تم بناء الهياكل الإدارية في العديد من المؤسسات الحديثة (خاصة الكبيرة منها والكبيرة جدًا) وفقًا لمبادئ الإدارة التي تمت صياغتها في بداية القرن العشرين. وفي الوقت نفسه، تم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتقسيم العمل إلى وظائف منفصلة وتوافق مسؤوليات موظفي الإدارة مع السلطات الممنوحة. على مدى عقود عديدة، أنشأت المنظمات ما يسمى بهياكل الإدارة الرسمية التي
ويطلق على البعض اسم التسلسل الهرمي أو البيروقراطي.
تمت صياغة مفهوم البنية الهرمية من قبل عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر، الذي طور نموذجًا معياريًا للبيروقراطية العقلانية. وقد احتوى على الأحكام الأساسية التالية: تقسيم واضح للعمل، والنتيجة هي الحاجة إلى استخدام متخصصين مؤهلين لكل منصب؛ التسلسل الهرمي للإدارة، حيث يكون المستوى الأدنى تابعًا ويسيطر عليه المستوى الأعلى؛
وجود قواعد وأنظمة رسمية تضمن التوحيد في أداء مهام المديرين ومسؤولياتهم؛ روح عدم الشخصية الرسمية التي يؤدي بها المسؤولون واجباتهم؛ التوظيف وفقا ل متطلبات التأهيللهذا المنصب. الطبيعة الموضوعية قرارات الإدارةكان بمثابة الضامن لعقلانية مثل هذا الهيكل.
يحتوي النوع الهرمي للهيكل على العديد من الأصناف، ولكن الأكثر شيوعًا هو التنظيم الخطي الوظيفي للوحة، والذي لا يزال يستخدم على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم. أساس الهياكل الوظيفية الخطية هو ما يسمى بمبدأ "المنجم" في بناء وتخصص عملية الإدارة وفقًا النظم الفرعية الوظيفيةالمنظمات (التسويق، الإنتاج، البحث والتطوير، المالية، الموظفين، إلخ). لكل واحد منهم، يتم تشكيل التسلسل الهرمي للخدمات ("خدمتي")، يتخلل المنظمة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل (انظر الشكل 1.14). يتم تقييم نتائج عمل كل خدمة من خدمات جهاز إدارة المنظمة من خلال مؤشرات تميز تحقيق أهدافها وغاياتها. على سبيل المثال، يتميز عمل خدمات إدارة الإنتاج بمؤشرات الامتثال لجدول الإنتاج وتكاليف الموارد وإنتاجية العمل واستخدام المعدات والمساحة؛ يتم تقييم عمل خدمات إصلاح المعدات من حيث وقت التوقف عن العمل وتكاليف التنفيذ أعمال الترميمإلخ. تم بناء النظام وفقا لذلك الحوافز المادية، تركز في المقام الأول على تحقيق الأداء العالي في كل خدمة. وفي هذه الحالة تصبح النتيجة النهائية في مجملها ثانوية، إذ يعتقد أن جميع الخدمات، بدرجة أو بأخرى، تعمل على الحصول عليها.
سنوات عديدة من الخبرة في استخدام الوظائف الخطية
أظهرت الهياكل الإدارية أنها تكون أكثر فعالية عندما يقوم جهاز الإدارة بمهام ووظائف روتينية ومتكررة بشكل متكرر ونادراً ما تتغير. تتجلى مزاياها في إدارة المنظمات ذات الإنتاج الضخم أو واسع النطاق، وكذلك مع الآلية الاقتصادية من النوع كثيف التكلفة، عندما يكون الإنتاج أقل عرضة للتقدم في مجال العلوم والتكنولوجيا. مع مثل هذا التنظيم لإدارة الإنتاج

عندما تكون البيئة غير ملائمة.
العمل- إيش-
على نصف ما قبل
يعرق-
لا يوجد تنظيم
لا يمكن للمؤسسة أن تعمل بنجاح إلا إذا حدثت التغييرات في جميع الأقسام الهيكلية بسلاسة. ولكن بما أن هذا ليس هو الحال في الظروف الحقيقية، فإن استجابة نظام الإدارة للطلبات الخارجية تصبح ضعيفة، ويتفاقم الوضع بسبب فقدان المرونة في العلاقات بين العاملين في جهاز الإدارة بسبب استخدام القواعد والإجراءات الرسمية. ونتيجة لذلك، يصبح نقل المعلومات صعبًا ويتباطأ، الأمر الذي لا يمكن إلا أن يؤثر على سرعة وتوقيت اتخاذ القرارات الإدارية. إن الحاجة إلى تنسيق أعمال الخدمات الوظيفية المختلفة تزيد بشكل حاد من حجم عمل رئيس المنظمة ونوابه، أي أعلى حضن للإدارة.
عيوب هيكل الإدارة الخطية الوظيفية
في الممارسة العملية، تتفاقم بسبب ظروف العمل التي تسمح بوجود تناقض بين مسؤوليات وصلاحيات المديرين على مختلف المستويات والأقسام؛ ويتم رفع معايير السيطرة، خاصة بين المديرين ونوابهم؛ معلومات غير عقلانية
كي؛ إدارة الإنتاج التشغيلي مركزية بشكل مفرط؛ لا تؤخذ في الاعتبار تفاصيل عمل الإدارات المختلفة؛ هناك وثائق تنظيمية وتوجيهية ضرورية لهذا النوع من الهياكل.
وظائف توفير الخط في خدمات المقر الرئيسي لل
لذا
مُسَمًّى
يتمتع هيكل إدارة المقر الرئيسي بخصائص مماثلة، بالإضافة إلى التقسيم الرسمي لمستويات العمل الإداري (انظر الشكل 1.15). المهمة الرئيسيةالمديرون التنفيذيون هنا - يقومون بتنسيق أعمال الخدمات الوظيفية (الوحدات) وتوجيهها نحو المصالح العامة للمنظمة.

متنوع النوع الهرميمنظمة الإدارة
هو ما يسمى بالهيكل التقسيمي (من الكلمة الإنجليزية itayup - قسم)، وتعود التطورات الأولى له إلى العشرينات، والذروة الاستخدام العملي- بحلول الستينيات والسبعينيات من قرننا. كانت الحاجة إلى أساليب جديدة لتنظيم الإدارة ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات وتنويع أنشطتها وزيادة التعقيد. العمليات التكنولوجيةفي بيئة خارجية متغيرة ديناميكيا. وكانت المنظمات الكبرى أول من بدأ بإعادة هيكلة الهيكلية وفق هذا النموذج، حيث بدأت بإنشاء أقسام إنتاجية ضمن مؤسساتها العملاقة (الشركات)، مما منحها قدراً من الاستقلالية في ممارسة الأنشطة التشغيلية. وفي الوقت نفسه، احتفظت الإدارة بالحق في فرض رقابة صارمة على القضايا العامة للشركة المتعلقة باستراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمارات وما إلى ذلك. لذلك، غالبًا ما يتميز هذا النوع من الهياكل بأنه مزيج من المركزية -
التنسيق النهائي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والرقابة).
الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الأقسام الوظيفية، بل المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج. يتم هيكلة المنظمة إلى أقسام، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج)، حسب التوجه نحو المستهلك (تخصص المستهلك)، حسب المناطق التي يتم تقديم الخدمة فيها (التخصص الإقليمي). . ويضمن هذا النهج توثيق الصلة بين الإنتاج والمستهلكين، مما يسرع بشكل كبير استجابته للتغيرات التي تحدث في العالم. بيئة خارجية. ونتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي، بدأت الإدارات تعتبر ممنوحة
إنه
هم
"مراكز الربح" التي تستخدم بودا بنشاط لتحسين الكفاءة التشغيلية.
أدى إلى التنسيق المطلوب
وفي الوقت نفسه، تزيد هياكل إدارة الأقسام من التسلسل الهرمي، أي الإدارة الرأسية. إنهم يشكلون مستويات إدارية متوسطة لتشغيل الأقسام والمجموعات وما إلى ذلك. ازدواجية وظائف الإدارة في مراحل مختلفةأدى في النهاية إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري. وفي أقسام الإنتاج نفسها، يتم بناء الإدارة وفقا للنوع الخطي الوظيفي، كما هو موضح في الشكل 1. 1.16، وهو ما يدل على نموذجي
حديث شركة كبيرةهيكل إدارة الأقسام.
تم تطوير واستخدام هياكل إدارية مماثلة في بلدنا في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي، عندما تم تنفيذ سياسة زيادة تركيز الإنتاج والتوحيد المنظمات الاقتصادية. هدفها الرئيسي هو زيادة قابلية إدارة الاقتصاد عن طريق تقليل عدد الأشياء التي يتم تنظيم أنشطتها من مركز واحد. وبهذه الطريقة، تم أيضًا تهيئة الظروف للتوحيد التنظيمي للعلوم والتكنولوجيا والإنتاج.

أسطورة: اتصالات خطية
__ - - - الاتصالات الوظيفية (الموظفين).
العمل _TPGCC]
أول من تم إنشاؤه تجريبيا في عام 1961 كان جمعيات الإنتاجفي لينينغراد ولفوف، وفي عام 1965 ارتفع عددهم إلى 672. كان من المفترض أن تكون كل جمعية مجمعًا إنتاجيًا وتقنيًا، حيث احتفظت مكوناتها - المؤسسات والمنظمات - باستقلالها جزئيًا، وتم تحويل الباقي إلى وحدات إنتاج. في السبعينيات، تم تنفيذ عملية توحيد الرابط الأساسي للاقتصاد الوطني بشكل مكثف بشكل خاص. ونتيجة لذلك، تم تشكيل جمعيات كبيرة
تعليق تحليلي:
بين العمال ومدير المصنع هناك ثلاثة مستويات أو أكثر من الإدارة؛ بين العمال وإدارة الشركة - خمسة أو أكثر.
خدمات المقر الرئيسي مجزأة، والعلاقات الأفقية ضعيفة.
تتحرك تدفقات المعلومات والقرارات الإدارية بشكل عمودي فقط.
أرز. 1.16. هيكل إدارة الأقسام النموذجي منظمة كبيرة
نيا أنواع مختلفة: الإنتاج الضخم والواسع النطاق في صناعة السيارات والجرارات، والهندسة الزراعية (ZIL، VAZ، KamAZ، إلخ)؛ مصانع في الصناعة المعدنية والكيميائية والبتروكيماوية وبعض الصناعات الأخرى؛
جمعيات بناء الآلات للإنتاج التسلسلي والفردي؛ جمعيات الإنتاج الإقليمية للصناعات ذات المنتج الواحد (الفحم والنفط والغاز)؛ أكبر جمعيات الإنتاج متعددة الصناعات في مجال الهندسة الميكانيكية (Uraltyazhmash، KhEMZ، Atommash) وفي الصناعات الأخرى؛ جمعيات الإنتاج العلمي والجمعيات العلمية والتقنية وغيرها.
لقد بنيت إدارة الجمعيات على أساس نزاهتها، أي التماسك العضوي عناصرحل هدف مشترك ومهام مشتركة. في الوقت نفسه، كان هناك اختلاف كبير في مستوى مركزية الإدارة: إلى جانب الجمعيات التي كانت الإدارة فيها مركزية بالكامل وينفذها جهاز المؤسسة الرئيسية أو هيئة تم إنشاؤها خصيصًا، تم أيضًا استخدام الهياكل اللامركزية، خاصة حيث احتفظت الشركات باستقلالها الاقتصادي والقانوني.
ظل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات والجمعيات وظيفيًا بشكل أساسي، ولكن نتيجة لزيادة التسلسل الهرمي ( المدير التنفيذي- مجلس الإدارة - مديرو المؤسسات) كانت هناك حاجة متزايدة لتنسيق الأنشطة على جميع المستويات، ولتوزيع أوضح للوظائف بين الهيئات الإدارية للجمعية والمؤسسات، وللدعم المعلوماتي لعملية الإدارة بأكملها. وقد أدى الحفاظ على النوع الخطي الوظيفي لإدارة التكتلات الكبيرة إلى تعزيز أوجه القصور في هذا الهيكل وأدى إلى تباطؤ عمليات صنع القرار، وزيادة أوقات الموافقة، وازدواجية الوظائف على مستويات مختلفة. لكن العيب الأهم هو عدم حدوث الطفرة المتوقعة في مجال التقدم العلمي والتكنولوجي. يهدف نظام الإدارة الكامل للجمعيات والمؤسسات والمنظمات المكونة لها في المقام الأول إلى تنفيذ الخطط والمهام الحالية والتشغيلية. الأهداف طويلة المدى، بما في ذلك في مجال تطوير العلوم والتكنولوجيا، تم إنزالها، كقاعدة عامة، إلى الخلفية: لم يكن هناك ما يكفي من الوقت أو المال لها، ولم يكن هناك اهتمام مباشر بتحديدها وحلها، منذ ذلك الحين تم تقييم العمل بناءً على النتائج الحالية إنتاجية واقتصاديةأنشطة.
مسؤولية
الذات-
و
يستمر العمل على إعادة تنظيم إدارة الجمعيات والمؤسسات الكبيرة حتى في سياق البيريسترويكا، مما يضمن في المقام الأول أهداف زيادة حقوق وأنشطة الوحدات المكونة لها. كمثال في الشكل. 1.17 يوضح رسمًا تخطيطيًا للهيكل الإداري التنظيمي لشركة المساهمة "Kirovs-"
أنواع الهندسة الميكانيكية
مصنع كي" لإنتاج منتجات متنوعة (زراعية
معدات الطرق والصناعية,
ومعدات الخدمة، وما إلى ذلك). هي
أنا صب اختراق السوق العميق
والمستويات الأدنى من الإدارة. لهذا
تم تخصيص 27 قسمًا إنشائيًا: الجرارات، البناء
إصلاح، تم تطوير النقل مع نسبة السعر في المتوسط ​​في المصنع الذي تم استدعاؤه
السجود,
لينا
الدعم الذاتي دون أن تكون ذات أهمية
إمكانية فتح مدير عام للرقابة المالية،
المجمعات وأصبحت وحدات ذاتية الدعم الكيانات القانونية. لقد تم منحهم الاستقلال الاقتصادي أيضًا
حساب البنك. في الوقت نفسه، احتفظ بالحق في ممارسة Fi- وكذلك تعيين وعزل مديري المجمعات. نتيجة لذلك، تم تعزيز اقتصاد الأقسام المستقلة بشكل ملحوظ، وأصبحوا أكثر نشاطا في المشاركة فيه
أسئلة
غير ضروري
غير منطقي
التكاليف.
و
التخفيضات
7
وبعد مرور عام، ارتفع عدد هذه المجمعات إلى 70. التعديلات المختلفة للهياكل الهرمية المستخدمة في الخارج وفي بلدنا لم تسمح بحل مشاكل التنسيق الأفقي للوحدات الوظيفية، وزيادة المسؤولية وتوسيع صلاحيات المديرين في المستويات الدنيا والمتوسطة، وتحرير المستوى الأعلى من السيطرة التشغيلية. وكان من الضروري الانتقال إلى هياكل أكثر مرونة، وأكثر تكيفًا مع التغيرات الديناميكية ومتطلبات الإنتاج.

المعيارية

يتكون القانون في محتواه من قواعد وتعليمات معيارية تحدد السمات الضرورية للنموذج مواقف الحياةو قواعد عامةسلوك الأشخاص الذين يجدون أنفسهم فيها. تجعل المعيارية من الممكن تلبية الحاجة الاجتماعية التي أشار إليها ك. ماركس “لتبني كقاعدة عامة أعمال الإنتاج والتوزيع وتبادل المنتجات التي تتكرر يوما بعد يوم وضمان طاعة الفرد شروط عامةالإنتاج والتبادل."

شخصية قوية الإرادة

لقد ربط تاريخ الفكر القانوني منذ فترة طويلة جوهر القانون بالإرادة. ومع ذلك، بالنسبة للبعض، القانون هو إرادة الطبقة الحاكمة، وبالنسبة للآخرين، القانون هو التعبير الحر عن إرادة الأفراد. على أية حال، القانون هو شكل فريد من أشكال تحديد وحماية مصالح الشخص المعني من المصالح المتنافسة. كونه أساس الطموح الطوعي للموضوع، فإن الاهتمام كحاجة واعية يصبح القوة الحاسمة لتشكيل القانون، وهو ما يؤكده الواقع. إن أي تجريد معياري، لكي يصبح فعالاً وعادلاً، يجب أن يتغير في محتواه، ويلبي متطلبات عصره، والدافع لمثل هذه التغييرات هو مصالح المشاركين الحقيقيين. العلاقات العامةاحتياجات الممارسة.

وكل قانون في جوهره هو إرادة المجتمع المتوازنة. الإرادة التي تحدد الإجراء الأنسب لتنظيم وتطوير العلاقات ذات الأهمية الاجتماعية. يجب أن تجد المزيج الضروري من المصالح العامة والدولة والفردية. علاوة على ذلك، في تعليمات محددة، اعتمادًا على خصوصيات العلاقات المنظمة، جاذبية معينةيمكن أن تتغير هذه الاهتمامات بشكل كبير. في بعض (الدستورية) قد تسود المصلحة العامة أو الدولة، وفي حالات أخرى (الشراء والبيع) - المصلحة الفردية. وإذا تم انتهاك التكافؤ الضروري بين هذه المصالح، تنخفض الكفاءة. التنظيم القانونيوعندما يعارضون يتحول القانون إلى نقيضه إلى التعسف المقنن.

وهكذا فإن توازن المصالح يعني مراعاة مصالح المجتمع والدولة والأفراد مع القيمة الغالبة للمصلحة العامة، لأنه بفضل أولويتها يتم الحفاظ على الحالة المتكاملة للنظام الاجتماعي وتحقيق هدف مشترك. التحفيز - رفاهية جميع مواضيع القانون. يجب أن تكون الإرادة الحرة لأحد الأشخاص متسقة مع الإرادة الحرة للأشخاص المهتمين الآخرين ومحدودة بها. يعكس هذا التوازن في جوهره توازن القوى السياسية في المجتمع، ويتم التعبير عنه في المضمون في تكافؤ حقوق والتزامات المشاركين المستقبليين في العلاقات المنظمة. لذلك، فإن مصدر القوة القانونية للوصفة القانونية لا يكمن في تنفيذها القسري وفي صلاحيات هيئة صنع القانون، بل في درجة التنسيق بين إرادات الأشخاص الخاضعين للقانون بهدف تحقيق نتائج قانونية معينة.

اليقين الشكلي

من أجل اكتساب أهمية عالمية، وخصائص قانونية ملزمة بشكل عام، يجب التعبير عن الإرادة العامة في شكل عمل قانوني رسمي سلطة الدولةوتحتوي على لوائح رسمية تحدد حدود الحرية الخارجية لأشخاص القانون. ففي نهاية المطاف، لا يتسامح التنظيم القانوني مع عدم الشكل وعدم اليقين في التنظيم القانوني. وبمساعدة الوثائق المكتوبة، أصبح من الممكن تحقيق الدقة والوضوح الشديدين في تسجيل الحقائق ذات الأهمية القانونية. علاوة على ذلك، فإن لكل هيئة من هيئات الدولة، في حدود صلاحياتها، الحق في القبول فقط أشكال معينةالأفعال القانونية (القوانين والمراسيم وما إلى ذلك).

التزام عام

اللوائح القانونية المعتمدة ليست موجهة إلى فرد معين، ولكن إلى أجل غير مسمى عدد كبيرالأشخاص الذين تم تحديدهم من خلال الخصائص العامة للموضوع (المدعي، المدعى عليه، الطالب، القاصر، وما إلى ذلك). ويجب إعدامها تحت طائلة العقوبة على المخالفة.

هيكل منهجي وهرمي

إن الوصفات المعيارية لا تؤثر على سلوك الناس بشكل منعزل، بل تتفاعل وتكمل بعضها البعض. القانون ككل هو نظام منسق ومتسق ومترابط من القواعد القانونية مرتبة وفقا لقوتها القانونية. عندما تنتهك خصائص النظام، تنشأ أنواع مختلفة من الاصطدامات والفجوات وحالات الصراع.

تم بناء الهياكل الإدارية في العديد من المنظمات الحديثة (خاصة الكبيرة منها والكبيرة جدًا) وفقًا لمبادئ الإدارة التي تمت صياغتها في بداية القرن العشرين. وفي الوقت نفسه، تم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتقسيم العمل إلى وظائف منفصلة وتوافق مسؤوليات موظفي الإدارة مع السلطات الممنوحة. على مدار عقود عديدة، أنشأت المنظمات ما يسمى بالهياكل الإدارية الرسمية، والتي تسمى بالتسلسل الهرمي أو البيروقراطي.

تمت صياغة مفهوم البنية الهرمية من قبل عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر، الذي طور نموذجًا معياريًا للبيروقراطية العقلانية. وقد احتوى على الأحكام الأساسية التالية: تقسيم واضح للعمل، والنتيجة هي الحاجة إلى استخدام متخصصين مؤهلين لكل منصب؛ التسلسل الهرمي للإدارة، حيث يكون المستوى الأدنى تابعًا ويسيطر عليه المستوى الأعلى؛ وجود قواعد وأنظمة رسمية تضمن التوحيد في أداء مهام المديرين ومسؤولياتهم؛ روح عدم الشخصية الرسمية التي يؤدي بها المسؤولون واجباتهم؛ إجراء التوظيف وفقًا لمتطلبات التأهيل لهذا المنصب. كانت الطبيعة الموضوعية لقرارات الإدارة بمثابة الضامن لعقلانية هذا الهيكل.

يحتوي النوع الهرمي للهيكل على العديد من الأصناف، ولكن الأكثر شيوعًا هو تنظيم الإدارة الخطية الوظيفية، والذي لا يزال يستخدم على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم. أساس الهياكل الوظيفية الخطية هو ما يسمى بمبدأ "المنجم" لبناء وتخصص عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (التسويق والإنتاج والبحث والتطوير والتمويل والموظفين وما إلى ذلك). لكل واحد منهم، يتم تشكيل التسلسل الهرمي للخدمات ("خدمتي")، يتخلل المنظمة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل (الشكل 13). يتم تقييم نتائج عمل كل خدمة من خدمات جهاز إدارة المنظمة من خلال مؤشرات تميز تحقيق أهدافها وغاياتها. على سبيل المثال، يتميز عمل خدمات إدارة الإنتاج بمؤشرات الامتثال لجدول الإنتاج وتكاليف الموارد وإنتاجية العمل واستخدام المعدات والمساحة؛ يتم تقييم عمل خدمات إصلاح المعدات من خلال مؤشرات التوقف وتكاليف أعمال الإصلاح، وما إلى ذلك، وبناء على ذلك، يتم بناء نظام للحوافز المادية، يركز في المقام الأول على تحقيق الأداء العالي في كل خدمة. وفي هذه الحالة تصبح النتيجة النهائية في مجملها ثانوية، إذ يعتقد أن جميع الخدمات، بدرجة أو بأخرى، تعمل على الحصول عليها.

أرز. 13. الهيكل "الخاص بي" لإدارة المنظمة

تتفاقم عيوب هيكل الإدارة الخطي الوظيفي في الممارسة العملية بسبب ظروف العمل التي تسمح بوجود تناقض بين مسؤوليات وصلاحيات المديرين على مختلف المستويات والأقسام ؛ وتجاوز معايير السيطرة، خاصة بين المديرين ونوابهم؛ يتم تشكيل تدفقات المعلومات غير العقلانية؛ إدارة الإنتاج التشغيلي مركزية بشكل مفرط؛ لا تؤخذ في الاعتبار تفاصيل عمل الإدارات المختلفة؛ لا توجد وثائق تنظيمية وتنظيمية ضرورية لهذا النوع من الهياكل.

إن ما يسمى بهيكل إدارة الموظفين المباشرين، والذي ينص أيضًا على التقسيم الوظيفي للعمل الإداري في خدمات المقر الرئيسي على مستويات مختلفة، له خصائص مماثلة (الشكل 14). تتمثل المهمة الرئيسية للمديرين المباشرين هنا في تنسيق تصرفات الخدمات الوظيفية (الوحدات) وتوجيهها نحو المصالح العامة للمنظمة.

أرز. 14. الهيكل الخطي والموظفين لإدارة المنظمة

أحد أشكال النوع الهرمي لتنظيم الإدارة هو ما يسمى بالهيكل التقسيمي (من الكلمة الإنجليزية قسم - قسم)، تعود التطورات الأولى لها إلى العشرينات، وذروة الاستخدام العملي - إلى الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. قرننا. كانت الحاجة إلى أساليب جديدة لتنظيم الإدارة ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. وكانت المنظمات الكبرى هي أول من بدأ في إعادة هيكلة الهيكلية وفق هذا النموذج، حيث بدأت في إطار مؤسساتها (المنظمات) العملاقة بإنشاء أقسام إنتاجية، مما منحها قدراً من الاستقلالية في القيام بالأنشطة التشغيلية. وفي الوقت نفسه، احتفظت الإدارة بالحق في فرض رقابة صارمة على القضايا العامة للشركة المتعلقة باستراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمارات وما إلى ذلك. لذلك، غالبًا ما يتميز هذا النوع من الهيكل بأنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية بينما الحفاظ على التنسيق والسيطرة).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الأقسام الوظيفية، بل المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج. يتم هيكلة المنظمة إلى أقسام، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج)، حسب التوجه نحو المستهلك (تخصص المستهلك)، حسب المناطق التي يتم تقديم الخدمة فيها (التخصص الإقليمي). . ويضمن هذا النهج توثيق العلاقة بين الإنتاج والمستهلكين، مما يسرع بشكل كبير استجابته للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية. ونتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي، بدأ يُنظر إلى الإدارات على أنها "مراكز ربح" تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة الكفاءة التشغيلية.

وفي الوقت نفسه، أدت هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة في التسلسل الهرمي، أي الإدارة الرأسية. لقد تطلبوا تشكيل مستويات إدارية متوسطة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات وما إلى ذلك. وأدت ازدواجية وظائف الإدارة على مستويات مختلفة في النهاية إلى زيادة تكاليف صيانة جهاز الإدارة. وفي أقسام الإنتاج نفسها، يتم بناء الإدارة وفقا للنوع الخطي الوظيفي، كما هو موضح في الشكل 1. 15، والذي يوضح هيكل إدارة الأقسام النموذجي لمنظمة كبيرة حديثة.

تم تطوير واستخدام هياكل إدارية مماثلة في بلدنا في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي، عندما تم تنفيذ سياسة زيادة تركيز الإنتاج وتوحيد المنظمات الاقتصادية. هدفها الرئيسي هو زيادة قابلية إدارة الاقتصاد عن طريق تقليل عدد الأشياء التي يتم تنظيم أنشطتها من مركز واحد. وبهذه الطريقة، تم أيضًا تهيئة الظروف للتوحيد التنظيمي للعلوم والتكنولوجيا والإنتاج. أصبحت جمعيات الإنتاج التي تشكلت بنشاط خلال هذه السنوات أداة لتنفيذ هذه الدورة.

تم إنشاء جمعيات الإنتاج الأولى كتجربة في عام 1961 في لينينغراد ولفوف، وفي عام 1965 ارتفع عددها إلى 672. كان من المفترض أن تكون كل جمعية مجمعًا إنتاجيًا وتقنيًا، حيث حافظت مكوناتها - المنظمات والمنظمات - جزئيًا على قدراتها الاستقلال، وتحول الباقي إلى وحدات الإنتاج. في السبعينيات، تم تنفيذ عملية توحيد الرابط الأساسي للاقتصاد الوطني بشكل مكثف بشكل خاص.

أرز. 15. الهيكل الإداري التقسيمي النموذجي لمنظمة كبيرة

ونتيجة لذلك، تم تشكيل جمعيات كبيرة من أنواع مختلفة: الإنتاج الضخم والواسع النطاق في صناعة السيارات والجرارات، والهندسة الزراعية (ZIL، VAZ، KamAZ، إلخ)؛ مصانع في الصناعة المعدنية والكيميائية والبتروكيماوية وبعض الصناعات الأخرى؛ جمعيات بناء الآلات للإنتاج التسلسلي والفردي؛ جمعيات الإنتاج الإقليمية للصناعات ذات المنتج الواحد (الفحم والنفط والغاز)؛ أكبر جمعيات الإنتاج متعددة الصناعات في مجال الهندسة الميكانيكية (Uraltyazhmash، KhEMZ، Atommash) وفي الصناعات الأخرى؛ جمعيات الإنتاج العلمي والجمعيات العلمية والتقنية وغيرها.

لقد بنيت إدارة الجمعيات على أساس سلامتها، أي الترابط العضوي بين الأجزاء المكونة لها والتي تحل هدفا مشتركا ومهام مشتركة. في الوقت نفسه، كان هناك اختلاف كبير في مستوى مركزية الإدارة: إلى جانب الجمعيات التي كانت الإدارة فيها مركزية بالكامل وينفذها جهاز المنظمة الأم أو هيئة منشأة خصيصًا، تم أيضًا استخدام الهياكل اللامركزية، خاصة حيث احتفظت المنظمات باستقلالها الاقتصادي والقانوني.

ظل الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمات والجمعيات بشكل أساسي خطيًا وظيفيًا، ولكن نتيجة لزيادة التسلسل الهرمي (المدير العام - مجلس الإدارة - مديري المؤسسات)، ظهرت الحاجة إلى تنسيق الأنشطة على جميع المستويات، من أجل رؤية أوضح. توزيع الوظائف بين الهيئات الإدارية للجمعيات والمنظمات، وزيادة دعم المعلومات لعملية الإدارة بأكملها. وقد أدى الحفاظ على النوع الخطي الوظيفي لإدارة التكتلات الكبيرة إلى تعزيز أوجه القصور في هذا الهيكل وأدى إلى تباطؤ عمليات صنع القرار، وزيادة أوقات الموافقة، وازدواجية الوظائف على مستويات مختلفة. لكن العيب الأهم هو عدم حدوث الطفرة المتوقعة في مجال التقدم العلمي والتكنولوجي. يهدف نظام إدارة الجمعيات والمنظمات المكونة لها برمته في المقام الأول إلى تنفيذ الخطط والمهام الحالية والتشغيلية. الأهداف طويلة المدى، بما في ذلك في مجال تطوير العلوم والتكنولوجيا، تم إنزالها، كقاعدة عامة، إلى الخلفية: لم يكن هناك ما يكفي من الوقت أو المال لها، ولم يكن هناك اهتمام مباشر بتحديدها وحلها، منذ ذلك الحين تم تقييم العمل بناءً على نتائج الإنتاج الحالي والأنشطة الاقتصادية.

يستمر العمل على إعادة تنظيم إدارة الجمعيات والمنظمات الكبيرة حتى في سياق البيريسترويكا، مما يضمن في المقام الأول أهداف زيادة الحقوق والمسؤولية والاستقلال للوحدات المكونة لها.

أرز. 16. الهيكل الإداري التنظيمي لشركة Kirov Plant OJSC

كمثال في الشكل. يُظهر الشكل 16 رسمًا تخطيطيًا للهيكل التنظيمي لإدارة شركة المساهمة "مصنع كيروف" التي تنتج أنواع مختلفةالمنتجات الهندسية (الجرارات الزراعية، معدات بناء الطرق والمعدات الصناعية، معدات الإصلاح والنقل والخدمات، إلخ). تم تطويره بهدف الاختراق العميق لعلاقات السوق في المستويات المتوسطة والأدنى من الإدارة. ولهذا الغرض تم تخصيص 27 قسماً هيكلياً داخل المصنع أطلق عليها اسم المجمعات ذاتية الدعم وأصبحت وحدات ذاتية الدعم وليست كيانات قانونية. لقد تم منحهم استقلالًا اقتصاديًا كبيرًا، فضلاً عن فرصة فتح حساب مصرفي.

وفي الوقت نفسه، احتفظ المدير العام بالحق في ممارسة الرقابة المالية، وكذلك تعيين وعزل مديري المجمعات. ونتيجة لذلك، تم تعزيز اقتصاد الأقسام المستقلة بشكل ملحوظ، وأصبحت أكثر نشاطا في تقليل التكاليف غير الضرورية وغير العقلانية. وبعد مرور عام، ارتفع عدد هذه المجمعات إلى 70.

التعديلات المختلفة للهياكل الهرمية المستخدمة في الخارج وفي بلدنا لم تسمح بحل مشاكل التنسيق الأفقي للوحدات الوظيفية، وزيادة المسؤولية وتوسيع صلاحيات المديرين في المستويات الدنيا والمتوسطة، وتحرير المستوى الأعلى من السيطرة التشغيلية. وكان من الضروري الانتقال إلى هياكل أكثر مرونة، وأكثر تكيفًا مع التغيرات الديناميكية ومتطلبات الإنتاج.

معلومات ذات صله.

أي منظمة حديثة، سواء كانت شركة تجارية، مؤسسة صناعيةأو لكي تحقق أهدافها يجب أن يكون لها هيكل إداري واضح وواضح. وبناءً على التعريف، فإن نظام إدارة المنظمة هو مجموعة من الإدارات والأفراد المترابطة والمترابطة فرادى، وملء مناصب معينة ليست فقط في منصب "المرؤوس الأعلى"، ولكن لها أيضًا تأثير مباشر جدًا على تطوير المنظمة.

لا يتم إنشاء النظام دفعة واحدة، بل هي عملية طويلة إلى حد ما تتضمن المراحل الرئيسية التالية:

1. في المرحلة الأولى، يحدد جوهر القيادة نوع الهيكل الذي سيتم إنشاؤه: هيكل هرمي، أو تبعية وظيفية أو مباشرة.
2. وتشمل المرحلة الثانية إنشاء وتمكين المكونات الهيكلية الرئيسية، مثل جهاز الإدارة نفسه والبرامج والأقسام.
3. وأخيرا، في المرحلة الثالثة، تتم إعادة التوزيع النهائي للسلطة والواجبات والمسؤوليات. وفي الوقت نفسه، يُنصح بتوحيد كل هذه الصلاحيات في شكل لوائح خاصة بإدارات معينة وتوصيف وظيفي.

على الرغم من أن العديد من أنواع الهياكل الإدارية معروفة اليوم، إلا أن أحد أكثرها شيوعًا هو هيكل الإدارة الهرمي. لقد تم إثباته نظريًا واختباره تجريبيًا من قبل عالم اجتماع أمريكي في بداية القرن العشرين، وفي وقت لاحق، كان معظم العلماء منخرطين بشكل أساسي في العثور على المزيد والمزيد من الأنظمة الجديدة لهذا النظام.

يعتمد نظام الإدارة الهرمي على المبادئ التالية:

1. نظام الإدارة بأكمله عبارة عن هرم، كل مستوى أدنى منه يخضع لمستوى أعلى ويتحكم فيه.
2. يتضمن الهيكل الهرمي تقسيمًا واضحًا للسلطة بين المستويات. وفي هذه الحالة يتحمل المستوى الأعلى مسؤولية أكبر مقارنة بالمستوى الأدنى.
3. يجب أن يتم تقسيم العمل في أي منظمة تتم إدارتها وفقًا لمبدأ هرمي بشكل واضح بين العاملين فيها، الذين يتخصصون فقط في الوظائف التي يؤدونها.
4. يجب توحيد وإضفاء الطابع الرسمي على أي نشاط في مؤسسة ذات هيكل إداري هرمي. وبهذه الطريقة، سيتم تحقيق تنسيق أفضل لأنشطة العمال وسيزداد مستوى التحكم فيها.
5. يجب أن يتم التوظيف فقط وفقًا لمتطلبات الموظف. في الوقت نفسه، بالإضافة إلى الصفات المهنية، من الضروري الانتباه إلى مدى جودة إدارة هذا الموظف ومدى استعداده لدور المدير.

يشير الهيكل الهرمي إلى أنه يمكن تصنيف جميع موظفي المنظمة إلى واحدة من ثلاث مجموعات رئيسية - المديرين والمتخصصين وفناني الأداء. علاوة على ذلك، نظرًا لأن جميع المنظمات متشابهة جدًا في نوع إدارتها، فيمكن للمديرين استخدام خبرة زملائهم لجعل هيكلهم الإداري أكثر مثالية.

ينبغي النظر في الأنواع الرئيسية لهياكل الإدارة الهرمية هيكل خطي، حيث تتركز جميع الخيوط الرئيسية في يد الرئيس، وظيفية، عندما ينخرط كل قسم في المنظمة في أداء وظيفة محددة، بالإضافة إلى نوع مختلط من الإدارة، حيث يوجد، إلى جانب الجهاز الخطي، تسلسل هرمي متفرع من المجموعات الوظيفية المختلفة.

الهياكل الرسمية وغير الرسمية.

الهياكل التنظيمية للإدارة.

ترتبط العناصر الموجودة في المنظمة بعلاقات معينة (اتصالات). مجموع هذه العلاقات يحدد هيكل المنظمة. "إن هيكل المنظمة هو نمط من التفاعل والتنسيق بين العناصر التكنولوجية والبشرية."

الهياكل التنظيمية هي محور العديد من الباحثين. ل عمل فعالفي المنظمة، يحتاج الأشخاص الإداريون إلى معرفة مزايا وعيوب الهياكل التنظيمية لأنواع وأنواع معينة، والتي تحدد اختيارهم.

في أي منظمة اجتماعية، إلى جانب الرسمية، هناك دائما هيكل غير رسمي.

الهيكل الرسميتشكل المنظمات روابط معيارية (بموجب القوانين واللوائح والأوامر والتوجيهات والتعليمات وما إلى ذلك) بين العناصر.

هيكل غير رسميالمنظمات هي مجموعة من الروابط المعيارية غير الثابتة بين عناصر المنظمة (الأسرة، الرفاق، أبناء الوطن، الأصدقاء، الطائفية، الانتماء الحزبي، العميل، وما إلى ذلك).

يتميز الهيكل الرسمي بدرجة معينة من توحيد الوظائفأعضاء المنظمة. هناك أوصافها وقواعدها التنظيمية وإجراءات تنفيذها. كلما ارتفعت درجة توحيد الوظائف، قلت فرصة الذاتية.

في كثير من الأحيان لا يتطابق الهيكل الرسمي في المنظمة مع الهيكل غير الرسمي. بالنسبة لأي قائد رسمي في منظمة ما، هناك خطر معين القادة غير الرسميين . إن وجود قائد غير رسمي يمكن أن يؤدي إلى مواجهة حادة في المنظمة، وفي نهاية المطاف، إلى تغيير القائد الرسمي. لذلك، فإن تحديد الهيكل غير الرسمي في المنظمة (سواء في المنظمة أو في منظمات الشركاء والمنافسين) هو إحدى المهام الرئيسية لأي مدير. فقط في في حالات نادرةمن الضروري إزالة القائد غير الرسمي من المنظمة - بعد كل شيء، يمكن لشخص آخر أن يحل محله. من الأفضل دائمًا التوصل إلى اتفاق مع زعيم غير رسمي، وتشكيل نظام تأثير عليه.

عند تصميم أو تحليل الهياكل التنظيمية، فإن إحدى المشاكل المركزية هي قياس العلاقة بين المركزية واللامركزية. تتجلى أهمية هذه المشكلة بشكل خاص في الهيئات الإدارية ذات الهيكل الهرمي ووجود عدة مستويات من صنع القرار.

لقد كان التسلسل الهرمي المعين دائمًا علامة على الاجتماعية. بالفعل مع تشكيل القبيلة تظهر مجالس الشيوخ والقادة، أي. يتم تشكيل مسافة اجتماعية معينة، وهي أساس التسلسل الهرمي. وعلى الرغم من أنه "لا يوجد حتى الآن إجماع بين الباحثين النظريين فيما يتعلق بجوهر الأنظمة الهرمية"، إلا أنه لا يزال المنظمات الاجتماعيةو التصاميم الفنيةيمد أمثلة عديدةهياكل مماثلة.

بدأت مناقشة قضايا التسلسل الهرمي بقوة أكبر فيما يتعلق بالعديد من نظريات المنظمات. على سبيل المثال، في العمل الكلاسيكي لـ J. March وG. Simon، يرتبط التسلسل الهرمي بحقيقة أن العناصر التي يتكون منها النظام (كتل صنع القرار) لديها "قدرة حاسمة" محدودة (أو "قدرات فكرية محدودة") ولذلك لا بد من تقسيم الهدف إلى أهداف فرعية بحيث يكون تحقيق الهدف العام يعادل تحقيق مجمل الأهداف.

وبطبيعة الحال، يمكن بناء تسلسل هرمي لكائنات مختلفة لأي سبب من الأسباب. تحتاج المنظمات إلى التمييز التسلسل الهرمي للأهداف و التسلسل الهرمي لعناصر اتخاذ القرار . تعود الحاجة إلى اتباع نهج هرمي عند اتخاذ القرارات في المنظمات إلى المعضلة الرئيسية التالية. فمن ناحية، لا بد من التصرف على الفور، لأن... فعندما يحين وقت اتخاذ القرار، لا يمكن تأخير اعتماده وتنفيذه (أي تأخير يعني في الواقع عدم اتخاذ القرار). ومن ناحية أخرى، من الضروري بنفس القدر محاولة تقييم الوضع بشكل أفضل قبل اتخاذ أي إجراء.

بالضبط إن البحث عن حل وسط بين جودة القرار والوقت الذي يستغرقه اتخاذه يؤدي إلى الحاجة إلى إدخال تسلسل هرمي للمستويات التي يتم فيها اتخاذ القرارات . وبطبيعة الحال، يتم اتخاذ القرارات الأكثر أهمية و"العامة" على أعلى مستوى.

وبالتالي فإن كل مستوى أعلى يدير عملية صنع القرار في المستويات الأدنى، لكنه لا يتحكم فيها وينظمها بشكل كامل. ينبغي منح صانعي القرار في المستويات الأدنى حرية معينة، وفرصة التعبير عن نشاطهم الخاص، أي التعبير عن نشاطهم. منطقة معينة من "ذاتيتهم". وبطبيعة الحال، في هذه الحالة، لن تكون القرارات على المستويات الدنيا بالضرورة هي تلك التي سيتخذها المستوى الأعلى، ولكن يتعين على المرء أن يتحمل احتمال حدوث مثل هذا التناقض. ل الاستخدام الفعالفي الهيكل متعدد المستويات، من الضروري أن يُمنح صناع القرار على كل مستوى قدرًا معينًا من الحرية. يجب أن يكون لدى المنظمة توزيع عقلاني لجهود اتخاذ القرار بين المستويات المختلفة. فقط في ظل هذا الشرط يمكن تبرير وجود هيكل هرمي.

يتزامن التسلسل الهرمي للأهداف في المنظمة جزئيًا مع التسلسل الهرمي لصنع القرار، حيث أن كل مستوى من مستويات صنع القرار يتميز من حيث المبدأ بهدفه الخاص. لكن الخيارات ممكنة عندما لا تكون هناك أهداف خاصة على مستوى معين من اتخاذ القرار، أو قد يكون هناك تزامن للأهداف على المستويات الفردية، أو وجود العديد من الموضوعات الإدارية ذات الأهداف المتباينة على نفس مستوى اتخاذ القرار. وبهذا المعنى، يمكن تمييز الفئات التالية من الهياكل: 1) مستوى واحد، غرض واحد؛ 2) متعدد المستويات لغرض واحد. 3) مستوى واحد متعدد الأغراض؛ 4) متعددة المستويات ومتعددة الأغراض.

في الحالتين الأولى والثانية، قد تكون المشكلة الفنية للإدارة وفقا للهدف المحدد معقدة للغاية، ولكن المخطط المفاهيمي لمثل هذا النظام بسيط. الميزة الرئيسية هي عدم وجود صراعات داخل النظام.

يحتوي الهيكل الذي ينتمي إلى فئة متعددة الأغراض ذات المستوى الواحد على عدة مواضيع لها أهدافها الخاصة. وهذه الأهداف ليست بالضرورة متعارضة. قد تشكل بعض الجهات الفاعلة تحالفات. في حالة وجود صراع بين الموضوعات، فإن الأكثر فعالية هو التدخل الخارجي أو تشكيل تسلسل هرمي جديد، حيث يمكن إزالة الصراع من خلال تدخل المستوى الأعلى.

وأخيرًا، تتميز فئة الهياكل متعددة الأغراض متعددة المستويات بوجود علاقات هرمية بين الموضوعات في كل مستوى من مستويات صنع القرار. وجود نوع من "مستوى القيادة" الأعلى - سمة مميزةمثل هذه الأنظمة. تعتبر مشكلة اتخاذ القرار على مستوى هذا الارتباط هي المشكلة الرئيسية في نظرية الأنظمة متعددة المستويات.