الدورات الدراسية: نظريات عملية التحفيز. نظريات عملية التحفيز

مقدمة

2. تاريخ تطور مشكلة التحفيز. نظريات التحفيز

3. نظريات عملية التحفيز

3.1 نظرية فروم للتوقعات

3.2 نظرية العدالة عند س. آدامز

3.3 هـ. نظرية لوك في تحديد الأهداف

3.4 نظرية بورتر لولر المعقدة

مقدمة

النجاح في العمل يأتي من الناس. سر نجاح المدير الحديث هو فن التحفيز، ومعرفة ما يمنح الناس الطاقة وكيفية الحفاظ على حماسهم. إذا كان القائد يعرف ما يحفز الناس، فهو يمتلك أقوى أداة لإدارة الناس والحصول على نتائج غير عادية منهم. يقول رجل الأعمال البريطاني البارز ريتشارد ديني، الذي يتعامل حتى يومنا هذا مع مشاكل التحفيز والإلهام والتعليم في مجال الأعمال: "إن الدافع والقوة مترابطان بشكل وثيق بحيث يمكن القول أنه في شخص متحمسهناك قوة."

تتناول هذه الورقة النظريات الإجرائية للتحفيز: مراحل ظهورها، مؤلفيها، جوهرها والمواقف التي يمكن من خلالها تطبيقها على موظفي المؤسسة؛ تم التطرق إلى مشكلة الحاجة إلى تحفيز العمال في الظروف الحديثة.

1. مفهوم الدافع. الإدارة التحفيزية

الدافع (من اللات. "التحرك") - حافز للعمل؛ عملية فسيولوجية ونفسية ديناميكية تتحكم في سلوك الإنسان، وتحدد اتجاهه وتنظيمه ونشاطه واستقراره؛ قدرة الشخص على تلبية احتياجاته بشكل فعال.

الدافع له أساس فكري، والعواطف تؤثر فقط بشكل غير مباشر على العملية (ينطبق فقط على الشخص).

يتم تحديد الدافع من خلال مفهوم مثل الدافع. الدافع (lat. Moveo - أتحرك) هو كائن مادي أو مثالي، وتحقيقه هو معنى النشاط. يتم تقديم الدافع للموضوع في شكل تجارب محددة يتميز بها أي منهما المشاعر الايجابيةمن توقع تحقيق هذا الموضوع، أو السلبية المرتبطة بعدم اكتمال هذا الحكم. يتطلب فهم الدافع العمل الداخلي. تم استخدام مصطلح "الدافع" لأول مرة من قبل أ. شوبنهاور في مقالته. اليوم يُفهم هذا المصطلح بشكل مختلف من قبل علماء مختلفين. على سبيل المثال، الدافع وفقا ل V.K. Vilyunasu هو نظام كامل من العمليات المسؤولة عن التحفيز والنشاط. و ك.ك. يعتقد بلاتونوف أن الدافع، كظاهرة عقلية، هو مجموعة من الدوافع.

الدافع هو أحد المفاهيم الأساسية للنظرية النفسية للنشاط، التي طورها كبار علماء النفس السوفييت أ.ن.ليونتييف وإس.إل روبنشتاين. إن أبسط تعريف للدافع في إطار هذه النظرية هو: "الدافع هو حاجة متجسدة". غالبًا ما يتم الخلط بين الدافع والحاجة والهدف، ولكن الحاجة، في جوهرها، هي رغبة غير واعية للتخلص من الانزعاج، والهدف هو نتيجة تحديد الأهداف الواعية. فمثلاً: العطش حاجة، والرغبة في إرواء العطش دافع، وقارورة الماء التي يصل إليها الإنسان هدف.

الإدارة التحفيزية هي الدافع كعمل، كعملية.

الدوافع الحقيقية هي ما يوجد داخل الإنسان. إن جوهر الإدارة التحفيزية هو تفعيل هذه الدوافع على وجه التحديد هذا الشخصبالفعل. يبدو لنا كقادة أن هناك أساليب عالمية. لنجعل جزءًا من المكافأة متغيرًا اعتمادًا على جهود الموظف، وسوف تستيقظ في الشخص دوافع مهمة تزيد من كفاءة أنشطته. لكن في الواقع، فإنه يثير الإثارة لدى البعض والقلق لدى البعض الآخر. وليس حقيقة أن الشغف سيزيد الأداء. كل شخص نحاول تحفيزه يحتاج إلى دراسة. الوصية الأولى للإدارة التحفيزية هي أن الدافع الناجح يجب أن يكون فرديًا. وهذا هو، في الإدارة التحفيزية، هناك الكثير من التأثير، ولكن البحث: إذا كنت ترغب في تحفيز بشكل صحيح وفعال، فابحث أولا عن الشخص الذي ستعمل معه، وتحفيز بالضبط للهدف. بالنسبة للبعض، سيكون الدافع الرئيسي هو دافع الطموح، بالنسبة للآخرين - الاستقلال، بالنسبة للثالث - دافع المعرفة والمشاركة في المجموعة.

من ناحية أخرى، يمكنك الذهاب من خلال الاختيار. إذا كنا نفكر في شركة جديدة ناشئة حديثًا، فيمكنك، كقائد، جمع الأشخاص الذين سيعملون في ذروة قدراتهم، لأنهم لا يستطيعون فعل خلاف ذلك. في الواقع، يمكنك توظيف الأشخاص الذين يعتبر العمل الجيد بالنسبة لهم مسألة شرف، ويبدو أنه يوفر حافزًا إضافيًا. لكن! عادة ما يكون هناك عدد قليل من هؤلاء الأشخاص في السوق، وهم باهظ الثمن. وهذا هو، تحتاج إلى شرائها. في الوقت نفسه، لا يمكنك أن تدفع لهم أقل مما يستحقونه بالفعل في السوق: في هذه الحالة، سينتهك إحساسهم بالعدالة، ولن يقدروك كزعيم لهم - وبعد مرور بعض الوقت سيغادرون إلى مكان آخر، مدير أكثر "عادلة".

الإدارة التحفيزية هي إدارة مبنية على أولويات تحفيز السلوك التجاري، أي: تهيئة ظروف الاهتمام بنتيجة أنشطة العمل والرغبة في تحقيق أهداف المنظمة.

لا يمكن ترجمة الآثار المترتبة على نظرية هيرزبرج لتصميم مكان العمل مباشرة إلى ممارسة فعلية لإدارة الموارد البشرية. 1.3 نظريات عملية التحفيز لم تأخذ نظريات محتوى التحفيز في الاعتبار تأثير العديد من المتغيرات على الموقف. وفي وقت لاحق، توصل العلماء إلى استنتاج مفاده أنه لشرح آلية التحفيز، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار...

إنه ليس حتى نموذجًا تحفيزيًا، لأنه يعمل فقط على مبدأ تحفيز المرؤوسين، لكن بساطته وفعاليته، مع بعض التحفظات، تجعله ذا صلة بيومنا هذا. يمكن اعتبار نظريات التحفيز بالمعنى الحقيقي للكلمة المحتوى والمخططات الإجرائية للدوافع البشرية التي أصبحت كلاسيكية بالفعل. نظريات المحتوى للتحفيز. محتوى...

مجموعة من الهيئات الإدارية التي يوجد فيما بينها نظام علاقات يضمن تنفيذ الوظائف الإدارية اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة (المنظمة). البيانات الأولية والشروط الإلزامية للتكوين الهيكل التنظيميتخدم الإدارة: 1) أهداف وغايات المنظمة؛ 2) وظائف الإنتاج والإدارة للمنظمة؛ 3) العوامل...

أ. ماسلو، د. ماكليلاند، وإف. هيرزبيرج. 1. التسلسل الهرمي للاحتياجات بقلم أ. ماسلو. يشعر الشخص بالحاجة عندما يشعر من الناحية الفسيولوجية أو النفسية بنقص شيء ما. نظريات المحتوى للتحفيز هي محاولات لتصنيف هذه الاحتياجات الإنسانية العالمية إلى فئات معينة. لا يوجد حتى الآن تحديد مقبول عالميًا لاحتياجات معينة، ولكن...

مقدمة

3. نظريات عملية التحفيز

3.1 نظرية فروم للتوقعات

3.2 نظرية العدالة عند س. آدامز

3.3 هـ. نظرية لوك في تحديد الأهداف

3.4 نظرية بورتر لولر المعقدة

مقدمة

النجاح في العمل يأتي من الناس. سر نجاح المدير الحديث هو فن التحفيز، ومعرفة ما يمنح الناس الطاقة وكيفية الحفاظ على حماسهم. إذا كان القائد يعرف ما يحفز الناس، فهو يمتلك أقوى أداة لإدارة الناس والحصول على نتائج غير عادية منهم. يقول رجل الأعمال البريطاني المتميز ريتشارد ديني، الذي يتعامل حتى يومنا هذا مع مشاكل التحفيز والإلهام والتعليم في مجال الأعمال: "إن الدافع والقوة مترابطان بشكل وثيق بحيث يمكننا القول أن هناك قوة في الشخص المتحمس".

1. مفهوم الدافع. الإدارة التحفيزية

الدافع له أساس فكري، والعواطف تؤثر فقط بشكل غير مباشر على العملية (ينطبق فقط على الشخص).

يتم تحديد الدافع من خلال مفهوم مثل الدافع. الدافع (lat. Moveo - أتحرك) هو كائن مادي أو مثالي، وتحقيقه هو معنى النشاط. يتم تقديم الدافع للموضوع في شكل تجارب محددة، تتميز إما بمشاعر إيجابية من توقع تحقيق كائن معين، أو سلبية مرتبطة بعدم اكتمال الوضع الحالي. فهم الدافع يتطلب العمل الداخلي. تم استخدام مصطلح "الدافع" لأول مرة من قبل أ. شوبنهاور في مقالته. اليوم يُفهم هذا المصطلح بشكل مختلف من قبل علماء مختلفين. على سبيل المثال، الدافع وفقا ل V.K. Vilyunasu هو نظام كامل من العمليات المسؤولة عن التحفيز والنشاط. و ك.ك. يعتقد بلاتونوف أن الدافع، كظاهرة عقلية، هو مجموعة من الدوافع.

الإدارة التحفيزية هي الدافع كعمل، كعملية.

الدوافع الحقيقية هي ما يوجد داخل الإنسان. إن جوهر الإدارة التحفيزية هو تفعيل هذه الدوافع التي يمتلكها شخص معين بالفعل. يبدو لنا كقادة أن هناك أساليب عالمية. لنجعل جزءًا من المكافأة متغيرًا اعتمادًا على جهود الموظف، وسوف تستيقظ في الشخص دوافع مهمة تزيد من كفاءة أنشطته. لكن في الواقع، فإنه يثير الإثارة لدى البعض والقلق لدى البعض الآخر. وليس حقيقة أن الشغف سيزيد الأداء. كل شخص نحاول تحفيزه يحتاج إلى دراسة. الوصية الأولى للإدارة التحفيزية هي أن الدافع الناجح يجب أن يكون فرديًا. وهذا هو، في الإدارة التحفيزية، هناك الكثير من التأثير، ولكن البحث: إذا كنت ترغب في تحفيز بشكل صحيح وفعال، فابحث أولا عن الشخص الذي ستعمل معه، وتحفيز بالضبط للهدف. بالنسبة للبعض، سيكون الدافع الرئيسي هو دافع الطموح، بالنسبة للآخرين - الاستقلال، بالنسبة للثالث - دافع المعرفة والمشاركة في المجموعة.

2. تاريخ تطور مشكلة التحفيز. نظريات التحفيز

مكرسة لقضايا التحفيز عدد كبير مندراسات محلية (V.G. Aseev؛ V.K. Vilyunas؛ E.P. Ilyin؛ V.I. Kovalev؛ A.N. Leontiev؛ M.Sh. Magomed-Eminov؛ V.S. Merlin؛ P.V. Simonov؛ D.N. Uznadze؛ A.A. Faizullaev؛ P.M Yakobson)، والأجنبية (A) أدلر، ج. أتكينسون، ك. ليفين، ك. مادسن، أ. ماسلو، ج. روتر، ه. هيكهاوزن، ج. هول وآخرون) المؤلفون.

إن وفرة الأدبيات حول مشكلة الدوافع والدوافع مصحوبة بمجموعة متنوعة من وجهات النظر حول طبيعتها. حتى الآن، لا توجد نظرية متسقة ومقبولة بشكل عام للتحفيز، وبالتالي نظام لمفاهيمها الأساسية. وفي هذا الصدد، تصبح مشكلة تحليل وتعميم النظريات التحفيزية القائمة ذات أهمية خاصة. في علم النفس الأجنبيتاريخيًا، تطورت ثلاثة اتجاهات للبحث في الدوافع الشخصية: التحليل النفسي، والمعرفي، والإنساني. في مؤخراويجري اتخاذ خطوات نحو تجميع هذه النهج. وبالتالي، فإن البحث الذي أجراه J. Atkitson و D. McClelland يجمع بين ميزات الاتجاهات التحليلية النفسية والمعرفية.

والأكثر واعدة هو دراسة الدافع من منظور الاتجاهات المعرفية والإنسانية. وقد تم تطوير الاتجاه المعرفي بما يتماشى مع دراسات الإسناد السببي التي تركز على تبرير الاحتمالات وإيجاد طرق للتنبؤ بالسلوك. يتطور الاتجاه الإنساني بشكل أكثر فعالية في مجال دراسة تحديد الأهداف وتحقيق الذات للفرد.

ويشكل العلماء المحليون الذين يتعاملون مع قضايا التحفيز عدة اتجاهات، حسب وجهات نظرهم. تم تطوير الاتجاه الأول بواسطة L.S. فيجوتسكي، أ.ن. ليونتييف وطلابهم، ولا سيما ف.ك. فيليوناس. الثاني – س.ل. روبنشتاين، ب.ج. أنانييف. الثالث - ف.ن. مياسيتششيف. الرابع - د.ن. أوزنادزه وطلابه - أ.س. برانجشفيلي ، آي في. إيميدادزي.

الأول تحفيزي في الواقع النظريات النفسية، التي تضمنت أفكارًا عقلانية وغير عقلانية، ينبغي اعتبارها قد نشأت في القرن السابع عشر - القرن الثامن عشرنظرية اتخاذ القرار التي تفسر سلوك الإنسان على أساس عقلاني، ونظرية الإنسان الآلي التي تفسر سلوك الحيوانات على أساس غير عقلاني.

تم دمج تطور نظرية الإنسان الآلي، الذي حفزته نجاحات الميكانيكا في القرنين السابع عشر والثامن عشر، مع فكرة الانعكاس كاستجابة ميكانيكية وتلقائية فطرية للكائن الحي للتأثيرات الخارجية. استمر الوجود المنفصل والمستقل لنظريتين تحفيزيتين: إحداهما للإنسان والأخرى للحيوانات، بدعم من اللاهوت وتقسيم الفلسفات إلى معسكرين متعارضين - المادية والمثالية - حتى نهاية القرن التاسع عشر.

تميز النصف الثاني من القرن التاسع عشر بعدد من الاكتشافات المتميزةفي مختلف مجالات العلوم، بما في ذلك علم الأحياء، الذي أدى تطوره إلى ظهور نظرية التطور لتشارلز داروين. تحت تأثير تعاليم داروين، بدأ علم النفس دراسة مكثفة لأشكال السلوك الذكية لدى الحيوانات (دبليو كولر؛ إي. ثورندايك) والغرائز عند البشر (دبليو ماكدوغال؛ آي بي بافلوف؛ ز. فرويد، إلخ). قام S. Freud وW. McDougall بمحاولات للجمع بين جميع الأشكال السلوك البشريل الغرائز الفطرية. وفي نظرية فرويد تم تحديد ثلاث غرائز أساسية: غريزة الحياة، وغريزة الموت، والغريزة العدوانية. اقترح ماكدوغال مجموعة من عشر غرائز، ثم أضاف إليها فيما بعد ثماني غرائز أخرى.

وفي عشرينيات القرن العشرين، تم استبدال نظرية الغرائز بمفهوم يعتمد على الاحتياجات البيولوجية في تفسير السلوك البشري. كلا المفهومين - "الغريزة" و"الحاجة" - كان لهما عيب واحد مهم: استخدامهما لا يعني وجود عوامل معرفية مرتبطة بالوعي في الكائن الحي، أو بحالات ذاتية أو عقلية. وبسبب هذا الظرف، تم استبدال هذين المفهومين بمفهوم الجذب.

بالإضافة إلى نظريات الاحتياجات البيولوجية البشرية والغرائز والدوافع، نشأ اتجاهان جديدان آخران في هذه السنوات نفسها، والتي تم تحفيز تشكيلها ليس فقط من خلال التعاليم التطورية لتشارلز داروين، ولكن أيضًا من خلال اكتشافات آي بي. بافلوفا – النظرية السلوكية (السلوكية) للتحفيز ونظرية النشاط العصبي العالي. كان كلا الاتجاهين بمثابة استمرار منطقي لأفكار د. واتسون في النظرية التي تشرح السلوك. بالإضافة إلى D. Watson و E. Tolman، من بين أشهر ممثلي هذا الاتجاه K. Hull و B. Skinner. وقد تميزت بتفسير حتمي للسلوك في إطار مخطط التحفيز التفاعلي الأصلي.

بدأ البحث بواسطة آي.بي. بافلوف، تم استمرارها وتعميقها وتوسيعها ليس فقط من قبل طلابه وأتباعه المباشرين، ولكن أيضًا من قبل علماء وظائف الأعضاء وعلماء النفس الآخرين. من بينهم يمكننا تسمية ن. برنشتاين، مؤلف النظرية الأصلية للتنظيم النفسي الفيزيولوجي للحركات؛ الكمبيوتر. أنوخين الذي اقترح النموذج النظام الوظيفيووصف وشرح على المستوى الحديث ديناميكيات الفعل السلوكي؛ إن. سوكولوف، الذي درس منعكس التوجيه، الذي لديه أهمية عظيمةلفهم الآليات الفيزيولوجية النفسية للإدراك والانتباه والتحفيز.

نظريات عملية التحفيز، على عكس النظريات الموضوعية القائمة على الاحتياجات والعوامل ذات الصلة التي تحدد سلوك الناس، تنظر إلى التحفيز من منظور مختلف. يقومون بتحليل كيفية توزيع الشخص للجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك. أولئك. يتم تحديد سلوك الفرد من خلال الشعور بالموقف والتوقعات المرتبطة به وتقييم قدرات الفرد وعواقب نوع السلوك المختار.

تعترف نظريات العمليات بوجود الاحتياجات، ولكنها تفترض أن سلوك الناس لا يتحدد من خلالهم فقط.

وفقا لنظريات العملية، فإن السلوك الفردي هو أيضا وظيفة للتصورات والتوقعات المرتبطة بموقف معين العواقب المحتملةنوع السلوك المختار. هناك نظريات العملية الرئيسية التالية للتحفيز:

1. نظرية التوقع لفيكتور فروم.

4. نظرية إدوين لوك في تحديد الأهداف. 1. نظرية التوقع لفيكتور فروم.

تعتمد نظرية V. Vroom على حقيقة أن وجود الحاجة ليس هو الوحيد شرط ضروريتحفيز الإنسان لتحقيق هدف معين. ويجب أن يكون الإنسان واثقاً من أن نوع السلوك الذي اختاره سيؤدي فعلياً إلى إشباع احتياجاته. يتوقع معظم الناس، على سبيل المثال، أن التخرج من الكلية سيؤدي إلى وظيفة أفضل. أطلق V. Vroom على هذه نظرية التوقعات، دون رفض الدور النشط للاحتياجات في العملية التحفيزية

التوقعات هي معتقدات الناس حول المدى الذي ستؤدي إليه أفعالهم إلى نتائج معينة. ويتم تحديده بناءً على تحليل الموقف والقدرة على تقييمه وقدرات الفرد وحدسه ومعرفته وخبرته وتأثيره على نشاط الشخص ورغبته في تحقيق هدفه. التوقع فئة احتمالية تختلف خصائصها العددية في المدى من 0 إلى 1.

الحاجة النشطة، وفقا لنظرية V. Vroom، ليست الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الشخص لتحقيق هدفه.

تعتمد النظرية على ثلاثة ترابطات حاسمة:

o نسبة "مدخلات العمل (الجهود) - النتائج"؛

o نسبة "النتيجة إلى المكافأة"؛

o التكافؤ (الأمل في الحصول على قيمة كافية للمكافأة، والرضا بالمكافأة).

التوقعات في نظام العلاقات: تكاليف العمالة (الجهود) - النتائج هي النسبة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها. إذا شعر الناس بعدم وجود علاقة مباشرة بين الجهود التي يبذلونها والنتائج التي تم تحقيقها، فوفقًا لنظرية التوقع، فإن الدافع سوف يضعف وينخفض. قد لا تكون هذه العلاقة موجودة بسبب عدم كفاية التدريب أو التعليم للموظف، أو عدم منح الموظف فرصة العمل. هذا النوعوتسمى التوقعات أيضًا توقع النتائج من النوع الأول.

التوقعات في نظام علاقات النتائج – المكافأة هي توقعات لمكافأة محددة معينة أو مكافأة لمستوى النتائج المحقق. في هذه الحالة، كما في الحالة السابقة، إذا لم يشعر الشخص بالعلاقة بين النتائج المحققة والمكافأة المرغوبة، فإن الدافع للعمل سوف يضعف أيضًا. ويسمى هذا النوع من التوقع أيضًا توقع نتائج النوع الثاني.

في هذه العلاقات، يجب اعتبار النتيجة منتجًا للنشاط البشري وكنتيجة مرتبطة باستلامه (المكافأة أو العقوبة).

في نظرية التوقعات، يحتل العامل الثالث للتحفيز مكانًا مهمًا

التكافؤ، أو قيمة الحافز أو المكافأة. التكافؤ هو الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي مكافأة معينة. إذا كانت النتيجة ذات قيمة، فالتكافؤ إيجابي، وإذا كان الاتجاه نحو النتيجة سلبيا، فالتكافؤ سلبي، وإذا كان الاتجاه متساويا، فإن التكافؤ صفر. وفي هذه الحالة، فإن تكافؤ النتيجة الإجمالية هو ناتج جميع النتائج. نظرًا لأن الأشخاص مختلفون لديهم احتياجات ورغبات مختلفة فيما يتعلق بالمكافآت، يتم تحديد مكافأة معينة وفقًا للنتائج التي تم تحقيقها، وقد لا يكون لها أي قيمة بالنسبة لهم. لذلك، سيتم إضعاف الدافع في هذه الحالة. ويسمى هذا التكافؤ أيضًا بتكافؤ النوع الثاني من النتائج.

إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة ضئيلة، فسيكون الدافع غير كاف وستكون نتائج العمل منخفضة.

سيتم تحديد الدافع العام للنشاط على أنه نتاج الدوافع الخاصة. إذا كانت قيمة واحد منهم على الأقل صغيرة، فسيكون الدافع العام ضعيفا، والعكس صحيح. وبالتالي، لتحفيز النجاح مهميتمتع بالتوازن الأمثل بين القدرات الشخصية للأشخاص والمكافآت المتوقعة ودرجة قيمتها.

ل الدافع الفعاليحتاج المدير إلى إقامة علاقة وثيقة بين النتائج والمكافأة. أي أنه يجب على المدير أن يعرف البنية التحفيزية لسلوك الموظفين المرؤوسين، ويجب أن يكون لديهم مستوى عالٍ بما فيه الكفاية من التوقعات من النوع الأول والثاني والتكافؤ الإيجابي من النوع الثاني (أي أن يعرفوا أن بعض نتائج العمل تعتمد على وجهودهم يتبعها الأجر).

لذلك، بالإضافة إلى الاحتياجات التي يحققها الإنسان، يسترشد بالأمل في المكافأة العادلة.

2. نظرية العدالة عند جون آدامز.

تشير نظرية العدالة إلى أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يتلقونها إلى الجهد المبذول ثم يقارنونها بالفترات السابقة ومع مكافأة الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل.

إذا شعر الشخص أنه يعامل معاملة عادلة، مثل الآخرين، وأن عمله يتم تقديره بشكل صحيح، فإنه سيكون سعيدًا ونشطًا. وعلى العكس من ذلك، إذا أظهرت المقارنة عدم التوازن والظلم، مثلاً. إذا اعتقد الشخص أن زميله حصل على تعويض أكبر عن نفس العمل، فإنه يبدأ في تجربة الضغط النفسي. ونتيجة لذلك، لا بد من تحفيز هذا الموظف وتخفيف التوتر وتصحيح الخلل لاستعادة العدالة.

وبالتالي، فإن هؤلاء العمال الذين يشعرون أنهم يتقاضون أجوراً منخفضة مقارنة بالآخرين قد يعملون بشكل أقل كثافة أو يسعون للحصول على أجور أعلى. هؤلاء العمال الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل على نفس المستوى وحتى زيادته. وفقًا لنظرية آدامز، يقوم كل شخص دائمًا بتقييم النسبة عقليًا:

لا تشمل النفقات فقط جهود الشخص لأداء وظيفة معينة، ولكن أيضًا عمره ومؤهلاته وخبرته العملية في المؤسسة، في المنظمة، الحالة الاجتماعيةوعوامل أخرى. يجب أن نتذكر أن تقييم التكاليف والفوائد أمر شخصي تمامًا. إذا استنتج الشخص، نتيجة لجميع التقييمات والمقارنات، أنه لا توجد انتهاكات، فإن العوامل المحفزة تستمر في العمل بشكل طبيعي. إذا تم رصد المخالفات يحدث تثبيط للفرد ونتيجة لذلك تنخفض كفاءة العمل ويقلل الشخص من قدرته النشاط التجاري، يتطلب زيادة أجوروتحسين ظروف العمل، أو استخدام أساليب غير قانونية لزيادة الدخل، أو حتى إطلاق سراحهم. إذا كان الشخص يتقاضى أجرًا زائدًا، فهو لا يخطط لتغيير سلوكه.

يمكن للأشخاص استعادة التوازن عن طريق تغيير مستوى الجهد المبذول أو عن طريق تغيير مستوى المكافأة المتلقاة.

ولأغراض الإدارة، فإن الآثار المترتبة على نظرية العدالة هي أنه ما لم يدرك الناس أنهم يحصلون على تعويض عادل، فسوف يحاولون تقليل كثافة عملهم.

يمكن تنفيذ حل هذه المشكلة من قبل مديري المؤسسات بالطرق التالية:

♦ إنشاء نظام أجور واضح ومفهوم وبسيط (الرواتب الرسمية أو أجور معدل التعريفة + المكافآت)؛

♦ الاحتفاظ بسرية مبلغ إجمالي الأرباح لكل موظف.

♦ الفرصة للمناقشة بشكل مفتوح موضوع مثير للجدلالمتعلقة بالمكافآت، وخلق مناخ أخلاقي ونفسي مناسب.

3. نظرية ليمان بورتر - إدوارد لولر.

طور L. Porter وE. Lawler نظرية عملية معقدة للتحفيز، والتي جمعت بين عناصر نظرية التوقع ونظرية العدالة. يتضمن نموذجهم، الموضح في الشكل 6.10، خمسة متغيرات:

♦ الجهد المبذول.

♦ تصور النتائج التي تم الحصول عليها.

♦ الأجر.

♦ درجة الرضا.

♦ تقييم دور الموظف.

أرز. 6.10. نموذج بورتر لولر للتحفيز

ووفقا لنموذج بورتر-لولر فإن النتائج المحققة تعتمد على جهود الموظف وقدراته وخصائصه.

خصائصه، وكذلك من وعيه بدوره في عملية العمل. يتم تحديد مستوى جهد الموظف من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن هذا المستوى من الجهد سيؤدي إلى مستوى محدد، أي أن هذا الجهد سوف يكافأ بشكل كاف، ويشبع الإنسان احتياجاته من خلال المكافآت مقابل النتائج المحققة .

علاوة على ذلك، فإن نظرية بورتر-لولر تقيم علاقة بين المكافأة والنتائج، أي العلاقة بين المكافأة والنتائج. يرضي الإنسان احتياجاته من خلال المكافآت مقابل النتائج المحققة، والأهم من ذلك أن العمل المنتج يسعد الموظف.

من أجل فهم أفضل لكيفية شرح بورتر ولولر لآلية التحفيز، سنقوم بتحليل نموذجهم خطوة بخطوة. وبحسب النموذج فإن النتائج التي يحققها الموظف تعتمد على 3 متغيرات: الجهد المبذول (3)، والقدرات، والقدرات خصائص مميزةالشخص (4)، وكذلك من وعيه بدوره في عملية العمل (5).

ويعتمد مستوى الجهد المبذول بدوره على قيمة المكافأة (1) ومدى اعتقاد الشخص بوجود علاقة بين بذل الجهد والمكافأة المحتملة (2). يمكن أن يؤدي تحقيق المستوى المطلوب من الأداء (6) إلى مكافآت داخلية (7أ)، مثل الثناء الإداري أو المكافأة. ويعني الخط المنقط بين الأداء والمكافأة الخارجية أنه قد تكون هناك علاقة بين الأداء والمكافأة المتصورة. والحقيقة هي أن هذه المكافآت تعكس فرص المكافأة التي يحددها مدير موظف معين والمنظمة ككل.

يُستخدم الخط المنقط بين الأداء والمكافآت التي يُنظر إليها على أنها عادلة (8) لإظهار أنه وفقًا لنظرية العدالة، يكون لدى الأشخاص تقييمهم الخاص لدرجة عدالة المكافآت التي يقدمونها مقابل نتائج معينة. والرضا (9) هو المكافآت الخارجية والداخلية مع مراعاة عدالتهما (8). الرضا هو مقياس لمدى قيمة المكافأة في الواقع (1). سيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

يوضح نموذج بورتر-لولر مدى أهمية دمج مفاهيم مثل الجهد والقدرة والأداء والمكافأة والرضا والإدراك في نظرية واحدة مترابطة للتحفيز.

وقد دعمت الأبحاث وجهة نظر بورتر ولورير بأن الأداء العالي هو السبب الجذري للرضا العام للموظفين، وليس نتيجة له. أثبتت النظرية أن الدافع ليس عنصرًا بسيطًا في سلسلة السبب والنتيجة. لقد قدمت مساهمات كبيرة في فهم الدافع.

كما تم النظر في آلية التحفيز من خلال الجوانب السلوكية لشخص المساعدة وتقييم العواقب المحتملة لنوعه المختار في تحقيق الهدف.

4. نظرية إدوين لوك في تحديد الأهداف.

E. تعتمد نظرية لوك على حقيقة أن الناس يفهمون بشكل شخصي هدف المؤسسة على أنه هدف خاص بهم ويحاولون تحقيقه، بينما يستمتعون بالقيام بعمل معين. وتتحدد إنتاجية العمل إلى حد كبير من خلال خصائص الأهداف مثل الانتماء إليهم، التعقيد، الخ.

إذا كانت الأهداف حقيقية، فكلما ارتفعت، كلما زادت النتائج التي يحققها الشخص في عملية تحقيقها. إن وضوح الأهداف ويقينها ووضوح وخصوصية إعدادها هو الذي يؤدي إلى نتائج عالية. كلما ارتفعت مقبولية الأهداف لدى الموظف، كلما حاول تحقيقها بإصرار أكبر، على الرغم من التعقيد أو الخصوصية أو بعض العقبات الأخرى. إذا لم تكن الأهداف واقعية، فإنها تتوقف عن أن تكون وسيلة للتحفيز.

يلعب التنظيم المناسب للعمل وقدرات الموظفين دورًا خاصًا في التنفيذ الناجح للأهداف.

وفقا لنظرية تحديد الأهداف، يتأثر تحفيز الموظفين بشكل كبير بالنتيجة التي تم الحصول عليها. فإذا كانت إيجابية يبقى الموظف راضياً عن نفسه ويزداد الدافع، وإذا كانت سلبية أو "صفر" ينخفض الدافع. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الرضا أو عدم الرضا عن النتيجة المحققة يتأثر أيضًا بتقييمها الداخلي والخارجي.

وهكذا، من خلال تحليل نظريات التحفيز المختلفة، توصل د.س.سينك إلى الاستنتاجات التالية:

o عند تحليل الدوافع، تحتاج إلى التركيز على العوامل التي تشجع العمل أو تعززه، بما في ذلك الاحتياجات والدوافع والحوافز؛

o الدافع موجه نحو العملية ويتعلق باختيار السلوك وتوجيه الجهد والهدف والمكافأة المتوقعة نتيجة للعمل المنجز.

لقد دحض الاقتصادي وعالم الاجتماع الأمريكي ت. فيبلين رأي الرجل الاقتصادي، أي الشخص الذي يعمل على تعظيم المنفعة، أو، على حد تعبير ت. فيبلين نفسه، باعتباره "تحديدًا سريعًا للغاية للملذات والرغبات". آلام، أو كرة صغيرة تتدحرج تحت تأثير المحفزات." مما يرميها ذهابًا وإيابًا، لكنها في نفس الوقت تظل غير منزعجة."

يعتقد T. Veblen أن الغرض من الاستهلاك ليس الإشباع الاحتياجات المادية. يتيح المجتمع الصناعي الحديث تلبية الاحتياجات الحيوية للناس دون صعوبة كبيرة.

بدلا من ذلك، الاستهلاك في مجتمع حديثيصبح وسيلة لزيادة المكانة في المجتمع، والتي يتم ضمانها، كما يعتقد T. Veblen، من خلال "الاستهلاك الذي يلفت الأنظار". ويرى معظم الاقتصاديين أن الناس، كقاعدة عامة، يتخذون خيارات عقلانية من خلال المقارنة المنهجية لدرجة إشباع الاحتياجات التي يتلقونها من نفقات معينة مع التضحيات التي يتعين عليهم تقديمها.

لذا فإن الرغبة في العمل لا تعتمد كثيرًا على مقدار الراتب السنوي، بل على ما سيعمل الشخص من أجله. وطالما أن الموظف يعتقد أنه بعد العمل لبعض الوقت، فإنه سيحصل على أكثر من هذا وقت محددسيكلفه، حتى ذلك الحين سيعمل، وسيزداد إجمالي منفعته. والعكس صحيح، كلما انخفض العائد، كلما كان تقليل وقت التشغيل أكثر ربحية.

نظر K. Eklund في نظام المكافآت وإلى أي مدى يمكن أن تصل سياسات معادلة الدخل دون التسبب في ضرر للاقتصاد.

يجب أن يشجع تشكيل نظام المكافآت الموظفين على أخذ زمام المبادرة وتحسين مهاراتهم وتقديم أفكار جديدة. معادلة الدخل مهمة جدًا أيضًا. وهذا يسمح للعمال ذوي الدخل المنخفض بتحسين تعليمهم ورعايتهم الصحية.

وإلى جانب الحوافز المادية، هناك حوافز معنوية، فهناك رغبة في المساهمة في تحسين الاقتصاد دون أي أجر.

يعتقد K. Eklund أنه لا توجد إجابة واضحة لسؤال مدى أهمية مقارنة الحوافز الأخلاقية بالحوافز المادية. وتختلف أهميتها النسبية في دول مختلفةولل وقت مختلفويعتمد على التقاليد التاريخية، العقيدة السياسية، الأحكام القانونية.

أصبح الاقتصادي الأمريكي أ. لافر مشهورًا في أوائل الثمانينيات من خلال ما يسمى بـ "منحنى لافر". فالضرائب المفرطة تجعل الناس أقل رغبة في العمل. كلما ارتفع معدل الضريبة، قل عدد العمال الذين يعملون بشكل قانوني. إذا زاد معدل الضريبة، فبعد مرور بعض الوقت سيصل إلى مستوى لا يريد أحد أن يعمل فيه ويدفع هذه الضرائب، ولن تحصل الدولة على قدر معين من الدخل. أي أن الضرائب المرتفعة تؤثر سلباً على رغبة الناس في العمل ودفع الضرائب.

طور V. Ouchi النظرية "2"، والتي بموجبها يعتمد تحقيق كفاءة الإنتاج العالية على الجهود الفردية باستخدام الوصايا الرئيسية الثلاثة للنظرية - الثقة واللباقة والحميمية. أي أن كل شخص قادر على التصرف حسب تقديره الخاص والعمل بشكل مستقل، دون سيطرة، لأنه يتمتع بالثقة. السيطرة الصارمة تقلل من الحافز وتعوقك التطوير الإبداعيحرية.

وبالنظر إلى هذه النظريات، لا يزال من الضروري أن نلاحظ أن المجتمع الصناعي، لسوء الحظ، لا يستخدم ما يكفي من الإمكانات الفكرية البشرية (الاستعداد لاستخدام المعرفة والخبرة). تساعد النظريات المقدمة في تطبيق المعرفة النظرية عمليًا في أي مجال من مجالات النشاط.

وزارة التعليم العام والمهني في الاتحاد الروسي.

فرع نيجنكامسك لمعهد الاقتصاد والإدارة والقانون.

كلية الاقتصاد والقانون.

مقال

حسب الموضوع:"إدارة"

موضوع:"التحفيز في الإدارة. نظريات عملية التحفيز

أكمله: Silantyeva N. A.

فحص بواسطة: نابيولينا أ.ر.

درجة "______"

نيجنكامسك 2002

وهذا يعني أن نظرية التوقع تؤكد على ضرورة الغلبة في تحسين جودة العمل والثقة في أن ذلك سوف يلاحظه المدير، مما يسمح له بإشباع حاجته فعلياً.

بناءً على نظرية التوقع، يمكننا أن نستنتج أن الموظف يجب أن يكون لديه احتياجات يمكن إشباعها إلى حد كبير نتيجة للمكافآت المتوقعة. ويجب على المدير تقديم مثل هذه الحوافز التي يمكن أن تلبي الحاجة المتوقعة للموظف. على سبيل المثال، في عدد الهياكل التجاريةيتم تخصيص الأجر على شكل سلع معينة، مع العلم مقدما أن الموظف يحتاج إليها.

معنى المتغيرات. من خلال مفهوم التكافؤ، يفهم فروم استقرار تفضيلات الشخص فيما يتعلق بنتيجة محددة. ويمكن استخدام مصطلحات أخرى، مثل القيمة، والحافز، والموقف، والمنفعة المتوقعة. سيكون التكافؤ إيجابيًا إذا فضل الشخص الخيار الأول من خيارين - "لتحقيق نتيجة" أو "عدم تحقيق نتيجة". التكافؤ هو صفر إذا كان الشخص غير مبال بالنتيجة؛ التكافؤ السلبي هو عندما يفضل الشخص عدم تحقيق نتيجة ما، بدلا من محاولة تحقيقها. عنصر آخر مهم للتكافؤ هو أهمية أو فعالية نتيجة المستوى الأول لتحقيق نتيجة المستوى الثاني. على سبيل المثال، قد يكون لدى الشخص الدافع لإكمال وظيفته افضل مستوىلأنه يريد التقدم في حياته المهنية. أفضل أداءيُنظر إلى العمل (نتيجة المستوى الأول) على أنه وسيلة للتقدم الوظيفي (نتيجة المستوى الثاني).

هناك متغير مهم آخر في عملية تحفيز فروم وهو التوقع. على الرغم من حقيقة أن مفهوم التوقع يبدو للوهلة الأولى مشابهًا لعنصر "الفعالية" في التكافؤ، إلا أن هذه المفاهيم في الواقع مختلفة تمامًا. يحدد التوقع العلاقة بين الجهد ونتائج المستوى الأول، في حين تربط الوسيلة نتائج المستوى الأول والثاني. بمعنى آخر، يمثل التوقع في نظرية فروم الاحتمالية (التي تتراوح من 0 إلى 1) التي يؤدي بها بعض الإجراء أو الجهد إلى نتيجة معينة من المستوى الأول. تحدد الوسيلة إلى أي مدى ستؤدي نتائج المستوى الأول إلى النتيجة المرجوة من المستوى الثاني. باختصار، ستعتمد قوة الدافع للقيام بعمل معين على المجموع الجبري لتكافؤ النتائج (بما في ذلك الوسيلة) مضروبًا في التوقع.

تختلف نظرية فروم عن نظريات المحتوى من حيث أنها تصف حالة المتغيرات المعرفية التي تعكس الفروق الفردية في التحفيز نشاط العمل. ولا يحاول شرح محتوى التحفيز أو ما هي الفروق الفردية. يتميز كل شخص بمزيج فريد من التكافؤ والأدوات والتوقعات. لذلك، تشير نظرية فروم فقط إلى المحددات المفاهيمية للدوافع وكيفية ارتباطها ببعضها البعض. ولا يقدم اقتراحات محددة حول ما يحفز أعضاء المنظمة، كما تفعل نماذج ماسلو، وهيرزبيرج، وألدرفر.

على الرغم من أن نموذج فروم لا يساهم بشكل مباشر في تقنيات تحفيز الموظفين، إلا أنه ذو قيمة معينة في فهم التسليم التنظيمي. تساعد هذه النظرية في توضيح العلاقة بين الأهداف الشخصية والأهداف التنظيمية. لنفترض، على سبيل المثال، أنه تم تحديد معدل إنتاج محدد للعمال. من خلال قياس أداء كل واحد منهم، يمكن للإدارة تحديد مدى أهمية الأهداف الفردية المختلفة (نتائج المستوى الثاني - على سبيل المثال، المال والأمن والاعتراف)؛ كيف يمكن استخدام الأهداف التنظيمية (نتائج المستوى الأول مثل معدلات الإنتاج) كوسيلة لتحقيق الأهداف الشخصية؛ ما هي توقعات العاملين بشأن مدى مساهمة جهودهم وقدراتهم في تحقيق أهداف المنظمة؟ وإذا كانت عوائدهم أقل من المعدل الطبيعي، فقد يشير هذا إلى أن العمال لا يقدرون بشكل خاص نتائج المستوى الثاني أو أنهم لا يرون كيف ستمكنهم نتائج المستوى الأول من تحقيق نتائج المستوى الثاني؛ أو يعتقدون أن جهودهم لن تؤدي إلى تحقيق المستوى الأول من النتائج. ويعتقد فروم أن أيًا من هذه الخيارات، منفردًا أو بالاشتراك مع الخيارات الأخرى، يؤدي إلى انخفاض مستويات التحفيز لأداء العمل. تم تصميم النموذج لمساعدة المديرين على فهم وتحليل دوافع العمال وتحديد المتغيرات ذات الصلة؛ ولا يقدم حلولاً محددة للمشاكل التحفيزية. بالإضافة إلى المشاكل القائمة تطبيق عملييفترض هذا النموذج، مثل النظرية الاقتصادية المبكرة، أن الناس عقلانيون ويمكن حساب سلوكهم بشكل منطقي. ربما يكون هذا الافتراض مثاليًا للغاية.

السبب الرئيسي وراء أهمية نموذج فروم نموذج حديثتحفيز العمل وأدى إلى الكثير عمل بحثيعلى الأرجح يكمن في حقيقة أنها لا تلجأ إلى التبسيط. النظريات الموضوعية تبالغ في تبسيط الدوافع البشرية. ومع ذلك، فقد ظلوا يتمتعون بشعبية كبيرة نظرًا لسهولة فهم أفكارهم وتطبيقها على المواقف التي يواجهها المديرون الممارسون. من ناحية أخرى، تعترف نظرية VIE بتعقيد دوافع العمل، ولكن من الصعب أيضًا فهمها وتطبيقها. وبالتالي، من وجهة نظر نظرية، يساعد VIE المديرين على فهم مدى تعقيد عملية التحفيز، لكنه لا يساعد في حل المشكلات العملية.

نموذج بورتر لولر

هذه النظرية مبنية على مزيج من عناصر نظرية التوقع ونظرية الأسهم. جوهرها هو أنه تم تقديم العلاقة بين المكافأة والنتائج المحققة.

في النظريات الموضوعية، من المقبول دون قيد أو شرط أن الرضا يؤدي إلى تحسين الأداء، وعدم الرضا يقلل الأداء. إن نموذج هيرزبيرج هو في الواقع نظرية للرضا الوظيفي، إلا أنه لا يتناول العلاقة بين الرضا والأداء. تتجنب نظرية فروم أيضًا تحليل هذا الارتباط إلى حد كبير. على الرغم من أن مفهوم الرضا ساهم في مفهوم فروم للتكافؤ، وارتبطت النتائج بالأداء، فقد تم تناول العلاقة بين الرضا وأداء العمل على وجه التحديد فقط في نموذج التحفيز لبورتر ولولر، اللذين قاما بتحسين نموذج فروم وتوسيعه. (في نموذجهم، على سبيل المثال، يتم تمثيل العلاقات بشكل تخطيطي وليس رياضيا، ويتم استخدام المزيد من المتغيرات، وتلعب العملية المعرفية للإدراك دورا مركزيا).

قدم L. Porter وE. Lawler ثلاثة متغيرات تؤثر على مقدار المكافأة: الجهد المبذول، الجودة الشخصيةالإنسان وقدراته ووعيه بدوره في عملية العمل. تتجلى عناصر نظرية التوقع هنا في حقيقة أن الموظف يقوم بتقييم المكافأة وفقًا للجهد المبذول ويعتقد أن هذه المكافأة ستكون كافية للجهد المبذول. تتجلى عناصر نظرية العدالة في حقيقة أن الناس لديهم حكمهم الخاص حول صحة أو خطأ المكافآت مقارنة بالموظفين الآخرين، وبالتالي درجة الرضا. ومن هنا الاستنتاج المهم أن نتائج العمل هي سبب رضا الموظف، وليس العكس. ووفقا لهذه النظرية، يجب أن يتزايد الأداء بشكل مطرد.

يبدأ بورتر ولولر من فرضية أن الدافع (الجهد أو الطاقة) لا يساوي الرضا أو الأداء. الدافع، والرضا، والأداء هي متغيرات منفصلة وتتفاعل بشكل مختلف عما يعتقد عموما؛ وهي تتوافق بشكل عام مع معايير معادلة فروم. ومع ذلك، ما هو مهم هو وجهة نظر بورتر ولولر بأن الجهد (الطاقة أو الدافع) لا يؤدي بشكل مباشر إلى زيادة الأداء. ويتم هذا الارتباط من خلال قدرات الموظف وسماته الشخصية وإدراكه لدوره. في نموذج بورتر لولر، يعتبر ما يأتي بعد الوظيفة أكثر أهمية. سيتم تحديد درجة الرضا من خلال المكافأة نفسها وتصورها. بمعنى آخر، يفترض نموذج بورتر-لولر - وهذا هو اختلافه الأكثر أهمية عن الفهم التقليدي - أن أداء العمل يؤدي إلى الرضا

لقد تم دعم هذا النموذج إلى حد كبير من خلال الأبحاث لسنوات عديدة. على سبيل المثال، أظهرت الأبحاث الميدانية الحديثة أن مستوى الجهد وتركيزه مهمان للغاية في تفسير أداء العمل لأعضاء المنظمة الفرديين. تدعم الأبحاث المكثفة أهمية المكافآت في العلاقة بين الأداء الوظيفي والرضا. وقد تم التوصل على وجه التحديد إلى أن العلاقة بين الرضا والأداء تكون أقوى عندما تكون المكافأة مرتبطة بالأداء مقارنة عندما لا تكون كذلك.

على الرغم من أن نموذج بورتر-لولر أكثر توجهاً نحو الاستخدام العملي من نموذج فروم، إلا أنه لا يزال معقدًا للغاية بحيث لا يمكنه سد الفجوة القائمة بين النظرية والنظرية. التدرب على الادارة. يُحسب لبورتر ولولر أنه تجدر الإشارة إلى أنهما كانا على دراية تامة بالحاجة إلى تنفيذ نظريتهما ونتائج أبحاثهما موضع التنفيذ. ويوصون المديرين الممارسين بتجاوز تقييمات المواقف الوظيفية التقليدية ومحاولة تقييم المتغيرات مثل قيمة المكافآت المحتملة، وتصورات العلاقة بين الجهد والمكافأة، وتصورات الدور. ومن المؤكد أن هذه المتغيرات ستساعد المديرين على فهم أفضل لما يحدد الجهد والإنتاجية. الدفع انتباه خاصفيما يلي الأداء، يوصي بورتر ولولر بأن تقوم المؤسسات بإعادة تقييم سياسات المكافآت الخاصة بها بشكل نقدي. ويؤكدون أن الإدارة يجب أن تركز جهودها لتقييم مدى توافق مستوى الرضا مع مستوى الأداء الوظيفي. وقد تم دعم هذه التوصيات بالبحث العلمي. ومع ذلك، لا تزال الأبحاث الحديثة والتحليلات المتعمقة تشير إلى التأثير المعقد للعمليات المعرفية على المكافآت والنتائج التنظيمية الأخرى.

مما لا شك فيه أن نموذج بورتر ولولر قد ساهم بشكل كبير في زيادة فهم عملية تحفيز العمل والعلاقة بين الأداء الوظيفي والرضا، ولكن لم يكن له بعد تأثير قوي على الممارسة الفعلية لإدارة الموارد البشرية. ومع ذلك، توفر نماذج التوقعات بعض الإرشادات التي يمكن لمديري الموارد البشرية اتباعها. على سبيل المثال، تم اقتراح أن المرحلة الأولى (العلاقة بين التحفيز والأداء الوظيفي) تحتاج إلى التغلب على العوائق المذكورة أدناه.

1. الشك في القدرات أو المهارات أو المعرفة.

2. القدرة البدنية أو العملية على أداء العمل.

3. اعتماد هذا العمل على أشخاص أو أنشطة أخرى.

4. عدم التأكد من متطلبات هذا العمل 17.

بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة للمرحلة النهائية (العلاقة بين الأداء الوظيفي والرضا) تم تقديم التوصيات التالية.

1. تحديد نوع المكافأة التي يقدرها كل موظف أكثر.

2. تحديد المستوى المطلوب لأداء العمل.

3. جعل هذا المستوى المطلوب قابلاً للتحقيق.

4. ربط المكافآت التي يقدرها الناس بالأداء الوظيفي.

وينعكس آخر النقاط المذكورة أعلاه في أنظمة التعويضات الإدارية في الكثير الشركات الكبيرة"، كما هو موضح في القطعة" الإدارة المتكاملة للالجودة في العمل: ربط مكافأة المدير بأداء إدارته.

في السنوات الاخيرةوظهرت نظريات العدالة والإسناد، وجذبت انتباه الكثير من الباحثين. على الرغم من أن بعض المؤلفين وسائل تعليميةتسليط الضوء على النظريات التالية في فئة منفصلة “النظريات الحديثةالدافع "، في جوهرها، يجب أن تعزى هذه النظريات إلى النهج الإجرائي لتحفيز نشاط العمل.

نظرية العدالة في دوافع العمل

لقد كانت نظرية العدالة موجودة منذ فترة طويلة تقريبًا نظرية الدافعالتوقعات. ومع ذلك، في مجال السلوك التنظيمي، لم يحظ مفهوم العدالة بالاهتمام الواجب إلا مؤخرًا. يمكن العثور على جذور هذه النظرية في نظرية التنافر المعرفي ونظرية التبادل. عادةً ما يُنسب الفضل في تطوير نظرية العدالة كنظرية لتحفيز العمل إلى عالم النفس الاجتماعي ج. ستايسي آدامز. باختصار، توضح هذه النظرية أن درجة العدالة (أو الظلم) التي يدركها العمال في موقف وظيفي معين تلعب دورًا رئيسيًا في الأداء الوظيفي والرضا. بمعنى آخر، هذه نظرية معرفية أخرى للتحفيز، ويصف آدامز كيفية حدوث هذا النوع من التحفيز.

يحدث الظلم عندما يشعر الشخص أن نسبة الإنتاج الذي يحصل عليه إلى مساهمته في الوظيفة لا تساوي النسبة المقابلة للعاملين الآخرين.

يعتمد تقييم مساهمة العمل والعائد الناتج فيما يتعلق بالنفس وبالآخرين على التصورات الشخصية للشخص. العمر والجنس والتعليم والحالة الاجتماعية والمنصب في المنظمة والمؤهلات ومدى صعوبة العمل هي بعض المتغيرات التي ينظر إليها الشخص على أنها مساهمات في الأداء الوظيفي. العائد المستلم هو في المقام الأول أنواع مختلفةالمكافآت، مثل المدفوعات النقدية، والحالة، والترقيات، ودرجة الاهتمام الجوهري بالعمل نفسه. في الأساس، تعتمد هذه العلاقة على تصور الموظف لما يقدمه (المدخلات) ويتلقاه (المخرجات) مقارنة بما يعطيه ويتلقاه الشخص الآخر على التوالي. قد يتوافق أو لا يتوافق استنتاجه مع ما يعتقده الآخرون عن العلاقة أو مع ما يحدث بالفعل.

إذا كانت فكرة علاقة "المساهمة بالناتج" الخاصة بالفرد لا تتوافق مع فكرة نفس موقف الآخرين، فسوف يبذل الشخص قصارى جهده لاستعادة العدالة. يُستخدم هذا "العطش" لاستعادة العدالة كتفسير لدوافع العمل. تعتمد قوة هذا النوع من الدوافع بشكل مباشر على الشعور بالظلم الموجود. يعتقد آدامز أن هذا الدافع يأتي في عدة أشكال. لاستعادة العدالة، يمكن لأي شخص تغيير مدخلاته أو مخرجاته، أو تشويهها عمدًا، أو ترك وظيفته، أو محاولة التأثير على الآخرين أو تغييرهم.

إن الأبحاث التي أجريت حتى الآن لاختبار صحة نظرية آدامز عن العدالة قد وفرت مادة وافرة لدعمها. وأظهرت مراجعة النتائج أن الدراسات المخبرية تدعم وجود "معيار الإنصاف" (الناس يقيمون المساهمات والعوائد لأنفسهم وللآخرين، وإذا شعروا بالظلم، يحاولون القضاء عليه)، لكن هذه النظرية لم تتلق سوى دعم محدود من إجراء البحوث الميدانية ذات الصلة.

إن تطوير وتحليل نظرية العدالة يتجاوز نظرية التوقع كتفسير معرفي لدوافع العمل ويعمل كنقطة انطلاق لنظرية الإسناد والتفسيرات القائمة على مفهوم موضع السيطرة.

قائمة الأدب المستخدم.

1) ف.ب. كوكوريف، "التحفيز في الإدارة"، بارناول، 1997

2) لوتنس ف. "السلوك التنظيمي". م، "إنفرا إم"، 1999، ص 179

3) جيبسون جي إل، إيفانتسيفيتش جيه، دونيلي دي إتش "المنظمات. سلوك. بناء. العمليات." م، "إنفرا-م"، 2000، ص 175

4) لوتنس ف. "السلوك التنظيمي". م، "إنفرا إم"، 1999. ص 181

5) غاري بلاو. "تفعيل الاتجاه ومستوى الجهد واختبار علاقاتهما بأداء الوظيفة الفردية،" السلوك التنظيمي وعملية اتخاذ القرار البشري، يونيو 1993، الصفحات من 152 إلى 170.

6) كارتاشوفا إل في، نيكونوفا تي في، سولومانيدينا تي أو. "السلوك التنظيمي". م، "إنفرا-م"، 2001، ص 100

7) لوتنس ف. "السلوك التنظيمي". م، "إنفرا-م"، 1999. ص 182

8) مول. على سبيل المثال. "الإدارة: السلوك التنظيمي." م، "المالية والإحصاء"، 2000، ص 44

9) ديفيد جي مايرز، علم النفس الاجتماعي. الطبعة الثانية، نيويورك، 1990، ص 71

10) الإدارة التشاركية (من الإنجليزية شارك – للمشاركة) تقوم على إشراك الموظفين في اعتمادها قرارات الإدارة.

11) لوتنس ف. "السلوك التنظيمي". م، "إنفرا-م"، 1999. ص 186

12) جيبسون جي إل، إيفانتسيفيتش جيه، دونيلي دي إتش "المنظمات. سلوك. بناء. العمليات." م، "إنفرا-م"، 2000، ص 99-100

نائب الرئيس. كوكوريف، "التحفيز في الإدارة"، بارناول، 1997

لوتنس ف. "السلوك التنظيمي". م، "إنفرا إم"، 1999، ص 179

جيبسون جي إل، إيفانتسيفيتش جيه، دونيلي دي إتش “المنظمات. سلوك. بناء. العمليات." م، "إنفرا-م"، 2000، ص 175

لوتنس ف. "السلوك التنظيمي". م، "إنفرا إم"، 1999. ص 181

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

وعلى النقيض من النظريات الموضوعية للتحفيز، التي تعتمد على احتياجات الناس والعوامل ذات الصلة التي تحدد سلوكهم، فإن نظريات العملية تنظر إلى التحفيز بطريقة مختلفة. يقومون بتحليل كيفية توزيع الشخص للجهود لتحقيق أهدافه ونوع السلوك المحدد الذي يختاره. لا تجادل نظريات العمليات في وجود الاحتياجات، ولكنها تعتقد أن سلوك الناس لا يتحدد من خلالهم فقط. ووفقا لهذه النظريات، فإن سلوك الفرد هو أيضا وظيفة لتصوراته وتوقعاته المرتبطة بموقف معين، والعواقب المحتملة لنوع السلوك الذي يختاره الفرد.

يوجد حاليًا أكثر من 50 نظرية إجرائية مختلفة للتحفيز (V. Ilyin "الدوافع والدوافع"). ومع ذلك، في ممارسة إدارة تحفيز الموظفين، نظرية التوقعات والتفضيلات لـ V. Vroom، نظرية العدالة (المساواة) لـ S. Adams و نظرية معقدةالدافع، ويسمى نموذج بورتر لولر. تنطبق أيضًا نظرية "X" و "Y" التي وضعها D. McGregor بشكل منفصل إلى حد ما عليهما. دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذه النظريات.

V. نظرية فروم للتوقعات والتفضيلات
ويشار إلى هذه النظرية علميا ببساطة باسم نظرية التوقعات. تقوم نظرية التوقعات على أن وجود الحاجة الفعالة ليس هو الشرط الوحيد والضروري لتحفيز الإنسان على تحقيق هدف معين. كما يجب على الإنسان أن يأمل أن نوع السلوك الذي يختاره سيؤدي بالفعل إلى الرضا أو اكتساب الخير الذي يرغب فيه.

يمكن اعتبار التوقعات بمثابة تقييم شخص معين لاحتمال وقوع حدث معين. معظم الناس، على سبيل المثال، يتوقعون ذلك عند التخرج من الكلية مؤسسة تعليميةسوف تسمح لهم بالحصول على المزيد عمل جيدوإذا عملت بتفانٍ كامل، يمكنك الارتقاء في السلم الوظيفي. من خلال تحليل دوافع العمال، تحدد نظرية التوقع ثلاث علاقات مهمة: تكاليف العمالة - النتائج؛ النتائج - المكافأة والتكافؤ (قيمة هذه المكافأة). التوقعات للحزمة الأولى (3-P) هي العلاقة بين الجهد المبذول والنتائج التي تم الحصول عليها. على سبيل المثال، قد يتوقع عامل المصنع أنه إذا أنتج منتجات ذات جودة أعلى مع الحد الأدنى من النفايات، فإن ذلك سيسمح له بتحسين مستوى مهاراته. وبطبيعة الحال، قد لا يتوقع الناس أن تؤدي جهودهم إلى النتيجة المرجوة. فإذا شعروا بعدم وجود علاقة مباشرة بين الجهد المبذول والنتائج التي تم تحقيقها، فوفقًا لنظرية التوقع، فإن دوافعهم سوف تضعف. قد يحدث نقص التواصل بسبب عدم احترام الموظف لذاته، أو ضعف التدريب المهني، أو بسبب عدم منحه الحقوق والفرص الكافية لأداء المهمة الموكلة إليه.

التوقعات المتعلقة بالنتائج - المكافآت (R-B) هي توقعات بمكافأة أو حافز معين استجابة لنتائج العمل المحققة. يمكن للعامل المذكور في الحالة الأولى أن يتوقع أنه بعد زيادة رتبته سيحصل على راتب أعلى أو يصبح رئيس عمال.

وفي هذا الصدد، كما في السابق، إذا لم يشعر الإنسان بوجود صلة واضحة بين النتائج المحققة والمكافأة المرجوة، فإن دافعه للعمل سوف يضعف. إذا كان الشخص واثقا من أن النتائج التي حققها ستكافأ، ولكن مع قدر معقول من الجهد لا يستطيع تحقيق هذه النتائج، فإن الدافع لعمله سيكون ضعيفا أيضا.

أما العامل الثالث، وهو التكافؤ (قيمة الحافز أو المكافأة)، فهو الدرجة الملموسة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي مكافأة معينة. فكيف حالك أناس مختلفوننظرًا لاختلاف احتياجات ورغبات المكافأة، فإن المكافأة المحددة المقدمة استجابةً لأداء الموظف قد لا تكون ذات قيمة للموظف. قد يحصل العامل الذي تحدثنا عنه في حالات سابقة على علاوة عندما يتوقع أن يصبح رئيس عمال، مما يمنحه الفرصة للتعبير عن نفسه والاعتراف بمزاياه. إذا كان التكافؤ منخفضًا، أي أن قيمة المكافأة التي يتلقاها الموظف ليست كبيرة جدًا، فإن نظرية التوقع تتنبأ بأن دافع العمل سوف يضعف أيضًا في هذه الحالة. إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة المهمة لتحديد الدافع صغيرة، فسيكون الدافع ضعيفًا وستكون نتائج العمل منخفضة.

يمكن التعبير عن نموذج التحفيز الذي طوره V. Vroom في نظريته عن التوقع والتفضيل على النحو التالي:
الدافع = (G - R) × (R - V) × التكافؤ

تقدم نظرية التوقع فرصًا متنوعة للقادة والمديرين الذين يسعون إلى زيادة دافعية العمل لدى موظفيهم. يجب على إدارة المنظمة مقارنة المكافآت المقترحة مع احتياجات الموظفين ومواءمتها. في كثير من الأحيان، يتم تقديم المكافآت قبل أن يقوم الموظفون بتقييمها. للحصول على التحفيز الفعال، يجب على المدير إنشاء علاقة قوية بين النتائج المحققة والمكافأة. وفي هذا الصدد، ينبغي منح المكافآت فقط للعمل الفعال. يجب على المديرين وضع توقعات عالية ولكن واقعية للنتائج التي يتوقعونها من مرؤوسيهم وأن ينقلوا إليهم أنهم يستطيعون تحقيق هذه النتائج إذا بذلوا الجهد. سيتمكن الموظفون من تحقيق مستوى الأداء المطلوب للحصول على مكافآت قيمة إذا كان مستوى السلطة المفوضة إليهم ومهاراتهم المهنية كافية لإكمال المهمة.

بالنسبة للأشخاص الذين لديهم قدرات ريادة الأعمال، ولكنهم ليسوا أصحاب أعمالهم الخاصة، ولكنهم يعملون في منظمة، فإن المكافأة ليست ترقية أو مكافأة مادية مقابل نتائج عمل جيدة، بل فرصة لتنفيذ مشروعهم. غالبًا ما تجعل الإدارة هذه الفرصة مشروطة بالأداء السابق للموظف.

دعونا نفكر في حالة محددة.

اقترح المدير الأوسط لإحدى المؤسسات التعليمية، المسؤولة عن توظيف الطلاب، على الإدارة العليا مشروعًا للإعداد الأولي للمتقدمين، والذي من شأنه أن يحقق ربحًا في نفس الوقت للمنظمة وجميع المشاركين في هذا المشروع، ويوفر فرصة لـ عمل إضافي بدوام جزئي لمعلمي المؤسسة التعليمية الذين يحصلون على راتب صغير، بالإضافة إلى ذلك، جعل من الممكن قبول تدريب الأشخاص المستعدين جيدًا في القاعدة المدرسة الثانويةإطارات. وافقت إدارة المؤسسة التعليمية على المشروع، لكنها اشترطت تنفيذ المشروع إذا قدم الموظف هذا العام معدل التحاق يتجاوز أرقام العام الماضي. حفزت هذه الفرصة هذا المدير على العمل بفعالية، فقد بذل جهودًا شخصية كبيرة، وعمل في عطلات نهاية الأسبوع، ورفض إجازة أخرى، وتم تجاوز مؤشرات العام السابق بنجاح.

ومع ذلك، نكثت الإدارة بوعودها ودفعت للموظف مكافأة نقدية صغيرة نسبيًا، وبعد ذلك أرسلته في إجازة مدفوعة الأجر لمدة شهرين، واستبدلته بشخص آخر أثناء الإجازة، مما أدى إلى إخراج المشروع المخطط له عن مساره. وبطبيعة الحال، انخفض حافز الموظف بشكل حاد بعد ذلك. ما هو خطأ الإدارة؟ وبعد أن نفذت المهمة التكتيكية المتمثلة في ضمان التوظيف في العام الحالي من خلال تحفيز المدير بشكل صحيح لتحقيق هدفه، فقد رفضت (لأسباب غير معروفة للموظف) إنجاز المهمة الاستراتيجية المتمثلة في ضمان التوظيف الأمثل في السنوات اللاحقة، مع حرمان الموظف في الوقت نفسه من الاهتمام بمزيد من العمل الفعال في هذه المنظمة.

نظرية س. آدامز في العدالة (المساواة)
وتقدم هذه النظرية أيضًا تفسيرًا لكيفية تخصيص الأشخاص وتوجيه جهودهم لتحقيق أهدافهم. كمسلمة، تأخذ نظرية العدالة في الاعتبار حقيقة أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يتلقونها إلى الجهد المبذول ثم يربطونها بمكافأة الأشخاص الآخرين الذين يؤدون عملاً مماثلاً. فإذا أظهرت المقارنة خللاً وظلماً في الحصول على الأجر، أي أن الموظف يعتقد أن زميله حصل على أجر أكثر عن نفس العمل، فإنه يتعرض لضغوط نفسية. ونتيجة لذلك، لزيادة تحفيز هذا الموظف للعمل، من الضروري تخفيف التوتر الذي نشأ واستعادة العدالة، والقضاء على الخلل الذي نشأ. من وجهة نظر نفسية، يتم تفسير هذا الوضع بالحسد. الحسد هو أيضا شغف. دعونا نقتبس من لاروشفوكو مرة أخرى: "غالبًا ما يتباهى الناس بالعواطف الأكثر إجرامًا، لكن لا أحد يجرؤ على الاعتراف بالحسد، وهو عاطفة خجولة وخجولة".

يمكن للناس استعادة التوازن أو الشعور بالعدالة عن طريق تغيير مستوى الجهد الذي يبذلونه في العمل أو عن طريق محاولة تغيير مستوى المكافأة التي يتلقونها. وبالتالي، فإن موظفي المنظمة الذين يعتقدون أنهم لا يحصلون على أجور إضافية مقارنة بالآخرين إما يبدأون في العمل بشكل أقل كثافة أو يسعون إلى زيادة أجورهم، ويطلبون ذلك من إدارة المؤسسة أو من خلال النقابات العمالية. الموظفون الآخرون الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة سوف يميلون إلى الحفاظ على كثافة العمل عند نفس المستوى أو حتى زيادته، لأنهم أقل عرضة لتغيير سلوكهم وأنشطتهم.

الاستنتاج الرئيسي لنظرية العدالة للتحفيز العملي لنشاط عمل موظفي المنظمات هو أنه حتى يبدأ الناس في الاعتقاد بأنهم يتلقون مكافأة عادلة، فإنهم سوف يميلون إلى تقليل كثافة العمل. وتجدر الإشارة إلى أن إدراك الموظفين وتقييمهم للعدالة أمر نسبي وليس مطلقًا. يقارن الأشخاص أنفسهم بموظفين آخرين في نفس المنظمة أو بموظفين في مؤسسات أخرى يقومون بعمل مماثل. نظرًا لأن إنتاجية الموظفين الذين يعتبرون تعويضاتهم غير عادلة (نظرًا لأن شخصًا آخر يقوم بعمل مماثل يتقاضى أجرًا أكبر) ستنخفض، فمن الضروري أن نشرح لهم بشكل موضوعي سبب وجود هذا الاختلاف. على سبيل المثال، يجب أن تشرح للموظف أن زميله الذي يتقاضى أجراً أعلى يكسب أكثر لأنه يتمتع بخبرة أكبر، مما يسمح له بالقيام بعمله بشكل أكثر إنتاجية. إذا كان الفرق في الأجر يعتمد على الأداء، فيجب إخبار الموظفين الذين يتلقون تعويضات أقل أنه عندما يصل أدائهم إلى مستوى زملائهم، فإنهم سيحصلون على نفس التعويض المتزايد.

في بلدنا، هذه المشكلة حادة بشكل خاص مؤسسات الدولةحيث يعرف الموظفون الراتب الذي يتقاضاه زملاؤهم، حيث أن الجميع يوقعون على نفس كشوف المرتبات. يؤدي هذا غالبًا إلى صراعات طويلة الأمد تتعارض مع الأداء الطبيعي للمنظمة في تحقيق أهدافها.

تحاول بعض المنظمات (التجارية، حيث يتم دفع الأجور نقدًا) حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ الدفع. ومع ذلك، فإن هذا غالبًا ما يدفع الموظفين إلى الشك في وجود ظلم بينما لا يوجد شيء في الواقع، مسترشدين بأي علامات غير مباشرة على تحسن رفاهية زملائهم. بالإضافة إلى ذلك، إذا ظلت مستويات الرواتب سرية، فإن المنظمة تخاطر بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي على موظفيها المرتبط بزيادة الرواتب أثناء الترقية، على النحو التالي من نظرية التوقعات.

دعونا نفكر في هذه النظرية فيما يتعلق بحالة معينة.

يوجد في أحد أقسام مترو موسكو (المختبر الفني) فريق معظمه من الإناث من نفس الفئة العمرية تقريبًا (45-55 عامًا)، مع تعليم عالىفي المناصب الهندسية، بنفس الرواتب الرسمية تقريبًا. لمدة 15 عاما كانوا بقيادة امرأة مسنة، والتي استخدمت أساليب القيادة الاستبدادية، والتي بفضلها لوحظ انضباط العمل في الفريق، ولكن كفاءة العمل كانت منخفضة للغاية. موظفو الأقسام الأخرى الذين أرسلوا الوثائق إلى هذا المختبر للفحص انتظروا النتائج لعدة سنوات، حيث لم يكن لدى موظفي المختبر أي دافع للعمل. وعندما تقاعد قائدهم، اختارت إدارة الخدمة التي كان المختبر تابعاً لها موظفة ذكية من بينهم وعينتها في منصب رئيسة المختبر. وهذا بطبيعة الحال أثار الاستياء وظهور حالات صراع في الفريق، حيث اعتبر كل موظف نفسه مؤهلا لشغل هذا المنصب. لحل هذا الموقف، اتخذت إدارة الخدمة الخطوة التالية. وزادت رواتب جميع موظفي المختبرات إلى الحد الأعلى ضمن فئة الهندسة (بمتوسط 1500 روبل). وبعد هذه الحوافز المادية ارتفعت كفاءة عمل الموظفين بشكل كبير، وهو ما لاحظه جميع موظفي الإدارات ذات الصلة. تم فحص الوثائق التي ظلت خاملة لسنوات في غضون أيام قليلة، وبالإضافة إلى ذلك، بدأ الموظفون أنفسهم في زيادة حجم العمل، وطلبوا إرسال مستندات جديدة. هذه عمل فعالاستمرت حوالي كتلة واحدة، ثم عاد كل شيء إلى الوضع السابق.

كيف يتم تفسير ذلك وما هو خطأ الإدارة؟

وفقا لنظرية العدالة، لا يستطيع الناس نفسيا إلا أن يحسدوا بعضهم البعض. لذلك، حتى عندما يحصل الجميع على نفس الرواتب المتزايدة، ستظل هناك أسباب للحسد. على سبيل المثال، في هذه الحالة، كان السبب هو الخبرة في العمل. إذا كان أحدهما يعمل لمدة 20 عامًا والآخر لمدة 15 عامًا، فلماذا تكون رواتبهما الرسمية واحدة؟ وهذا "الظلم الصارخ"! بالإضافة إلى ذلك، وفقًا لنظرية التوقع، تم حرمان الموظفين من فرصة تحقيق المزيد من النمو التحفيزي في هذه المنظمة. معظمهم، مع مراعاة أعمارهم، وصلوا إلى "السقف" في المكافآت المادية، وليس هناك ما يمكن توقعه أكثر. وعندما أدركوا ذلك، انخفض دافعهم بشكل حاد.

يكمن خطأ الإدارة في حقيقة أنها، من خلال تحقيق المساواة في المكافآت المادية، والتي كان الغرض منها تهدئة الصراع داخل الفريق، انتهكت مبدأ التمايز في توزيع الفوائد المادية، علاوة على ذلك، لم تقم بإجراء تحليل أولي لقيمة أجور الموظفات.

نموذج بورتر لولر
قام العالمان الأمريكيان L. Porter وE. Lawler بتطوير نظرية عملية شاملة للتحفيز، بما في ذلك عناصر نظرية التوقع ونظرية العدالة الموصوفة أعلاه. يحتوي نموذجهم على خمسة متغيرات: الجهد المبذول، والإدراك، والنتائج التي تم الحصول عليها، والمكافأة، ودرجة الرضا. وفقًا للنموذج الذي تم إنشاؤه، يمكن تحديد الاعتماد التالي: تعتمد نتائج العمل المحققة على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وخصائصه وكذلك على وعيه بدوره. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن مستوى معين من الجهد سوف يستلزم في الواقع مستوى محددًا جدًا من المكافأة. بالإضافة إلى ذلك فإن نظرية بورتر لولر تقيم علاقة بين المكافأة والنتائج، أي أن الموظف يشبع احتياجاته من خلال المكافأة التي يحصل عليها مقابل النتائج التي حققها.

من خلال تحليل عناصر نموذج بورتر لولر بمزيد من التفصيل، يمكن للمرء أن يفهم بشكل أفضل آلية التحفيز. يعتمد مستوى الجهد الذي يبذله الشخص على قيمة المكافأة ومدى إيمان الشخص بهذا الارتباط. إن تحقيق مستوى الأداء المطلوب قد يستلزم مكافآت داخلية، مثل الشعور بالرضا عن العمل المنجز، والشعور بالكفاءة واحترام الذات، بالإضافة إلى مكافآت خارجية، مثل الثناء من المدير، والمكافأة، والترقية. كما تأخذ النظرية في الاعتبار الروابط المحتملة بين نتائج العمل والأجور (الخارجية والعادلة)، مما قد يعني أنه في الحالة الأولى، يعتمد أداء موظف معين والمكافأة المقدمة له على الفرص التي يحددها المدير للموظف المحدد والمنظمة بأكملها ككل. وفي الحالة الثانية، وفقًا لنظرية العدالة، يكون للناس تقييمهم الخاص لدرجة عدالة المكافأة المقدمة مقابل نتائج معينة. الرضا هو نتيجة المكافآت الخارجية والداخلية، مع مراعاة عدالتها. يعمل الرضا كمقياس لمدى أهمية المكافأة موظف معين. سيؤثر هذا التقييم على تصور الموظف لمواقف المنظمة التي ستنشأ في عملية العمل المستقبلية.

من أهم استنتاجات نظرية بورتر لولر أن العمل الإنتاجي يؤدي إلى الرضا. وهذا هو بالضبط عكس الرأي الذي يعلنه معظم قادة المنظمات في هذا الشأن. يتأثر المديرون بالنظريات السابقة للعلاقات الإنسانية، والتي اعتقدت أن الرضا يؤدي إلى أداء أفضل في العمل، أو ببساطة، أن العمال الأكثر رضاًا يؤدون أداءً أفضل. وعلى العكس من ذلك، يعتقد مؤلفو النظرية أن الشعور بإكمال العمل يؤدي إلى الرضا ويساهم في زيادة الإنتاجية. تؤكد الأبحاث الجارية وجهة نظر المؤلفين بأن الأداء العالي هو سبب الرضا الكامل، وليس نتيجة له. أظهر نموذج بورتر-لولر، على وجه الخصوص، أن الدافع ليس عنصرًا بسيطًا في سلسلة السبب والنتيجة. توضح هذه النظرية مدى أهمية دمج مفاهيم مثل الجهد والقدرة والنتائج والمكافآت والرضا والإدراك في نظام واحد مترابط لتحفيز العمل.

النتائج الرئيسية ل الاستخدام العملينظريات عملية التحفيز
بعد تحليل عوامل التوقع، يمكننا أن نستنتج أنه مع التوقعات العالية للموظف، والنتائج الممتازة لعمله ودرجة عالية من الرضا عن المكافأة التي حصل عليها، لوحظ وجود دافع قوي.

تُظهر نظرية التوقع غموضًا في إدراك المكافأة أناس مختلفونوتفرد البنية التحفيزية لكل شخص. تركز النظرية على خط كاملمعايير إنشاء مناخ تحفيزي يفضي إلى العمل الفعال للموظفين.

إن تصور العدالة أمر ذاتي إلى حد كبير، لذا فمن المرغوب فيه أن تكون المعلومات حول العوامل التي تحدد الأجر ومبلغه متاحة على نطاق واسع لجميع الموظفين. ومن المهم أن نأخذ في الاعتبار التقييم الشامل للأجور، الذي تلعب فيه الأجور دورًا مهمًا، ولكنه ليس الدور الوحيد. بالإضافة إلى ذلك، فإن الدور التحفيزي للمساواة يوجد عندما يكون مستوى أداء الشركة مرتفعًا، وفي حالة انخفاض مستوى الأداء، تلعب المساواة دورًا مثبطًا للتحفيز.

في نموذج بورتر-لولر، فإن الأجر الذي يتم تقييمه على أنه عادل له تأثير إيجابي على مستوى الأداء ورضا الموظفين. مستوى الرضا، الذي سيحدد في المستقبل مرة أخرى توقعات الموظف وأدائه، هو اختتام نظام المكافآت، مع مراعاة عدالتها. يوضح النموذج أن الأخيرة ليست عملية ذات سطر واحد، ولكنها بنية متكاملة تربط بين عدد من العوامل السلوكية وعامل المكافأة.

تم الحصول على البيانات من دراسة دوافع العمل التي أجراها المؤلف في عام 2002.

وفقا لهيكل الدافع المبين في مخطط دائريفمن الواضح أن المكانة الرائدة تحتلها عوامل التوقع. يعتقد الموظفون أنهم يبذلون بعض الجهد، ويعرفون أن هذا الجهد سيكافأ، وأن المكافأة لها قيمتها الخاصة (التكافؤ) لكل موظف. تتكون المكافآت الرئيسية للموظفين من الأجور والمكافآت والمزايا، بالإضافة إلى زيادة الراتب الرسمي أو تغيير الوضع الوظيفي. التشجيع المعنوي له قيمة فقط لربع المشاركين. ولذلك، يمكن للإدارة استخلاص الاستنتاجات المناسبة عند التقديم الأساليب الاقتصاديةتحفيز وتحفيز موظفي فروع البنك.

تشكل عوامل الإنصاف 22٪ فقط من هيكل التحفيز. وهذا يدل على الخير المناخ النفسيفي الفريق قيد الدراسة وعدم وجود حسد الموظفين تجاه بعضهم البعض. ومن الواضح أن هذا يتم تسهيله من خلال سياسة الإدارة المفتوحة بشأن دفع الرواتب. تظهر التجربة أن غالبية الموظفين على دراية بأجور زملائهم ويعتبرون أن موقف الإدارة تجاههم مرضٍ من حيث المكافآت المدفوعة.

تظهر عوامل نموذج بورتر-لولر تقدير الموظفين لقدراتهم ومساهمتهم في عملية العمل الجماعي. ويعتبر الموظفون أيضًا أن الجهد المبذول مرتفع، لكن ربع المشاركين فقط يشعرون أن المكافآت عادلة مقارنة بنتائج عملهم. يشير هذا العامل إلى اتجاهات مثيرة للقلق في العمل. يجب على إدارة البنك إما القيام بعمل توضيحي ونفسي مع الموظفين، موضحين أن رأيهم في تقييم عملهم لا يتوافق نتائج حقيقية، أو زيادة مبلغ الأجر، يقترب من كل موظف على حدة.

ينبغي أن يكون التركيز الرئيسي للإدارة على الأجر العادل للموظفين وفقا لمساهمتهم في عملية العمل الجماعية. القيمة الأكبر للموظفين هي الحوافز المالية والزيادات في المنصب أو الراتب. المجموعة المنفصلة التي يمكن أن تسبب انقسامًا في المناخ الأخلاقي للفريق هي الموظفون الذين تتراوح أعمارهم بين 26 و35 عامًا، حيث يشعرون بالقلق بشأن عدالة المكافآت التي يتلقونها. يجب على الإدارة إجراء العمل التوضيحي والنفسي معهم.

مثال 2. اعتماد العوامل الإجرائية للتحفيز في أحد أقسام مترو الأنفاق، والتي تم الحصول عليها من نتائج البحث.

يوضح هيكل التحفيز الموضح في الرسم البياني الدائري أن المكانة الرائدة تشغلها عوامل التحفيز المقابلة لنموذج بورتر لولر. وهي تشير إلى درجة عالية من تقييم الموظفين لمشاركتهم وقدراتهم في عملية العمل الجماعي. ويعتبر أكثر من نصف العمال أن الجهد المبذول في أداء العمل مرتفع، ولكن ثلث المشاركين فقط يرون عدالة الأجر فيما يتعلق بنتائج عملهم. وهذا يمكن أن يؤثر سلبا على تحفيز موظفي الشركة. نظرًا لحقيقة أن مديري المؤسسات محدودون في الموارد المالية اللازمة للحوافز المادية الملموسة للموظفين، فيجب عليهم القيام بعمل توضيحي ونفسي مع موظفيهم، وشرح الوضع المالي في المؤسسة. وفي الوقت نفسه، من الضروري أن نثبت لهم بالأرقام أن رأيهم في تقييم النتائج المحققة لا يتوافق مع المؤشرات الحقيقية لإنتاجية العمل. وفي الوقت نفسه، كلما أمكن ذلك، ينبغي زيادة الأجور والمكافآت تدريجيا، مع اتباع نهج متمايز في هذا الشأن.

حصة عوامل التوقع هي 30٪. يعتقد الموظفون أنهم يبذلون بعض الجهد وهم يعلمون أنهم سيحصلون على مكافأتهم، والمكافأة لها قيمتها الخاصة (التكافؤ) لكل موظف. وأظهرت الدراسة أن المكافأة الأساسية للعاملين في المنشأة هي الحوافز المادية (راتب، مكافآت، مزايا إضافية، بالإضافة إلى الترقية في الوظيفة أو الراتب). لا يعد التشجيع الأخلاقي ذا قيمة إلا بالنسبة لخمس المستجيبين، على الرغم من التناقض الذي قد يكون عليه الأمر، لأنه في المؤسسة، التي تعد جزءًا من مترو موسكو، هناك تقاليد قوية من الحقبة السوفيتية، عندما كان التشجيع الأخلاقي لا يقل قيمة عن الحوافز المادية. وبالتالي، تحتاج إدارة المؤسسة إلى استخلاص الاستنتاجات المناسبة عند تطبيق الأساليب الاقتصادية لتحفيز وتحفيز الموظفين.

تتزامن عوامل الأسهم مع عوامل التوقع. حصتهم 30٪ في هيكل التحفيز. وهذا يدل على المناخ الاجتماعي والنفسي الإيجابي السائد في الفريق وغياب مشاعر الحسد بين الموظفين تجاه بعضهم البعض. يتم تسهيل ذلك من خلال سياسة الإدارة المفتوحة بشأن دفع الرواتب. ويظهر الاستطلاع أن غالبية الموظفين على علم برواتب زملائهم، وكان رد فعلهم تجاه زيادة الأجور مقابل أداء وظائف مماثلة إيجابيا، وتم تقييم موقف الإدارة تجاههم على أنه مرض من حيث المكافآت المدفوعة. في الوقت نفسه، لدى غالبية الناس تقييم شامل منخفض للأجور التي يتلقونها، لأن احتياجات الناس المادية غير محدودة عمليا.

النتائج والتوصيات الرئيسية
الوضع في الفريق هادئ ويتميز بغياب حالات الصراع. المناخ الاجتماعي والنفسي مرضٍ تمامًا. الإدارة واضحة تمامًا بشأن أنواع سلوك الموظفين في عملية العمل الجماعي.

ينبغي أن يكون التركيز الرئيسي للإدارة على الأجر العادل للموظفين وفقا لمساهمتهم في عملية العمل الجماعية. القيمة الأكبر للموظفين هي الحوافز المالية والزيادات في المنصب أو الراتب. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الإدارة الاهتمام بعوامل التوقع، حيث أن غالبية الموظفين في جميع الفئات العمرية لا يعتقدون أن النتائج التي تم الحصول عليها ستؤدي إلى المكافآت المرغوبة، كما أن قيمة المكافأة بالنسبة لهم منخفضة. من الضروري تنفيذ عمل نفسي معين في الفريق، وشرح للموظفين أن المكافأة المادية الخارجية ليست فقط ذات قيمة، ولكن أيضًا عملية العمل نفسها، أي المكافأة الداخلية، والجمع بمهارة بين الحوافز الاقتصادية والحوافز الأخلاقية.

نظرية "X" و"Y" بقلم د. ماكجريجور
هذه النظرية معزولة إلى حد ما عن نظريات عملية التحفيز الأخرى الموصوفة. نظرًا لأنها تصف أنواع وسلوك القادة التنظيميين، فإنها غالبًا ما تصنف في الإدارة على أنها نظرية السلطة والقيادة. ومع ذلك، نظرًا لحقيقة أن المديرين هم أيضًا موظفون في الفريق، ويتميزون بدوافع العمل وسلوك معين في عملية العمل، فقد تم تصنيفها أيضًا على أنها نظرية عملية للتحفيز.

كخاصية سلوكية للقائد، حدد د. ماكجريجور درجة سيطرته على مرؤوسيه. والأقطاب المتطرفة لهذه الخاصية هي القيادة الاستبدادية والديمقراطية.

القيادة الاستبدادية تعني أن القائد يفرض قراراته على مرؤوسيه ويمركز السلطة. يتعلق هذا في المقام الأول بصياغة المهام للمرؤوسين ولوائح عملهم. أطلق ماكجريجور على المتطلبات الأساسية للأسلوب الاستبدادي لسلوك القائد نظرية "X". وفقا لها:
الإنسان كسول بطبيعته، لا يحب العمل ويتجنبه بكل الطرق الممكنة؛
يفتقر الإنسان إلى الطموح، ويتجنب المسؤولية، ويفضل الانقاد؛
ولا يتحقق العمل الفعال إلا من خلال الإكراه والتهديد بالعقاب.

وتجدر الإشارة إلى أن هذه الفئة من العمال موجودة. على سبيل المثال، الأشخاص الذين يعانون من الذهان النفسي حسب نوع الشخصية. دون إظهار أي مبادرة في عملهم، فإنهم سوف يطيعون الإدارة عن طيب خاطر وفي نفس الوقت يشكون من ظروف عملهم، وانخفاض الأجور، وما إلى ذلك.

وتعني القيادة الديمقراطية أن يتجنب القائد فرض إرادته على مرؤوسيه، ويشركهم في عملية اتخاذ القرار وتحديد ضوابط العمل. أطلق ماكجريجور على المتطلبات الأساسية لنظرية أسلوب القيادة الديمقراطية اسم "Y". وفقا لها:
العمل بالنسبة للإنسان هو عملية طبيعية؛
في ظروف مواتية، يسعى الشخص إلى المسؤولية وضبط النفس؛
إنه قادر على الحلول الإبداعية، لكنه يدرك هذه القدرات جزئيا فقط.

هؤلاء الأشخاص وأسلوب القيادة هذا هم الأكثر ملاءمة لتحقيق التحفيز الفعال في ظروف السوق.

الاستنتاج الرئيسي من دراسة نظريات عملية التحفيز هو أن الأداء الوظيفي العالي هو سبب الرضا وليس نتيجة له.

في إطار النظريات الإجرائية للتحفيز، يُفترض أيضًا الدور المحفز للاحتياجات، ولكن يتم النظر إلى عملية التحفيز نفسها من وجهة نظر تلك الظروف التي توجه جهود الشخص لتحقيق الأهداف المختلفة التي تواجه المنظمة.