الوضع الحالي أثناء المشروع. فكر في المخاطر التي من المرجح أن تحدث هذه اللحظةوما إذا كانت أولويات المخاطر قد تغيرت لفهم كيفية المضي قدمًا ومن أي جانب نتوقع التأثير.

ترتبط الإدارة السليمة لمخاطر المشروع بالعديد من الفوائد المهمة. ويشمل ذلك التقليل من عدم اليقين، وإيجاد الكثير من الفرص والطرق لتطوير المشروع، والالتزام بحدود الوقت والتكلفة والجودة، وبالطبع تحقيق الربح.

لكن كل هذا لن يصبح حقيقة إلا إذا قمت بإدارة المشاريع نفسها بشكل احترافي إلى جانب إدارة المخاطر. ولهذا الغرض تم تطوير أساليب خاصة مثل Scrum وAgile وKanban وPRINCE2 وغيرها. وفي الدرس القادم سنخبركم عن هذه الطرق ونذكر خصائصها.

اختبر معلوماتك

إذا كنت ترغب في اختبار معلوماتك حول موضوع هذا الدرس، يمكنك إجراء اختبار قصير يتكون من عدة أسئلة. لكل سؤال، خيار واحد فقط يمكن أن يكون صحيحا. بعد تحديد أحد الخيارات، يتابع النظام تلقائيًا السؤال التالي. تتأثر النقاط التي تحصل عليها بصحة إجاباتك والوقت الذي تقضيه في إكمالها. يرجى ملاحظة أن الأسئلة تختلف في كل مرة وأن الخيارات مختلطة.

المؤسسة الفيدرالية للميزانية التعليمية الحكومية للتعليم المهني العالي

"الجامعة المالية التابعة لحكومة الاتحاد الروسي"

إدارة الشؤون الإدارية"

عمل الدورة

الانضباط: "إدارة المشاريع"

حول الموضوع: "إدارة مخاطر المشروع"

أُعدت بواسطة:

ميشينيفا ماريا

المستشار العلمي:

أليفا إل.إيه.

موسكو، 2012

مقدمة

تخطيط إدارة المخاطر

1 تحديد المخاطر

2 التقييم النوعي للمخاطر

3 التقييم الكمي للمخاطر

4 المراقبة والتحكم

تعريف المخاطر

1 تحليل الحساسية

2 نمذجة المحاكاة

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

طلب

مقدمة

مراقبة إدارة المخاطر

تعد مخاطر المشروع استمرارًا منطقيًا للمخاطر التشغيلية، نظرًا لأن معظم مشاريع الشركة يتم تنفيذها على أساس نموذج الأعمال الحالي. تقوم الشركات بتقييم مدى خطورة مشروع معين، على الأقل من أجل فهم كيفية تأثير تنفيذه إجمالي المخاطرعمل.

ترتبط أنشطة الشركة بمجموعة واسعة من المخاطر ذات الطبيعة الصناعية والمالية والقانونية والاجتماعية والسياسية. ولا ينبغي أن يؤثر وجود هذه المخاطر وإمكانية تحققها على تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

في الوقت الحاضر، من الضروري اتباع نهج دقيق للغاية لتقييم المخاطر في المشروع وتحديد المخاطر الرئيسية التي تحدث في الشركة في الوقت المناسب.

تحتاج الشركة إلى تنفيذ تدابير منهجية تهدف إلى منع وقوع أحداث المخاطر والاستجابة السريعة لها من أجل تقليل النتائج السلبية وتعزيز النتائج الإيجابية لحدوثها. من الضروري خلق بيئة في الشركة نحمي فيها استراتيجية الشركة من التأثير السلبي للمخاطر.

حاليا، يتم تنفيذ أنظمة إدارة المخاطر في الشركات الروسيةهو مجال رئيسي لتطوير حوكمة الشركات. تزيد إدارة المخاطر من احتمالية تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة، وتزيد من فرصها القيمة السوقيةوهو أحد المصادر الممكنة لتحقيق الميزة التنافسية.

في عملية البحث عن المخاطر منظمة تجاريةينبغي إيلاء اهتمام كبير لمراعاة تفاصيل أنشطتها.

إن المخاطر التي يواجهها مدير المخاطر في المؤسسة متنوعة للغاية، ولكن هناك عددًا من الأسباب التي تجعل بعض المخاطر تحظى بأكبر قدر من الاهتمام، بينما تحظى مخاطر أخرى بعكس ذلك.

تنشأ المخاطر من الشكوك الموجودة في كل مشروع. يمكن أن تكون المخاطر "معروفة" - تلك التي يتم تحديدها وتقييمها والتي يمكن التخطيط لها. المخاطر "غير المعروفة" هي تلك التي لم يتم تحديدها ولا يمكن التنبؤ بها. على الرغم من عدم تحديد المخاطر والظروف المحددة التي تنشأ في ظلها، فإن مديري المشاريع يعرفون من الخبرة السابقة أنه يمكن توقع معظم المخاطر.

يمكن وصف إدارة المخاطر بأنها مجموعة من الأساليب والتقنيات والأنشطة التي تجعل من الممكن التنبؤ بحدوث أحداث المخاطر بدرجة معينة من الدقة، أو اتخاذ التدابير اللازمة للقضاء عليها، أو تقليل العواقب السلبية أو استخدام عوامل الخطر بشكل فعال من أجل تحسينها. أنشطة. الطريقة المثلى لحل هذه المشكلات هي الانتقال إلى الإدارة المنتظمة، والتي تتضمن تحليل نظام الإدارة الحالي وإعادة التنظيم المستهدف ومراقبة حالته. نتيجة إعادة التنظيم هذه هي إدخال معايير أداء موحدة لجميع موظفي المؤسسة.

أثناء التحقيق في المخاطر، يتم تنفيذ عدد من الإجراءات. إجراءات مثل تخطيط إدارة المخاطر، وتحديد المخاطر، وتقييم المخاطر النوعية، والتقييم الكمي، وتخطيط الاستجابة للمخاطر، ومراقبة المخاطر والسيطرة عليها. وتتفاعل كل هذه الإجراءات مع بعضها البعض، وكذلك مع الإجراءات الأخرى. يتم تنفيذ كل إجراء مرة واحدة على الأقل في كل مشروع. على الرغم من أن الإجراءات المقدمة هنا تعتبر عناصر منفصلة ذات خصائص محددة بوضوح، إلا أنها في الواقع قد تتداخل وتتفاعل.

أنا أعتبر موضوع هذا العمل ذا صلة، لأن المخاطر موجودة في أي مؤسسة وتلعب دورا أساسيا في أي نشاط.

إدارة المخاطر هي إدارة الأحداث التي لم تحدث بعد، فنحن ندير المخاطر بالضبط حتى تتحقق. إذا تحققت المخاطر - فقد وقع الحدث، فإن جميع أعمالنا بعد ذلك لم تعد إدارة المخاطر، بل إدارة التغيير.

أكثر معلومات مفصلةسأوضح هذه الإجراءات في الفصل الأول من الدورة التدريبية الخاصة بي. في الفصل الثاني، قمت بتحليل مجمع الفنادق في جامايكا، ووصفت بالتفصيل طرق حساب المخاطر.

1. تخطيط إدارة المخاطر

يجب أن يؤخذ تخطيط إدارة المخاطر على محمل الجد مثل تكلفة المشروع وتخطيط الجدول الزمني. التخطيط الجيد يزيد من احتمالية الاستلام نتائج إيجابيةعمليات إدارة المخاطر الأخرى. تخطيط إدارة المخاطر هو عملية تحديد الأساليب وأنشطة التخطيط لإدارة مخاطر المشروع.

تتضمن خطة إدارة المخاطر الأدوات التالية.

· المنهجية. تحديد الأساليب والأدوات ومصادر البيانات التي يمكن استخدامها لإدارة المخاطر في مشروع معين.

· توزيع الأدوار والمسؤوليات. قائمة بوظائف التنفيذ والدعم وإدارة المخاطر لكل نوع من العمليات المتضمنة في خطة إدارة المخاطر، وتكليف الموظفين بهذه المناصب، وشرح مسؤولياتهم.

· تطوير الميزانية. تخصيص الموارد وتقدير تكلفة الأنشطة المطلوبة لإدارة المخاطر. يتم تضمين هذه البيانات في خط الأساس لتكلفة المشروع.

· المواعيد النهائية. تحديد توقيت وتكرار عملية إدارة المخاطر طوال دورة حياة المشروع، وتحديد أنشطة إدارة المخاطر التي يجب تضمينها في الجدول الزمني للمشروع.

· فئات المخاطر. إطار يتم على أساسه تحديد المخاطر بشكل منهجي وشامل إلى المستوى المطلوب من التفاصيل؛ ويساعد هذا الهيكل على تحسين كفاءة وجودة تحديد المخاطر. يمكن للمنظمة استخدام تصنيف تم تطويره مسبقًا للمخاطر النموذجية.

أدوات أخرى.

مصادر معلومات المدخلات لعمليات تخطيط المخاطر هي:

· عوامل البيئة الخارجية للمؤسسة. تؤثر مواقف المخاطر وتحمل المخاطر لدى المنظمات والأفراد المشاركين في المشروع على خطة إدارة المشروع ويمكن أن تتجلى في إجراءات محددة؛

· أصول العملية التنظيمية. قد يكون لدى المنظمات مناهج مطورة مسبقًا لإدارة المخاطر، مثل فئات المخاطر، والتعاريف المشتركة للمفاهيم والمصطلحات، والنماذج القياسية، والأدوار والمسؤوليات، ومستويات سلطة اتخاذ القرار؛

· وصف محتوى المشروع؛

تُستخدم اجتماعات التخطيط والمراجعة كأدوات وأساليب لتخطيط إدارة المخاطر. يعقد فريق المشروع اجتماعات لتطوير خطة إدارة المخاطر، والتي قد تشمل مدير المشروع وأعضاء فريق المشروع الفرديين والمشاركين في المشروع، وممثلي المنظمة المسؤولة عن عمليات تخطيط المخاطر والاستجابة لها. ويتم خلال الاجتماعات وضع الخطط الأساسية لإجراء عمليات إدارة المخاطر.

يتم أيضًا تطوير عناصر تكلفة المخاطر وأنشطة الجدول الزمني وإدراجها في ميزانية المشروع والجدول الزمني، على التوالي. تمت الموافقة على توزيع المسؤولية في حالة وجود خطر. تم تصميم القوالب العامة للمنظمة لفئات المخاطر وتعريفات المصطلحات (على سبيل المثال، مستويات المخاطر، واحتمالية حدوث المخاطر حسب النوع، وعواقب المخاطر على أهداف المشروع حسب نوع الهدف، ومصفوفة الاحتمالية والتأثير) لكل مشروع محدد، مع الأخذ في الاعتبار مع مراعاة خصوصياته.. وتتلخص مخرجات هذه العمليات في خطة إدارة المخاطر.

لتقييم عواقب المخاطر، التي تقاس بالانحرافات في التكلفة والتوقيت والظروف الفنية للمشروع، يتم استخدام مقياس معين.

يتم تطوير النطاق النسبي للعواقب من قبل كل منظمة بشكل مستقل. يحتوي المقياس على تسميات وصفية فقط، مثل "منخفض جدًا" و"منخفض" و"متوسط" و"مرتفع" و"مرتفع جدًا"، مرتبة حسب أعلى تأثير للمخاطر وفقًا لما تحدده المنظمة. ويمكن فعل الشيء نفسه بشكل مختلف عن طريق تعيين قيم عددية لهذه العواقب، والتي يمكن أن تكون خطية أو غير خطية، على سبيل المثال، 0.1 - 0.3 - 0.5 - 0.7 - 0.9 أو 0.05 - 0.1 - 0.2 - 0.4 - 0.8.

1 تحديد المخاطر

يحدد تحديد المخاطر المخاطر التي من المحتمل أن تؤثر على المشروع ويوثق خصائص تلك المخاطر. لن يكون تحديد المخاطر فعالاً ما لم يتم تنفيذه بانتظام طوال المشروع.

يجب أن يشمل تحديد المخاطر أكبر عدد ممكن من المشاركين: مديري المشاريع والعملاء والمستخدمين والمتخصصين المستقلين.

تحديد المخاطر هو عملية تكرارية. في البداية، قد يتم تحديد المخاطر من قبل جزء من مديري المشروع أو من قبل مجموعة من محللي المخاطر. يمكن بعد ذلك التعامل مع عملية تحديد الهوية من قبل المجموعة الأساسية من مديري المشاريع. ولتكوين تقييم موضوعي، يمكن للمتخصصين المستقلين المشاركة في المرحلة النهائية من العملية. يمكن تحديد الاستجابات المحتملة أثناء عملية تحديد المخاطر.

بغض النظر عن المخاطر التي تريد تحديدها - المشروع أو الاستراتيجي أو التشغيلي - فإن تجربة المشاركين في العملية أمر بالغ الأهمية لنجاح تحديد المخاطر. ومع ذلك، فإن جمع آراء الخبراء لا يكفي لأن تجربة كل شخص مختلفة. وكلما كانت تجربة موظفيك والخبراء المعنيين أكثر ثراء، كلما أصبح من الصعب جمع الآراء المتعارضة بشأن القائمة وتقييم المخاطر في قاسم واحد من أجل الحصول على أساس لاتخاذ المزيد من القرارات الإدارية.

لذا، فإن تشكيل فريق خبراء لتحديد المخاطر يعد مهمة مسؤولة. إذا كان هدفك هو تحديد مخاطر المشروع، فمن المستحسن إشراك جميع أعضاء فريق المشروع الرئيسيين في هذه العملية حتى يطوروا شعورًا "بالملكية" والمسؤولية عن المخاطر والإجراءات اللازمة للاستجابة لها.

المعلومات المدخلة لعملية تحديد المخاطر هي:

· العوامل البيئية للمؤسسة - المعلومات من المصادر المفتوحة، بما في ذلك قواعد البيانات التجارية، الأعمال العلميةوالقياس وغيرها أوراق بحثيةفي مجال إدارة المخاطر؛

· أصول العملية التنظيمية - معلومات عن تنفيذ المشاريع السابقة؛

· وصف محتوى المشروع. يتم توفير افتراضات المشروع في بيان نطاق المشروع. وينبغي اعتبار عدم اليقين في افتراضات المشروع مصدرا محتملا لمخاطر المشروع؛

· خطة إدارة الخطر. مدخلات عملية تحديد المخاطر من خطة إدارة المخاطر هي مخطط توزيع الأدوار والمسؤوليات، والاحتياطي لأنشطة إدارة المخاطر في الميزانية والجدول الزمني، وفئات المخاطر؛

· خطة إدارة المشروع. يتطلب تحديد المخاطر فهم خطط إدارة الجدول الزمني والتكلفة والجودة التي تعد جزءًا من خطة إدارة المشروع وتحليل مخرجات هذه العمليات.

· العصف الذهني

العصف الذهني القديم الجيد. ولعل النموذج الأكثر شيوعا وأبسط. يعبر المشاركون في العصف الذهني عن أي أفكار، ويقوم شخص معين خصيصًا بكتابة كل شيء، ويتم تنظيم الأفكار وتقييمها لاحقًا. يجب على مشرف العصف الذهني (القائد) أن يقوم فقط بتسهيل عملية توليد الأفكار. ومفتاح نجاح الطريقة هو منع نقد الأفكار. من السهل القول، ولكن من الصعب القيام به. نتيجة للعصف الذهني، يمكنك الحصول على الكثير من الأفكار التي ستحتاج إلى مضاعفة عدد الخبراء لمعالجتها!

· طريقة دلفي

تتطلب طريقة دلفي المزيد من الوقت لأنه يتم تنفيذها في عدة تكرارات. تقوم بإجراء مسح مكتوب للخبراء المشمولين في المجموعة، ثم تلخيص الآراء الواردة وتوزيع قائمة متكاملة من المخاطر على الخبراء (يتطلب التلخيص مهارات في تحليل وتجميع المعلومات). الآن يتحدث خبراؤك علنًا عن هذه الوثيقة المعممة. في حالة بسيطةيكفي تكراران (على الرغم من عدم استخدام طريقة دلفي في المواقف البسيطة)، ولكن إذا كانت المشكلة التي يتم حلها معقدة ولديك ما يكفي من الوقت، فقد تستغرق المعالجة التكرارية للمعلومات وتبادل الرسائل ما يصل إلى عدة أسابيع. وبما أن الخبراء يعملون دائمًا بمعلومات معممة، يتم تحييد تأثير السلطات الفردية على آراء الخبراء الآخرين في المجموعة.

· طريقة المجموعة الاسمية

إحدى طرق اتخاذ القرار الجماعي . هذه الطريقة مفيدة في الحالات التي يكون فيها من الضروري تحديد ومقارنة الأحكام الفردية من أجل الحصول على قرارات لا يمكن أن يصل إليها شخص واحد.

ويقل تأثير الشخصية المسيطرة. يوفر التفاعل بين المشاركين. يعطي قائمة مرتبة من المخاطر

يستغرق الكثير من الوقت. عبء عمل كبير على المذيع.

· بطاقات كروفورد

جوهر هذه التقنية هو على النحو التالي. يمنح الميسر المشاركين نفس عدد البطاقات (على سبيل المثال، عشرة ملصقات) ويطرح سؤالاً واحدًا: ما هي المخاطر التي تعتبرها الأكثر أهمية (في هذا المشروع)؟ يكتب كل خبير إجابته على البطاقة ويعطيها للمقدم. بعد ذلك، يطرح المقدم سؤاله مرة أخرى، ويتكرر الإجراء عدة مرات كما حصل الخبراء على البطاقات. ونتيجة لذلك، يتلقى مقدم العرض عدة عشرات من الصيغ. إذا تم ترقيم البطاقات مسبقًا، بدءًا من عشرة إلى واحدة، ثم تم تجميع الكلمات المتشابهة، فسنحصل في النهاية على قائمة مرتبة من المخاطر (سيكون التصنيف على رأس الكلمات التي سجلت أكبر عدد من النقاط)، والتي يمكن أن تكون لتوزيعها على المشاركين لإجراء التغييرات والإضافات. إذا تم اختيار المجموعة بشكل جيد (بمعنى أنها تضم ​​أشخاصًا لديهم وجهات نظر مختلفة)، فمن المرجح أن تحدد معظم المخاطر ذات الصلة بالمشروع.

· مسح الخبراء

يتم استخدام الخبرة السابقة. جمع البيانات الأولية بناءً على خبرة ومعرفة وحدس الخبراء في المجالات قيد الدراسة

قد يكون الخبير متحيزًا. يستغرق وقتا طويلا

· قوائم المراجعة

تتيح لك هذه الطريقة تحليل المشكلة الإبداعية بعناية وتوجيه تفكيرك الإبداعي في الاتجاه الصحيح. محددة ومرتبة. سهل الاستخدام. لكن هذه الطريقةقد لا تحتوي على عناصر محددة لمشروع معين. توفر طريقة القائمة المرجعية نظامًا ما للباحث، ولكن من الصعب على شخص خارجي تقييم جودة التقييمات. حتى مع الأوزان المعطاة، ومن خلال تغيير المقاييس لكل معلمة، يمكن الحصول على تصنيفات مختلفة جدًا للأشياء.

· طريقة القياس

يستخدم الخبرة السابقة للقضاء على المشاكل المستقبلية. مشاريع مماثلة تحتوي على العديد من أوجه التشابه

ياخذ الكثير من الوقت. من السهل الحصول على نتائج غير مناسبة لحالة معينة. قد يكون التشبيه غير صحيح

· طرق استخدام الرسوم البيانية

تمثيل واضح للعمليات المعنية. سهولة البناء. هناك العديد من أدوات الكمبيوتر المتاحة لهم.

مضللة في بعض الأحيان. يمكن أن يستغرق وقتا طويلا

نتيجة عملية تحديد المخاطر هي سجل المخاطر الذي يحتوي على:

· قائمة المخاطر المحددة؛

· قائمة إجراءات الاستجابة المحتملة؛

· الأسباب الرئيسية للخطر؛

· توضيح فئات المخاطر.

أثناء عملية التحديد، يمكن تجديد قائمة فئات المخاطر بفئات جديدة، مما قد يؤدي إلى التوسع الهيكل الهرميالمخاطر التي تم تطويرها أثناء عملية تخطيط إدارة المخاطر.

2 التقييم النوعي للمخاطر

التقييم النوعي للمخاطر هو عملية تقديم تحليل نوعي لتحديد المخاطر وتحديد المخاطر التي تتطلب الاستجابة السريعة. يحدد تقييم المخاطر هذا مدى خطورة الخطر ويختار طريقة الاستجابة. إن توفر المعلومات المصاحبة يجعل من السهل تحديد أولويات فئات المخاطر المختلفة. التقييم النوعي للمخاطر هو تقييم ظروف حدوث المخاطر وتحديد تأثيرها على المشروع باستخدام الأساليب والوسائل القياسية. يساعد استخدام هذه الأدوات على تجنب حالات عدم اليقين التي تحدث غالبًا في المشروع جزئيًا. ويجب إعادة تقييم المخاطر باستمرار طوال دورة حياة المشروع.

نتيجة التحليل النوعي للمخاطر هي وصف لحالات عدم اليقين الكامنة في المشروع، والأسباب التي تسببها، ونتيجة لذلك، مخاطر المشروع. لوصف ذلك، من المناسب استخدام الخرائط المنطقية - قائمة الأسئلة التي تساعد على تحديدها المخاطر القائمة. ونتيجة لذلك، سيتم إنشاء قائمة المخاطر التي تؤكد المشروع. بعد ذلك، يجب تصنيفها حسب درجة الأهمية وحجم الخسائر المحتملة، ويجب تحليل المخاطر الرئيسية باستخدام الأساليب الكميةللحصول على تقييم أكثر دقة لكل منهم.

1.4 التقييم الكمي للمخاطر

يحدد التقييم الكمي للمخاطر احتمالية حدوث المخاطر وتأثير عواقب المخاطر على المشروع، مما يساعد فريق إدارة المشروع على اتخاذ القرارات الصحيحة وتجنب حالات عدم اليقين. يتيح لك التقييم الكمي للمخاطر تحديد:

· احتمالية تحقيق الهدف النهائي للمشروع

· مدى تأثير المخاطر على المشروع ومقدار التكاليف والمواد غير المتوقعة التي قد تكون ضرورية.

· المخاطر التي تتطلب استجابة أسرع واهتمام أكبر، وكذلك تأثير نتائجها على المشروع.

· التكاليف الفعلية وتواريخ الإنجاز المقدرة.

يعد التحليل الكمي للمخاطر ضروريًا لتقييم مدى تأثير عوامل الخطر الأكثر أهمية على مؤشرات أداء المشروع الاستثماري. يتيح لنا التحليل معرفة ما إذا كان، على سبيل المثال، تغيير بسيط في حجم المبيعات سيؤدي إلى خسارة كبيرة في الربح، أو ما إذا كان المشروع سيكون مربحًا حتى لو تم بيع 40٪ من حجم المبيعات المخطط له.

هناك عدة طرق رئيسية لإجراء مثل هذا التحليل:

· تحليل تأثير العوامل الفردية (تحليل الحساسية)

·

·

تحليل تأثير العوامل الفردية (تحليل الحساسية)

هي العملية الموجهة لتغيير الافتراضات الرئيسية في التنبؤ تدفقات نقديةلتحديد التأثير الذي قد يكون لها على المنفعة المتوقعة.

الخطوة الأولى المهمة في إجراء تحليل الحساسية هي اختيار المتغيرات التي سيتم تنويعها. بشكل عام، كلما كان المتغير أكبر أو غير موثوق، كلما أصبح تحليل الحساسية أكثر أهمية بالنسبة له.

يحدث تحليل الحساسية (الضعف) عندما وحدة تسلسلية التغيير في كل متغير: واحد فقط من المتغيرات يغير قيمته (على سبيل المثال، بنسبة 10%)، وعلى أساسه يتم إعادة حساب القيمة الجديدة للمعيار المستخدم (على سبيل المثال، NPV أو IRR). بعد ذلك يتم تقدير نسبة التغير في المعيار بالنسبة للحالة الأساسية وحساب مؤشر الحساسية وهو نسبة نسبة التغير في المعيار إلى التغير في قيمة المتغير بمقدار واحد بالمائة (وهكذا- تسمى مرونة التغيير في المؤشر). ويتم حساب مؤشرات الحساسية لكل من المتغيرات الأخرى بنفس الطريقة.

ثم، بناءً على هذه الحسابات، يتم ترتيب المتغيرات من قبل الخبراء وفقًا لدرجة الأهمية (على سبيل المثال، عالية جدًا، متوسطة، منخفضة) و مراجعة الخبراءالقدرة على التنبؤ (القدرة على التنبؤ) بالقيم المتغيرة (على سبيل المثال، عالية، متوسطة، منخفضة). بعد ذلك، يمكن للخبير بناء ما يسمى مصفوفة الحساسية ، والذي يسمح لك بتسليط الضوء على المتغيرات (المؤشرات) الأقل والأكثر خطورة للمشروع.

يتم إجراء هذا الحساب لجميع العوامل الحاسمة للمشروع. ومن الملائم أكثر إظهار درجة تأثيرها على الكفاءة النهائية للمشروع (في هذه الحالة، صافي القيمة الحالية) على الرسم البياني (انظر الشكل 2).

وبالتالي، فإن نتيجة المشروع قيد النظر تتأثر بشدة بسعر البيع، ثم تكلفة الإنتاج، وأخيرا، الحجم المادي للمبيعات. على الرغم من أن سعر البيع له تأثير كبير على صافي القيمة الحالية، إلا أن احتمالية تقلبه قد تكون منخفضة للغاية، وبالتالي فإن التغيرات في هذا العامل لن تشكل سوى مخاطر قليلة. ولتحديد هذا الاحتمال، يتم استخدام ما يسمى بـ "شجرة الاحتمالية". أولاً، بناءً على آراء الخبراء، يتم تحديد احتمالية المستوى الأول - احتمال تغير السعر الحقيقي، أي أنه سيصبح أكثر أو أقل أو يساوي السعر المخطط له (في حالتنا، هذه الاحتمالات تساوي 30 و 30 و 40٪)، ثم احتمال المستوى الثاني - احتمال الانحراف بمقدار معين. في مثالنا، يكون السبب كما يلي: إذا تبين أن السعر مع ذلك أقل مما هو مخطط له، فمع احتمال 60%، لن يزيد الانحراف عن -10%، مع احتمال 30% - من -10 إلى -20% ومع احتمال 10% - من -20 إلى -20% -ثلاثين%. الانحرافات في جانب إيجابي. واعتبر الخبراء أن الانحرافات التي تزيد عن 30% في أي اتجاه أمر مستحيل. تحليل الحساسية بصري للغاية، ولكن عيبه الرئيسي هو أنه يتم تحليل تأثير عامل واحد فقط، ويعتبر الباقي دون تغيير. ومن الناحية العملية، عادة ما تتغير عدة مؤشرات. يساعد تحليل السيناريو على تقييم الوضع وضبط صافي القيمة الحالية.

· تحليل تأثير مجموعة من العوامل (تحليل السيناريو)

إنه يمثل تطويرًا لمنهجية تحليل حساسية المشروع بمعنى أن مجموعة المتغيرات بأكملها تخضع لتغيير متزامن (واقعي). يتم حساب الخيار (السيناريو) المتشائم للتغيرات المحتملة في المتغيرات، والخيار المتفائل والأكثر احتمالا. ووفقا لهذه الحسابات، يتم تحديد قيم جديدة لمعايير NPV وIRR. تتم مقارنة هذه المؤشرات مع القيم الأساسية ويتم تقديم التوصيات اللازمة. وتستند التوصيات على بعض قاعدة : حتى في السيناريو المتفائل لا توجد فرصة لترك المشروع لمزيد من الدراسة إذا كان صافي القيمة الحالية لهذا المشروع سلبيا، والعكس صحيح: السيناريو المتشائم إذا تم استلامه قيمة إيجابيةيسمح صافي القيمة الحالية للخبير بالحكم على مدى قبول مشروع معين، على الرغم من أسوأ التوقعات.

وبالتالي، على عكس التقييم السابق، سنحصل على تقييم شامل أكثر دقة للكفاءة، والذي سيتم استخدامه في اتخاذ قرارات أخرى بشأن المشروع.

من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن الفجوة الكبيرة بين قيمة صافي القيمة الحالية المخططة والمقدرة تشير إلى انخفاض مستوى اليقين في المشروع.

· نمذجة المحاكاة (طريقة مونت كارلو)

تحليل المخاطر باستخدام تقنية محاكاة مونت كارلو هو جمع بين تقنيات تحليل الحساسية وتحليل السيناريوهات. هذه تقنية معقدة إلى حد ما ولا تحتوي إلا على تطبيق حاسوبي. نتيجة هذا التحليل هي التوزيع الاحتمالي لنتائج المشروع المحتملة (على سبيل المثال، احتمال الحصول على NPV<0).

في أغلب الأحيان، يتم إجراء مثل هذا التحليل لتحديد مخاطر العملة (تقلبات أسعار الصرف على مدار العام) بالإضافة إلى مخاطر تقلبات أسعار الفائدة ومخاطر الاقتصاد الكلي وغيرها.

الفكرة الرئيسية للحسابات هي كما يلي. في المرحلة الأولى، يتم تعيين الحدود التي يمكن من خلالها تغيير المعلمة. ثم يقوم البرنامج بشكل عشوائي (محاكاة عشوائية عمليات السوق) باختيار قيمة هذه المعلمة من فترة زمنية معينة ويحسب مؤشر كفاءة المشروع عن طريق استبدال القيمة المحددة في النموذج المالي. يتم تنفيذ عدة مئات من هذه العناصر (مع الحسابات الإلكترونية يستغرق ذلك عدة دقائق) ويتم الحصول على مجموعة من قيم NPV التي يتم حساب المتوسط ​​لها (م)، وكذلك قيمة المخاطرة (الانحراف المعياري (د)

1.4 المراقبة والتحكم

تضمن المراقبة والرقابة تحديد المخاطر وتحديد المخاطر المتبقية وتنفيذ خطة المخاطر وتقييم فعاليتها مقابل تخفيف المخاطر. يتم تسجيل مؤشرات المخاطر المرتبطة بتنفيذ شروط تنفيذ الخطة. المراقبة والتحكم ترافق عملية تنفيذ المشروع.

توفر مراقبة الجودة للمشروع معلومات للمساعدة في اتخاذ قرارات فعالة لمنع المخاطر. لتوفير معلومات كاملة حول أداء المشروع، يعد التواصل بين جميع مديري المشاريع ضروريًا. الغرض من المراقبة والتحكم هو معرفة ما إذا كان:

· تم تنفيذ نظام الاستجابة للمخاطر كما هو مخطط له

· هل الاستجابة فعالة بما فيه الكفاية أم أن التغيير ضروري؟

· لقد تغيرت المخاطر مقارنة بالقيمة السابقة

· بداية تأثير المخاطر

· تم اتخاذ الإجراءات اللازمة

· وتبين أن التعرض للمخاطر كان مخططا له أو نتيجة عرضية.

2. تحديد المخاطر

في الوقت الحالي، تعتبر القضايا المتعلقة بتحديد مخاطر مشروع استثماري غير موجود في مرحلة تطوير خطة العمل ذات أهمية خاصة. للقيام بذلك، يُنصح باستخدام برامج متخصصة تحتوي على وظيفة إضافية لحساب ظواهر المخاطر تلقائيًا باستخدام طرق مختلفة: النمذجة، ومونت كارلو، وتحليل حساسية المشروع، وحساب نقطة التعادل. حتى الآن، جرت محاولات لتحديد المخاطر في مجالات معينة من النشاط البشري (الطب والرياضة). ومع ذلك، فإن طرق حساب مخاطر المشروع باستخدام البرامج (برامج تطوير خطط العمل، على سبيل المثال، Alt-Invest، Project Expert) لم تنعكس بشكل كافٍ في أبحاث العلماء الروس. وفي الوقت نفسه، فإن التنمية المستدامة للمشاريع مستحيلة دون إثبات علمي لأساليب تحديد المخاطر. دعونا نلقي نظرة على أساليب تحليل المخاطر باستخدام مثال مشروع مجمع الفنادق في جامايكا.

يتيح لك تحليل الحساسية استكشاف مدى اعتماد المؤشرات النهائية للمشروع

من التغييرات في معلماته الأولية (الجدولان 1، 2). تشير الأبحاث التي أجريت إلى ارتفاع استقرار المشروع أمام العوامل الخارجية غير المواتية المسؤولة عن الحجم

الجدول 1. تحليل الحساسية وحيد المتغير

مستوى سعر المنتجات المباعة (العمل، الخدمات)،٪ 707580859095100 صافي القيمة الحالية لإجمالي تكاليف الاستثمار، ألف روبل 137 719408 118675 391938 50311943411455133171592 فترة الاسترداد المخفضة، السنوات 11.559.287.406.3 95.615.315. 01

مبيعات الخدمات وأسعارها: يصبح المشروع مقبولاً إذا تم تخفيض السعر بنسبة 20% مع تقليل حجم المبيعات في نفس الوقت بنسبة 20%. يتم تمييز المعلمات الحدودية للمشروع لصافي قيمته الحالية باللون الأسود الداكن.

الجدول 2. تحليل الحساسية ثنائي المعلمة، المعلمة المستهدفة - NPV، ألف روبل.

مستوى حجم الإنتاج، % مستوى السعر للمنتجات المباعة (العمل، الخدمات)، %70 75 80 85 90 95 10070- 511 286 -314 370 -141 299 42465 231950 420109 606 29475-393 092 -202975 -9394 193773 395815 595788 79312980-294 803 -84891 128 350 344 514 558588 769 624 97976585-184206 35 898 266 093 494 542 719 928 943 205 116648290-80 133 160145 403 234 643 532 880317 1116567 13452619527025 284347 539730 791215 1 040 760 1282 829 1 530 580

مبيعات الخدمات وأسعارها: يصبح المشروع مقبولاً إذا تم تخفيض السعر بنسبة 20% مع تقليل حجم المبيعات في نفس الوقت بنسبة 20%. يتم تمييز المعلمات الحدودية لتنفيذ المشروع لصافي قيمته الحالية باللون الداكن.

إحدى المهام الموازية لتحليل الحساسية هي ترتيب عوامل أنواع المخاطر المختلفة وفقًا لزيادة المؤشر المطلوب، اعتمادًا على التغييرات المحتملة في حجم العوامل. يعتبر تأثير العامل هامًا إذا كانت الزيادة أكبر من 1.

وعندما تميل الزيادة إلى الصفر، يمكن إهمال تأثير العامل.

في الدراسة المقدمة، تم إجراء تحليل الحساسية لأحد أهم مؤشرات فعالية الأنشطة الاستثمارية وجودة تصميم الأعمال - قيمة صافي القيمة الحالية (NPV). وحدد التحليل التغير في صافي القيمة الحالية نتيجة زيادة أحد العوامل بنسبة 5٪. يتم عرض نتائج التجربة الحسابية في الشكل. 2.1

تم تحليل تأثير أخطاء التنبؤ على جميع الظروف الداخلية والخارجية للمشروع. تم الحصول على بيانات عن حدود التغيرات في عوامل الخطر من خلال التحليل الإحصائي للمشاريع المنجزة المماثلة. يوضح الرسم البياني الحساسية العالية لصافي القيمة الحالية للتغيرات في سعر السوق للمنتجات وحجم التحميل.

مخاطر المشروع المحددة

تسمح لنا الدراسات التي أجريت لعوامل الخطر بملاحظة الاستقرار الكافي للمؤشرات الرئيسية للمشروع. على مدى نطاق التغييرات المحتملة في المعايير البيئية المدروسة، تظل هذه المؤشرات ضمن الحدود التي تضمن الكفاءة (الجدول 3). وستكون نسبة المخاطر المحددة 9.36%، وهي قيمة مقبولة لمشروع استثماري.

2 نمذجة المحاكاة

إحدى الطرق الرئيسية لتحليل درجة خطورة مشروع استثماري هي نمذجة المحاكاة (طريقة مونت كارلو). يتم تنفيذ هذه الطريقة، التي تسمح لنا بالنظر في الحد الأقصى لعدد مجموعات بيانات الإدخال وتقدير نطاق التغيير في المتغير الناتج، باستخدام خوارزمية قياسية. وبالنظر إلى عدم وجود بيانات السوق للمؤسسة المصممة، فمن المفترض أن يتم توزيع جميع العوامل بالتساوي، أي. من المحتمل أيضًا أن تأخذ أي قيم في النطاق المحدد في الجدول 4. وتبين أن توزيع الكثافة الاحتمالية الذي تم الحصول عليه أثناء محاكاة قيم صافي القيمة الحالية قريب من المعدل الطبيعي.

ومن الجدير بالذكر أنه وفقا لنتائج نمذجة المحاكاة، فإن القيمة الحالية للمشروع تساوي 1699.1 مليون روبل. حيث أن معامل التباين Kvar = 0.14437 تشير قيمة معامل التباين إلى مستوى عدم اليقين في سيناريوهات المشروع، وبالتالي مستوى المخاطرة. تعتبر النتيجة التي تم الحصول عليها بقيمة Kvar مقبولة< 0,2 Свертка дерева свойств, представленных в

طاولة 6 يتيح لنا الحصول على عامل الجودة المتكامل للمشروع قيد الدراسة: كينت == 0.25. بتطبيق هذا المعامل على الفاصل الزمني أعلاه للقيم المحتملة لمعدل العائد العام على رأس المال، نحصل على قيمة المعدل للمشروع قيد النظر: Y0 = 0.15 - 0.25 x (0.15 - 0.11) = 0.1392 وبالتالي، لتحليل الاستثمار في مشروع بناء مجمع فندقي على أساس صافي القيمة الحالية، من الضروري قبول معدل خصم قدره 14%.

الجدول 5. إحصائيات صافي القيمة الحالية باستخدام طريقة مونت كارلو، مليون روبل.

المعلمة الحد الأدنى الحد الأقصى لنطاق التباين متوسط ​​القيمة RMS. انحراف صافي القيمة الحالية 1106.3 2291.7 1185.4 1699.1 245.3

خاتمة

الخطر هو ما نعتبره عامل الصدفة. في ظروف السوق الحديثة، نواجه المخاطر كل يوم والمهمة الرئيسية للشركة هي تقليلها. لا تستطيع الشركات تجنب المخاطر، ولكن يمكنها منعها. إن التحليل الشامل، مع مراعاة العوامل الخارجية، وتقييم العواقب والدراسة المؤقتة للعمليات الجارية في المنظمة سيساعدنا على تقليلها. من الضروري أن تكون قادرًا ليس فقط على التفكير في المخاطر، ولكن أيضًا على إدارتها بكفاءة. يعد تحليل المخاطر معقدًا للغاية ويعتمد على الأهداف المحددة عند تنظيم نظام إدارة المخاطر في المؤسسة. يتم تنفيذ أي مشروع في بيئة متغيرة باستمرار. يمكن أن يكون للتغييرات آثار إيجابية وسلبية على تقدم العمل. إن استعداد الشركة للمخاطرة في الممارسة العملية يعني ميل الأشخاص الذين يتخذون قرارات محددة - المساهمين والمديرين - إلى تحمل المخاطر. تتمثل مهمة المديرين في تقليل مخاطر المشروع إلى المستوى الذي يتوافق مع قدرات الشركة، ومستوى "حصانتها" من المخاطر. وبالتالي، لدينا نهج من ثلاث خطوات لإدارة المخاطر:

) تحديد أنواع المخاطر التي تواجهها الشركة.

) تحليل وتقييم التأثير المحتمل للمخاطر المحددة؛

) إدارة المخاطر الكامنة في المشروع بشكل مباشر.

في النهاية، إذا تم اتخاذ قرار بتنفيذ مشروع ما، فإن المستوى الإجمالي لمخاطره، أي المبلغ الذي سيخسره المستثمر في حالة الفشل (مع مراعاة جميع إجراءات التأمين)، يجب ألا يتجاوز نسبة مقبولة. قيمة، على سبيل المثال، 20% من صافي القيمة الحالية للمشروع، وهو ما نراه في عملنا.

في سياق العمل المدروس، تمت دراسة الجوانب النظرية للمخاطر والتخطيط وإدارة المخاطر في المؤسسة، وتحديد المخاطر، وتم فحص تحليل الحساسية بالتفصيل.

قائمة الأدب المستخدم

1. كيزيم أ.أ.، ألكساندروفا تي.في. تطوير المجمع السياحي باستخدام الأدوات الاقتصادية: ماطر. الدولي. علمي أسيوط. "الاستراتيجية الحديثة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية في روسيا: قضايا الاقتصاد والقانون." الجزء 3 / كراسنودار: YuIM، 2009.

2. ماكسيموف د.ف.، ميششينكو أ.أ.، ميششينكو ت.أ. الوضع الحالي للمجمع الترفيهي وتأثيره على الوضع البيئي لساحل البحر الأسود في إقليم كراسنودار // أخبار مؤسسات التعليم العالي. منطقة شمال القوقاز. علوم طبيعية. - 2010. - رقم 1. - ص 106-108.

نيكولينا في.، ماكسيموف دي. استراتيجية التسعير للمؤسسة كعامل في القدرة التنافسية لمنظمة سياحية / السياحة من خلال عيون الشباب: مواد مؤتمر علمي وعملي لطلاب الجامعات في المناطق الفيدرالية لجنوب وشمال القوقاز. منتدى منتجع جنوب روسيا السابع "المنتجع الصحي القوقازي - 2010". - بياتيغورسك: PSLU، 2010.

4.فونتوف، فاليري نيكولاييفيتش. أساسيات إدارة المشاريع في الشركة: البدء والتخطيط الفعال للمشروع، الهيكل التنظيمي الأمثل، التنفيذ الناجح للمشروع، إدارة الاتصالات، الجودة والمخاطر، تنفيذ إدارة المشروع: كتاب مدرسي للانضباط والتخصص والتخصص "إدارة المنظمة" / في.ن.فونتوف. - الطبعة الثالثة، إضافية.. - سانت بطرسبرغ [إلخ.]: بيتر، 2011 - 393، ص، الجدول. - (درس تعليمي). - الببليوغرافيا : ص. 388-393.

5. أيخيل، كسينيا فاليريفنا. إدارة مخاطر المشاريع الاستثمارية في المؤسسات الصناعية: أطروحة... مرشح العلوم الاقتصادية: 08.00.05 / أيخيل كسينيا فاليريفنا؛ [مكان الحماية: جنوب أور. ولاية الجامعة] - تشيليابينسك، 2011 - 221 ص. - الببليوغرافيا : ص. 180-191.

جورباتشوف، سيرجي فيكتوروفيتش. إدارة المشاريع المالية والمخاطر المالية: [كتاب دراسي] / S.V. جورباتشوف - قازان: جامعة قازان، 2011 - 83 ص. المخططات والجدول - الببليوغرافيا : ص. 82-83.

دوروخينا، إيلينا يوريفنا. منهجية إدارة المخاطر لمؤسسة موجهة نحو المشروع: استخدام مثال مؤسسة في صناعة البناء والتشييد: ملخص الأطروحة.... دكتوراه في العلوم الاقتصادية: 08.00.05 / إيلينا يوريفنا دوروخينا؛ [مكان الحماية: سانت بطرسبرغ. ولاية جامعة الاقتصاد والمالية]. - سانت بطرسبرغ، 2011 - 48 ص.

طرق ونماذج تحليل النظم. إدارة المخاطر والسلامة. تقييم فعالية المشاريع الاستثمارية / [الفصل. إد. Emelyanov S.V.] - موسكو: URSS، 2011 - 78 صفحة، الجدول؛ 28 سم - (وقائع معهد تحليل النظم التابع للأكاديمية الروسية للعلوم، المجلد 61، العدد 1، 2011)

رومانوف، سيرجي نيكولاييفيتش. تشكيل آلية للتحكم في مخاطر المشاريع الاستثمارية: أطروحة... مرشح العلوم الاقتصادية: 08.00.05 / رومانوف سيرجي نيكولاييفيتش؛ - موسكو، 2011 - 191 ص.

تيتارينكو، بوريس بتروفيتش. إدارة المخاطر في المشاريع الابتكارية / ب. تيتارينكو - موسكو: MGSU، 2011 - 142 ص. - (مكتبة التطورات والمشاريع العلمية التابعة لـ MGSU / وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "جامعة موسكو الحكومية للإنشاءات"). - الببليوغرافيا : ص. 125-126

جراتشيفا، مارينا فلاديميروفنا. تحليل وإدارة مخاطر المشروع: الدليل التعليمي والعملي / م.ف. غراتشيفا؛ ولاية موسكو جامعة تحمل اسم م.ف. لومونوسوف، كلية الاقتصاد. - موسكو: TEIS، 2010 - 180 ص.

فونتوف، فاليري نيكولاييفيتش. أساسيات إدارة المشاريع في الشركة: البدء والتخطيط الفعال للمشروع، الهيكل التنظيمي الأمثل، التنفيذ الناجح للمشروع، إدارة الاتصالات، الجودة والمخاطر، تنفيذ إدارة المشروع: كتاب مدرسي للانضباط والتخصص والتخصص "إدارة المنظمة" / ف.ن. جنيه أو رطل للوزن. - الطبعة الثالثة، إضافية.. - سانت بطرسبرغ [وآخرون]: بيتر، 2011 - 393، ص، الجدول. - (درس تعليمي). - مع. 388-393.

أيخيل، كسينيا فاليريفنا. إدارة مخاطر المشاريع الاستثمارية في المؤسسات الصناعية: أطروحة... مرشح العلوم الاقتصادية: 08.00.05 / أيخيل كسينيا فاليريفنا؛ [مكان الحماية: جنوب أور. ولاية الجامعة] - تشيليابينسك، 2011 - 221 ص. - الببليوغرافيا : ص. 180-19

جورباتشوف، سيرجي فيكتوروفيتش. إدارة المشاريع المالية والمخاطر المالية: [كتاب دراسي] / S.V. جورباتشوف - قازان: جامعة قازان، 2011 - 83 ص. الرسوم البيانية، الجدول. - الببليوغرافيا : ص. 82-83.

دوروخينا، إيلينا يوريفنا. منهجية إدارة المخاطر لمؤسسة موجهة نحو المشروع: استخدام مثال مؤسسة في صناعة البناء والتشييد: ملخص الأطروحة.... دكتوراه في العلوم الاقتصادية: 08.00.05 / إيلينا يوريفنا دوروخينا؛ [مكان الحماية: سانت بطرسبرغ. ولاية جامعة الاقتصاد والمالية]. - سانت بطرسبرغ، 2011 - 48 ص.

دوروخينا ، إي يو. إدارة المخاطر كعنصر من عناصر إدارة المشاريع // حديث. جوانب الاقتصاد. - سانت بطرسبرغ، 2008. - ن 11. - ص 84-99

دوروخينا ، إي يو. مخاطر المشروع: نظرية وممارسة الإدارة // Vestn. روس. اقتصادي. أكاد. - م.، 2009. - ن 6. - ص 86-93.

طلب

تقدير تجاوز التكاليف مواصفات الجدول 1 (منخفض) ما يصل إلى 1% مناوبة لمدة أسبوع واحد خسارة صغيرة في الإنتاجية 2 (متوسط) ما يصل إلى 5% مناوبة لمدة أسبوعين انخفاض معتدل في الإنتاجية 3 (مرتفع) ما يصل إلى 10% مناوبة لمدة شهر واحد جدي الضرر الذي يلحق بالإنتاجية 4 (حرج) 10% وردية أكثر من شهر واحد، لا يمكن إكمال المهمة الشكل 1

الشكل 2

أرز. 2.1 التغير المطلق في صافي القيمة الحالية وفترة الاسترداد عندما تتغير العوامل بنسبة 5٪

الجدول 6. شجرة ملكية المشروع قيد الدراسة

قبل عام من الأزمة الاقتصادية عام 2008، عقدت مجلة مالية روسية وشركة لإدارة تمويل الشركات مسابقة لخطط العمل. بعد المعالجة الإحصائية للعمل المقدم، اتضح أن الجزء الأكثر ضعفا منه كان تحليل مخاطر المشروع. جعلت هذه الرقابة من الممكن ارتكاب أخطاء استثمارية أدت إلى خسائر محتملة كبيرة. أشارت معظم خطط العمل التنافسية إلى وجود مخاطر محتملة في تنفيذ المشروع، لكن لم يتم إجراء تحليل وتقييم للمخاطر.

لا توجد مشاريع خالية من المخاطر. تؤدي زيادة تعقيد المشروع دائمًا بشكل مباشر إلى زيادة حجم وعدد المخاطر المرتبطة به. ومع ذلك، فإن تقييم مخاطر تنفيذ المشروع هو، على الرغم من كونه إلزاميا، عملية وسيطة، تكون نتيجتها خطة واضحة لتقليل درجة المخاطر وخطة استجابة في حالة وجود تهديد محتمل.

يُفهم الاحتمال عادة على أنه احتمال حدوث مواقف غير مواتية قد تؤدي إلى تدهور في المؤشرات النهائية والوسيطة. علاوة على ذلك، قد يكون للحدث نفسه درجات متفاوتة من عدم اليقين وأسباب مختلفة.

لا تشمل إدارة المخاطر بيان عدم اليقين وتحليل مخاطر المشروع فحسب، بل تتضمن أيضًا مجموعة من الأساليب للتأثير على عوامل الخطر لتحييد الضرر. تشمل الأساليب التي يتم دمجها في نظام التخطيط والتتبع (المراقبة) والتصحيح (التعديل) ما يلي:

• تطوير استراتيجية إدارة المخاطر.
• طرق التعويض، والتي تشمل مراقبة البيئة الاجتماعية والاقتصادية والقانونية الخارجية من أجل التنبؤ بها، وكذلك تشكيل نظام احتياطيات المشروع.
• طرق التوطين المستخدمة في المشاريع عالية المخاطر في نظام متعدد المشاريع. يتضمن هذا التوطين إنشاء أقسام خاصة تشارك في تنفيذ مشاريع محفوفة بالمخاطر بشكل خاص.
• طرق التوزيع باستخدام معلمات مختلفة (الوقت، وتكوين المشاركين، وما إلى ذلك).
• طرق القضاء على المخاطر المرتبطة باستبدال الشركاء غير الموثوق بهم، وإدخال الضامن في العملية، والتأمين على المخاطر. في بعض الأحيان، تجنب المخاطر يعني التخلي عن المشروع.

الأحداث غير المؤكدة التي تحدث لا تكون مصحوبة دائمًا بتأثير سلبي. على سبيل المثال، قد يؤدي مغادرة أحد أعضاء الفريق من المشروع إلى ظهور موظف أكثر تأهيلاً وكفاءة في المشروع. ومع ذلك، فإن الأحداث غير المؤكدة ذات التأثير الإيجابي (و"الصفر") لا تؤخذ دائمًا في الاعتبار عند تقييم مخاطر المشروع. ترتبط طبيعة عدم اليقين بتكبد الخسائر بسبب الظروف الداخلية والخارجية.

يتم تحديد تفاصيل المشروع أيضًا من خلال ديناميكية خريطة المخاطر مع التغييرات في المخاطرة أثناء انتقالنا من مهمة مشروع إلى أخرى:

• في المراحل الأولية للمشروع، هناك احتمال كبير للتهديدات مع مستوى منخفض من الخسائر المحتملة.
• وفي المراحل النهائية، ينخفض ​​خطر تنفيذ التهديدات، ولكن حجم الخسائر المحتملة يزداد.

ومع أخذ ذلك في الاعتبار، فمن المستحسن إجراء تحليل مخاطر المشروع بشكل متكرر، وتغيير خريطة المخاطر حسب الضرورة. علاوة على ذلك، فإن هذه العملية لها أهمية خاصة في مرحلة تشكيل المفهوم وتنفيذ أعمال التصميم - إنشاء وثائق التصميم. على سبيل المثال، إذا تم اكتشاف خطأ في اختيار المادة في المراحل المبكرة، فسيؤدي ذلك إلى تفويت المواعيد النهائية. إذا تم اكتشاف هذا الخطأ أثناء التنفيذ، فسيكون الضرر أكبر بكثير.

يتم تقييم المخاطر من قبل فريق المشروع والمستثمرين بناءً على أهمية المشروع وخصائصه وتوافر الموارد الكافية للتنفيذ وتمويل العواقب المحتملة للمخاطر. تعتمد درجة قيم المخاطر المقبولة على المستوى المخطط للربحية، وحجم الاستثمارات وموثوقيتها، ومدى إلمام الشركة بالمشروع، وتعقيد نموذج الأعمال وعوامل أخرى.

يتناسب تسلسل الأنشطة الخاصة بتقييم وإدارة مخاطر المشروع مع مفهوم إداري معين، والذي يتضمن عددًا من العناصر الإلزامية.

مفهوم إدارة مخاطر المشروع: العناصر الرئيسية

حتى وقت قريب، كان المعيار في منهجية إدارة المخاطر هو أن تكون سلبية. في عرضها الحديث، تتضمن هذه المنهجية العمل النشط مع مصادر التهديدات وعواقب المخاطر المكتشفة. إدارة المخاطر هي عملية مترابطة، وليس فقط سلوك كل مرحلة هو المهم، ولكن أيضًا تسلسلها. بشكل عام، يحتوي هذا النظام الفرعي لإدارة المشروع على الهيكل التالي:

• تحديد المخاطر وتحديدها.
• تحليل مخاطر المشروع وتقييمها.
• اختيار الأساليب الفعالة على أساس المخاطر.
• استخدام هذه الأساليب في موقف الخطر والاستجابة المباشرة للحدث.
• تطوير تدابير للحد من المخاطر.
• مراقبة التراجع ووضع الحلول.

نظرًا لأن معظم المديرين يسترشدون اليوم في إدارة المشاريع بالشكل الذي يقترحه إطار عمل PMBOK، فمن المناسب إلقاء نظرة فاحصة على عمليات إدارة المخاطر الست المقترحة في PMBOK:

1. تخطيط إدارة المخاطر.
2. تحديد العوامل المؤثرة على المخاطر. وفي نفس المرحلة، يتم توثيق معلماتها.
3. التقييم النوعي.
4. التقييم الكمي.
5. تخطيط الاستجابة.
6. الرصد والمراقبة.

وبعد ذلك تستأنف الدورة مرة أخرى من النقاط 2 إلى 6، لأنه خلال سير المشروع قد يتغير سياق وجود المشروع.

تتم إدارة مخاطر المشروع من قبل مدير المشروع، ولكن جميع المشاركين في المشروع يشاركون في حل هذه المشكلة بدرجة أو بأخرى (على سبيل المثال، أثناء العصف الذهني والمناقشة وتقييمات الخبراء وما إلى ذلك). وهذا مهم أيضًا لأن سياق المعلومات لا يتضمن تحديد المخاطر الخارجية فقط (الاقتصادية والسياسية والقانونية والتكنولوجية والبيئية وما إلى ذلك)، ولكن أيضًا المخاطر الداخلية.

في المستقبل، لتوضيح تنفيذ العناصر الرئيسية لمفهوم الإدارة، سيتم تقديم أمثلة من المشروع، والتي لها الخصائص الشرطية التالية. يقوم مصنع المجوهرات الذي يقدم سلاسل ذهبية جديدة إلى السوق بشراء معدات مستوردة لإنتاجها، والتي يتم تركيبها في مباني لم يتم بناؤها بعد. يتم تحديد سعر الذهب كمادة خام رئيسية بناءً على نتائج التداول في بورصة لندن للمعادن بالدولار الأمريكي. يبلغ حجم المبيعات المخطط له 15 كجم من المنتجات شهريًا، منها 4.5 كجم (30%) من المتوقع بيعها من خلال سلسلة متاجرنا الخاصة، و10.5 كجم (70%) من خلال التجار. تخضع المبيعات للتغيرات الموسمية مع تكثيفها في ديسمبر وتخفيفها في أبريل. الفترة المثالية لإطلاق المعدات هي عشية ذروة المبيعات في ديسمبر. مدة تنفيذ المشروع خمس سنوات. المؤشر الرئيسي لكفاءة المشروع هو NPV (صافي القيمة الحالية)، والذي يساوي في خطط الحساب 1,765 دولارًا.

تخطيط إدارة المخاطر

نقطة الدخول إلى قائمة إجراءات التعامل مع تهديدات المشروع هي تخطيط إدارة المخاطر. وبما أن نفس PMBOK عبارة عن إطار عمل، ولا يقدم توصيات للعمل مع مشروع معين، فإنه في هذه المرحلة يتم توضيح الأساليب والأدوات المناسبة للتطبيق في مشروع بداية حقيقي وفي سياق حقيقي. في شكل موسع، تحتوي خطة إدارة المخاطر كوثيقة على الأقسام التالية:

وبحسب توصيات معهد PMI فإن هذه المرحلة ضرورية للتواصل بين جميع الأطراف المعنية. وفي الوقت نفسه، ربما تكون الشركة قد أنشأت بالفعل أساليب إدارة المخاطر المثبتة والمثبتة، والتي تعتبر مفضلة نظرًا لمعرفتها بها.

تحديد عوامل الخطر والأنواع الرئيسية لمخاطر المشروع

من الصعب جدًا تقليل ووصف المجموعة الكاملة للأحداث غير المؤكدة التي يمكن أن تصبح عوامل خطر، لذلك يشارك أي شخص وكل شخص في هذا الأمر. وهذا يعني أنه لا يشارك مدير المشروع والفريق فقط في عملية تحديد العوامل، ولكن أيضًا العملاء والجهات الراعية والمستثمرين والمستخدمين والخبراء المدعوين خصيصًا.

علاوة على ذلك، فإن تحديد الهوية هو عملية متكررة (تتكرر طوال دورة الحياة بأكملها) ومقترنة بالتحليل المستمر. أثناء سير المشروع، غالبًا ما يتم اكتشاف مخاطر جديدة أو يتم تحديث المعلومات المتعلقة بها. لذلك، قد يتغير تكوين لجنة الخبراء اعتمادًا على التكرار المحدد، والذي تتغير خصائصه بدوره اعتمادًا على حالة الخطر المحددة ونوع التهديد. يمكن تصنيف هذه الأنواع من المخاطر وفقًا لمعايير مختلفة، ولكن الأكثر عملية هي معايير التحكم ومصادر المخاطر وعواقبها وطرق الحد من التهديدات.

لا تتم السيطرة على جميع التهديدات، وبعضها أيضًا يتم تصنيفه بشكل سيئ على أنه خاضع للرقابة بالتأكيد. يُنصح بتخصيص احتياطيات الموارد مسبقًا لعدد من العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها بالتأكيد.

بشكل عام، تكون المخاطر الخارجية أقل تحكمًا من المخاطر الداخلية، كما أن المخاطر التي يمكن التنبؤ بها يتم التحكم فيها بشكل أفضل من المخاطر التي لا يمكن التنبؤ بها:

• ومن المؤكد أن المخاطر الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها تشمل تدخل الوكالات الحكومية، والظواهر الطبيعية والكوارث، والتخريب المتعمد.
• وتشمل العوامل الخارجية التي يمكن التنبؤ بها ولكن لا يمكن السيطرة عليها بشكل جيد العوامل الاجتماعية والتسويقية والتضخم والعملة.
• المخاطر الداخلية التي يتم التحكم فيها جزئيًا والمرتبطة بتنظيم المشروع وتوافر التمويل والموارد الأخرى.
• تشمل المخاطر الخاضعة للرقابة المخاطر الفنية الداخلية (المتعلقة بالتكنولوجيا) والمخاطر التعاقدية والقانونية (براءات الاختراع والترخيص وما إلى ذلك).

معيار مصدر التهديد مهم بشكل خاص في المراحل الأولية لتحديد الهوية. معايير العواقب وطرق القضاء على التهديدات - في مرحلة التحليل العاملي. في الوقت نفسه، من المهم ليس فقط تحديد عامل الخطر، ولكن أيضًا صياغته بشكل صحيح حتى لا يتم الخلط بين مصدر الخطر وعواقبه. ولذلك فإن صياغة الخطر نفسه يجب أن تكون من جزأين: "مصدر الخطر + الحدث المهدد".

للتصنيف حسب مصادر المخاطر، يتم عمل أزواج موحدة صحيحة:

• العوامل الفنية – حالات الطوارئ والتنبؤات الخاطئة كنوع من المخاطر.
• العوامل المالية – ارتباطات العملة غير المستقرة.
• السياسية – الانقلابات والثورات والتهديدات الدينية والثقافية.
• الاجتماعية – الإضرابات والتهديدات الإرهابية.
• الكوارث البيئية - من صنع الإنسان، وما إلى ذلك.

ولكن أدناه، باستخدام المثال المذكور بالفعل، لا يتم النظر في جميع المخاطر، ولكن فقط الأنواع الرئيسية لمخاطر المشروع الخاضعة للرقابة أو الخاضعة للتحكم جزئيًا.

مخاطر التسويق

ويرتبط هذا التهديد بخسارة الأرباح، والتي تنتج عن انخفاض سعر المنتج أو حجم المبيعات بسبب عدم قبول المستهلك للمنتج الجديد أو المبالغة في تقدير حجم المبيعات الفعلي. بالنسبة للمشاريع الاستثمارية، فإن هذا الخطر له أهمية خاصة.

تسمى المخاطر بالتسويق لأنها تنشأ غالبًا بسبب عيوب المسوقين:

• عدم كفاية دراسة تفضيلات المستهلك ،
• وضع غير صحيح للمنتج،
• أخطاء في تقييم القدرة التنافسية للسوق
• تسعير غير صحيح،
• طريقة غير صحيحة للترويج لمنتج، وما إلى ذلك.

في مثال بيع سلاسل الذهب، يؤدي الخطأ في التوزيع المخطط لحجم المبيعات بنسبة 30% إلى 70% إلى حقيقة أن بيع المنتج من خلال التجار في 80% من الحالات يقلل من مقدار الربح المستلم، حيث أن التجار يشترون البضائع من المورد بأسعار أقل من أسعار التجزئة للمستهلك. قد يكون العامل الخارجي في هذا المثال هو الموقف الذي يعتمد فيه نشاط زيارة المتاجر الجديدة في مراكز التسوق على "الترويج" وشعبية مراكز التسوق نفسها. تتمثل طرق تقليل المخاطر في هذه الحالة في إجراء تحليل أولي مفصل واتفاقية إيجار مع إدخال عدد من المعايير الشائعة: مواقف السيارات المريحة، وأنظمة اتصالات النقل، ومراكز الترفيه الإضافية في المنطقة، وما إلى ذلك.

المخاطر الاقتصادية العامة

إن المخاطر الخارجية التي يتم التحكم فيها بشكل سيئ والمرتبطة بالتغيرات في سعر الصرف وعمليات التضخم وزيادة عدد المنافسين في الصناعة وما إلى ذلك تشكل تهديدًا ليس فقط للمشروع الحالي، ولكن أيضًا للشركة ككل. في حالة المثال الموصوف، فإن المثال الرئيسي من هذه المجموعة هو مخاطر العملة. إذا لم يتغير السعر النهائي للمنتج بالروبل بالنسبة للمستهلك، ولكن الشراء تم بالدولار، فعندما يرتفع سعر صرف الدولار، يكون هناك نقص فعلي في الربح بالنسبة إلى القيم المحسوبة. من المحتمل أنه بعد بيع السلسلة بالروبل وتحويل الأموال إلى الدولار، الذي يتم شراء الذهب من أجله، سيكون المبلغ الفعلي للعائدات أقل من المبلغ اللازم لتجديد المعروض من السلع على الأقل.

المخاطر المرتبطة بإدارة المشروع

هذه ليست مجرد تهديدات مرتبطة بأخطاء الإدارة، ولكنها أيضًا مخاطر خارجية، قد تكون أسبابها، على سبيل المثال، تغييرات في التشريعات الجمركية وتأخير البضائع. يؤدي انتهاك الجدول الزمني للمشروع إلى زيادة فترة الاسترداد من خلال إطالة فترة التقويم وخسارة الفوائد. في مثال سلاسل الذهب، يكون التأخير خطيرا بشكل خاص، حيث أن المنتج لديه موسمية واضحة - بعد ذروة ديسمبر، سيكون بيع المجوهرات الذهبية أكثر صعوبة. وهذا يشمل أيضًا مخاطر زيادات الميزانية.

في ممارسة إدارة المشاريع، هناك طرق بسيطة لتحديد الخط الحقيقي (والتكلفة) للمشروع. على سبيل المثال، تحليل PERT، الذي يتم فيه تحديد ثلاثة مصطلحات (أو تكاليف): متفائل (X)، متشائم (Y) وأكثر واقعية (Z). يتم إدخال القيم المتوقعة في الصيغة: (X +4x Z + Y) /6 = الفترة المخططة (أو التكلفة). في هذا المخطط، يكون المعاملان (4 و 6) نتيجة لمجموعة كبيرة من البيانات الإحصائية، ولكن هذه الصيغة المثبتة لا تعمل إلا إذا كان من الممكن تبرير التقديرات الثلاثة بشكل صحيح.

عند التعاون مع مقاولين خارجيين، يتم التفاوض على شروط خاصة لتقليل المخاطر. لذلك، في مثال إطلاق خط مجوهرات جديد، تحتاج إلى بناء مباني جديدة، يتم تحديد تكلفتها بـ 500 ألف دولار، وبعد ذلك من المخطط الحصول على ربح إجمالي قدره 120 ألف دولار شهريًا مع ربحية من 25%. إذا كان هناك تأخير لمدة شهر بسبب خطأ المقاول، فسيتم حساب الربح المفقود بسهولة (120 × 25٪ = 30 ألف) ويمكن إدراجه في العقد كتعويض عن المواعيد النهائية الفائتة. ويمكن أيضًا "ربط" هذا التعويض بتكلفة البناء. ثم 30 ألف دولار تكون 6% من تكلفة عمل 500 ألف.

وينبغي أن تكون نتيجة هذه المرحلة برمتها قائمة هرمية (مرتبة حسب درجة الخطر وحجمه) للمخاطر.

أي أن الوصف يجب أن يوفر القدرة على مقارنة التأثير النسبي على تقدم المشروع لجميع المخاطر المحددة. يتم تحديد الهوية على أساس مجمل جميع الدراسات وعوامل الخطر المحددة على أساسها.

يقوم تحليل مخاطر المشروع بتحويل المعلومات التي تم جمعها أثناء التحديد إلى إرشادات تسمح باتخاذ قرارات مسؤولة حتى في مرحلة التخطيط. وفي بعض الحالات، يكون التحليل النوعي كافيا. وينبغي أن تكون نتيجة هذا التحليل وصفاً لأوجه عدم اليقين (وأسبابها) الكامنة في المشروع. لتسهيل إجراءات تحديد المخاطر، يتم استخدام خرائط منطقية خاصة للتحليل:

• في مجموعة " السوق والمستهلكين» يتم جمع الأسئلة حول وجود احتياجات المستهلكين غير الملباة، وحول اتجاهات تطوير السوق وما إذا كان السوق سيتطور على الإطلاق.
• في مجموعة " المنافسين» يتم تقييم قدرة المنافسين على التأثير على الوضع.
• في مجموعة " قدرات الشركة» يتم طرح أسئلة حول كفاءة التسويق والمبيعات، وما إلى ذلك.

نتيجة لجمع الردود، تم تحديد المخاطر المحتملة المرتبطة بالفشل في تحقيق خطة المبيعات بسبب:

• التقييم غير الصحيح لاحتياجات المستهلك وحجم السوق،
• عدم وجود نظام كاف لترويج المنتج،
• - التقليل من قدرات المنافسين.

ونتيجة لذلك، يتم تشكيل قائمة مرتبة من المخاطر بتسلسل هرمي يعتمد على أهمية التهديدات وحجم الخسائر المحتملة. لذلك، في المثال مع المجوهرات، شملت المجموعة الرئيسية من المخاطر، بالإضافة إلى الفشل في تحقيق عدد المبيعات وانخفاض الحجم المالي بسبب انخفاض السعر، وكذلك انخفاض معدل الربح بسبب زيادة في أسعار المواد الخام (الذهب).

التحليل الكمي للمخاطر

يتم استخدام التحليل الكمي لتحديد كيفية تأثير عوامل الخطر الأكثر أهمية على فعالية المشروع. على سبيل المثال، يتم تحليل ما إذا كان التغيير البسيط (10-50%) في حجم المبيعات سيؤدي إلى خسائر كبيرة في الربح، مما يجعل المشروع غير مربح، أو ما إذا كان المشروع سيظل مربحًا حتى لو، على سبيل المثال، نصف المبيعات المخططة فقط يتم بيع الحجم. هناك عدد من التقنيات لإجراء التحليل الكمي.

تحليل الحساسية

تتكون هذه الطريقة القياسية من استبدال القيم الافتراضية المختلفة للمعلمات الحرجة في النموذج المالي للمشروع ومن ثم حسابها. في مثال إطلاق خط مجوهرات، فإن المعلمات الحاسمة هي الحجم الفعلي للمبيعات والتكلفة وسعر البيع. يتم افتراض تقليل هذه المعلمات بنسبة 10-50٪ وزيادتها بنسبة 10-40٪. بعد ذلك، يتم حساب "العتبة" التي لن يؤتي المشروع ثماره بعد ذلك، حسابيا رياضيا.

ويمكن إظهار درجة تأثير العوامل الحاسمة على الكفاءة النهائية من خلال رسم بياني يعكس التأثير الأساسي على نتيجة سعر البيع، ثم تكلفة الإنتاج، ثم الحجم المادي للمبيعات.

لكن أهمية عامل تغير السعر لا تشير بعد إلى أهمية المخاطرة، إذ أن احتمال تقلب الأسعار قد يكون منخفضا. ومن أجل تحديد هذا الاحتمال، يتم تشكيل "شجرة الاحتمالية" خطوة بخطوة:

إجمالي مخاطر الأداء (NPV) هو مجموع منتجات الاحتمال النهائي وقيمة المخاطرة لكل انحراف. مخاطر التغيرات في سعر البيع تقلل صافي القيمة الحالية للمشروع من المثال بمقدار 6.63 ألف دولار: 1700 × 3% + 1123 × 9% + 559 × 18% - 550 × 18% - 1092 × 9% - 1626 × 3 %. ولكن بعد إعادة حساب عاملين حاسمين آخرين، اتضح أن التهديد الأكثر خطورة ينبغي اعتباره خطر انخفاض الحجم الفعلي للمبيعات (كانت قيمته المتوقعة 202 ألف دولار). أما الخطر الثاني الأكثر خطورة في المثال فقد تم أخذه من مخاطر التغيرات في التكلفة بقيمة متوقعة تبلغ 123 ألف دولار.

يتيح لك هذا التحليل قياس حجم مخاطر العديد من العوامل الحاسمة في وقت واحد. بناءً على نتائج تحليل الحساسية، تم اختيار 2-3 عوامل لها تأثير أكبر على نتائج المشروع من غيرها. ثم، كقاعدة عامة، يتم النظر في 3 سيناريوهات للتطوير:

وهنا أيضًا، وبالاعتماد على تقييمات الخبراء، يتم تحديد احتمالية تنفيذه لكل سيناريو. يتم دمج البيانات الرقمية لكل سيناريو في النموذج المالي الفعلي للمشروع، مما يؤدي إلى تقييم شامل للأداء. في مثال مشروع المجوهرات، تبلغ قيمة صافي القيمة الحالية المتوقعة 1572 ألف دولار (-1637 × 20% + 3390 × 30% + 1765 × 50%).

نمذجة المحاكاة (طريقة مونت كارلو)

في الحالات التي لا يستطيع فيها الخبراء تسمية تقديرات دقيقة للمعلمات، ولكن فترات التقلب المقدرة، يتم استخدام طريقة مونت كارلو. يتم استخدامه في كثير من الأحيان عند تقييم مخاطر العملة (في غضون عام)، وتهديدات الاقتصاد الكلي، ومخاطر تقلبات أسعار الفائدة، وما إلى ذلك. يجب أن تحاكي الحسابات عمليات السوق العشوائية، لذلك يتم استخدام برنامج خاص أو وظيفة Excel للتحليل.

يشير تطبيق القاعدة الإحصائية "ثلاثة سيجما" إلى أنه مع احتمال 99.7% NPV سوف يقع في حدود 1725 ألف دولار ± (3 × 142)، أي مع احتمال كبير نتيجة المشروع في المثال سيكون إيجابيا.

تدابير مكافحة المخاطر: تخطيط الاستجابات

يمكن أن تكون نتيجة تحليل المخاطر عبارة عن خريطة مخاطر مع تصور لنسبة الاحتمالية ودرجة التأثير على المؤشرات. فهو يسهل الإجراء المنظم للتخطيط لتخفيف التهديدات.

تشمل الأنواع الأربعة الرئيسية للاستجابة ما يلي:

1. القبول، الذي يفترض استعدادًا واعيًا لتحمل المخاطر من خلال تحويل الجهود ليس إلى الوقاية، بل إلى إزالة العواقب.
2. التقليل الذي يعمل من أجل المخاطر الخاضعة للرقابة.
3. تأمين النقل، عندما يكون هناك طرف ثالث مستعد لتحمل المخاطر وعواقبها.
4. التجنب، والذي يتضمن الإزالة الكاملة لمصادر الخطر. الشكل السلبي وغير العقلاني للتجنب هو رفض العناصر الفردية للمشروع.

تم تصميم الأدوات البرمجية الحديثة لمستويات مختلفة من إدارة المشاريع. بالنسبة لشركة كبيرة لديها محفظة مشاريع كبيرة، غالبًا ما يتم تضمين أدوات أتمتة إدارة المخاطر مباشرةً في حزمة متكاملة من فئة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة، فإن أحدث الإصدارات من MS Project مناسبة، والتي توفر القدرة على تكوين كتلة إدارة المخاطر لعمليات التحديد والتصنيف، وكذلك التقييم والتحليل النوعي للمخاطر مع بناء الاحتمالية مصفوفة. يمكن تنفيذ نماذج المحاكاة باستخدام برنامجي Project Expert وAlt-Invest.