الكتاب المدرسي: سيكولوجية التوظيف. مبادئ اختيار الموظفين

مقدمة

طرق الاختيار النفسي المهني للموظفين

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

طلب

مقدمة

أنا سامولوفوفا آنا نيكولاييفنا، طالبة في السنة الخامسة، حصلت على تدريب داخلي في RCC لمدينة Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا في منطقة تيومين في منطقة كوندينسكي. المدة: من 28 يناير 2015 إلى 3 مارس 2015. المدة: خمسة أسابيع، 200 ساعة. كان عالم النفس هو رئيس لجنة التنسيق الإقليمية في بلدة Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا في منطقة تيومين في منطقة كوندينسكي T.V. جوربونوف.

مشكلة اختيار الموظفين، والأساليب والتقنيات التي تستخدمها المنظمات، وكذلك تقييم الحالة النفسية للأشخاص الذين لم يتمكنوا من اجتياز جميع مراحل الاختيار للمنظمة لفترة طويلة - هذه هي المشاكل الرئيسية المشاكل التي تم النظر فيها في هذه الورقة.

الغرض من العمل هو الاختيار النفسي المهني للموظفين في ممارسة الإنتاج في المنظمة.

ولتحقيق الهدف تم تحديد المهام التالية:

) استكشاف مفهوم الاختيار النفسي المهني للموظفين؛

) لدراسة أساليب الاختيار النفسي المهني لموظفي RCC في قرية Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا.

يرتبط عمل خدمات شؤون الموظفين وإدارة أي منظمة حتمًا بالحاجة إلى البحث عن الموظفين واختيارهم. يعد اختيار الموظفين إحدى الوظائف المركزية للإدارة، حيث أن الأشخاص هم الذين يقدمون الخدمة الاستخدام الفعالأي نوع من الموارد الموجودة تحت تصرف المنظمة، والأشخاص هم الذين يعتمدون عليها في النهاية المؤشرات الاقتصاديةوالقدرة التنافسية.

الموظفون هم المحرك لأي منظمة. خسائر المنظمة الناجمة عن القرارات الخاطئة والحوادث والزواج ليست سوى جزء من التكاليف التي يجب تحملها نتيجة للعمل غير المرضي في اختيار الموظفين الجدد. ومن ناحية أخرى سوء التنظيم خدمة الموظفينيؤدي إلى حقيقة أن بعض العمال المحترفين، الذين فشلوا في اجتياز الاختيار للمرة الأولى والثانية والثالثة (مع وجود مؤهلات والعديد من البيانات التي تتجاوز بيانات الموظف المختار)، يشعرون بخيبة أمل في قدراتهم، ونتيجة لذلك، يقللون من تقديرهم متطلباتهم المهنية للعمل ويذهبون إلى وظائف منخفضة الأجر مع متطلبات مؤهلة أقل.

مشكلة الاختيار المهني ذات أهمية خاصة اليوم. أثناء اختيار الموظفين، عادة ما يتم تقييم نتائج العمل (الإنجازات)، والقدرات، وشخصية الموظف، وتكيفه في هذا المنصب. ومن المميزات أنه عند حل الحوافز المادية، يتم إعطاء الأولوية لنتائج العمل، وعند حل قضايا الترقية وتنسيب الموظفين والتدريب المتقدم، يتم تفضيل القدرات والشخصية.

أكثر طرق التقييم شيوعًا هي طريقة التقييم عن طريق المقارنة والمقياس وصف تفصيليالشخصية، معيار العمل، طريقة التقييم المعقد، طريقة التقييم الذاتي. تستخدم عموما كما موحدة خصائص الصورةصفات العاملين، والمنهج الكمي للتعبير عن هذه الخصائص. في السنوات الاخيرةتتغير إجراءات تقييم الموظفين بشكل كبير، ويشارك فيها الموظفون أنفسهم بشكل متزايد.

ولكن من المهم أن تأخذ في الاعتبار الخصائص النفسية للعاملين المتقدمين لوظيفة معينة. حاليًا، عند التقدم للحصول على وظيفة، يهتم صاحب العمل فقط بالمعرفة والمهارات والخبرة التي يتمتع بها الموظف. تهدف جميع التطورات النظرية إلى دراسة وتقييم المهارات والقدرات والذكاء. عند اختيار الموظفين، لا تؤخذ الخصائص النفسية والحالة العاطفية للموظفين المحتملين بعين الاعتبار على الإطلاق.

1. مفهوم الاختيار النفسي المهني للعاملين

الموظفين اختيار الموظفين المهنية

اختيار الموظفين هو سلسلة من الأنشطة والإجراءات التي تقوم بها مؤسسة أو منظمة لتحديد الشخص أو الأشخاص الأكثر ملاءمة لوظيفة شاغرة من قائمة المتقدمين.

إن قرار التوظيف، وفقًا للخبراء، ليس مجرد إجراء مهم، ولكنه أيضًا إجراء له عواقب بعيدة المدى. فعاليتها تهم المجتمع ككل، المؤسسات الفرديةوكذلك أفراد محددين.

تأثير العمل على الناس عظيم. وهذا ليس فقط درجة رفاهيتهم الاقتصادية، ولكن أيضا الحالة الاجتماعيةالعلاقات والرضا عن الحياة بشكل عام. في السعي لتحقيق توازن متناغم بين القدرات البشرية ومتطلبات المؤسسة، ينطلق مجتمع السوق، من ناحية، من الاعتبار: بقدر ما لا يمكن لإجراءات الاختيار توفير مثل هذه المراسلات، فإن الإنتاجية تعاني إلى هذا الحد. من ناحية أخرى، يشعر المجتمع بالقلق من أنه، بغض النظر عن درجة الكفاءة في المعرفة والمهارات المهنية، فإن المرشحين الذين من المرجح أن يكونوا "غير مؤهلين" في التوظيف هم من الجنس "الخطأ"، والعمر "الخاطئ"، والعرق "الخاطئ" أو "الخطأ". جنسية.

وفي هذا الصدد، يتأثر اختيار الموظفين في المقام الأول بعوامل البيئة الخارجية. وفي نطاقها، تشريعات الدولة، التي تنظم قضايا حماية المواطنين من التمييز في العمل؛ تأثير أسواق العمل، حيث تختلف عمليات الاختيار باختلاف قدراتها وخصائصها: بينما بأعداد كبيرةالمتقدمين، تضع المنظمة المستخدمة لهم متطلبات أعلى وأكثر تنوعًا.

وتتضاءل فرصة اتخاذ قرار خاطئ، بحسب الخبراء، بما يتناسب مع عدد المرشحين الذين يتمتعون بمؤهلات "قادرة". المتطلبات العالية بدورها تقلل من عدد المتقدمين المحتملين، وبالتالي تقلل من تكلفة إجراءات الاختيار للمنظمة. إن نقص العاملين في المهن المطلوبة في السوق يعني قلة عدد المتقدمين للوظائف الشاغرة ويؤدي إلى انخفاض متطلبات التأهيل.

إن مهمة خدمة شؤون الموظفين، التي تقيم المرشحين للتوظيف، هي في الأساس اختيار مثل هذا الموظف القادر على تحقيق النتيجة المتوقعة من قبل المنظمة. وفي الواقع، يعد التقييم عند القبول أحد أشكال مراقبة الجودة الأولية للموارد البشرية في المنظمة.

على الرغم من وجود عدد كبير من الأساليب المختلفة للتقييم، إلا أنها جميعًا تعاني من عيب مشترك - وهو الذاتية، حيث يعتمد القرار إلى حد كبير على من يستخدم الطريقة، أو من يشارك فيها كخبير.

ويمكن صياغة مشكلة موضوعية التقييم على النحو التالي، في شكل متطلبات منفصلة لتكنولوجيا التقييم. يجب أن يتم بناؤه بطريقة يتم من خلالها تقييم الموظفين:

بموضوعية - بغض النظر عن أي رأي خاص أو أحكام فردية؛

موثوقة - خالية نسبيًا من تأثير العوامل الظرفية (المزاج، والطقس، والنجاحات والإخفاقات الماضية، وربما عشوائية)؛

موثوقة فيما يتعلق بالنشاط - يجب تقييم المستوى الحقيقي لإتقان المهارات - مدى نجاح الشخص في التعامل مع أعماله؛

مع إمكانية التنبؤ - يجب أن يوفر التقييم بيانات حول أنواع الأنشطة وعلى أي مستوى يمكن أن يكون الشخص قادرًا عليه؛

بشكل شامل - لا يتم تقييم كل عضو من أعضاء المنظمة فحسب، بل يتم أيضًا تقييم الروابط والعلاقات داخل المنظمة، فضلاً عن قدرات المنظمة ككل؛

يمكن الوصول إليها - لا ينبغي أن تكون عملية التقييم ومعايير التقييم متاحة لدائرة ضيقة من المتخصصين، ولكنها مفهومة لكل من المثمنين والمراقبين والمقيمين أنفسهم (أي يجب أن يمتلكوا خاصية الأدلة الداخلية).

لا ينبغي أن يؤدي إجراء أنشطة التقييم إلى تعطيل عمل الفريق، بل ينبغي دمجه في النظام العام لعمل الموظفين في المنظمة بطريقة تساهم حقًا في تطويره وتحسينه.

عند حل مشكلة العثور على مصادر محتملة لتجديد الموظفين، تستخدم كل منظمة أساليبها الخاصة. يمكن إجراء البحث عن موظفين لملء الوظائف الشاغرة على حساب الموارد الداخلية للمنظمة وعلى حساب المصادر الخارجية.

عمل بحث الأشخاص المناسبينيبدأ على أساس معايير الاختيار الموجودة بالفعل في المنظمة.

في الاختيار الداخلي، الأساليب الأكثر استخدامًا لتحديد المرشحين المناسبين هي:

تحديد أنسب المرشحين من بين الموظفين على أساس الخصائص الرسمية (التعليم، المهنة، الخبرة العملية، العمر، الجنس، إلخ)؛

تشكيل احتياطي الموظفينلتحديد المرشحين المحتملين الذين يستوفون المتطلبات الأساسية للعمل في وظيفة شاغرة.

استقطاب منسوبي المؤسسة للمسابقة لملء الشواغر من خلال التعريف بالشواغر المتوفرة وشروط المشاركة في المسابقة.

التوفر عدد كبيرالمتقدمون الذين يستوفون الحد الأدنى من المتطلبات هم حالة مهمةلملء الوظيفة الشاغرة بأفضل المرشحين. وفي الوقت نفسه، يمكن أن يختلف عدد المرشحين لوظيفة شاغرة واحدة من عدة أشخاص إلى عدة عشرات.

يمكن تسمية مزايا البدائل الداخلية بالعديد من العوامل المختلفة:

تزويد الموظف العامل بالفعل بفرص للنمو المهني؛

تكوين الصفات المطلوبة في الشخص لشغل منصب جديد؛

الحد من دوران الموظفين؛

التقليل من أخطاء الاختيار بسبب معرفة الموظف وخبرته وصفاته التجارية، وبالتالي امتثاله للمنصب المقصود؛

خفض تكاليف التوظيف؛

زيادة ولاء الموظفين وتحفيزهم ليكونوا أكثر فعالية في عملهم، الخ.

ترجع معظم أوجه القصور في الاختيار بين المرشحين الداخليين بشكل أساسي إلى مشاكل نفسية - وهذا هو ركود الأفكار الجديدة، والتهديد بالتراكم المحتمل للعلاقات الشخصية المعقدة بين الموظفين، وأكثر من ذلك بكثير.

إن جذب أسواق العمل الخارجية غالبا ما يكون أمرا لا مفر منه، لأن أي منظمة تحتاج عاجلا أم آجلا إلى "نفسا جديدا".

تشمل مزايا مجموعة المصدر هذه ما يلي:

الاختيار من بين عدد كبير من المتقدمين؛

الحد من خطر المؤامرات داخل الفريق "الراكد"؛

تقليل تكلفة التدريب أو إعادة التدريب، بشرط اختيار الموظف المؤهل.

في الوقت نفسه، فإن المصدر الخارجي للتوظيف ليس مثاليًا على الإطلاق: فترة طويلة نسبيًا من التعود على موظف جديد، وتدهور محتمل في الروح المعنوية و المناخ النفسيفي الفريق مع وصوله، وكذلك تأثير "الخنزير في كزة"، عندما لا تتزامن الانطباعات الأولى عن المهارات المهنية والتواصلية للمرشح مع الواقع. كل هذا يجعل طريقة استخدام المصادر الخارجية محفوفة بالمخاطر إلى حد ما.

أساس الاختيار الناجح للموظفين في المنظمة يأتي من مبادئ الجمع العقلاني بين مصادر الاختيار الداخلية والخارجية للمناصب الشاغرة.

كيف تثير اهتمام المرشحين المحتملين للعمل في المنظمة؟

هناك احتمالات مختلفة هنا.

فرصة للنمو السريع والترقية. غالبًا ما توفر المنظمات النامية ديناميكيًا فرصة فريدة لتحقيق حياة مهنية سريعة (مما يعني نموًا سريعًا لاحقًا في الرواتب).

القدرة على العمل بشكل مستقل، دون رقابة صارمة من الإدارة. تسعى الشركات الحديثة إلى التخلص من التنظيم البيروقراطي الصارم لأنشطة كل موظف، فهي مرنة ومتنقلة. الطريق من اتخاذ القرار إلى تنفيذه عمليًا سريع وقصير.

علاقة دافئة وودية. بالنسبة للعديد من الأشخاص، يكون مناخ العمل الجماعي جذابًا للغاية، عندما يفهم كل موظف ما هي مساهمته في القضية المشتركة، عندما يرى أن نجاح القضية المشتركة يعتمد على جهود جميع الموظفين.

فوائد هامشية. إذا لم يكن من الممكن تقديم مستوى عال من الأجر، فيجب تحديد المزايا الإضافية التي يمكن تقديمها لجذب المرشحين المؤهلين تأهيلا عاليا. يمكن أن يكون:

تنظيم وجبات مجانية أو دفع ثمن الوجبات؛

توفير سيارة من الشركة أو تعويض نقدي للموظفين الذين يستخدمون سيارة شخصية؛

الدفع عبر الهاتف المحمول

التأمين الطبي على نفقة الشركة؛

المبيعات لموظفي الشركة. على سبيل المثال، تقوم بعض الشركات التجارية بترتيب بيع المعدات التي تم إصلاحها دون المستوى المطلوب لموظفيها.

ومن أجل الاختيار الفعال، من الأهمية بمكان تحديد المعايير التي سيتم على أساسها اتخاذ القرار بشأن مزايا المتقدمين.

وبالتالي فإن المنظمة تستبعد المتقدمين الذين لا يستوفون المعايير المحددة: الأشخاص الذين لا يستوفون جميع المتطلبات لن يتم اعتبارهم مرشحين لهذا المنصب.

متطلبات معايير الاختيار.

عند تحديد معايير الاختيار، يجب استيفاء المتطلبات التالية:

صلاحية

مصداقية

ضرورة وكفاية المعايير.

صحة معايير الاختيار. وتعني صحة المعايير أن معايير الاختيار يجب أن تكون متسقة مع محتوى العمل ومتطلبات الوظيفة التي تم الاختيار لها.

اكتمال المعايير. إن شرط اكتمال المعايير المستخدمة في الاختيار يعني أنه يجب أن تأخذ في الاعتبار جميع الخصائص الأساسية المهمة للعمل الناجح في هذا المنصب. موثوقية المعايير. وينبغي أن يضمن الاختيار على أساس معايير محددة دقة النتائج واتساقها. يجب ألا تكون النتائج التي تم الحصول عليها أثناء الاختيار عشوائية. ضرورة وكفاية المعايير. لا تثقل كاهل عملية البحث عن المرشحين وتقلل بشكل غير ضروري من عدد المرشحين المحتملين بناءً على معايير ليست ضرورية أو إلزامية للنجاح في المنصب.

طرق الاختيار النفسي المهني للموظفين

كقاعدة عامة، قبل أن تتخذ المنظمة قرارًا في لجنة التنسيق الإقليمية لقرية Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا بشأن التوظيف، يمر المرشح بعدة مراحل من الاختيار. تتضمن مجموعة طرق الاختيار المستخدمة ما يلي:

الاختيار الأولي (تحليل المعلومات المتعلقة بالمرشح الواردة في الوثائق المقدمة: السيرة الذاتية للنموذج القياسي، الدبلوم، التوصيات، وما إلى ذلك)؛

جمع المعلومات عن المرشح (من أشخاص آخرين)؛

ملء استمارة الطلب والاستبيان؛

مقابلة الاختيار الأولية (مع أولئك الذين اجتازوا الاختيار وفقا للوثائق)؛

طرق اختيار المجموعة؛

استبيانات واختبارات الشخصية (بما في ذلك الاختبارات النفسيةواختبارات القدرات)؛

مقابلة / مقابلة؛

فحص طبي؛

صناعة القرار.

ترجع الحاجة إلى استخدام مجموعة معقدة من الأساليب المختلفة في الاختيار إلى حقيقة أن أياً من الطرق المقترحة لا توفر بشكل فردي معلومات شاملة يمكن على أساسها اتخاذ القرار الصائبحول التوظيف. فقط من خلال استكمال النتائج التي تم الحصول عليها باستخدام طريقة واحدة مع البيانات التي تم جمعها باستخدام طرق أخرى، يمكننا أن نتوقع أن العمال المختارين سوف يستوفون معايير الاختيار المحددة بشكل أفضل ويتناسبون تمامًا مع المنظمة.

لكي نتمكن من مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها من مختلف المرشحين، من المهم أن تفترض الأساليب المستخدمة في الاختيار توحيد النتائج التي تم الحصول عليها ودراسة شاملة للمرشح، بما في ذلك من وجهة نظر نفسية.

كل مرحلة من مراحل الاختيار في RCC في قرية Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا تجعل من الممكن التعرف والتخلص منها بالفعل في المراحل الأوليةمرشح غير مناسب في البداية.

الاختيار الأولي. وفقا لتقنية الاختيار المختارة، تبدأ المؤسسة في التعرف على المرشحين غيابيا - من خلال دراسة وثائق الطلب المرسلة منهم. يتيح لك التحليل التفصيلي لكل من "الأوراق" المقدمة تكوين صورة أولية لمقدم الطلب وتحديد الحاجة إلى التواصل "للاتصال"، فضلاً عن توفير الوقت لموظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين، خاصة مع وجود عدد كبير من الوظائف الشاغرة وأولئك الذين يرغبون في الحصول عليها مكان العمل.

جمع المعلومات عن المرشح. لا تستخدم دائما الطريقة. يتم استخدامه إذا لزم الأمر، بالفعل في المرحلة الأولية، للحصول على صورة كاملة للمرشح. في الأساس، لا يوفر تقييمًا للصفات المهنية البحتة. ويهدف إلى حد كبير إلى رسم صورة نفسية وأخلاقية للمرشح.

تعبئة نموذج الطلب والاستبيان. يجب أن يبقى عدد عناصر الاستبيان عند الحد الأدنى ويجب أن يطلبوا المعلومات التي تكشف معظم الأداء. العمل المستقبليطالب وظيفة. قد تتعلق المعلومات بالعمل السابق أو العقلية أو المواقف التي تمت مواجهتها، ولكن بطريقة يمكن إجراء تقييم موحد لمقدم الطلب على أساسها. يجب أن تكون أسئلة الاستبيان محايدة وتقترح أي إجابات محتملة، بما في ذلك إمكانية رفض الإجابة. يجب أن تتدفق النقاط من بعضها البعض.

محادثة أولية. الغرض الرئيسي من المحادثة هو تقييم مستوى تعليم مقدم الطلب مظهروتحديد سمات الشخصية. للعمل الفعال، ينصح المديرون والمتخصصون باستخدام النظام العام للقواعد لتقييم المرشح في هذه المرحلة.

يتم استخدام عدة أنواع رئيسية من المقابلات المخصصة للتأجير في لجنة التنسيق الإقليمية لقرية Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا:

"وفقًا للمخطط" - المحادثات محدودة إلى حد ما، والمعلومات الواردة لا تعطي صورة واسعة عن مقدم الطلب، ولا يمكن تكييف مسار المحادثة مع خصائص المرشح، ويقيده، ويضيق إمكانيات الحصول على المعلومات ;

"ذات طابع رسمي ضعيف" - يتم إعداد الأسئلة الرئيسية فقط مسبقًا، ولدى الوسيط الفرصة لتضمين أسئلة أخرى غير مخطط لها، مما يؤدي إلى تغيير مسار المحادثة بمرونة. يجب أن يكون القائم بإجراء المقابلة مستعدًا بشكل أفضل حتى يتمكن من رؤية ردود فعل المرشحين وتسجيلها، وللاختيار من بين مجموعة من القضايا المحتملة التي تستحق حاليًا المزيد من الاهتمام؛

"ليس وفقًا للمخطط" - يتم إعداد قائمة الموضوعات التي يجب التطرق إليها مسبقًا فقط. بالنسبة للمحاور ذي الخبرة، تعد هذه المحادثة مصدرا كبيرا للمعلومات.

أساليب المجموعة. يمكن أن تكون إما مناقشة جماعية أو دراسة حالة. يتم الاختيار على أساس المقارنة المباشرة بين المرشحين وتحليل سلوكهم في المجموعة.

الاختبار والاختبار المهني. لتحديد الحالة الحالية للمرشح بشكل أكثر دقة من حيث امتثاله لمتطلبات الوظيفة الشاغرة، فضلاً عن إمكانات التطوير، يمكنك استخدام اختبارات خاصة، بما في ذلك الملاءمة المهنية والحالة النفسية. يوجد اليوم عدد كافٍ من الشركات المتخصصة في مجال اختبار تشخيص السمات والخصائص الشخصية المختلفة - المزاج، والمهارات التحليلية، والتواصل الاجتماعي، والاستجابة، والذاكرة، وبيانات القيادة، وما إلى ذلك.

وقد اكتسب الاختبار مؤخرًا شعبية متزايدة بين المنظمات الرائدة في البلدان المتقدمة؛ ولا يتم استخدامه من قبل الشركات فحسب، بل أيضًا من قبل الوكالات الحكومية والجامعات والمؤسسات العامة. تتمثل مزايا الاختبار في القدرة على تقييم الوضع الحالي للمرشح، مع مراعاة خصائص المنظمة والمنصب المستقبلي. عيوب طريقة الاختيار الأولية هذه هي التكلفة العالية، والحاجة في كثير من الأحيان مساعدة خارجية- اختبارات مشروطة ومحدودة لا تعطي صورة كاملة عن المرشح.

من النقاط المهمة في تنظيم وإجراء اختبار RCC في Mezhdurechensky GU التابع لبنك روسيا هو إنشاء حالة اختبار، يتضمن مفهومها المعقد عناصر إجراء الاختبار مثل الظروف الخارجية؛ التفاعل بين قائد الاختبار وموضوع الاختبار؛ المواقف والتوقعات للموضوع؛ الخوف من الاختبار.

يتم تصنيف اختبار الموظفين على أنه طرق اختيار نفسية و"شبه اتصال". من الواضح أن هذا الأخير ينبع من حقيقة أن الاجتماع بين ضابط شؤون الموظفين ومقدم الطلب، على الرغم من حدوثه أثناء الاختبار، إلا أنه ذو طبيعة رسمية، ولا يتم تحديد نتيجة الاختيار من خلال الحقائق والانطباعات الواردة في الاتصال المباشر ولكن حسب حالة النماذج المكتملة.

يتم تسجيل معظم الاختبارات وفقًا للنموذج، لذا يستطيع موظفو الدعم التعامل مع هذه المهمة. في كثير من الأحيان، توفر الإرشادات أيضًا معلومات حول فترات الثقة التي يجب أخذها في الاعتبار عند التقدير. ويمكن إجراء التقييم في غضون دقائق. إن تفسير النتائج هو بالفعل مهمة المتخصص.

للحصول على معلومات موضوعية حول قدرات وقدرات الموظف، يتم استخدام طرق الاختبار النفسي، والتي يتم خلالها دراسة الخصائص الشخصية والتجارية للموظف. ولكن استخدام مثل هذه الأساليب يتطلب خاصا التدريب قبلعمال الاختبار. يتم تنفيذ هذا العمل من قبل علماء النفس أو علماء الاجتماع. في الوقت نفسه، يتم استخدام اختبارات التشخيص النفسي، التي تهدف إلى تقييم مستوى تطوير الصفات الشخصية الفردية أو إسناد الشخص إلى نوع معين. بدلا من ذلك، يتم تقييم استعداد الشخص لنوع معين من السلوك والفرص المحتملة.

المقابلة لاختيار الموظفين في RCC، Mezhdurechensky GU من بنك روسيا هي عبارة عن تبادل للمعلومات بين ممثل المنظمة ومرشح لمنصب شاغر، يحاول خلالها ممثل المنظمة تكوين رأيه الخاص حول مسألتين رئيسيتين:

ما إذا كان هذا المرشح يمكنه العمل بنجاح في المنصب وفي المنظمة (قدرة المرشح)؛

ما إذا كان هذا المرشح سيعمل بنجاح في المنصب وفي المنظمة (دافع المرشح).

أنواع المقابلات. النوع الأكثر شيوعًا من المقابلات هو المقابلة الفردية، حيث يلتقي ممثل المنظمة مع مرشح واحد. ومع ذلك، يتم استخدام أنواع أخرى من المقابلات اليوم، حيث يجتمع ممثل للمنظمة مع العديد من المرشحين، ويتحدث العديد من ممثلي المنظمة مع مرشح واحد، ويقوم العديد من ممثلي المنظمة بمقابلة عدة مرشحين. في الحالة الأولى، يُمنح القائم بالمقابلة الفرصة لتقييم العديد من المرشحين في وقت واحد (وليس غيابيًا) ومراقبتهم في موقف مرهق (وجود العديد من المتقدمين لنفس المنصب)، على الرغم من صعوبة التحدث معهم عدة مرشحين في نفس الوقت. إن مشاركة العديد من ممثلي المنظمة تزيد من موضوعية التقييم وجودة المقابلة نفسها، ولكنها يمكن أن تخلق ضغطًا إضافيًا على المرشح وتزيد من تكاليف المنظمة. إن وجود عدة أشخاص من كلا الجانبين يزيد بشكل كبير من تعقيد عملية المقابلة ويتطلب إعدادًا دقيقًا.

أنواع المقابلات. هناك عدة تصنيفات للمقابلات لاختيار الموظفين، ومن أكثرها شيوعاً التقسيم التالي:

مقابلات السيرة الذاتية،

المقابلات الظرفية،

مقابلات المعايير.

تعتمد مقابلات السيرة الذاتية على حقائق من حياة المرشح وتجربته السابقة. خلال هذه المقابلة، يتم طرح أسئلة مثل "أخبرنا عن وظيفتك السابقة؟ ما هي المادة التي أعجبتك أكثر في المدرسة؟ لماذا اخترت المؤسسة التي التحقت بها؟ إذا كان بإمكانك العودة 10 سنوات إلى الوراء، ما الذي كنت ستفعله بشكل مختلف؟ ؟"

توفر مقابلة السيرة الذاتية فرصة لتقييم ما فعله المرشح بالفعل في حياته، وبناءً على ذلك، تقدير مدى نجاحه في العمل في الوظيفة التي يتقدم لها. يكمن الحد من مقابلة السيرة الذاتية، أولاً وقبل كل شيء، في عدم القدرة على تقييم الوضع الحالي للمرشح وقدراته ودوافعه.

أثناء المقابلة الظرفية، يُطلب من المرشح حل مشكلة واحدة أو أكثر (مواقف عملية). على هذا النحو، غالبًا ما يتم استخدام المواقف الحقيقية أو الافتراضية المتعلقة بالنشاط المهني المستقبلي للمرشح. يقوم القائم بإجراء المقابلة بتقييم النتيجة نفسها والطرق التي يجد بها المرشح الحل. هذا النوعتتيح لك المقابلة تقييم قدرة المرشح على حل أنواع معينة من المشكلات إلى حد أكبر من مهاراته التحليلية بشكل عام.

مقابلة المعايير هي مقابلة يتم خلالها طرح أسئلة على المرشح حول ما سيفعله في موقف معين (يتعلق بنشاطه المهني المستقبلي)، ويتم تقييم إجاباته من حيث المعايير الموضوعة مسبقًا. تتمثل مزايا هذا النوع من المقابلات في استخدام الأسئلة وطرق التقييم المرتبطة مباشرة بالأنشطة المهنية، فضلاً عن القدرة على تصنيف المرشحين الذين يجيبون على الأسئلة القياسية بسهولة. ترتبط العيوب بالصفات المحدودة للصفات المقدرة للمرشح والحاجة إلى إعداد أولي شامل للقائم بإجراء المقابلة.

يمكن تحقيق أفضل نتيجة من خلال إجراء مقابلة مع المرشح بطريقة تتضمن عناصر جميع أنواع المقابلات. تتطلب مثل هذه المقابلة تجربة معينة وإعداد أولي متعدد الأطراف من الشخص الذي يجريها، ولكنها تسمح لك بتقييم المرشح بشكل موضوعي وشامل إلى حد ما.

مراحل المقابلة لاختيار الموظفين. وبغض النظر عن نوع المقابلة التي يختارها القائم بالمقابلة، فإنها يجب أن تتكون من عدة مراحل:

تمرين،

"خلق جو من الثقة"

تبادل المعلومات (الجزء الرئيسي)،

الاستنتاجات

التحضير الأولي له حصرا أهميةلمقابلة ناجحة. في هذه المرحلة، يجب على موظف المنظمة الذي سيجري المقابلة، أولا وقبل كل شيء، دراسة ملف المرشح بالتفصيل، أي. البيانات عنه التي تمتلكها المنظمة. ثم عليه أن يحدد كيفية تقييم المرشح. لدى معظم المنظمات الحديثة نماذج موحدة لذلك، والتي يجب مراجعتها مباشرة قبل المقابلة من أجل تكرار معايير التقييم مرة أخرى. وأخيرا، تحتاج إلى إعداد الأسئلة التي تسمح لك بتقييم المرشح وفقا للمعايير المحددة.

"خلق جو من الثقة". في بداية المقابلة، من المهم للغاية إزالة التوتر الطبيعي في الوقت الحالي، لإعطاء المرشح فرصة للاسترخاء وإظهار صفاته بشكل كامل. للقيام بذلك، يمكنك بدء المقابلة بأسئلة حول موضوع محايد، على سبيل المثال، "هل وصلت إلى مكتبنا بسهولة؟"، ودعوة المرشح للجلوس في المكان المناسب له، والمصافحة، والابتسامة، وما إلى ذلك. يمكن للقائم بالمقابلة أن يذيب جليد عدم الثقة لدى المرشح بسهولة تامة، بدءًا بقصة عن نفسه أو تذكر حادثة مضحكة حدثت له أثناء التقدم لوظيفة. بعد إنشاء الاتصال بين المشاركين في المقابلة، يمكنك الانتقال إلى الجزء الرئيسي من المقابلة، ومع ذلك، من المهم أن تتذكر الحاجة إلى الحفاظ على جو من الثقة وحسن النية طوال المحادثة. ويتم تحقيق ذلك من خلال الملاحظات التشجيعية التي يدلي بها القائم بإجراء المقابلة، والإيماءات الموافقة، والابتسامات.

الجزء الرئيسي من المقابلة هو تبادل المعلومات بين المشاركين. يهتم القائم بالمقابلة بالمعلومات التي تجعل من الممكن تقييم قدرة المرشح ورغبته في العمل بنجاح في المنظمة، وليس فقط حقائق من حياته أو القصص التي يرويها. لذلك، يجب أن يظل القائم بإجراء المقابلة مسيطرًا على المقابلة وأن يقوم بدور "الميسر". وفي الوقت نفسه لا ينبغي قمع مبادرة المرشح وحرمانه بالكامل من فرصة طرح الأسئلة. إذا أراد القائم بالمقابلة إعطاء المرشح الفرصة "للتحدث"، فعليه أن يستخدمها أسئلة مفتوحةمثل: "ما رأيك في...؟ من فضلك أخبرنا عن..."، إلخ. إذا كان مهتماً فقط برأي المرشح، وليس بالاستدلال، فعليه أن يسأل أسئلة مغلقة: "هل توافق على هذا البيان؟"، "كم ساعة في اليوم يجب أن أخصصها للتواصل مع المرؤوسين؟".

يجب أن تتم نهاية المقابلة في اللحظة التي يريدها القائم بإجراء المقابلة. للقيام بذلك، هناك العديد من التقنيات الخاصة - دعوة المرشح لطرح السؤال الأخير، والبدء في النظر إلى الساعة أو الباب، وتصويب "كما لو كان على وشك النهوض من الطاولة. في نهاية المقابلة ، عليك أن تشكر المرشح وتشرح له الإجراء الإضافي للنظر في ترشيحه والحفاظ على التواصل معه.

يجب أن يتم تقييم المرشح مباشرة بعد المقابلة، وإلا سيتم مسح حدة الإدراك، وقد يفوت القائم بالمقابلة تفاصيل مهمة.

فحص طبي. يتم تنفيذه، كقاعدة عامة، إذا كان العمل يفرض متطلبات خاصة على صحة المرشحين.

صناعة القرار. وبناء على تحليل نتائج المقابلة، يتم اختيار المرشح الذي، في رأيه، هو الأكثر ملاءمة لهذا المنصب.

في RCC، Mezhdurechensky GU من بنك روسيا، ممارسة التوظيف فترة الاختبارمما يجعل من الممكن تقييم المرشح مباشرة في مكان العمل دون تحمل التزامات وظيفته الدائمة. خلال فترة الاختبار، التي تعتمد مدتها على تشريعات العمل وتقاليد الشركة، يؤدي المرشح واجباته بالكامل، ويحصل على أجر، ومع ذلك، يمكن فصله في نهايتها دون أي عواقب على المنظمة. خلال الفترة التجريبية، يولي رئيس القسم اهتمامًا خاصًا للمرشح ويقيمه من حيث إمكاناته للعمل في هذا المنصب والمنظمة. بالإضافة إلى ذلك، يتم تقييم قدرته على العمل ضمن فريق، واستعداده لقبول التقاليد والعلاقات الراسخة داخل المنظمة والسلوك في المواقف المختلفة.

توفر هذه الطريقة أساسًا موضوعيًا للقرار الذي يتخذه المدير في نهاية فترة الاختبار بشأن قبول مرشح للعمل الدائم أم لا.

خاتمة

في هذه الورقة، تم النظر في أساليب اختيار الموظفين المستخدمة في RCC لقرية Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا. ومن هنا يمكن أن نستنتج أنه على الرغم من العدد الهائل من الأساليب والاختبارات في اختيار الموظفين، إلا أن العامل المهم الذي يؤثر على فعالية التوظيف، هو الحالة النفسية للفرد، ويغيب عن انتباه أصحاب العمل.

في RCC بقرية Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا، أصبحت ممارسة التوظيف مع فترة تجريبية أكثر انتشارًا مؤخرًا، مما يجعل من الممكن تقييم المرشح مباشرة في مكان العمل دون تحمل التزامات وظيفته الدائمة. إن مهمة خدمة شؤون الموظفين، التي تقيم المرشحين للتوظيف، هي في الأساس اختيار مثل هذا الموظف القادر على تحقيق النتيجة المتوقعة من قبل المنظمة. وفي الواقع، يعد التقييم عند القبول أحد أشكال مراقبة الجودة الأولية للموارد البشرية في المنظمة.

مما لا شك فيه أن هناك مشاكل في اختيار الموظفين، وعدم كفاية حلها يؤدي في النهاية إلى زيادة فئة المواطنين الذين يحتمل أن يبحثوا عن عمل، الأمر الذي يؤثر سلبا ليس فقط على الحالة النفسية للعاطلين عن العمل أنفسهم، ولكن أيضا على صحة المجتمع ككل. ككل.

قائمة الأدب المستخدم

1. دوراكوفا آي.بي. إدارة شؤون الموظفين: الاختيار والتوظيف. يذاكر تجربة أجنبية. م: المركز، 2014. - 246ث.

2. ماجورا م. المبادئ الأساسية لبناء نظام اختيار الموظفين. // إدارة شؤون الموظفين. - 2014. - رقم 11. - ص30-35.

بليشين يو. إدارة شؤون الموظفين. سانت بطرسبرغ: سويوز، 2015. - 320 صفحة.

شكشنيا إس. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. م: تركيب إنتل، 2013. - 380 ثانية.

إيلين إي.بي. الدافع والدوافع. سانت بطرسبرغ: بيتر، 2015. - 192 ص.

المرفق 1

إجراء محادثة أثناء الاختيار النفسي المهني للموظفين

قائمة محددة من الأسئلة التي تطرح عادة على المرشحين:

1.لماذا تقدمت بطلب للحصول على وظيفة معنا؟ ما الذي جذبك إلى شركتنا؟ ماذا تعرف عنها؟

2.ماذا تعرف عن هذا العمل؟ ما هو نوع العمل الذي يثير اهتمامك أكثر؟

.لماذا اخترت هذه المهنة بالذات؟ كيف تخطط لمستقبل حياتك المهنية؟

.ماذا ستفعل لو... (وصف لموقف حرج في مكان العمل)؟

.كيف تصف نفسك؟

.ماذا تريد أن تقول عن نفسك؟ عن عائلتك؟

.ما هي نقاط القوة والضعف الرئيسية لديك؟

.ما هو أكثر عمل تحب القيام به وما الذي لا يعجبك؟

.ما هي اهتماماتك خارج العمل؟ كيف تقضي وقت فراغك؟

.ما الذي تريد تغييره في ماضيك؟

.ما هي المواد الدراسية التي أعجبتك أكثر وأقل في المدرسة؟ وفي الجامعة؟ لماذا؟

.هل تعتقد أنك تلقيت تدريب جيد عام?

.ما هي الميزات الموجودة في تدريبك التي تجعلك تعتقد أنك ستنجح في مجال النشاط الذي اخترته؟

.أي نوع من أنشطة اجتماعيةهل درست في الجامعة؟ بعد المدرسة الثانوية؟ لماذا؟

.ما الذي أعجبك أكثر وأقل في وظيفتك السابقة؟

.ماذا يمكنك أن تخبرنا عن قادتك في مكان عملك السابق؟ عن وظيفتك السابقة؟

.لماذا تركت وظيفتك السابقة؟

.ما هي أهدافك في الحياة؟ كيف تخطط لتحقيقها؟

.ما الراتب الذي تتوقعه؟

.ماذا تأمل أن تفعل خلال 5 (10، 15) سنة؟

الملحق 2

تقييم الموظفين وطرق الاختيار

رقم اسم الصفات التي تم تقييمها تحليل البيانات الشخصية الاختبارات النفسية ألعاب الأعمال التقييمية اختبار المؤهلات مراجعات الاختبار مقابلة 1 الذكاء +++++ 2 سعة الاطلاع (العامة والاقتصادية والقانونية)++++3 المعرفة والمهارات المهنية++++++4 القدرات والمهارات التنظيمية++ ++ ++ 5 قدرات ومهارات التواصل +++++ 6 القدرات الشخصية (الصورة النفسية) ++++++ 7 الصحة والأداء ++++ 8 المظهر والأخلاق +++ 9 الدافع ++

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

الوكالة الفيدرالية للتعليم

فرع الدولة مؤسسة تعليميةالتعليم المهني العالي في جامعة بايكال الحكومية للاقتصاد والقانون في أوست إليمسك

(فرع GOU VPO BSUEP في أوست إليمسك)

عمل الدورة

السمات النفسية في اختيار وتقييم الموظفين

استيفاء

طالب غرام. MN-08 دي إس شيماردانوفا

التحقق

المعلم إ.ك. عبد الجباروفا

أوست إليمسك 2009

1. الإدارة

2. الجزء الرئيسي

2.1. وصف موجز لالشركات

2.2. الجزء النظري

2.3. الجزء العملي

3 - الخلاصة

4. قائمة المصادر المستخدمة

5. التطبيقات

1 المقدمة

يرتبط عمل خدمات شؤون الموظفين وإدارة أي منظمة حتمًا بالحاجة إلى البحث عن الموظفين واختيارهم. يعد اختيار الموظفين إحدى الوظائف المركزية للإدارة، حيث أن الأشخاص هم الذين يضمنون الاستخدام الفعال لأي نوع من الموارد المتاحة للمنظمة، ومن الأشخاص الذين يعتمدون في نهاية المطاف على أدائها الاقتصادي وقدرتها التنافسية.

الموظفون هم المحرك لأي منظمة. غالبًا ما يركز القائد على القضايا المالية أو الإنتاجية أو اللوجستية أو المبيعات. المنتجات النهائيةدون الاهتمام الكافي بالأشخاص الذين يقدمون عمل المنظمة في جميع هذه المجالات.

يجب أن يكون المديرون على جميع المستويات على دراية بأهمية البحث واختيار الموظفين، وأن يكونوا قادرين على تقييم فعالية التقنيات المستخدمة في ذلك.

طرق التقييم الأكثر شيوعًا هي طريقة التقييم عن طريق المقارنة والمقياس والوصف التفصيلي للشخصية ومستوى العمل وطريقة التقييم المعقدة وطريقة التقييم الذاتي. بشكل عام، يتم استخدام كل من الخصائص الصورة الموحدة لصفات الموظفين والنهج الكمي للتعبير عن هذه الخصائص. في السنوات الأخيرة، تغيرت إجراءات تقييم الموظفين بشكل كبير، ويشارك فيها الموظفون أنفسهم بشكل متزايد.

ولكن من المهم أن تأخذ في الاعتبار الخصائص النفسية للعاملين المتقدمين لمكان معين.

تقوم الوكالات بتجنيد قائمة كاملة من العملاء الصعبين ولا تستطيع فهم ما هو الخطأ. يبدو أن الناس لديهم على تعليم جيدوالخبرة العملية والرغبة في العمل، بل إن هناك وظائف شاغرة مربحة، لكن هؤلاء الأشخاص يجرون مقابلتين أو ثلاث أو حتى ستة أو سبع مقابلات، لكنهم لا يجدون وظيفة أبدًا. قد يكون هذا بسبب خصائصهم النفسية وحالتهم العاطفية. وهذه الظواهر لا تدخل في منطقة التشخيص بالطرق القياسية.

الهدف من الدراسة هو MegaFon LLC.

2. الجزء الرئيسي

2.1 وصف موجز للمؤسسة

MegaFon هي شبكة اتصالات خلوية اتحادية. تشمل شركة MegaFon المساهمة المفتوحة CJSC Mobicom-Khabarovsk، وCJSC Mobicom-Novosibirsk، وCJSC Mobicom-Northern Caucasus، وCJSC Ural GSM، وCJSC Mobicom-Center، وCJSC MSS-Povolzhye.

تعتبر الدورة التدريبية فرع إيركوتسك التابع لشركة ZAO Mobikom-Khabarovsk.

MegaFon هي أول مشغل للهاتف المحمول روسي بالكامل بمعيار GSM 900/1800. تم تشكيلها في مايو 2002 نتيجة لإعادة تسمية وتغيير North-West GSM CJSC ودمجها ضمن علامة تجارية واحدة مع Sonic Duo CJSC (موسكو)، Mobicom-Kavkaz CJSC، Mobicom-Center CJSC، Mobicom-Novosibirsk، CJSC Mobicom-Khabarovsk، CJSC Mobicom-Kirov، OJSC MSS-Povolzhye، CJSC Volzhsky GSM وCJSC Ural GS M.

المساهمين في MegaFon OJSC هم: Telecominvest OJSC (31.3%)، Sonera Holding B.V. (26%)، CT-Mobile LLC (25.1%)، Telia International AB (6.37%)، Telia International Management AB (1.73%)، IPOC International. Growth Fund Limited (8.0%) وKontakt-S LLC (1.5%).

تغطي التغطية المرخصة لشبكة MegaFon الفيدرالية المنطقة بأكملها الاتحاد الروسيويبلغ عدد سكانها 145 مليون نسمة.

المنطقة المرخصة لشركة Mobicom-Khabarovsk CJSC (MegaFon - الشرق الأقصى"- شركة تابعة لشركة OJSC "MegaFon") تحتل أكثر من 45٪ من أراضي الاتحاد الروسي ( مع المساحة الإجمالية(أكثر من 8 ملايين كيلومتر مربع) هذه هي 10 مواضيع من منطقة الشرق الأقصى الفيدرالية و 5 مواضيع من منطقة سيبيريا الفيدرالية. ويبلغ عدد سكان هذه المنطقة حوالي 12 مليون نسمة.

تبني الشركة أعمالها على أساس مبادئ تحقيق أقصى قدر من رضا العملاء.ج- المنافسة العادلة وانفتاح المعلومات.

تستخدم الشبكة تقنيات متقدمة تفتح فرصًا جديدة للمشتركين للتواصل والعمل مع المعلومات. يتم توجيه مجموعة واسعة من خدمات الاتصالات المتنقلة عالية الجودة إلى العملاء من المستهلكين والشركات على حد سواء.

مهمة MegaFon: ستعمل MegaFon على توحيد روسيا من خلال كسر الحواجز وتطوير الاتصالات لتصبح الخيار الواضح للجميع. الرعاية - تسعى "MegaFon" جاهدة إلى جعل الاتصالات المتنقلة ديمقراطية، ومتاحة لجميع مجموعات المشتركين، المختلفين في الوضع الاجتماعي والمالي. تغطية ترخيص بنسبة 100% - تهدف MegaFon إلى تعظيم فوائد شبكة عموم روسيا: مبادئ موحدة لخدمات الفوترة، واستخدام منصات تكنولوجية موحدة، ومجموعة واحدة متاحة للمشتركين في جميع المناطق خدمات إضافيةوالمنتجات، فضلا عن معايير الخدمة الموحدة. الموثوقية والراحة - توفر MegaFon مجموعة واسعة من الخدمات عالية الجودة، مع الالتزام بمعايير الخدمة المتقدمة. الديناميكية والابتكار - تسمح سياسة التعريفة المرنة والشفافة للمنظمة بمراعاة احتياجات جميع المشتركين والاستجابة بسرعة لتغيراتهم. تعد مجموعة متنوعة من الخدمات الإضافية إحدى المزايا التنافسية الرئيسية لشركة MegaFon.

المشتركون الرئيسيون في الشركة هم الشباب الذين تقل أعمارهم عن 35 عامًا، ومعظمهم من الطلاب الجزء النشطمجتمع. من عملاء الشركة- الشركات الصغيرة والمتوسطة والشركات النامية.

في منطقة إيركوتسك، أصبحت Megafon رابع مشغل خلوي في المنطقة والممثل الثاني للشركات الثلاثة الكبرى - MTS وBeeline وMegafon - في سوق إيركوتسك. في 9 نوفمبر 2006، بدأت خدمة العملاء في إيركوتسك. تعتزم شركة MegaFon، بالإضافة إلى تقديم الخدمات الخلوية التقليدية، التركيز على الاتصالات الدولية والمسافات الطويلة.

تقدم الشركة التعريفات التالية الصالحة في أراضي منطقة إيركوتسك: Transit and Transit New، Mobile 38، Home، Megafon-modem، Student، Unified، Optimal.

يقع المكتب الإداري لفرع إيركوتسك لشركة ZAO Mobikom-Khabarovsk في شارع بايكالسكايا 108. ويعمل في فرع إيركوتسك لشركة ZAO Mobikom-Khabarovsk 131 شخصًا. متوسط العمرموظفي الشركة لمدة 35 عاما.

يضم القسم الأقسام التالية :

قسم المالية والتعاقدات.

محاسبة.

قسم الأمن.

قسم الموارد البشرية.

قسم قانوني.

قسم المبيعات.

القسم التقني.

قسم تكنولوجيا المعلومات (قسم تكنولوجيا المعلومات).

القسم الإداري.

يوجد شخصان في قسم الموارد البشرية - مدير وأخصائي موارد بشرية. يقدم هذا القسم تقاريره إلى قسم الموارد البشرية في شركة CJSC Mobicom-Khabarovsk، التي تقع في مدينة خاباروفسك.

يعمل مديرو الموارد البشرية بشكل وثيق مع قسم المحاسبة في قضايا الرواتب وقسم دعم المعلومات في ZAO Mobikom-Khabarovsk.

أقسام القسم - للمزايا، وإدارة شؤون الموظفين، والتأمين الطبي، وتطوير وتدريب الموظفين - تقوم بتنسيق مجالات العمل المختلفة لقسم شؤون الموظفين في إيركوتسك، وإعطاء المهام، وطلب التقارير في موعد نهائي محدد وبأشكال معينة. في الأساس، يتم التفاعل باستخدام البريد الإلكتروني.

يقوم مدير شؤون الموظفين بتنظيم وتنسيق وتقييم وتحفيز أنشطة الموظفين من أجل زيادة الإنتاجية وجودة العمل والرضا عن المهنة (المنصب) لكل موظف.

المهام الرئيسية لمدير الموارد البشرية:

1. إنشاء احتياطي للموظفين - الاحتفاظ بقاعدة بيانات السير الذاتية الإلكترونية الخاصة بك.

2. البحث التشغيلي واختيار المتخصصين اللازمين للمؤسسة. التخطيط للاحتياجات من الموظفين على المدى القريب والبعيد. يقدم مدير الموارد البشرية طلبات الاختيار إلى مراكز التوظيف والصحف وإجراء المقابلات مع المتقدمين.

3. إنشاء نظام لتحفيز العمل. لدى الشركة نظام لمكافأة أفضل الموظفين. ويشمل: الجوائز والهدايا. القيام بالأنشطة الرياضية والترفيهية للموظفين. وفي نهاية العام يحصل أفضل موظف على اشتراك لزيارة صالة الألعاب الرياضية أو صالون التجميل.

4. يقوم مدير شؤون الموظفين بتنظيم التكيف المهني والاجتماعي والنفسي للمتخصصين الجدد؛ يجري العمل على شهادات الموظفين، وتطبيق علم النفس العملي في تنظيم العلاقات التنظيمية، وتطوير وتطبيق الأساليب الحديثة لإدارة شؤون الموظفين؛ ينظم العمل مع الموظفين المتقاعدين.

5. من أهم واجبات مدير الموارد البشرية تدريب الموظفين - تنظيم التدريبات، بناء الفريق، الندوات التدريبية، الدورات التدريبية المتقدمة. يختار ويطور وسائل تقييم صفات الموظفين.

6. تقديم الخدمات الاستشارية في مجال إدارة الموارد البشرية للمديرين بكافة رتبهم.

7. مراقبة تنفيذ المستندات والاحتفاظ بسجلات الموظفين المتعلقة بالقبول والنقل والنشاط العمالي وفصل الموظفين. يحتفظ المدير بالتقارير المعمول بها بشأن شؤون الموظفين. يتخذ تدابير للامتثال لانضباط العمل ولوائح العمل.

8. تطوير وصيانة ثقافة الشركة - تصميم موقع وصول داخلي يحتوي على معلومات حول موظفي الشركة وأعياد الميلاد والعطلات المخطط لها وغيرها من الأحداث. يقوم المدير أيضًا بإعداد كشك معلومات يحتوي على نماذج من الطلبات والوثائق التنظيمية واللوائح الداخلية وتهنئة الأعياد وخطة الأحداث والأعياد. يقوم قسم شؤون الموظفين بمراقبة الامتثال لقواعد اللباس.

9. تنظيم العمل مع مكاتب التسجيل والتجنيد العسكري، وتقديم التقارير عن التأمين الطبي الطوعي والإلزامي.

2.2 الجزء النظري

إجراءات الاختيار والتوظيف في شركة MegaFon LLC هي كما يلي: يتلقى قسم شؤون الموظفين طلبًا من رئيس القسم لاختيار الموظفين شفهيًا أو كتابيًا. يتم تجميع قائمة المتطلبات للمرشح. خلال المقابلة الأولية مع المرشحين، ينقل لهم ممثلو المنظمة المعلومات الأساسية عن المنظمة والإجراءات الموجودة فيها والفرص التي تفتح أمام أعضائها.

لا تقوم المنظمة باختيار المرشح فحسب، بل يقرر المرشح ما إذا كان يجب أن يعمل في الشركة أم لا. لذلك، من المهم خلق بيئة نفسية مواتية بالفعل أثناء الاختيار، مع الأخذ في الاعتبار أن هذا هو الاتصال الأول مع المنظمة بالنسبة لمعظم المتقدمين. بعد كل شيء، يعتمد قرار اختيار مكان العمل جزئيًا على الانطباع الذي يتركه مقدم الطلب عن جهة الاتصال هذه.

لا يمكن النظر إلى عملية اختيار الموظفين الجدد على أنها مجموعة من الإجراءات والأساليب التي تقتصر فقط على المتطلبات الشكلية التي تحددها الأنظمة والتعليمات ذات الصلة. في العلاقة بين الموظف والمنظمة، يكون كل طرف متحيزًا، ويتوقع شيئًا مقابل المشاركة.

أساس العلاقة بين صاحب العمل والموظف هو ما يسمى "العقد النفسي"، والذي يمكن تعريفه بأنه توقعات متبادلة والتزامات متبادلة بين الموظف والمنظمة.

من بين المتطلبات التي تفرضها شركة MegaFon LLC على الموظف ما يلي:

الأداء اليومي الواعي للعمل المعين؛

الولاء للمنظمة؛

اعتماد القواعد والأنظمة المعمول بها في المنظمة؛

العمل الفعال؛

المرونة والرغبة في التعلم والتطوير؛

المبادرة والإبداع.

ومن بين متطلبات الوظيفة التي قد تتوفر في المتقدمين المشاركين في عملية الاختيار ما يلي:

الحصول على أعلى دخل نقدي ممكن، مما يسمح لك بالحفاظ على مستوى المعيشة المعتاد؛

الانخراط في عمل تجاري معروف من خلال التجربة الشخصية؛

تنفيذ مجموعة واسعة من المهام المعقدة؛

العمل مع الأشخاص المستعدين للمساعدة عند الحاجة؛

شاهد نتائج ملموسة وملموسة لعملك؛

اتبع عاداتك وأسلوب حياتك الراسخ؛

تشعر بالثقة في المستقبل؛

لم يتم تدوين أو التحدث عن العقد النفسي بين الموظف وصاحب العمل. على الرغم من أنه في معظم الأحيان غير معلن وغير مسجل في المستندات الرسمية، إلا أنه قادر على التأثير حقًا على سلوك الموظف. إذا توصل أحد الطرفين إلى نتيجة مفادها أن توقعاته لم تتحقق، فإنه يعتبر ذلك بمثابة خرق للعقد ويتصرف وفقًا لذلك. إذا انتهكت المنظمة العقد النفسي، فيمكن للموظف البدء في البحث عن وظيفة جديدة أو الاستقالة؛ ربما سوف ينخفض أداءها، ويزداد سوءا الانضباط العمالي. إذا لم يلبي الموظف توقعات المنظمة، فقد يتم فصله أو خفض رتبته أو نقله إلى وظيفة أخرى لهذا الموظف؛ المراجعة المحتملة لمستوى الأجر أو الحرمان من المزايا أو رفض الارتقاء في السلم الوظيفي. العقد النفسي كيان ديناميكي، ويتغير مع تغير احتياجات وتوقعات الأطراف.

يجب أن يتمتع مدير الموارد البشرية بالخبرة الكافية في صياغة التوقعات المتعلقة بمتطلبات المنظمة والقسم والمنصب. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يتمتع بالمهارات اللازمة لفهم وتقييم كل ما يتعلق ببنية احتياجات وتوقعات مقدم الطلب بدقة.

يرتبط مفهوم العقد النفسي ارتباطًا وثيقًا بمفهوم دوافع العمل وبقضايا تشخيصه في مرحلة اختيار الموظفين. في الواقع، من المهم جدًا أن نفهم ما يتوقعه المرشح من العمل في مكان العمل هذا، وما هي الرغبات والاحتياجات التي يريد إشباعها.

إس في. إيفانوفا، م. Magura، D. Cooper، A. Robertson، M. Messmer، T.Yu. ويشير بازاروف ومؤلفون آخرون إلى أنه حتى لو كان الموظف مناسبًا لوظيفة شاغرة وفقًا لجميع الخصائص الشكلية (الخبرة العملية، ومستوى التعليم، والجنس، والعمر، وما إلى ذلك)، إلا أنه في الوقت نفسه لا تتاح له فرصة الإرضاء احتياجاته في مكان العمل، فلن يعمل في هذه الشركة، وسيكون دافع العمل لديه منخفضًا جدًا.

نقطة مثيرة للاهتمام لاحظتها S. Ritchie و P. Martin: إذا لم يكن لدى المرشح المستوى المطلوب من المؤهلات، ولكن لديه حاجة، ورغبة في التعلم، وتعلم أشياء جديدة، فمن الأفضل اختياره و إنفاق الأموال على إعادة التدريب بدلاً من قبول موظف مدرب، لكنه لا يريد أن يعرف أي شيء، بالإضافة إلى ما يعرفه بالفعل، مما قد يؤدي إلى ظهور عيوب في العمل وانخفاض الإنتاجية.

وهكذا نرى أن العقد النفسي المبرم بين المرشح (الموظف) هو انعكاس لتوقعات واحتياجات ودوافع الطرفين.

تستخدم شركة MegaFon LLC في بعض الحالات أساليب التأثير النفسي على الموظفين العاملين.

تعد أساليب التأثير النفسي من أهم عناصر أساليب الإدارة النفسية. إنهم يركزون جميع الأساليب اللازمة والمسموح بها قانونًا للتأثير على الأشخاص من أجل التنسيق في عملية نشاط العمل المشترك. دعونا نفكر فيها بمزيد من التفصيل.

1) الإيحاء هو تأثير نفسي هادف على شخصية المرؤوس من قبل القائد من خلال جاذبيته لتوقعات المجموعة ودوافعها للحث على العمل. يمكن أن يسبب الإيحاء لدى الإنسان، بالإضافة إلى إرادته ووعيه أحياناً، حالة معينة من المشاعر ويؤدي إلى قيام الإنسان بفعل معين. شكل سلبي للغاية من الإيحاء هو زومبي الشخص، عندما يتم غرس الشخص بصرامة أشكال معينةالسلوكيات التي تتجاوز معايير اخلاقية.

2) يعتمد الإقناع على التأثير العقلي والمنطقي على النفس البشرية لتحقيق الأهداف وإزالة الحواجز النفسية والقضاء على الصراعات في الفريق.

3) التقليد هو وسيلة للتأثير على فرد عامل أو فئة اجتماعية من خلال القدوة الشخصية لقائد أو مبتكر الإنتاج الذي تكون أنماط سلوكه قدوة للآخرين.

4) الانخراط هو أسلوب نفسي يصبح من خلاله الموظفون شركاء في العمل أو العملية الاجتماعية، على سبيل المثال، انتخاب قائد، اتخاذ القرارات المتفق عليها، المنافسة في الفريق، إلخ.

5) الدافع - شكل إيجابي من التأثير الأخلاقي على الشخص، عندما يتم التأكيد على الصفات الإيجابية للموظف ومؤهلاته وخبراته، والثقة في الانتهاء بنجاح من العمل المعين، مما يسمح بزيادة الأهمية الأخلاقية للموظف في منظمة.

6) الإكراه - شكل متطرف من أشكال التأثير الأخلاقي، عندما لا تسفر الأساليب الأخرى للتأثير على الشخص عن نتائج ويضطر الموظف، ربما حتى ضد إرادته ورغبته، إلى أداء عمل معين. يُنصح باستخدام الإكراه فقط في ظروف الطوارئ (القوة القاهرة)، عندما يؤدي التقاعس عن العمل إلى وقوع إصابات أو أضرار أو خسائر في الممتلكات أو الأشخاص أو الحوادث.

7) الإدانة - طريقة للتأثير النفسي على الشخص الذي يسمح بانحرافات كبيرة عن المعايير الأخلاقية في الفريق أو نتائج العمل وجودة العمل غير مرضية للغاية. لا يمكن استخدام مثل هذه التقنية للتأثير على الأشخاص ذوي النفس الضعيفة وهي غير مجدية عمليًا للتأثير على الجزء المتخلف من الفريق.

8) الطلب له قوة الأمر. وفي هذا الصدد، لا يمكن أن تكون فعالة إلا عندما يتمتع القائد بسلطة كبيرة أو يتمتع بسلطة لا جدال فيها. وفي حالات أخرى، قد تكون هذه التقنية عديمة الفائدة أو حتى ضارة. وفي كثير من النواحي، يكون المتطلب القاطع مطابقًا للحظر، الذي يعمل بمثابة شكل خفيف من أشكال الإكراه.

9) أن الحظر ينطوي على أثر معوق للفرد. نشير إليه بحظر التصرفات الاندفاعية ذات الطبيعة غير المستقرة، والتي هي في جوهرها نوع من أنواع الإيحاء، وكذلك حظر السلوك غير القانوني (الشرب أو الخمول أو محاولة السرقة أو الزواج). تقف هذه الطريقة على وشك طريقتين رئيسيتين للتأثير - الإكراه والإقناع.

10) التوبيخ ليس له قوة مقنعة إلا في ظل الظروف التي يحدد فيها المحاور نفسه مع القائد: "إنه واحد منا". وفي حالات أخرى، يُنظر إلى اللوم على أنه تنوير إرشادي يمكن الاستماع إليه، ولكن ليس من الضروري اتباعه. نظرًا لحقيقة أن الشخص يدافع بنشاط عن "أنا" الخاص به، فإنه غالبًا ما يعتبر هذه التقنية بمثابة هجوم على استقلاليته.

11) يتم استخدام الأمر عندما يكون التنفيذ السريع والدقيق مطلوبًا دون أي ردود فعل انتقادية. عند تنفيذ الأوامر، فإنها لا تفكر. في الحياة هناك محظورات و أصناف الحوافزالأوامر. أولاً: "توقف!"، "توقف عن التوتر!"، "اخرس!" إلخ. - تهدف إلى التثبيط الفوري لأفعال السلوك غير المرغوب فيها. يتم تقديمها بصوت هادئ وحازم أو بصوت ذو نبرة عاطفية. ثانياً: "اذهب!"، "أحضر!"، "أداء!" إلخ. - تهدف إلى تشغيل الآليات السلوكية للناس.

12) "الانفجار" - تقنية تعرف بإعادة الهيكلة الفورية للشخصية تحت تأثير التجارب العاطفية القوية. يتطلب استخدام "الانفجار" خلق بيئة خاصة تنشأ فيها مشاعر يمكن أن تدهش الشخص بمفاجأة غير متوقعة وغير عادية. في مثل هذه البيئة، تفشل العمليات العصبية البشرية. مصدر إزعاج غير متوقع يسبب له ضغوطًا شديدة. وهذا يؤدي إلى تغيير جذري في وجهات النظر حول الأشياء والأحداث والأفراد وحتى العالم ككل.

13) الأسلوب السقراطي يقوم على الرغبة في حماية المحاور من قول "لا". بمجرد أن يقول المحاور "لا"، فمن الصعب جدًا إعادته. سميت هذه الطريقة على اسم الفيلسوف اليوناني القديم سقراط، الذي استخدمها كثيرًا، محاولًا إجراء محادثة بطريقة تجعل من الأسهل على المحاور أن يقول "نعم". كما نعلم، أثبت سقراط بالتأكيد وجهة نظره، دون أن يسبب ليس فقط سخطًا واضحًا من خصومه، ولكن حتى ردود الفعل السلبية الأكثر أهمية.

14) التلميح - استقبال الإقناع غير المباشر عن طريق النكتة والسخرية والتشبيه. بمعنى ما، يمكن أن تكون النصيحة شكلاً من أشكال التلميح. جوهر التلميح هو أنه لا يناشد الوعي، وليس التفكير المنطقي، ولكن العواطف. نظرًا لأن التلميح محفوف بإمكانية إهانة شخصية المحاور، فمن الأفضل استخدامه في حالة مزاجية معينة. يمكن أن يكون معيار القياس هنا هو التنبؤ بالتجربة الذاتية: "كيف سأشعر بنفسي إذا تلقيت مثل هذه التلميحات؟"

15) غالبًا ما يمتزج المجاملة بالتملق. إذا قلت لشخص: "ما أحسن كلامك!"، فإن ذلك سوف يتملقه. الإطراء ليس ممتعًا للجميع، على الرغم من أن الناس لا يرفضونه في كثير من الأحيان. يقول المثل الفرنسي: "التملق هو القدرة على إخبار الشخص بما يعتقده عن نفسه". المجاملة لا تسيء لأحد، بل ترفع مستوى الجميع.

15) المدح وسيلة نفسية إيجابية للتأثير على الإنسان وله تأثير أقوى من الإدانة. في بعض الأحيان يكفي أن تقول لموظف شاب: "اليوم أنت تعمل بشكل أفضل بكثير، وإذا قمت بتحسين الجودة أكثر قليلاً، فسوف تحقق نتائج ممتازة". ومع ذلك، يمكن اعتبار هذا الثناء للعامل ذوي الخبرة بمثابة إهانة، ومن الأفضل الاحتفال بنجاحه في جو رسمي أمام الفريق بأكمله.

16) الطلب هو شكل شائع جدًا من أشكال التواصل بين الزملاء والعاملين الشباب وذوي الخبرة، وهو نادر الاستخدام في العلاقة بين القائد والمرؤوسين. يلجأ مقدم الطلب إلى موظف آخر للحصول على المشورة والمساعدة والتعليمات عندما يشك في أشكال وطرق أداء العمل أو عندما يكون غير قادر على القيام بذلك بمفرده. يعتبر طلب المدير أسلوباً فعالاً للقيادة، لأنه ينظر إليه من قبل المرؤوس على أنه أمر خيري ويظهر احتراماً لشخصيته.

17) النصيحة - أسلوب نفسي يعتمد على مزيج من الطلب والإقناع، وغالبا ما يستخدم في العلاقة بين الزملاء وموجهي العمال الشباب والمديرين ذوي الخبرة. يمكنك أن تقول للعامل: "إيفانوف، قم بتغيير الأداة" - وهذا شكل من أشكال النظام. يمكنك أن تقول بطريقة أخرى: "أنصحك بتغيير الأداة". ومع ذلك، في العمل التشغيليتتطلب القبول قرارات سريعةيجب التقليل من الاستعانة بالنصائح والطلبات المقدمة من المدير واستبعادها في الحالات التي يسمح فيها العامل بالزواج وتعطيل المهام.

تستخدم شركة MegaFon LLC أيضًا التكنولوجيا النفسية والتقنيات النفسية.

التكنولوجيا النفسية هي علم الاستخدام العملي للتقنيات النفسية لإدارة الناس. الإدارة مستحيلة بدون الاتصال، ومن هنا جاء مفهوم "التكنولوجيا النفسية للاتصال" كعلم الاستخدام العملي لآليات الاتصال النفسية لتحقيق النتائج المثلى في إدارة الناس.

إن موضوع التكنولوجيا وموضوع التكنولوجيا النفسية للاتصال هو النشاط التواصلي للشخص. في الآونة الأخيرة، نشأ مفهوم "علم النفس الاجتماعي" وتلقى تطويرا مكثفا. وفقا للعلماء المحليين، فإن التقنيات الاجتماعية لها أنشطة اجتماعية ومهن مختلفة للناس. تم تصميم هذه التقنيات لخلق مواقف السلوك الأمثل الأمثل.

إن موضوع التكنولوجيا النفسية هو النفس البشرية التي تعتبر نظام ديناميكيالذي يحكم تفاعل الإنسان مع بيئة. التكنولوجيا النفسية كوسيلة لإدارة النفس البشرية والتكنولوجيات الاجتماعية كوسيلة لإدارة النشاط الاجتماعي البشري مصممة لإدارة "العامل البشري" في المنظمات الاجتماعية. لذلك، يمكن اعتبار التكنولوجيا النفسية والتكنولوجيا الاجتماعية مكونين من كل واحد - التكنولوجيا النفسية للإدارة، والهدف منها هو إدارة "العامل البشري" في المنظمات الاجتماعية.

يعتمد علم النفس الاجتماعي للإدارة على حقيقة أن النشاط العقلي في الإدارة هو نظام من الإجراءات (التقنيات النفسية) يهدف إلى التأثير الذاتي للقائد وتأثيره على النفسية والعقلية. الهيكل الاجتماعيمدار (مرؤوس).

التقنيات النفسية هي نظام من العمليات المترابطة التي تهدف إلى تغيير الحالات والمواقف والدوافع وما إلى ذلك. الفرد الذي يتأثر. للقائد تأثير إداري على هياكل الشخصية - النفسية والاجتماعية، وهي مستقلة نسبيًا. وفقا لهذا، يمكن تمييز مجموعتين من التقنيات النفسية: النفسية الفردية والاجتماعية النفسية.

2.3 الجزء العملي

تسعى كل شركة إلى الحصول على أفضل الموظفينولكن في بعض الأحيان تتكون عملية اختيار المرشحين لمنصب ما فقط من تقييم القدرات المهنية اللازمة لحل مهام العمل والحصول على نتائج العمل اللازمة. ومع ذلك، فإن المزيد والمزيد من الشركات تعرف بالضبط نوع الموظفين الذين تحتاجهم لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. ولا يتم تحديد المستوى المهني فحسب، بل يتم أيضًا تحديد الكفاءات التي تصف معايير السلوك الضرورية وأهم السمات الشخصية للموظف لكل منصب. أبسط شيء هو تقييم التدريب المهني للمرشح، ولكن مع تحديد الكفاءات و سمات الشخصيةغالبا ما تنشأ الصعوبات. ولكن من المهم جدًا أن تتطابق المهنة التي اختارها الموظف بنجاح في خصائصها مع الخصائص التحفيزية والعاطفية والمعرفية والتواصلية للشخص. فقط في هذه الحالة يمكن التوفيق بين مصالح الموظف وصاحب العمل، والحد الأقصى للعائد من كل موظف، وعملية نشاط العمل نفسها ستجلب الرضا. لحل مثل هذه المشاكل، يتم استخدام طرق التشخيص النفسي المختلفة، ولكن الاختبار النفسي هو الأكثر شعبية ويمكن الوصول إليها.

تُستخدم الاختبارات النفسية لتحسين جودة وكمية المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار بشأن اختيار الموظفين وتطويرهم وتدريبهم، وتقييم الملاءمة المهنية وإصدار الشهادات، وأيضًا كأداة للتغيير التنظيمي.

في الآونة الأخيرة، بدأ أصحاب العمل في كثير من الأحيان في استخدام الاختبارات النفسية في اختيار الموظفين. إذا كان الاستبيان هو في الأساس مصدر للحصول على بيانات السيرة الذاتية لمقدم الطلب، فإن الاختبار النفسي له توجه مستهدف أضيق. يتيح لك الاختبار النفسي تحديد وتقييم القدرات الفكرية للمرشح، ونوع مزاجه، ومستوى الاستقرار العاطفي، والقدرة على العمل ضمن فريق، ومعرفة ما إذا كان قادرًا على التعلم السريع، والتكيف بسرعة مع البيئة الجديدة، ويسعى معرفة جديدة كيف يجد طريقة للخروج من المواقف الصعبة وما إلى ذلك.

كقاعدة عامة، يتم إجراء اختبار نفسي لكل وظيفة شاغرة. هناك عدة أنواع من الاختبارات النفسية:

1) الاختبارات النفسية الفكرية (للتحقق من مستوى الذكاء)؛

2) الاختبارات النفسية لتحديد وتقييم الصفات الشخصية (واحدة أو أكثر، الأكثر أهمية لمنصب معين)؛

3) الاختبارات النفسية ل علاقات شخصية(السلوك في الفريق، على سبيل المثال).

في بعض الأحيان يستخدم أصحاب العمل في المقابلة هذا النوع من الاختبارات النفسية مثل الاختبارات الإسقاطيةعندما يُطلب من مقدم الطلب رسم شيء ما (نبات، حيوان، شخص، إلخ)، إنهاء الصور أو تفسيرها. المعروف في هذا الصدد هو اختبار "بقع رورشاخ". أربط هذا الاختبار النفسي بتسلية الأطفال عندما نظرنا إلى السحب وتوصلنا إلى شخصية تذكرنا بها. في اختبار "بقع رورشاخ"، تحتاج أيضًا إلى الإشارة إلى ما أو من تذكرك به البقع الرسومية - البقع ذات الأشكال المختلفة.

أخبرتني إحدى صديقاتي أنها اضطرت إلى التعامل مع اختبار نفسي في إحدى المقابلات: فقد تم تكليفها بمهمة رسم نبات صبار. كما اتضح، بمساعدة رسم هذا النبات، من الممكن تحديد وتقييم شخصية الشخص، وبيئته، والسلوك في الفريق، والموقف تجاه الأسرة، وإمكاناته.

في بعض الحالات، يقوم أصحاب العمل بإجراء مقابلة الإجهاد من أجل تقييم سلوك المرشح في موقف حرج وغير عادي.

في شركة MegaFon LLC، يتم استخدام اختبار Rorschach في اختيار الموظفين.

اختبار رورشاخ هو اختبار تشخيصي نفسي لأبحاث الشخصية، تم إنشاؤه عام 1921 من قبل الطبيب النفسي وعالم النفس السويسري هيرمان رورشاخ (بالألمانية: Hermann Rorschach). تُعرف أيضًا باسم بقع رورشاخ.

وهذا أحد الاختبارات المستخدمة لدراسة الشخصية واضطراباتها. يُطلب من المشارك تقديم تفسير لعشر بقع حبر متناظرة حول المحور الرأسي. كل شخصية من هذا القبيل بمثابة حافز للارتباط الحر - يجب على الموضوع تسمية أي كلمة أو صورة أو فكرة تظهر فيه. يعتمد الاختبار على افتراض أن ما "يراه" الفرد في البقعة يتحدد بخصائص شخصيته.

تم تطوير الاختبار من قبل الطبيب النفسي السويسري هيرمان رورشاخ (1884-1922). وجد رورشاخ أن هؤلاء الأشخاص الذين يرون الشكل المتماثل الصحيح في بقعة حبر عديمة الشكل عادة ما يفهمون الوضع الحقيقي جيدًا، ويكونون قادرين على النقد الذاتي وضبط النفس. لذا فإن خصوصية الإدراك تشير إلى السمات الشخصية لفرد معين.

من خلال دراسة ضبط النفس، والذي يُفهم بشكل أساسي على أنه السيطرة على العواطف، استخدم رورشاخ بقع الحبر ألوان مختلفة(الأحمر، ظلال الباستيل) وتشبعات مختلفة من اللون الرمادي والأسود لإدخال العوامل التي لها التأثير العاطفي. إن التفاعل بين التحكم الفكري والعاطفة الناشئة يحدد ما يراه الشخص في بقعة الحبر. وجد رورشاخ أن الأفراد الذين عُرفت حالاتهم العاطفية المختلفة من خلال الملاحظة السريرية استجابوا بالفعل بشكل مختلف للألوان والأشكال.

إن اكتشاف رورشاخ الديناميكي النفسي الأكثر أهمية هو Bewegung، أو الإجابة التي تستخدم الحركة. رأى بعض الأشخاص شخصيات بشرية متحركة في بقع الحبر. وجد رورشاخ أنه من بين الأفراد الأصحاء، غالبًا ما يكون هذا سمة من سمات أولئك الذين يتميزون بخيال غني، وبين الأشخاص ذوي الإعاقات العقلية - لأولئك الذين لديهم استعداد للتخيلات غير الواقعية. بمقارنة محتوى الارتباطات الخيالية بما كان معروفًا بالفعل عن التغيرات في الشخصية والمجال التحفيزي لفرد معين، توصل رورشاخ إلى استنتاج مفاده أن هذه الارتباطات تعادل محتوى الأحلام. وهكذا، اتضح أن بقع الحبر قادرة على الكشف عن الرغبات أو المخاوف المخفية بشدة، والتي تكمن وراء صراعات الشخصية الطويلة الأمد التي لم يتم حلها.

يمكن استخلاص معلومات مهمة حول احتياجات الفرد، وما يجعل الشخص سعيدًا أو حزينًا، وما يثيره، وما يضطر إلى قمعه وترجمته إلى خيالات لاواعية، من محتوى أو "مؤامرة" الارتباطات التي تسببها بقع الحبر.

بعد وفاة رورشاخ، واصل العديد من علماء النفس السريري والأطباء النفسيين عمله. وقد تم تطوير الاختبار بشكل أكبر، من الناحية النظرية والعملية. لم يتم بعد إثبات صحة - كفاية وفعالية - اختبار رورشاخ. ومع ذلك فهو يساعد الطبيب النفسي والطبيب النفسي في الحصول على بيانات مهمة لتشخيص الشخصية واضطراباتها والتي يمكن اختبارها سريريا.

تستخدم شركة MegaFon LLC استبيانًا نفسيًا عند تقييم الموظفين. يعتمد كل من رفاهية أعضاء الفريق وأدائهم على المناخ النفسي في العمل الجماعي. يتيح لك هذا الاستبيان تحديد مدى رضا الموظفين عن عملهم في القوى العاملة. يجب إجراء الاستطلاع بشكل مجهول. اعتمادًا على أهداف الدراسة، يمكن مناقشة النتائج إما مع قادة الفريق فقط، أو مع جميع أعضائه.

خاتمة

حاليًا، عند التقدم للحصول على وظيفة، يهتم صاحب العمل فقط بالمعرفة والمهارات والخبرة التي يتمتع بها الموظف. تهدف جميع التطورات النظرية إلى دراسة وتقييم المهارات والقدرات والذكاء. عند اختيار الموظفين، لا تؤخذ الخصائص النفسية والحالة العاطفية للموظفين المحتملين بعين الاعتبار على الإطلاق.

يتعرض الأشخاص الذين هم في حالة بحث عن عمل إلى ضغوط مستمرة تقريبًا، الأمر الذي لا يمكن إلا أن يؤثر على حالتهم النفسية. الوكالات التي تقوم بالتوظيف لا تأخذ هذه الحقيقة بعين الاعتبار، مما يؤدي إلى تشكيل قوائم كاملة من العملاء الصعبين. الظواهر التي قد تمنعهم من العثور على عمل لا تدخل في نطاق التشخيص باستخدام الطرق القياسية.

تناولت هذه الورقة طرق اختيار الموظفين المستخدمة حاليًا في معظم المنظمات. ومن هنا يمكن أن نستنتج أنه على الرغم من العدد الهائل من الأساليب والاختبارات في اختيار الموظفين، إلا أن العامل المهم الذي يؤثر على فعالية التوظيف، هو الحالة النفسية للفرد، ويغيب عن انتباه أصحاب العمل.

ضمن مشاكل مرئيةاختيار الموظفين على النحو التالي:

لا توجد معايير واضحة لاختيار فئات مختلفة من العاملين؛

لم يتم تطوير إجراءات اختيار الموظفين الجدد؛

أساليب الاختيار المستخدمة تحتاج إلى تحسين واستكمالها؛

لم يتم تطوير الأنظمة والتعليمات التي تحكم العمل في مجال البحث واختيار الموظفين؛

يفتقر الموارد الماليةتنظيم العمل في مجال البحث واختيار الموظفين؛

عدم كفاية الخبرة ومستوى المهارة لدى الموظفين المشاركين في اختيار الموظفين.

في الوقت نفسه، يمكننا تسليط الضوء على المشكلة الرئيسية، والتي تعكس بطريقة أو بأخرى كل ما سبق: في العديد من المنظمات، يحاولون حل مشكلة العثور على موظفين جدد واختيارهم بطريقة غير منهجية وغير تكنولوجية، دون الأخذ في الاعتبار خبرة العمل الحالية في هذا المجال.

قائمة المصادر المستخدمة

1 كيشكيل إن. علم النفس الإداري: دار النشر المدرسية العليا، 2002

2 بيالاتسكي ن.ب. إدارة شؤون الموظفين: بروك. بدل 2003

3 مارشينكو أو. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي 2004

4 ساميجين إس. إدارة شؤون الموظفين 2006

5. التطبيقات

5.1 اختبار رورشاخ

تتكون المادة التحفيزية للاختبار من 10 جداول قياسية مع صور غير متبلورة متناظرة بالأبيض والأسود واللون.

يطلب الباحث من الشخص أن ينظر إلى ورقة بها بقعة حبر. ذو شكل غير منتظمويطلب وصف ما يظهر في هذه "الصورة". يتم إجراء التشخيص النفسي للشخصية وفقًا لطريقة خاصة في التفسير.

يتم إضفاء الطابع الرسمي على كل إجابة باستخدام نظام رموز مصمم خصيصًا لفئات العد الخمس التالية:

التوطين (اختيار استجابة الصورة بأكملها أو تفاصيلها الفردية)؛

المحددات (لتكوين الإجابة يمكن استخدام شكل الصورة واللون والشكل مع اللون وما إلى ذلك؛

مستوى النموذج (تقييم مدى ملاءمة شكل الصورة في الإجابة، في حين يتم استخدام التفسيرات الأكثر تلقيًا كمعيار)؛

الأصالة - الشعبية (تعتبر الإجابات النادرة جدًا أصلية، وتلك التي تم العثور عليها لدى 30٪ على الأقل من المشاركين في الاستطلاع تعتبر شائعة).

ح- شخصيات بشرية كاملة أو شبه كاملة

(ح) - شخصيات بشرية خالية من الواقع، أي تقدم كرسومات أو كاريكاتير أو منحوتات أو كمخلوقات أسطورية (وحوش، ساحرات)

(Hd) - أجزاء من الشخصيات البشرية

أ- صورة حيوان كامل أو شبه كامل

(أ)-- الحيوان الأسطوري، الوحش، الكاريكاتير، رسم الحيوان

Ad - أجزاء من الحيوان، عادة الرأس أو الكفوف

في - الأعضاء الداخلية للإنسان (القلب والكبد وغيرها)

obj - الأشياء التي يصنعها الناس

Aobj - أشياء مصنوعة من مواد حيوانية (الجلد والفراء)

عت - الأعضاء الداخلية للحيوانات

الغذاء - الطعام، مثل اللحوم والآيس كريم والبيض (الفواكه والخضروات نباتات)

N - مشهد، منظر جوي، غروب الشمس

الجغرافيا - الخرائط والجزر والخلجان والأنهار

Pl - النباتات بجميع أنواعها بما في ذلك الزهور والأشجار والفواكه والخضروات وأجزاء النباتات

القوس - الهياكل المعمارية: المنازل والجسور والكنائس وغيرها.

فن- رسم الأطفال، ألوان مائية، حيث لا يحتوي ما يتم رسمه على محتوى محدد؛ رسم المناظر الطبيعية سيكون N، وما إلى ذلك.

القيمة المطلقة - مفاهيم مجردة: "القوة"، "القوة"، "الحب"، إلخ.

ب - الدم

تي - النار

الكلورين - الغيوم.

5.2 الاستبيان النفسي

تعليمات

زميلي العزيز! نطلب منك المشاركة في الدراسة، والغرض منها هو تحسين المناخ النفسي لدى القوى العاملة في منظمتنا. للإجابة على الأسئلة التي تحتاجها:

2. اختر واحدة منها تناسب رأيك وضع علامة "+" أمامها؛

3. إذا كانت الإجابة لا توفر خيارات، فاكتب إجابتك كاملة قدر الإمكان، أو إذا كنت في حيرة من أمرك، ضع شرطة.

1) أي من العبارات التالية تتفق معها أكثر؟

أ) معظم أعضاء فريقنا أشخاص طيبون ولطفاء بالنسبة لي

ب) هناك كل أنواع الأشخاص في فريقنا

ج) لا أحب كثيرا

2) هل تحب العمل ضمن فريقنا؟

أ) نعم، أنا بخير معها

ب) لا أعرف، لم أفكر في ذلك

ج) لا أحب كثيرا

3) وصف الجو المتأصل في الفريق.

ودي

ب) جو من الاحترام المتبادل

ب) جو العمل

د) كل رجل لنفسه

د) الجو غير الصحي وغير الودي

4) كم مرة تعتقد أنه من الضروري ترتيب عطلات وأمسيات ترفيهية مشتركة؟

أ) كلما كان ذلك ممكنا

ب) 1-2 مرات في السنة

ج) لا أحب هذا النوع من الأحداث

5) هل تعتقد أنه سيكون من الأفضل أن يعيش أعضاء فريقنا بالقرب من بعضهم البعض؟

أ) نعم بالطبع

ب) نعم أكثر من لا

ج) لم أفكر في ذلك

د) لا بدلاً من نعم

6) هل ستغير وظيفتك إذا سنحت لك الفرصة؟ لأي سبب؟__________________________________________

7) إذا اضطررت لتغيير وظيفتك، هل ستسعى للتواصل مع أعضاء فريقنا؟

أ) نعم بالطبع

ب) تجد صعوبة في الإجابة

8) في رأيك، ما الذي كان يمكن أن يؤثر على وحدة فريقنا بشكل أكبر؟

أ) قضاء الوقت معًا

ب) الحل المشترك لمشاكل الإنتاج

ج) حل المشكلات المشتركة

د) زيادة الرواتب

9) ما هي صفات أعضاء فريقنا التي تجذبك أكثر؟

أ) المهنية

ب) الشخصية

ب) لا شيء

10) من هو عضو الفريق الذي تتواصل معه أكثر؟

أ) أستمتع بالتحدث مع الجميع.

ب) مع القليل من الجميع

ج) مع من أعمل معهم بشكل مباشر

د) فقط مع الرؤساء في قضايا الإنتاج

د) أحاول إبقاء التواصل مع الجميع عند الحد الأدنى.

11) هل تعتقد أنه من السهل على الأشخاص الجدد الانضمام إلى فريقنا؟

أ) سهل بما فيه الكفاية

ب) يبقون منفصلين لفترة طويلة

12) هل يمكنك تقديم وصف كامل إلى حد ما للعمل والصفات الشخصية لمعظم أعضاء الفريق؟

ب) ربما نعم

ج) لا أعرف، لم أفكر في ذلك

14) ما هو عدد المرات التي تتعارض فيها مع أحد أعضاء فريقنا؟

أبدأ

ب) نادراً، أحياناً

ج) بعض الناس

د) أحاول تجنب الأشخاص الذين قد ينشأ معهم صراع.

د) في كل وقت

15) على هذا المقياس، يرجى الإشارة إلى عمرك.

أ) حتى 25 سنة

ب) 26-40 سنة

د) أكبر من 55 سنة

16) وضح مدة عملك في الفريق.

أ) أقل من سنة

ب) 1-3 سنوات

د) أكثر من 10 سنوات

شكرا لك على المشاركة في الاستطلاع!

وثائق مماثلة

مفهوم اختيار وتقييم الموظفين كمكونات لسياسة شؤون الموظفين. خصوصيات اختيار الموظفين واختبارهم من وجهة نظر علم النفس. الجوانب النفسية لاختيار الأفراد القياديين. تحليل الأسلوب الإداري النفسي للمديرين.

ورقة مصطلح، أضيفت في 23/11/2013

الاتجاهات الرئيسية للنهج الحديثة لاختيار واختيار الموظفين. مصادر التوظيف. قواعد عامةإجراء مركز تقييم في اختيار الموظفين. دراسة نظام اختيار واختيار الموظفين على مثال منظمة الأمن OOO "Yustas".

ورقة مصطلح، تمت إضافتها في 17/01/2014

اساس نظرىاختيار واختيار الموظفين في منظمة حديثة. موجز عن الخصائص التنظيمية والاقتصادية لأنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "نيمان". المخططات المهنية المستخدمة في اختيار الموظفين. ديناميات دوران الموظفين في المؤسسة.

ورقة مصطلح، أضيفت في 20/10/2014

الدعم المعياري والمنهجي لنظام البحث واختيار الموظفين. المبادئ النفسية والعلمية المنهجية وطرق اختيار الموظفين. جوهر التقنيات "الاختيار التنافسي" و"مركز التقييم". تكنولوجيا التحليل النفسيشخصية.

ورقة بحثية، تمت إضافتها في 19/01/2012

الجوهر والمبادئ وتقييم الفعالية و الاتجاهات الحديثةاختيار الموظفين. تحليل المؤشرات قوة العملوتكنولوجيا اختيار الموظفين في DEP-100، فضلا عن توصيات للقضاء على أوجه القصور وتحسين عملية اختيار الموظفين.

ورقة مصطلح، أضيفت في 16/09/2010

مشاركة الموظفين صفاتالمجموعة: الأنواع والأساليب. تأجير الموظفين - نهج جديدإلى عملية الاختيار. إدارة عملية التوظيف والاختيار. عملية اختيار التكنولوجيا والموظفين. تقييم فعالية عملية التوظيف.

تمت إضافة الاختبار في 23/04/2011

اختيار الموظفين: أنواع وتقنيات الاختيار، نظام تقييم المرشحين. تحليل اختيار الموظفين على سبيل المثال Eurostyle Salon LLC. تحديد معايير وطرق تقييم الموظفين. إجراء الندوات المتخصصة وتقديم المشورة بشأن اختيار الموظفين.

ورقة مصطلح، أضيفت في 28/06/2011

المبادئ الأساسية والأساليب المختلفة لاختيار الموظفين. عملية تعيين موظفين جدد. تقييم شامل النظام الموجودإدارة شؤون الموظفين. تحسين كفاءة المؤسسة من خلال تحسين نظام اختيار واختيار وتوظيف الموظفين.

أطروحة، أضيفت في 27/01/2014

تحديد اختيار الموظفين وفقًا لـ V. Dyatlov. خصائص المراحل الرئيسية لاختيار واختيار الموظفين. تحليل الهيكل التنظيمي CJSC "Medtronics": إجراءات اختيار الموظفين، واستخدام الاستبيانات. ميزات سياسة شؤون الموظفين للمؤسسة.

أطروحة، أضيفت في 13/05/2012

مفهوم الاختيار النفسي المهني للموظفين. طرق تقييم واختيار الموظفين. "لعبة الأعمال" كوسيلة لاختيار الموظفين. إجراء محادثة أثناء الاختيار النفسي المهني للموظفين في RCC بقرية Mezhdurechensky GU التابعة لبنك روسيا.

إن مسألة البحث واختيار الموظفين ذات صلة دائمًا. مهما كانت الشركة - كبيرة أو صغيرة، تصنيع أو تجارة أو تقديم خدمات - هناك حاجة دائمًا إلى الأشخاص ويجب اختيارهم.

كقاعدة عامة، في المنظمات الكبيرةعادة ما يتم التعامل مع هذه القضايا من قبل متخصص في الموارد البشرية (من الموارد البشرية الإنجليزية - الموارد البشرية)، أو مدير شؤون الموظفين؛ إذا كان عدد الموظفين صغيرًا، فعادةً ما يبحث مدير المكتب مع رؤساء الأقسام أو حتى رئيس الشركة عن موظفين جدد.

إذا نظرت إلى إعلانات الوظائف الخاصة بمسؤولي التوظيف، فغالبًا ما تتم الإشارة إلى التعليم النفسي في المتطلبات. وهذا ليس مفاجئا. حتى لو كان المرشح يتناسب تمامًا مع الوصف الرسمي للمنصب - لديه المستوى المناسب من المؤهلات، وقام بواجبات مماثلة في مكان العمل السابق، ولكن في الوقت نفسه، على سبيل المثال، لا تتوافق صفاته الشخصية مع ثقافة شركتك، ثم يمكنك التأكد من أن مثل هذا الموظف سوف يجلب لك الكثير من المتاعب، وهو نفسه لن يكون راضيا عن العمل، وعلى الأرجح، سيترك عاجلا أم آجلا.

وسوف تنفق الوقت والمال على اختياره وتكييفه وتدريبه وتحفيزه.

من ناحية أخرى، إذا كنت "تعذب" المرشح في المقابلة بمساعدة جميع أنواع الاستبيانات والنماذج واختبارات الرسم والأسئلة الإسقاطية والتجارب وغيرها من "الحيل" النفسية، فمن المحتمل أن يركض الشخص ببساطة بعيدًا عنك قبل أن تبدأ قصة شركتك.

لذلك، دعونا نتعرف على أفضل السبل لاستخدام علم النفس في التوظيف من أجل إجرائه بأكبر قدر ممكن من الكفاءة وبأقل تكلفة ممكنة لمؤسستك.

لنبدأ بالإجابة على سؤال لماذا يجب على شركتك استخدام علم النفس في التوظيف. وبطبيعة الحال، هنا سيعتمد الكثير على المنصب، أو بالأحرى، على الواجبات المفترضة.

من الواضح أن السكرتير، على سبيل المثال، يجب أن يكون اجتماعيًا ومقاومًا للتوتر، ويجب أن يكون الرئيس منتبهًا وأن يكون قادرًا على إيجاد نهج تجاه الناس، واللحام، من حيث المبدأ، الشيء الرئيسي هو أنه لا يوجد العادات السيئة، ولا علاقة لعلم النفس بها.

إن لم يكن من أجل المبالغة، فمن الجيد أن يكون هناك ملف تعريف محدد بوضوح للمنصب، والذي يشير بالضبط إلى الصفات التي من المرغوب فيها أن يتمتع بها الموظف المستقبلي.

عامل مهم آخر هو خصوصيات ثقافة الشركات. على سبيل المثال، إذا تبنت شركتك أسلوب قيادة سلطويًا إلى حد ما باستخدام جميع أنواع الأساليب "الصعبة"، مثل شتمفي كل اجتماع (وهذا يحدث)، إذن، عند اختيار الموظفين، من المهم إجراء تقييم فوري لما إذا كان الشخص يستطيع العمل بشكل مثمر في مثل هذه الظروف، وما إذا كان مقاومًا للإجهاد بدرجة كافية، وقلقًا وحساسًا لخصائص التواصل في الفريق .

الاختبار والاستبيان

الآن دعنا ننتقل إلى النظر في أساليب البحث النفسي المباشر (أساليب التشخيص النفسي)، والتي يمكن استخدامها لتحديد وتحليل مجموعة واسعة من الخصائص النفسية للمرشحين.

الطرق الأكثر شيوعًا التي يمكن استخدامها في اختيار الموظفين هي الاستبيانات والاختبارات.

يحتوي الاستبيان على قائمة من الأسئلة وعادةً لا يتضمن تسجيل النقاط الرئيسية. بمساعدة الاستبيان، يكون أكثر ملاءمة لجمع البيانات الديموغرافية والاجتماعية والنفسية حول المرشح. يمكنك استخدام استبيان قياسي، أو يمكنك تطوير استبيان خاص بك، مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل شركتك.

عند الاختبار، من الضروري الخوض في مزيد من التفاصيل. الاختبار في علم النفس عبارة عن مهمة اختبار قصيرة وموحدة ومحدودة زمنيًا في كثير من الأحيان لتحديد الخصائص الفردية الفردية للشخص.

في اختيار الموظفين، يمكن استخدام مجموعة متنوعة من الاختبارات النفسية - تحديد مستوى التطور الفكري، والتوجه المكاني، والمهارات الحركية النفسية، والذاكرة، والانتباه، أنواع مختلفةالتفكير، وكذلك التشخيص الجودة الشخصية، سمات الشخصية، سمات المزاج، الدافع المهني، القدرة على التعلم، إلخ.

لاحظ أن الاختبار يختلف عن الاستبيان في صياغته الرسمية: فهو يتكون من أسئلة بقائمة خياراتالإجابات، حيث ترتبط كل إجابة بمساهمة معينة في درجة الاختبار، والتي يتم حسابها بواسطة مفتاح الاختبار.

يعد الاختبار أحد أكثر الطرق موضوعية في التشخيص النفسي. من غير المحتمل أن تكون قادرًا على إجراء اختبار بمفردك، وهذا ليس ضروريًا - فهناك الكثير من طرق الاختبار النفسي الموثوقة والمختبرة - يمكن العثور عليها بسهولة أكبر في المواقع المتخصصة.

يمكن تقسيم مجموعة منفصلة إلى اختبارات الإنجازات والقدرات المهنية (المعرفة والمهارات والقدرات). إنها ليست نفسية بحتة وترتبط ارتباطًا وثيقًا بمجال النشاط - يمكن تطوير مثل هذه الاختبارات في شركتك، على سبيل المثال، من قبل رئيس القسم أو المجموعة لاختيار الموظفين وفقًا لمسؤولياتهم.

الأساليب الإسقاطية

هناك طريقة أخرى لدراسة الخصائص النفسية للمرشح وهي استخدام التقنيات الإسقاطية أثناء المقابلة. يميل الشخص إلى إبراز أو نقل آرائه وأفكاره وأفكاره إلى تصرفات الأشخاص والشخصيات والمواقف الخيالية من أجل تفسيرها.

تعتمد الأساليب الإسقاطية على هذا، ومن بينها الأسئلة الإسقاطية التي حظيت بأوسع توزيع في سيكولوجية اختيار الموظفين.

على سبيل المثال، تحتاج إلى تحديد الدافع المهني الذي يسود لدى الشخص. يمكنك طرح سؤال مباشر، "ما الذي يجعلك تؤدي أداءً جيدًا؟" وتلقي ما يسمى بالاستجابات المرغوبة اجتماعيًا مثل "الاعتراف" و"إذا تم الحكم علي وفقًا للجدارة" وما إلى ذلك.

وإذا استخدمت السؤال الإسقاطي "ما الذي يجعل الناس يعملون بفعالية؟"، فيمكنك الحصول على إجابة أكثر صراحة وفهم ما يحفز هذا المرشح حقًا.

بالإضافة إلى الأسئلة الإسقاطية، هناك أيضًا اختبارات رسم إسقاطية - ولكن إذا لم يكن لديك تعليم نفسي جيد وخبرة كبيرة في العمل مع هذه الاختبارات، فمن الأفضل عدم استخدامها في اختيار الموظفين.

يمكنك أيضًا ذكر طريقة التشخيص النفسي الشائعة للبرمجة اللغوية العصبية (NLP)، والتي بموجبها توجد مجموعة من العلاقات بين أشكال الكلام وحركات العين وحركات الجسم والذاكرة والخصائص النفسية المختلفة للشخص.

على سبيل المثال، تسأل أحد المرشحين منصب قياديالسؤال "كيف يمكنك تعبئة الموظفين إذا كنت بحاجة إلى إكمال مهمة معقدة في وقت قصير جدًا؟". البرمجة اللغوية العصبية أثناء العمل - تستمع إلى إجابة المرشح، ولكن تولي أقصى قدر من الاهتمام، على سبيل المثال، لحركات عينيه، وتحديد ما إذا كان يخترع إجابة (لم يواجه مثل هذا الموقف في العمل مطلقًا) أو يتذكر (لديه خبرة). يجب أن يقال أن البرمجة اللغوية العصبية ليس لها أي مبرر علمي. أيضًا، كما هو الحال مع التقنيات الإسقاطية، يجب ألا تجرب هذه الطريقة إذا كنت قد قرأت كتابين وشاهدت ندوة عبر الإنترنت حول البرمجة اللغوية العصبية.

بدلا من الاستنتاج

في الختام، لا بد من القول أن الأخطاء ممكنة عند استخدام الأساليب النفسية في اختيار الموظفين. تخيل الموقف التالي: جاءت فتاة لتتقدم لوظيفة إدارية؛ جلست على كرسي، وعقدت ذراعيها وساقيها، "مضغوطة" تمامًا، ومتوترة. من خلال مراقبة ومحاولة إجراء تفسير نفسي، يمكنك بسهولة التوصل إلى نتيجة خاطئة - المرشح ليس لديه مؤانسة، بالكاد يتصل، لا يتناسب مع كلمة واحدة.

ولكن في الواقع، من الممكن أن تكون الغرفة باردة فقط، والفتاة متجمدة، وبالتالي كل هذه الميزات. وبالتالي، الاستبيان أو الاختبار أو الملاحظة أو الأسئلة الإسقاطية - يجب أن نتذكر أن الطريقة النفسية المستخدمة يجب أن تكون موضوعية وموثوقة وصالحة، أي قياس الجودة المقصودة منها.

اختيار الموظفين- هذه هي عملية دراسة الصفات النفسية والمهنية للموظف من أجل تحديد مدى ملاءمته لأداء الواجبات في مكان عمل أو منصب معين واختيار الأنسب من بين مجموعة من المتقدمين، مع مراعاة تطابق مؤهلاته والتخصص والصفات والقدرات الشخصية لطبيعة النشاط واهتمامات المنظمة ونفسه.

يجب التمييز بين اختيار الموظفين واختيار الموظفين. في عملية الاختيار، يتم البحث عن الأشخاص لوظائف معينة، مع الأخذ بعين الاعتبار المتطلبات المقررةالمؤسسة الاجتماعية، أنواع النشاط. عند الاختيار - يتم إجراء البحث وتحديد متطلبات الوظائف المختلفة وأنواع النشاط للقدرات المعروفة للشخص وخبرته المهنية المتراكمة ومدة الخدمة والقدرات.

إن اختيار الموظفين ليس وظيفة معزولة ذات قيمة مستقلة؛ ويجب ربطها بجميع الوظائف الأخرى لإدارة شؤون الموظفين حتى لا تصبح وظيفة يتم تنفيذها لذاتها على حساب أشكال العمل الأخرى مع الموظفين.

يعد اختيار الموظفين فترة حاسمة في أنشطة إدارة شؤون الموظفين.

في اختيار الموظفين يتم التمييز بين عدد من الخطوات المتسلسلة:

1. تسجيل البيانات الشخصية والسيرة الذاتية.

3. مقابلة.

4. تشخيص الملاءمة المهنية، بما في ذلك الصفات التجارية والشخصية.

5. المراقبة الطبية.

6. تحليل نتائج الاختبار والتوصل إلى استنتاج بشأن الملاءمة المهنية.

7. اتخاذ قرار التوظيف.

أثناء عملية الاختيار، يتم استبعاد بعض المرشحين بسبب عدم استيفاء متطلبات معينة، أو أنهم أنفسهم يرفضون الإجراء، ويتخذون قرارات أخرى. يضمن استخدام التسلسل بأكمله الحد الأدنى من الأخطاء في اختيار الموظفين. كلما ارتفع المستوى الوظيفي المتوقع للمرشح حاجة أكثرفي استخدام جميع خطوات الاختيار.

خذ بعين الاعتبار محتوى خطوات اختيار الموظفين المختارين

1. تسجيل البيانات الشخصية والسيرة الذاتية.

المتقدمون الذين اجتازوا الاختيار الأولي (ويفضل أن يقدموا سيرة ذاتية)، يقومون بإعداد ورقة شخصية لسجلات الموظفين، وسيرة ذاتية، وملء استبيان بالطريقة المنصوص عليها. يجب أن يكون عدد الأسئلة في الاستبيان هو الأمثل، ويجب أن تستخرج المعلومات الأكثر صلة بأداء وجودة العمل المستقبلي لمقدم الطلب. من المستحسن صياغة أسئلة الاستبيان في شكل مفتوح، مما يعني إجابة مفصلة، أو يجب أن يقدم الاستبيان الإجابات المحتملة، بما في ذلك إمكانية رفض الإجابة على السؤال. من المستحسن أن يتم تكييف الاستبيان مع كل مكان عمل أو منصب.

تتم دراسة وتحليل سجل كل متقدم بعناية وإعداد أسئلة المقابلة. يتم تنفيذ هذا العمل من قبل قسم شؤون الموظفين، أخصائي إدارة شؤون الموظفين، والمدير، إدارة القسم، الإنتاج، الموقع حيث تم التخطيط له نشاط العملالمتقدمين. وفي هذه الحالة، قد تنشأ حالة، خاصة بالنسبة للوظائف العليا، عندما يلزم مراجعة المتقدم من الوظيفة السابقة. بشكل عام، وبغض النظر عن الوظيفة، فمن المستحسن أن يكون لديك مراجعة من الوظيفة السابقة للمرشح. يمكن طلب التعليقات على الاتفاقية وتلقيها شفهيًا وخطيًا.

3. مقابلة.

يمكن تنظيم العمل في هذه المرحلة طرق مختلفة. بالنسبة لبعض أنواع الأنشطة، من الأفضل أن يأتي المرشحون إلى قسم شؤون الموظفين، بالنسبة للآخرين - إلى المدير المباشر، رئيس العمل المستقبلي. يقوم متخصص الموارد البشرية أو المدير المباشر بإجراء مقابلة فحص أولية معهم، وبعد ذلك يمكن للمرشحين الذين اجتازوا المقابلة بنجاح أن يمروا بالمرحلة التالية من الاختيار، وبناءً على نتائج المقابلة، يتم اختيار الأشخاص الذين يستوفون متطلبات تأهيل معينة.

هناك عدة طرق لتنظيم المقابلة. يمكن أن تكون هذه مقابلة.

أ) وفقًا لمخطط مُعد مسبقًا؛

ب) ذات طابع رسمي سيئ؛

ج) يتم تنفيذها دون تدريب خاص

الغرض من المحادثة من أي نوع هو واحد - جمع المعلومات اللازمة حول الصفات الشخصية والتجارية للمرشح، للتحقق من المعلومات الوثائقية في الاتصال المباشر. وعادة ما يتم تبادل المعلومات في شكل أسئلة وأجوبة.

يتم كتابة الاستنتاج المبني على نتائج المقابلة بأي شكل من الأشكال، ويتم عرض استنتاجاته الرئيسية بإيجاز في ورقة الموافقة.

4. تشخيص الملاءمة المهنية، بما في ذلك الصفات التجارية والشخصية

يتم إجراء تشخيص (فحص) الملاءمة المهنية أثناء اختيار الموظفين في عملية التوظيف، ويمكن أيضًا إجراؤه بشكل دوري للموظفين العاملين أثناء اعتمادهم واختيارهم للاحتياطي للترقية بطريقتين. تقتصر الطريقة الأولى على تحديد القدرات المهنية للمرشح، بينما تحدد الطريقة الثانية مدى توافق الأعمال والصفات الشخصية والمهنية للموظف مع متطلبات الوظيفة المقترحة ومكان العمل.

الملاءمة المهنية هي امتثال الموظف من حيث الصفات المهنية لمتطلبات مكان عمل معين وواجبات الوظيفة.

ينبغي أن يسبق الاختيار المهني المعقول ما يلي:

البحث المهني؛

تحديد قائمة بالصفات المهنية المهمة اللازمة لأداء الوظيفة ذات الصلة النشاط المهنيوخاضعة للقياس والتقييم (المخطط النفسي)؛

تطوير الأساليب والإجراءات التنظيمية لتحديد الملاءمة المهنية للمتقدمين أثناء الاختيار في عملية التوظيف؛

تنظيم مكتب خاص وتدريب المتخصصين للاختيار المهني.

يتكون البحث المهني من دراسة وتحليل ظروف ومحتوى ومخاطر نوع معين من العمل أو مهنة معينة. يحتوي المخطط المهني، باعتباره النتيجة النهائية للدراسة المهنية، على قائمة بالصفات والمتطلبات المهنية المهمة التي يجب أن يتمتع بها الموظف من أجل أداء نوع معين من العمل بنجاح (بإنتاجية وأمان) (مهنة أو منصب معين) ودرجة شدتها. لكل نوع من المتطلبات والصفات، يقوم المتخصصون وعلماء النفس بتطوير اختبارات خاصة تهدف إلى تقييم مستوى تطورهم، فضلاً عن القدرات والعقلية اللازمة للموظف لإكمال المهام بشكل فعال على الفور.

الامتحان هو طريقة تعتمد على التحقق من مستوى المعرفة والمهارات والقدرات المهنية عن طريق اختبار شفهي أو كتابي باستخدام أسئلة الاختبار (مهام الاختبار) الموضوعة في نموذج قياسي. تتضمن منهجية الفحص وصفًا لإجراءات إجرائه وتقييم النتائج.

تقييمات الخبراء هي طريقة تعتمد على تعميم خصائص صفات الموضوع، والتي يتم الحصول عليها من خلال إجراء مقابلات مع دائرة معينة من الأشخاص الذين يعرفون الشخص الذي يتم تقييمه جيدًا: المشرف المباشر، والزملاء، والمرؤوسين، وما إلى ذلك. ويتضمن استطلاعًا (المقابلات، ملء الاستبيانات) ومعالجة وتقييم نتائج المسح.

الاختبار النفسي هو طريقة للتشخيص النفسي تستخدم أسئلة ومهام (اختبارات) موحدة لها مقياس معين من القيم. ويتضمن مجموعة من الاختبارات الموحدة والاستبيانات المخصصة وإجراءات الاختبار وتقييم النتائج.

القياسات الآلية - طريقة تعتمد على القياس المباشر للصفات (على سبيل المثال، سرعة رد الفعل) أو المعلمات الفسيولوجية باستخدام الأجهزة ووصف القياسات وتفسير البيانات،

يتم تقييم المعرفة المهنية (المهارات) في شكل اختبار على أسئلة الاختبار الخاصة ومهام الاختبار. يمكن إجراؤه شفهيًا أو كتابيًا، وفي نسخة آلية، اعتمادًا على مواد الاختبار المتوفرة في المؤسسة.

يتم تقييم الصفات التجارية للمرشحين (الانضباط، والمسؤولية، والمبادرة، والمثابرة، والاستقلال، وما إلى ذلك) من قبل خبير (على مقياس من خمس نقاط) باستخدام استبيانات خاصة. الخبراء هم الأشخاص الذين يعرفون المرشح جيدًا من خلال العمل المشترك، ويفضل أن يكون هناك ثلاثة خبراء في كل مستوى من المستويات الثلاثة: كبار المديرين والزملاء والمرؤوسين.لا يمكن تقييم الصفات التجارية إلا للمرشحين العاملين في هذه المؤسسة.

يتم تقييم الصفات النفسية والشخصية والنفسية الفسيولوجية الفردية للمرشحين من خلال طريقة الاختبار النفسي باستخدام قياسات مفيدة إذا لزم الأمر،

بناءً على نتائج الاختبار النفسي، يتم التوصل إلى استنتاج يتم تسجيله كتابيًا لفترة وجيزة. في الحالات التي يتم فيها إجراء الاختبار من قبل طبيب نفساني، يوصى بأن يكون الاستنتاج أكثر تفصيلاً، بحيث يعكس فيه الخصائص النفسية الفردية الرئيسية للشخص الذي يجري اختباره، ونقاط قوته وضعفه، الصعوبات المحتملةفترة التكيف، الخ.

بناءً على نتائج تحليل الدرجات التي حصل عليها المرشحون لقائمة كاملة من الصفات المهمة مهنيًا، يتم التوصل إلى استنتاج بشأن الملاءمة المهنية، وهو أمر استشاري بطبيعته. تمت مناقشة قضايا الاحتراف والملاءمة النفسية للمهنة بمزيد من التفصيل في الفصل الثاني من هذا الكتاب المدرسي. يتم قبول المرشحين الذين يحصلون على رأي إيجابي في مرحلة المراقبة الطبية.

5. السيطرة الطبية

تتطلب العديد من الصناعات إشرافًا طبيًا خاصًا على موظفيها. ولذلك فإن جميع المتقدمين للتوظيف يخضعون للرقابة الطبية وفق المعايير المقررة للعاملين في بعض المهن والوظائف. بالإضافة إلى ذلك، يتم الإشراف الطبي أثناء عملية الاختيار لتجنب سوء الفهم المحتمل، مثل حالات العمال الذين يقدمون شكاوى حول التعويض عن فقدان الصحة في العمل، وكذلك لمنع دخول ناقلات الأمراض المعدية. تتم المراقبة الطبية والنفسية على أساس الطرق المعتمدة باستخدام أجهزة خاصةوالمعدات.

6. تحليل نتائج الاختبار والتوصل إلى استنتاج بشأن الملاءمة المهنية

في هذه المرحلة، تقوم لجنة خاصة للاختيار المهني، التي تم إنشاؤها في المؤسسة من ضباط شؤون الموظفين وعمال الإنتاج ذوي الخبرة وعلماء النفس، بتحليل نتائج التقييمات السابقة بعناية وإعداد استنتاجات حول الملاءمة المهنية للمرشحين لجميع الصفات، بما في ذلك الصفات الشخصية .

7. اتخاذ قرار التوظيف

في هذه المرحلة من الاختيار، يقوم متخصصو إدارة شؤون الموظفين، جنبًا إلى جنب مع المديرين وإدارة الوحدة والقسم الذي سيتم قبول الموظف فيه، بتحليل ومقارنة نتائج الاختيار المهني لجميع المتقدمين لهذا المنصب الذين اجتازوا المراحل المطلوبة من الاختيار. وبناء على التحليل يتم اختيار المرشح الأنسب للوظيفة الشاغرة (مكان العمل)، ويتم اتخاذ القرار النهائي بشأن تعيينه وكل ذلك المستندات المطلوبة(عقد، أمر، الخ).

هناك اختلافات كبيرة في إجراءات الاختيار المهني للمرشحين المعينين من الخارج لأول مرة والمرشحين العاملين في مؤسسة معينة نظرًا لحقيقة أنه لا يمكن تقييم الموظفين الجدد من حيث الصفات التجارية التي تحددها طريقة تقييمات الخبراء.

يتم إجراء الفحص المهني أثناء اختيار الموظفين بما يتفق بدقة مع قانون العمل في الاتحاد الروسي ولوائح الصناعة ويجب أن ينعكس في التقرير السنوي اتفاق جماعيالشركات.

أ.ج. ماكلاكوف

الاختيار النفسي المهني للموظفين. النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات

جدول المحتويات

من المؤلف
القسم 1. دور ومكان الاختيار النفسي المهني في المجتمع الحديث

الفصل 1. إدارة شؤون الموظفين كعنصر من عناصر العمل الفعال
الفصل 2. الإنسان كموضوع عمل وموضوع للمعرفة العلمية
الفصل 3 المفهوم العامحول الاختيار النفسي المهني

^ القسم 2. الأسس النظرية للاختيار النفسي المهني

الفصل 4. الفروق النفسية الفردية والمشكلات المنهجية في الاختيار النفسي المهني
^ الفصل 5. سيكولوجية القدرات كمشكلة منهجية للاختيار النفسي المهني
الفصل 6. التشخيص النفسي كعنصر رئيسي في الاختيار النفسي المهني
الفصل 7

^ القسم 3. تكنولوجيا الاختيار النفسي المهني

الفصل 8
الفصل 9
^ الفصل 10
الفصل 11

^ القسم 4. تطوير نظام PPO على سبيل المثال للمنظمة الافتراضية "DELTA-YUKON"

الفصل 12
^ الفصل 13
الفصل 14
^ الفصل 15

خاتمة

من المؤلف

الاهتمام بعلم النفس كعلم يتزايد باستمرار. ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى حقيقة أن علم النفس يتغلغل بشكل متزايد في الأنشطة العملية للناس. على نحو متزايد، يضطر رؤساء المنظمات والمؤسسات إلى حل مشاكل إدارة وتطوير المنظمة، مع مراعاة المعرفة التي تراكمت في علم النفس على مدار سنوات تطورها. ومن هذا المنطلق، يعد الاختيار النفسي المهني هو التجسيد الأبرز لاستخدام المعرفة النفسية العلمية في الأنشطة العملية.

جرت المحاولات الأولى لتنفيذ تدابير الاختيار المهني في بداية القرن العشرين. تدريجيا، أصبح الاختيار المهني جزءا لا يتجزأ من أنشطة المؤسسات، لأنه في معظم البلدان المتقدمة هناك رأي قوي بأن موظفي المؤسسة هم العامل الأكثر أهمية في نجاح النشاط الاقتصادي.

بلغ الاختيار النفسي المهني ذروته في روسيا في السبعينيات والثمانينيات. القرن الماضي. ثم بدأ الاهتمام به، وكذلك في علم النفس الهندسي، يتلاشى بشكل عام. على الأرجح، كان هذا بسبب الركود في النمو الإقتصاديالبلاد، والذي تم الاحتفال به في أواخر الثمانينات. ومع ذلك، في أوائل الحادي والعشرينالخامس. هناك اهتمام متزايد بعلم النفس، بما في ذلك الأسس النفسية لاختيار موظفي المؤسسة. في الوقت الحالي، أصبح علم نفس العمل مرة أخرى أحد أكثر مجالات العلوم النفسية شيوعًا، ويعد الاختيار النفسي المهني أحد أكثر مجالات علم نفس العمل شيوعًا.

يتم استخدام فرص الاختيار المهني من قبل كل من الدولة و الشركات التجارية. علاوة على ذلك، في عدد المؤسسات العامةأحد شروط التوظيف أو التسجيل في الدراسات هو إكمال الاختيار النفسي المهني بنجاح. في الوقت نفسه، لا توجد حتى الآن أي كتب مدرسية تسمح باتباع نهج شامل لتعليم المتخصصين المستقبليين في مجال علم نفس العمل أساسيات تطوير وتنفيذ تدابير الاختيار المهني. كان هذا الظرف هو الذي دفع المؤلف الذي يتمتع بخبرة عملية واسعة في تطوير أنظمة الاختيار النفسي المهني إلى كتابة هذا الكتاب.

وقد كتب هذا الكتاب في شكل كتاب مدرسي يتكون من أربعة أقسام. يعطي القسم الأول فكرة عامة عن دور ومكانة الاختيار النفسي المهني في حياة عصريةمجتمع. وينبغي اعتبار هذا القسم بمثابة مقدمة. سيكون مفيدًا بشكل خاص لأولئك الذين ليس لديهم تعليم نفسي أساسي، لأنه يحتوي على المعلومات اللازمة حول مشاكل إدارة شؤون الموظفين، ويميز أيضًا الأساليب الحديثة لدراسة الإنسان وينظر في المصطلحات والمفاهيم الأساسية لعلم نفس العمل.

من المحتمل أن يكون هذا القسم محل اهتمام القراء الذين يديرون مؤسسة أو مؤسسة بشكل مباشر.

ويخصص القسم الثاني للنظر في الأسس المنهجية والتنظيمية للاختيار النفسي المهني. يوضح هذا القسم الأساليب المنهجية للمؤلفين المختلفين للنظر في المشكلات: الفروق الفردية بين الأشخاص، وعلم نفس القدرات، والتشخيص النفسي، وما إلى ذلك.

ترتبط كل هذه المشكلات بالأسس المنهجية لتنظيم وتنفيذ أنشطة الاختيار النفسي المهني.

ويحلل القسم الثالث بالتفصيل تقنية تطوير نظام الاختيار المهني. يتم عرض طرق تحديد الصفات المهمة مهنيًا، واختيار طرق التشخيص النفسي لإجراءات الاختيار المهني، وتقييم صحتها وموثوقيتها، وبناء موازين القياس، وما إلى ذلك.

يوفر القسم الرابع خيار تطوير نظام الاختيار النفسي المهني لمنظمة افتراضية "دلتا يوكون"، حيث يتم النظر بالتفصيل، باستخدام أمثلة محددة، في المراحل الرئيسية والتقنيات المنهجية لتطوير نظام الاختيار النفسي المهني. وفي الوقت نفسه، يتم إيلاء اهتمام كبير للنظر في طرق استخدام الحديث برامج الحاسوبللتنفيذ المستقل للتحليل الرياضي والإحصائي للبيانات التجريبية.

يجب أن تتم دراسة الكتاب على مراحل وفقًا للأقسام المقدمة. سيسمح لك هذا التسلسل بتعلم المواد التعليمية بشكل أكثر فعالية. علاوة على ذلك، فإن فصول القسم الرابع لا تحتوي على أسئلة تحكم فحسب، بل تحتوي أيضًا على مهام عملية لتكوين مهارات العمل. لا يمكن تحقيقها إلا بشرط التطوير الناجح المواد التعليميةوقد تقدم في الأبواب والفصول السابقة من الكتاب.

تجدر الإشارة إلى أن المواد المقدمة في هذا الكتاب كافية من حيث الحجم لإتقان التقنيات الأساسية المستخدمة في الاختيار النفسي المهني بشكل مستقل. ومع ذلك، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن تطبيق المعرفة والمهارات المكتسبة في الممارسة العملية هو عملية إبداعية. كل حالة فردية لتطوير نظام الاختيار النفسي المهني مؤسسة محددةيتضمن اختيار أفضل طريقة لحل مشاكل الاختيار المهني. يتضمن اختيار هذا المسار في المقام الأول إظهار الإبداع من جانب المتخصص ويتطلب منه ذلك وظيفة دائمةلتحسين مستواهم من المعرفة النظرية و التدريب المنهجي. يأمل المؤلف أن يكون هذا الكتاب بمثابة أساس لمزيد من النمو المهني للموظفين.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن هذا الكتاب لم يكن ليرى النور لولا جهود الكثير من الناس. وهو يتضمن نتائج الأبحاث التي أجراها العديد من العلماء المحليين والأجانب الذين اكتسبوا المعرفة لعقود من العمل الشاق والتي يمكنك الآن التعرف عليها بسهولة من خلال قراءة هذا الكتاب. وبالطبع لم يكن هذا الكتاب ليصدر لولا العاملين في دار بيتر للنشر، الذين تولوا كافة أعمال إعداده للنشر، الأمر الذي يعرب لهم المؤلف عن خالص امتنانه وتقديره.