إدواردز دمينغ يخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات

إدواردز دمينغ هو اقتصادي أمريكي مشهور ، ومؤلف نظرية "ثورة الجودة" ، وأحد مبتكري "المعجزة الاقتصادية اليابانية" وأنبياء العصر الاقتصادي الجديد. درس كتابه "الخروج من الأزمة" في كليات إدارة الأعمال الرائدة ، ويعتبره العديد من رواد الأعمال أهم عمل في نظرية الإدارة. صاغ دمينغ أفكاره في شكل 14 مبدأ من مبادئ برنامج التحول. بإذن من SmartReading ، نقوم بنشر ملخص - نسخة "مضغوطة" - من كتاب Edwards Deming الأكثر مبيعًا "Out of the Crisis".

قراءة ذكيةهو مشروع لمؤسس أحد دور النشر الروسية الرائدة في مجال الأدب التجاري "مان وإيفانوف وفيربر" ميخائيل إيفانوف وشركاؤه. ينتج SmartReading ما يسمى بالملخصات - نصوص تلخص الأفكار الرئيسية لأكثر الكتب مبيعًا في النوع الواقعي. وبالتالي ، فإن الأشخاص الذين ، لسبب ما ، لا يستطيعون قراءة النسخ الكاملة للكتب بسرعة ، يمكنهم التعرف على أفكارهم وأطروحاتهم الرئيسية. يستخدم SmartReading نموذج أعمال الاشتراك في عمله.

1. مبادئ التحول
نظام الإدارة الغربي

يؤدي تحسين الجودة على جميع مستويات نظام إنتاج السلع والخدمات إلى زيادة الإنتاجية من خلال تقليل عدد الأخطاء والوقت اللازم لتصحيحها ، واستخدام أكثر إنتاجية للمعدات والمواد. وهذا بدوره يخلق ظروفًا لتوسيع الإنتاج وتقوية مكانة الشركة في السوق وخلق وظائف جديدة. على العكس من ذلك ، فإن الجودة السيئة تؤدي إلى انخفاض كفاءة الإنتاج.

ما بين 15٪ و 40٪ من سعر أي منتج أمريكي الصنع عبارة عن نفايات مخفية ناتجة عن نفايات المعدات والمنتجات المعيبة والتكاليف العامة غير المعقولة.

تلعب الإدارة دورًا رئيسيًا في تحسين الجودة ، لكن النجاح يتطلب تضافر جهود جميع الموظفين في الشركة. يجب أن يكون لدى أي موظف فكرة واضحة عن كيفية عمل إدارة الشركة وأن يكون قادرًا على تقييم أدائها وفقًا للمعايير المحددة.

مبادئ دمينغ الأربعة عشر هي أساس أجندة التحول. قابلة للتطبيق في كل مكان: كبير و الشركات الصغيرة، في الصناعة ، في الخدمة أو الإدارة العامة.

المبدأ 1. اجعل السعي وراء الجودة هدفك الدائم. استمرارية الغرض هي الرغبة في الحفاظ على الأعمال من خلال إنتاج منتجات وخدمات محسنة باستمرار. الهدف من العمل هو إرضاء المستهلك على أكمل وجه ممكن وتحسين نوعية الحياة. يتطلب اتساق الغرض تخصيص الموارد للتخطيط طويل الأجل ، ودراسة التقلبات المحتملة في الطلب ، وتكاليف التسويق والتدريب المستمر للموظفين.

المبدأ 2: تغيير طريقة تفكيرك. لا يمكن القيام بالعمل بالطرق التقليدية لأن العالم قد تغير. هناك حاجة ليس فقط لبضعة مبادئ جديدة ، ولكن لإعادة التفكير جذريًا في مفهوم عملك. لا يمكن التسامح مع التأخيرات والرفض ، والتي هي جزء من نظام الإنتاج لدينا. لحل أي مشكلة ، يجب أن تكون هناك خطة واحدة واضحة ومثمرة مضمونة للعمل. الخطط البديلة التي تأخذ في الاعتبار الأخطاء والتأخيرات المحتملة مكلفة للغاية.

المبدأ 3: إلغاء عمليات التفتيش والضوابط الجماعية. يجب أن تكون الجودة مضمنة في المنتج. إن مراقبة جودة المنتجات المصنعة بنسبة 100٪ هي إجراء متأخر وغير موثوق به ومكلف. يتم ضمان الجودة من خلال تحسين عملية الإنتاج. فقط العمل مع المواد والمكونات الموثوقة في العمليات التي يتم التحكم فيها إحصائيًا سيسمح لك بإنشاء منتج عالي الجودة حقًا يضمن نجاحك مع المستهلك.

زيادة عدد الشيكات يزيد من سعر المنتج ولكن لا يضمن جودته. الفصل بين المسؤوليات يعني أن لا أحد مسؤول

يستشهد المؤلف بقصة عن دار طباعة حيث تمت قراءة كل تصميم 11 مرة. في الوقت نفسه ، غمر المدير شكاوى العملاء بشأن الأخطاء: فقد اعتمد كل مدقق لغوي على الآخرين ولم يؤدوا وظيفتهم بشكل صحيح. على العكس من ذلك ، فإن الاختبار المنتظم والمهني لدُفعات صغيرة من البضائع لصيانة مخططات التحكم في العملية ، استنادًا إلى الأساليب الإحصائية ، سيجلب عملية الإنتاج إلى حالة من التحكم الإحصائي ، حيث سيكون من الممكن إجراء مزيد من التحسين.

المبدأ الرابع: تقليل عدد الموردين والعمل على إقامة علاقات طويلة الأمد.

يجب التخلي عن ممارسة اختيار الموردين على أساس السعر وحده. تأكيد الطلب على جودة المنتجات وامتثالها لمعايير إنتاجك. يجب أن يكون الغرض من التوريد هو تحقيق الحد الأدنى من التكلفة الإجمالية.

راهن على مورد واحد وقم ببناء علاقة معه على أساس الثقة والولاء. مع ضمان علاقة طويلة الأمد ، يصبح المورد شريكًا ، مما يعني أنه مصدر موثوق للسلع والخدمات ، ويتفهم احتياجات المشتري ويستجيب لها بسرعة ، ويضمن خدمة ما بعد البيع.

إذا كنت تعمل مع مورد واحد ، فسيتم تقليل الوقت الذي تقضيه في إعادة تكوين المعدات ؛ يتم تقليل حجم الوثائق وتبسيط المحاسبة ؛ يحل مشكلة إيجاد وسائل النقل.

المبدأ 5. التحسين المستمر لنظام الإنتاج والخدمة. العمل على كل عملية التخطيط والإنتاج وخدمة ما بعد البيع. في أي عملية ، مزيد من التحسين ممكن.

المبدأ 6: جعل تدريب وإعادة تدريب جميع الموظفين ، بما في ذلك المديرين ، جزءًا مهمًا من سير العمل. تكلفة التدريب لا يمكن مقارنتها بفوائد العمل الجيد.

المبدأ السابع: تغيير وضع ووظائف القادة. القائد (السيد) ليس آمرًا ، بل قائد.

يجب على المديرين من المستوى الأدنى التحكم ليس في المؤشرات الكمية ، ولكن الجودة. للقيام بذلك ، تحتاج إلى معرفة عمل الموظفين ولديك السلطة لإبلاغ الإدارة العليا بالتغييرات اللازمة. يجب أن تكون التعديلات المقترحة إلزامية للتنفيذ.

يحتاج القائد إلى خبرة عملية. لا يمكن لخريجي الجامعات الشباب المساعدة أو التدريس أو التغلب على عداء العمال. يتم تقليل الإدارة إلى التحكم في الأرقام والنسب المئوية.

المبدأ 8: خلق جو من الثقة والأمان في مكان العمل. لا يمكن أن يكون الخوف حافزًا فعالًا للعمل. يجب استئصال الخوف وانعدام الثقة والعداء.

أمثلة المخاوف الحقيقية للموظفين عديدة: الخوف من فقدان الوظيفة ، التعبير عن أفكار جديدة ، توجيه خطأ إلى الرؤساء ، إلخ. بدافع الخوف ، يمكن للناس إخفاء المشاكل عن الإدارة. على سبيل المثال ، يعرف رئيس العمال أن الخط يحتاج إلى الإصلاح ، لكن الخوف من عدم تلبية المعايير اليومية يجبره على مواصلة العمل مع التعرض لخطر وقوع حادث.

المبدأ 9. كسر الحواجز بين الأقسام. ما هو مطلوب ليس التحسين الفرعي للوحدات ، ولكن العمل الجماعي لتحقيق النتيجة. ستجعل من الممكن تعويض ضعف البعض بإنجازات البعض الآخر. لكي يفهم الناس من مختلف الدوائر والإدارات بعضهم البعض ، استخدم لغة الأساليب الإحصائية.

المبدأ العاشر: تجنب الحملات والشعارات الفارغة. ليس الأمر أن الناس كسالى أو لا يريدون القيام بعمل أفضل. معظم الصعوبات متجذرة في النظام. الشعارات موجهة ببساطة إلى الأشخاص الخطأ وتتسبب في عدم الثقة في القيادة.

تثير مكالمات مثل "زيادة الإنتاجية هذا الربع بنسبة 10٪" أسئلة مشروعة: 1) كيف ستفعل ذلك؟ و 2) لماذا لم يتم ذلك بعد؟

المبدأ 11: إلغاء معدلات الإنتاج الكمي التعسفية. يتم تعيين المعايير للعامل العادي. يمكن أن يعمل النصف بشكل أفضل ، أما النصف الآخر فقد يكون من المستحيل تلبية المعايير. ومن هنا جاء الاستياء ودوران الموظفين. تؤثر الأجور المنفردة أيضًا سلبًا على النتيجة ، مما يؤدي إلى زيادة نسبة الزواج. يجب أن يعرف الموظف على وجه اليقين أن مهمته هي إنتاج منتجات عالية الجودة يمكن أن يفخر بها.

على سبيل المثال ، يجب على مدير الحساب المسمى الوظيفيقم بالرد على 25 مكالمة في الساعة ، وكن مهذبًا ولا تستعجل العملاء. من الواضح أن هذا غير ممكن وأن مدة المحادثة الهاتفية تعتمد على عدة عوامل. لا يفهم الموظف ماهية وظيفته ولا يسعه إلا أن يشعر بالتوتر. يجب أن يكون الشاغل الوحيد للعامل هو إرضاء العميل ، ويجب الحصول على البيانات اللازمة لتطوير الميزانية من خلال التقاط وتوزيع النتائج الحقيقية وتخضع للتعديل المستمر.

المبدأ 12: امنح العمال الفرصة للاعتزاز بعملهم. للقيام بذلك ، يجب أن تتخلى عن التصنيفات. لا يمكن للموظفين القيام بعمل جيد إذا أُجبروا على العمل بمواد أو معدات معيبة ، أو يقضون وقتًا في تصحيح العيوب ، أو يواجهون عدم كفاءة الإدارة أو عدم الاهتمام. يتم تقليل التغيب عن العمل ودوران الموظفين عندما يشعر العمال بالحاجة ويمكن أن يفخروا بنتيجة عملهم.

المبدأ 13: شجع على متابعة التعليم. يحتاج التصنيع إلى محترفين. لا يحل التدريب مشاكل فورية ، بل يوسع قدرات الموظفين والشركة.

المبدأ 14: اتخاذ الإجراءات لإحداث التغيير. تعتمد عملية التحسين على مشاركة الإدارة العليا. أنشئ هيكلًا يراقب يوميًا امتثال إجراءات الشركة للمبادئ الثلاثة عشر المدرجة. قم بإشراك كل موظف في الشركة في عملية التحسين. تحقيق تنسيق الأعمال. القليل من الجهد. تحتاج أيضًا إلى معرفة ما يجب القيام به. مراقبة التقدم باستمرار وتحسين العمليات.

2. الأمراض والمعوقات

يعاني الاقتصاد الغربي من صعوبات خطيرة. هناك مشاكل دون التغلب عليها ومن المستحيل المضي قدما. دمينغ يسميها "الأمراض الفتاكة". أكثرهم تدميرا:

التقييمات والشهادات للموظفين.
الإدارة تعتمد فقط على المؤشرات الكمية.

تجعل التقييمات الموظف مسؤولاً عن تكاليف النظام وتولد المكائد والعداء. يحتاج بعض العمال إلى المساعدة ، ويمكن للآخرين مساعدتهم إن لم يكن لنظام التقييم. الاهتمام بالمؤشرات الكمية الشخصية يدمر روح الفريق ويجعل تحسين الجودة غير مربح. من الخطأ الاعتقاد بأن مؤشرات الجودة تعتمد فقط على ضمير الموظفين. مساهمتهم محدودة للغاية.

على سبيل المثال ، إذا كانت البضائع الموجودة في المتجر لا تلبي احتياجات أو دخل سكان المنطقة ، فسيتم إغفال المتجر ، بغض النظر عن مدى جودة أداء الموظفين.

من السهل تحسين المؤشرات الكمية عن طريق تقليل تكلفة البحث أو التدريب. هل سيجعل العمل أكثر نجاحًا في المستقبل؟ بالطبع ، المعايير العددية ضرورية للتخطيط والمحاسبة. لكن أهم الكميات للإدارة لا يمكن توقعها والتعبير عنها بالأرقام.

كيف تقيس الربح من إرضاء العميل الذي يوصي بمنتجك لشخص آخر؟ كيف تؤثر ثقة الموظفين في الإدارة والاعتزاز بعملهم على الجودة؟

بالإضافة إلى ذلك ، هناك عوائق لا تقل خطورة ، ولكن يمكن إزالتها بسهولة أكبر. وتشمل ، على سبيل المثال:

نأمل في الحصول على مردود سريع من التدابير المتخذة. المخرج من الأزمة طويل ويتطلب جهود الفريق. أصغر إنجاز مهم لأنه يمنح الناس فرصة أن يفخروا بمساهمتهم في العمل.

ابحث عن الوصفات الجاهزة. من المستحيل التنبؤ بمدى نجاح أساليب الشركات الأخرى في حالتك. النسخ دون معرفة النظرية أمر محفوف بالمخاطر. يمكنك تفكيك بيانو Steinway إلى أجزاء ، وعمل أجزاء متشابهة وتجميعها. هذا لا يعني أن منتجك سيعمل.

الثقة في تفرد مشاكل المرء. مع كل تنوع الأعمال التجارية ، فإن المبادئ التي تسمح لك بزيادة الإنتاجية هي مبادئ عالمية.

مناهج تراثيةمشاكل خاصة في دراسة الإحصاء.

مغالطة مبدأ "الزواج الصفري". تُظهر دالة فقدان جودة Taguchi أن الخسارة تزيد لأي انحراف عن قيمة رمزية، حتى لو كانت هذه الانحرافات ضمن التسامح.

3. الجودة والمستهلك

الأفكار المتعلقة بالجودة قابلة للتغيير وتتكون من مكونات مختلفة لا تخضع دائمًا للمحاسبة الكمية. ستكون معلمات الجودة مختلفة بالنسبة لفئات المستهلكين المختلفة.

على سبيل المثال ، سيتم تحديد جودة الكتاب بشكل مختلف بواسطة الطابعة والناشر والمؤلف والقارئ. بل إنه من الصعب تحديد معايير جودة الخدمات ، على سبيل المثال ، الطبية أو التعليمية.

من أجل توقع التغييرات المحتملة في الطلبات ، من الضروري دراسة سلوك المستهلك. يتم دعم عملية الاتصال بين المنتج والمستهلك (الفعلي والمحتمل) بأخذ العينات واختبار المنتج. تتلقى الشركة المصنعة معلومات حول من يشتري منتجاتها ولماذا ، ويمكنها تحسينها بناءً على احتياجات المستخدم.

في نظام الإدارة التقليدي ، يتم تقديم عملية الإنتاج على أنها تتكون من ثلاث مراحل: التطوير والإنتاج والبيع. يتطلب نظام الإدارة الجديد إدخال المرحلة الرابعة: فحص المنتج قيد التشغيل ، ودراسة رأي المستهلك. يجب أن يؤدي التكرار التدريجي لهذه الخطوات الأربع إلى دوامة زيادة رضا العملاء مع تقليل التكاليف.

للدعم تعليقمع المستهلك ، تقوم بعض الشركات بإجراء استبيانات باستخدام الاستبيانات. كقاعدة عامة ، يملأ المستهلكون نصف الاستبيانات فقط. بناءً على البيانات غير الكاملة ، من المستحيل استخلاص الاستنتاجات والتنبؤات الصحيحة. من الأفضل تقديم استبيانات لعدد معين - على سبيل المثال ، ألف - من العملاء المختارين بشكل مناسب ومقابلة أولئك الذين لم يستجيبوا. سيساعد هذا في تقليل تكاليف البحث مع جعله أكثر موثوقية.

4. بعض المبادئ الجديدة
تدريب الموظفين والمديرين

مهام المدير:

استخدام الإحصائيات لمعرفة أي عمل من عمل المرؤوسين لا يتناسب مع النظام ، ومساعدة المتخلفين عن الركب وتشجيع الأفضل ؛
تحسين النظام ، وتمكين الجميع من القيام بعمل أفضل ؛
لتحقيق الاتساق في تصرفات الموظفين واستقرار المؤشرات.

التدريب المهني ضروري للعمال المعينين حديثًا. عنصر تحكم مهم هو الرسوم البيانية والرسوم البيانية التي توضح نهج كل موظف لمؤشرات المعيار الإحصائي في عملية التعلم. إذا توقفت النتائج عن التحسن ، لم يعد التدريب مفيدًا ويجب إيقافه.

إذا لم يتمكن الموظف من الوصول إلى المعيار الإحصائي ، فيجب العثور على سبب ذلك (ضعف البصر ، ونقص الإضاءة ، والأدوات السيئة ، وما إلى ذلك). ليس من المجدي اقتصاديًا تدريب موظف تكون نتائجه مستقرة ولكنها غير مرضية. الأفضل نقله إلى وظيفة أخرى بعد أن سبق له تدريبه.

إذا تجاوز أداء الموظف باستمرار القاعدة ، فقد يكون لديه معرفة أو مهارات يمكن أن تساعد الآخرين.

قبل اتخاذ قرار بطرد عامل ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار متوسط توزيع القدرات بين غير المدربين وتكلفة تدريب العامل.

هناك احتمال كبير بحدوث تغييرات غير مخطط لها يمكن أن تعطل استقرار النتائج: منتج جديد ، وتحمل جديد ، ومؤشرات جديدة لقسم التحكم ، ومشاكل شخصية للموظف. لا يمكنك الاعتماد على الخبرة السابقة.

5. التعريفات والمعايير التشغيلية

الإنتاج الصناعي ممكن فقط على أساس التعريفات التشغيلية التي يتم الحصول عليها من خلال طرق موثوقة ومسيطر عليها إحصائيًا. يضع التعريف التشغيلي في المفاهيم النظرية المجردة معنى يمكن ملاحظته وقياسه ونقله تجريبياً ، والذي يجب أن يفهمه جميع المشاركين في عملية الإنتاج والاستغلال.

على سبيل المثال ، لا يمكن إنشاء "دائري" بالمعنى الإقليدي في إنتاج معين ، هناك حاجة إلى معلمات دقيقة للانحراف المسموح به لجسم حقيقي عن دائرة مثالية.

لا توجد طريقة قياس مثالية. الإجراء المفضل هو الذي يعطي النتائج الأقرب إلى المطلوب ، وفي نفس الوقت يكون أرخص أو أكثر سهولة من البدائل.

تعتمد أي مؤشرات كمية على إجراء القياس. قم بتغيير الإجراء - وستحصل على مؤشرات مختلفة. في كل حالة محددة ، هناك حاجة إلى خطة لإثبات الموثوقية والتحكم الإحصائي لنظام القياس المستخدم.

تكون معايير الولاية (الإلزامية) مناسبة إذا تجاوزت فوائد تنفيذها التكاليف

هناك مجال يمكن أن يحكمه نظام معايير غير إلزامية يتم تطويرها من قبل الشركة نفسها والاتفاق عليها مع أصحاب المصلحة. المعايير الطوعية تقلل التكاليف وتعطي المزيد من الحرية للشركات.

عدم وجود معايير مشتركة للصناعات الفردية يعيق تطور الصناعة. لا توجد شركة واحدة لديها القدرة الكافية لتزويد المستهلك بها الخيار الأفضلبأقل تكلفة.

6. الأسباب العامة والخاصة للتقلبية
ونظام مستقر

الإدارة الفعالة مستحيلة دون فهم مفهوم التباين. يتطلب تحسين النظام تقليل عدد الاختلافات وجعلها مطابقة للمعايير الإحصائية. هناك أسباب عامة ومحددة للانحرافات ، وتختلف إجراءات القضاء عليها.

يتم إنشاء معظم المشاكل والعيوب والأخطاء بواسطة النظام ( 94٪ ، محسوبة من قبل إدواردز دمينغ). ومعاملتهم كحالات منعزلة لا يؤدي إلا إلى زعزعة استقرار العملية. تتطلب التحسينات الإضافية تغييرات منهجية تقع ضمن اختصاص الإدارة.

في بعض الأحيان تكون العيوب موضعية وتحدث لأسباب خاصة (6٪). تقع مسؤولية اكتشافها والقضاء عليها على عاتق الشخص الذي يشارك بشكل مباشر في هذه العملية. ومع ذلك ، يحتاج العمال إلى مساعدة لإصلاح المشكلة.

والدليل الواضح على الأحكام النظرية هو تجربة الخرز الأحمر. الدرج مع الخرز الأبيض يحتوي على 25٪ خرز أحمر مضاف. يجب على العمال أخذ عينة من الخرز الأبيض مع مغرفة مكونة من 50 حفرة ، ثم غمسها في صينية. يحدد عدد الخرزات الحمراء في العينة نسبة العيوب. سيكون توزيع النتائج حتمًا فوضويًا وغير متوقع ، ومستقلًا عن اجتهاد أو مهارة العامل. الشعارات وشهادات العمال والإجراءات المماثلة لن تحقق نتائج. السبب يكمن في النظام - إنه وجود حبات حمراء. القضاء عليهم ، ويمكن التحكم في العملية.

إذا كان سير العمل في حالة غير مُدار ، فإنه لا يمكن التنبؤ به ولا يمكن إجراء قياس موضوعي لتحسين الإنتاج. تتمثل الخطوة الأولى في تحويل سير العمل إلى حالة من التحكم الإحصائي عن طريق إزالة الأسباب الخاصة للتباين. يتم تسجيل جميع الاختلافات في مخططات التحكم في الموظفين التي صممها والتر شيوارت. إنها رسوم بيانية من ثلاثة مستويات ، والتي تشير إلى المعلمات المرغوبة للمنتج ، وكذلك حدود الانحرافات. إذا كانت الانحرافات خارج حدود السيطرة ، فنحن نتعامل مع حالة خاصة ، والتدخل الإداري مطلوب لإزالة السبب الخاص للفشل أو (إذا كانت النتائج أفضل من الحد الأعلى) للتعلم من تجربة أو أساليب العامل يمكن أن يكون مفيدًا للآخرين.

لإصلاح مشكلة ما ، عليك الانتقال من مصدرها إلى النتيجة. لن تؤدي محاولة التأثير على المخرجات من خلال فحص النتيجة النهائية (خاصة المرفوضة وحدها) إلى تحسين الجودة. في كثير من الحالات ، تكون الحلول البسيطة والعقلانية مطلوبة. يمكنك غالبًا تقليل الأخطاء وتحسين الكفاءة عن طريق تبسيط التوثيق والتخلص من الخطوات غير الضرورية.

يجب على العامل تعبئة البطاقة واحتساب مقدار وقت العمل الإجمالي والتوقيع عليها مع رئيس العمال. إذا قمت بنقل جميع الحسابات إلى قسم المحاسبة وتركت شخصًا واحدًا مسؤولاً عن ملء المستند ، فسوف ينخفض عدد الأخطاء بشكل كبير.

لا ينبغي الافتراض أن الحلول هي دائما بدائية. لتحسين العملية ، يلزم إجراء دراسات إحصائية ، مع مراعاة عوامل متعددة. إذا قمت باختبار معلمة واحدة ، فقد تفوتك العلاقات المهمة.

7. تقليل تكلفة مراقبة جودة المواد
والمنتجات النهائية

لتقليل التكاليف عند اختبار المواد الخام أو المكونات في عمليات يتم التحكم فيها إحصائيًا ، استخدم مبدأ الكل أو لا شيء.

دعونا نحدد تكلفة فحص جزء واحد على أنها K1 ، وتكلفة تفكيك المنتج وإعادة صياغته في حالة استخدام جزء معيب - K2. يكون K2 دائمًا أكبر ، لذا فإن نسبة K1 / K2 تتراوح بين 0 و 1.

إذا كانت الدفعة الأسوأ من الأجزاء الأصلية بها نسبة عيوب أقل من K1 / K2 ، فلا يلزم التحكم.
إذا كانت أفضل دفعة واردة تحتوي على نسبة من المنتجات المعيبة أكبر من K1 / K2 ، يجب أن تكون نسبة التحكم 100٪.
إذا فعلت العكس ، فستكون التكاليف قصوى.

لنفترض أن إحدى الشركات المصنعة للتلفزيون تختبر كل شريحة واردة ، على الرغم من أن عدد الشرائح المعيبة ضئيل: 1-2 من 10000. مع 60 شريحة في التلفزيون ، ستكون خسائر التحكم حوالي 10٪ من التكلفة.

يمكن ضمان الثقة بأن دفعة واردة تفي بشروط محددة باستخدام مخططات التحكم. يجب على المشتري التحقق من المواد الواردة للتأكد من مطابقتها للفواتير.

تنطبق نفس القاعدة على العمليات التي بها انحرافات عن إمكانية التحكم الإحصائي ، ولكنها لا تنطبق على العمليات الفوضوية. إذا كان من الممكن ، باستخدام الخرائط ، التنبؤ بأن جزءًا صغيرًا فقط من توزيع نسبة المنتجات المعيبة سوف يقع في المنطقة على يمين النقطة K1 / K2 ، يمكنك رفض التحكم في الاختبارات. إذا كان جزء صغير على يسار نقطة التوازن ، فإن التحكم بنسبة 100 ٪ مطلوب.

إذا كانت المواد الخام ذات جودة غير متوقعة وغير مستقرة ، فيمكن استخدام اختبار العينة. في مثل هذه الصناعات ، هناك علاقة بين جودة العينات وبقية المنتجات. يمكن أن تكون قواعد جويس أورسيني بديلاً للاختبار بنسبة 100٪:

إذا كان K2 1000 K1 ، فإن التحكم مطلوب بنسبة 100٪ ؛
إذا كان 1000 K1> K2 ≥ 10 K (متوسط تكلفة اختبار عدد كافٍ من الأجزاء لضمان اختيار الأجزاء ذات الجودة) ، يجب اختبار عينة من n = 200. إذا لم يكن هناك عيب في العينة ، اقبل الباقي من الكثير. إذا تم العثور على منتج معيب ، فيجب رفض الدُفعة بأكملها.
إذا كان K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.

في العمليات متعددة المكونات ، يمكن أن يتسبب أي جزء معيب مستخدم في التجميع في فشل المنتج النهائي. يمكن حساب احتمال فشل أي عدد من الأجزاء من مخطط Euler-Venn.

استنتاج

يسمح مفهوم الإدارة الحديثة ، الذي حدده إدواردز ديمينغ في كتاب "الخروج من الأزمة" ، بتحقيق إمكانية التحكم في الإنتاج وتحسين الجودة وخفض التكاليف.

أحد المبادئ الأساسية لنظرية دمينغ هو الالتزام بالجودة.. يجب على أي شخص يرغب في بناء مشروع تجاري فعال والبقاء في السوق لفترة طويلة أن يجعل الجودة هدفه الرئيسي. يجب أن تكون الجودة خاصية أساسية للمنتج ويجب أن يضمنها نظام الإنتاج بأكمله.

عمليات فحص واختبارات المنتج النهائي تزيد من تكلفته ، لكنها لا تضمن الجودة.. من الضروري إعادة هيكلة تفكيرنا والتخلي عن عمليات التفتيش على المنتجات الشاملة وإجراء مراقبة الجودة وفقًا للأساليب الإحصائية.

شروط مهمة للنجاحنقوم أيضًا بإقامة شراكات طويلة الأمد مع مورد واحد ، والتحسين المستمر لسير العمل ، والتدريب المستمر والتدريب الذاتي للموظفين ، ورفض الشعارات والحملات الفارغة ، والعمل المنسق للشركة بأكملها.

موظفو الشركة ، وإمكاناتهم الإبداعية ، والقدرة على التحسين المستمر - هذا هو رأس المال الرئيسي الخاص بك. يعتمد الرخاء بشكل أساسي على الموارد البشرية والتنظيم المناسب للعمل. لا يؤدي النظام التقليدي للمكافآت والعقوبات للموظفين إلى زيادة كفاءة الإنتاج. نحن بحاجة إلى نظام يقوم على الاحترام. تخلص من الخوف والعداء ، واجعل الناس يشعرون بأنهم ينتمون إلى النظام. دعهم يفخروا بثمار عملهم.

إذا كنت ترغب في البقاء في السوق لفترة طويلة ، فقم بدراسة سلوك المستهلك. حاول توقع التغييرات المحتملة في الطلب.

التخلي عن ممارسة الإدارة القائمة فقط على الأرقام. من الضروري فهم طبيعة تنوع عمليات الإنتاج. الهدف من التحسين هو تقليل التباين. تذكر أن الغالبية العظمى من أسباب التباين تنتمي إلى النظام ، وحوالي 6٪ فقط يمكن أن تكون ناتجة عن أسباب فردية.

يتطلب الإنتاج الفعال تعريفات تشغيلية واضحة ومفهومة لجميع المشاركين في عملية الإنتاج. إن الافتقار إلى معايير مشتركة وقابلة للقياس وثابتة يعيق تطوير الأعمال.

معلومات مفصلة:

هذا الكتاب مخصص لأولئك الذين أدركوا بالفعل أن الأعمال لا يمكن أن تتم بالطرق التقليدية ، لأن العالم قد تغير. يلقي إدواردز دمينغ ، وهو مستشار بارز في القرن العشرين ، وأحد مؤلفي "المعجزة الاقتصادية اليابانية" ، تحديًا فكريًا وأخلاقيًا للصور النمطية للإدارة التقليدية. تقدم نظريته الثورية الفلسفة والأساليب وتقنيات الإدارة اللازمة لبناء عمل مستدام وفعال يوازن بين مصالح جميع أصحاب المصلحة: المستهلكين والموظفين والمالكين والموردين والمجتمع ككل. يتم توضيح المبادئ والمفاهيم المقترحة من خلال أمثلة عديدة من مختلف الصناعاتالصناعة والخدمات والإدارة. الكتاب سيكون موضع اهتمام المديرين من جميع المستويات ورجال الأعمال والمهندسين والفنيين ، وكذلك المعلمين والطلاب من التخصصات التنظيمية والإدارية والهندسية.

إدواردز دمينغ - للخروج من الأزمة. قراءة نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات عبر الإنترنت

مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات. إدواردز دمينغ ، مؤلف الكتاب ، العنوان: الخروج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات. النوع: الإدارة ، التوظيف ، سنة النشر 2014 ، موسكو ، الناشر Litagent "Alpina" ، رقم الإيداع الدولي: 978-5-9614-3893-2.

إدواردز دمينغ

مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات

المترجمون Yu. Adler، V. Shper

المحررين العلميين Yu. Rubanik ، Yu. Adler ، V. Shper

المحرر الفني ن. ليسيتسينا

محرر ن. فيليشينكو

مدير التحرير S. Turco

مصحح التجارب O. Ilyinskaya

تخطيط الكمبيوتر K. Svishchev

المخرج الفني س. تيمونوف

المصور د

كل الحقوق محفوظة. العمل مخصص فقط للاستخدام الخاص. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة ، بما في ذلك النشر على الإنترنت وفي شبكات الشركات، للاستخدام العام أو الجماعي دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر. بالنسبة لانتهاك حقوق الطبع والنشر ، ينص التشريع على دفع تعويض لصاحب حقوق الطبع والنشر بمبلغ يصل إلى 5 ملايين روبل (المادة 49 من LOAP) ، وكذلك المسؤولية الجنائية في شكل عقوبة السجن لمدة تصل إلى 6 سنوات (المادة 146 من القانون الجنائي للاتحاد الروسي).

* * *

مقدمة للطبعة الروسية

بالاتفاق ، الصغير ينمو ؛ مع الاختلاف ، يتم تدمير الأعظم.

من سالوست

بدأ معرفتي بفلسفة الإدارة للدكتور ويليامز إدواردز دمينغ بلقاء مع غريغوري نوسونوفيتش فيدلمان ، أحد المعجبين بأفكار العالم المشهور عالمياً في مجتمع الأعمال الروسي ونشره. أعطاني غريغوري نوسونوفيتش كتابين: "الإدارة البديلة" ، والذي ألفه بالتعاون مع Yu.P. أدلر وف. ديديكوف ، و "فضاء الدكتور ديمينغ" لهنري نيف. بعد قراءة كلا الكتابين ، أدركت أن فلسفة الإدارة الموصوفة في هذا الكتاب وتلك المذكورة أعلاه ليست سوى أساس لتطوير شركة قادرة على تحقيق مستوى دولي من التنافسية.

بعد قراءة هذا الكتاب ، سوف تكتشف 14 مبدأً لبناء عمل تجاري منافس عالميًا ، وستحصل على إجابات لأسئلة حول كيفية توحيد الأشخاص حول هدف واحد ، وكيفية تحقيق العمل الجماعي بالمعنى الحقيقي للكلمة ، وكيفية خلق جو من الثقة بين الموظفين ، بين الموظفين والإدارة ، بين قادة الأعمال والمالكين. من الصعب المبالغة في تقدير أهمية هذا المشتق من العمل الجماعي مثل "الحكمة الجماعية" ، في مرحلة التطوير النوعي للشركة ولزيادة ربحية العمل بشكل أكبر ، لا شيء يمكن أن يحل محله. إن معنى فئة "الثقة" لنشاط تجاري ناجح يشبه الخيط الأحمر في الكتاب ، ومدى صعوبة تنميته وكيف يجب على المرء أن يتعامل باحترام مع مثل هذه المسألة الدقيقة. جانب مهم الرفاه المالي- بناء إدارة الأعمال ليس على أساس حتى أكثر المؤشرات الرقمية موضوعية ، ولكن على أساس فهم التباين (التباين) لهذه المؤشرات وطبيعة التباين. جانب آخر ذو أهمية كبيرة هو الالتزام بالجودة. سوف يكتشف القارئ إمكانيات غير محدودة، مما يوفر تحسينًا مستمرًا في الجودة ، عندما يفوز كل من الشركة والمشتري نتيجة لذلك.

هذا الكتاب مفيد بشكل خاص لأصحاب الشركات والإدارة العليا. أنا متأكد من أنك لن تصاب بخيبة أمل. حتى لو قرأت للتو هذا العمل ولم تطبق المبادئ المنصوص عليها في الكتاب ، فسوف تحصل على مادة للتفكير ، غنية بالمعرفة حول نهج مختلف تمامًا للعمل ، ستفهم أنه في الرهان على الفوز على المدى الطويل ، إنها مهمة وتحتاج إلى الاعتماد على الأشخاص العاملين في الشركة ، على معرفتهم وخبراتهم. وستشعر بالتأكيد بامتنانهم للثقة ، وسوف يكافئون لك بالعمل الجاد والتفاني.

في الواقع ، بمجرد أن تبدأ في قراءة The Way Out of the Crisis ، وكذلك كتاب هنري Neave The Space of Dr. Deming ، فإنك تفهم معنى كلمة "موافقة". في الآونة الأخيرة ، تم تطوير العديد من الأدوات لإنشاء عمل تجاري ناجح ، ومن أشهرها بطاقة الأداء المتوازن (BSC) من قبل روبرت كابلان وديفيد نورتون. الاكبر الشركات العالميةبدأوا على عجل في تنفيذ BSC ، لأنهم اعتقدوا أن هذا هو المفتاح الذي من شأنه أن يمنحهم دفعة جديدة للتنمية. ومع ذلك ، تشير الأدلة إلى أن أقل من 10٪ فقط من الشركات الغربية قد نفذت بنجاح برنامج BSC وبالتالي نفذت استراتيجياتها الخاصة. وتجدر الإشارة إلى أن السبب الرئيسي للفشل هو انخفاض مشاركة الموظفين المتوسطين والأقل من المتوسط في تنفيذ الخطط الاستراتيجية. بطبيعة الحال ، تقدم العديد من الشركات الاستشارية المتخصصة في تطوير BSC وتنفيذها جميع أنواع الطرق لحل هذه المشكلة. ومع ذلك ، كل ما سبق هو قمة الجبل الجليدي ، وما مخبأ تحت الماء ، لم يره الكثيرون من قبل. كل ما هو مكتوب في هذا الكتاب ، فقط إلى حد كبير ، يفتح الجزء الموجود تحت الماء من هذا "الجبل الجليدي" وسيقدم إجابات للعديد من الأسئلة التي يبدو أن القارئ العزيز قد يأس بالفعل من الحصول على إجابة.

إن. بيجيمبيتوف ، رئيس مجلس إدارة شركة لندن ألماتي للتأمين

مقدمة من قبل المحررين العلميين

رسالة مثيري الشغب

المعرفة فقط هي القادرة على تغيير العالم ، ولا شيء غير ذلك.

يوكيو ميشيما

ظهر هذا الكتاب قبل ربع قرن ونُشر لأول مرة في الولايات المتحدة. كان سبب كتابتها الأزمة التي كانت تمر بها الصناعة الأمريكية في ذلك الوقت. تسبب الكتاب في جدل محتدم وقسم المتحاورين إلى مؤيدين متحمسين وخصوم ألداء. لم يتوقف الجدل حتى يومنا هذا ، رغم أن طبيعته تغيرت إلى حد ما بعد وفاة المؤلف في ديسمبر 1993 (عن عمر يناهز 94 عامًا). تمت إعادة طباعة الكتاب عدة مرات ، وهذه الترجمة مبنية على طبعة 2002. فلماذا نعود إلى مشاكل حقبة ماضية؟

هناك أعمال من هذا القبيل صنعت في مناسبة لا تفقد أهميتها بعد سنوات ، أو ربما ستعيش لقرون. هذا هو الكتاب الذي تحمله بين يديك الآن. كان هذا الكتاب محاولة للإجابة على سؤال حول أسباب أزمة الصناعة الأمريكية في مواجهة الهجوم التنافسي الياباني في أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينيات. نتيجة لذلك ، ظهر عمل يلخص مبادئ وأساليب نهج جديد للإدارة ، والذي لا يمكن تسميته إلا بالثوري.

لسوء الحظ ، حتى وقت قريب ، لم تتح للقارئ الروسي الفرصة للتعرف على تعاليم دمينغ بأي تفاصيل. وعلى الرغم من أن المحاولة الأولى لنشر هذا العمل الذي قام به الأستاذ باللغة الروسية قد تمت في عام 1994 (1) ، إلا أن جودة الترجمة والنشر لم تسمح للكتاب بالفوز بجمهور القارئ.

على حد علمنا ، ظهر أول منشور عن دمينغ باللغة الروسية في مجلة Course on Quality (1991) (2). كانت نسخة المجلةالفصل الأول من كتاب نانسي مان (4). بعد ذلك مباشرة ظهر مقال كبير عن دمينغ في مجلة "أمريكا" (5) المنشورة باللغة الروسية. وقد كتبه الصحفي الأمريكي الموهوب ل. تقرير أن ديمنج أصبحت مشهورة في أمريكا. في عام 1998 ، نُشر كتاب من تأليف Y. Adler و L.

ومع ذلك ، بغض النظر عن مقدار ما يكتبون عن دمينغ وتعاليمه ، حتى الآن ، في الرأي العام ، فإن أفضل مقدمة لعالم مفهوم الإدارة الذي ابتكره هو كتاب تلميذه وصديقه الدكتور هنري نيف. كان مسار هذا الكتاب للقارئ طويلًا وصعبًا أيضًا. صدر الجزء الأول من ترجمة الكتاب من قبل لجنة المدرسة الثانوية RF في عام 1996 (7). اضطررت إلى الانتظار خمس سنوات للجزء الثاني حتى نشره دار نشر المعايير والجودة (8). في عام 2005 فقط اجتمع الجزءان معًا في كتاب The Space of Dr. Deming: طرق لبناء أعمال مستدامة ، الذي نشرته Alpina Business Books (9). في مقدمة هذه الطبعة ، قلنا أنه من أجل السعادة الكاملة ، يفتقر القارئ الناطق بالروسية إلى الترجمة الروسية المناسبة لكتاب ديمنج "الخروج من الأزمة". والآن أريد أن أصدق أن اللحظة السعيدة قد حانت. الآن يمكن للقارئ الروسي التعرف على تعاليم دمينغ ليس فقط من خلال الموهوبين ، ولكن أيضًا من خلال إعادة سرد وتفسيرات ، ولكن أيضًا "سماع صوت" الطبيب نفسه ، والذي سيعطي بلا شك تأثيرًا تآزريًا.

ابتكر دمينغ نظرية مبتكرة للإدارة. وفقًا لألبرت أينشتاين ، فإن السمة المميزة لنظرية اختراق جديدة حقًا هي أنها تبدو "غير طبيعية" و "مجنونة" للمعاصرين. منذ اللحظة الأولى لظهورها ، ألقت نظرية دمينغ ليس فقط تحديًا فكريًا ، ولكن أيضًا تحديًا أخلاقيًا لجميع الذين يحاولون الدراسة ، علاوة على ذلك ، وضعها موضع التنفيذ. والدليل على ذلك هو الانتقادات العديدة والقاسية لدمينغ في كثير من الأحيان. وعلى الرغم من أن حججه تستند إلى نهج منظم ونظرية التباين ، يبدو أن المجتمع الحديث في معظمه غير مستعد لقبول هذه الحجج (10).

هذا يعني أن النظرية المذكورة لا تقدم فقط أساسًا مفاهيميًا وعلميًا ومنهجيًا جديدًا للإدارة ، ولكن أيضًا وجهة نظر مختلفة للعالم وتوجهًا مختلفًا للقيمة. إنه يتطلب تحولا عميقا في الممارسة الحديثة ، حيث تخضع مصالح واحتياجات الناس - المستهلكين والموظفين والمديرين - والمجتمع ككل لتفسير ضيق وقصير النظر للمصالح الاقتصادية لأصحاب رأس المال. لا عجب أن أطلق عليه معاصرو دمينغ في الولايات المتحدة لقب "الأستاذ الوردي" ، "ثوري الرأسمالية".

يمكنك فهم أصول هذه النظرية الثورية إذا كنت تتذكر من درس معه ، واعتمد على أفكاره.

كان لدمينغ مدرسون وزملاء عظماء. كان أول معلم وصديق كبير لدمينغ هو والتر شيوارت (1891-1967) (11 ، 12) ، وهو إحصائي بارز وصف نفسه بأنه "مهندس صارم". يُنسب إلى Shewhart باعتباره الأب المؤسس لطرق التحكم في العمليات الإحصائية ، فقد ابتكر مفهوم الجودة الفعالة من حيث التكلفة. على الرغم من أن دمينغ لم ينس أبدًا الإعراب عن امتنانه لشوهارت ، إلا أنه طور بشكل كبير مذهبه عن الطبيعة الإحصائية للتنوع (التباين) ونقلها من مجال الإنتاج إلى جميع أنواع العمليات في النظم الاجتماعية.

وتجدر الإشارة إلى أن دمينغ درس أيضًا مع عالم الفلك البارز السير إرنست براون والإحصائي الكبير وعالم الوراثة السير رونالد فيشر. تعاون مع أحد أعظم الإحصائيين الأمريكيين في القرن الماضي ، جون توكي ، ومع الإحصائي الهندي العظيم براسانت شاندرا ماهالانوبيس.

أضف إلى هذا أن دمينغ وقت مختلفعملت مع خبراء لامعين في مجال التعدادات والمسوحات الإحصائية ، وتعاونت مع أساتذة الأساليب الإحصائية الرائدين في مراقبة الجودة ، و Roming و Dodge.

وهكذا ، تم تشكيل أسس رؤية دمينغ للعالم ومنهجيته كعالم وباحث في مجال العلوم الدقيقة ، في المقام الأول في مجال النظرية الإحصائية وتطبيقاتها لحل المشكلات في الممارسة. ليس من قبيل المصادفة أنه حتى بعد أن أصبح معلمًا معترفًا به ، ومؤلف المفهوم الأصلي للإدارة ، قام على بطاقة عمله بتعيين نفسه على أنه "خبير إحصائي".

وعلى الرغم من أن منطق العمل قد جعل دمينغ أبعد من مجال اهتمام الإحصائيين المحترفين ، إلا أنهم مع ذلك لا يزالون يعتبرونه ملكهم (13). في عام 2000 ، عندما تم الاحتفال بعيد ميلاد دمينغ المائة ، قام الإحصائي الأمريكي الشهير جيري هان بتوزيع استبيان مثير للاهتمام على زملائه بخصوص دمينغ وإرثه (14). سأل الاستبيان عما فعله دمينغ ولم يفعل بشكل جيد. بالطبع ، كانت الجوانب الإحصائية لتدريس دمينغ هي التي نوقشت بحدة. لم يكن العديد من الإحصائيين مستعدين لمشاركة وجهة نظره. الحقيقة هي أن دمينغ قام بمراجعة جذرية للنظرية الكلاسيكية للاستدلال الإحصائي. لقد جعلها تتماشى مع نظرية التباين التي طورها شيوارت وأكملها بنفسه. أدى ذلك إلى سنوات عديدة من الجدل وإلى تفسيرات مختلفة لمخططات التحكم في شيوارت. أساس الخلاف هو فكرة التحكم الإحصائي للعمليات ، والتي تعود إلى الأفكار الكلاسيكية حول تمثيل العينة. لكن شيوارت وديمينغ فقط أعطيا هذه المفاهيم معنى عمليًا ، مما جعلها مناسبة لها الاستخدام العملي. بالإضافة إلى ذلك ، في السنوات الأخيرة ، بدأ التطور السريع للاتجاه الذي ، مع يد خفيفةدمينغ يسمى "التفكير الإحصائي". الكتب والمقالات والأطروحات مكرسة لهذا الموضوع. دعونا نلاحظ فقط واحدة من أولى الدراسات حول هذا الموضوع (15) وأعمالنا (16 ، 17) ونقدم إشارات إلى أعمال أقرب أتباعه في الإحصاء - بريان جوينر (18) ودونالد ويلر (19).

من المحتمل ألا تهدأ المناقشة حول أفكار دمينغ الإحصائية قريبًا. من المثير للاهتمام أن جويس أورسيني ، طالبة دمينغ ، تعتقد أن جميع مساعي دمينغ كانت ناجحة ، على الأقل جزئيًا. وحول تلك التي لم يتم تنفيذها بعد ، من السابق لأوانه الحكم. سيأتي الوقت لهم.

ولكن هذا ، إذا جاز التعبير ، مناقشة "منزلية" ، والتي تهم المتخصصين فقط. بالنسبة لنا ، المهم هو أن العواقب الحتمية للقوانين الإحصائية هي التي أجبرت ديمينغ على إعادة النظر في مبادئ الإدارة.

آخر ، العلوم الطبيعية ، عنصر في طريقة دمينغ الإدارية ، بفضله موقع مركزياحتلت مفاهيم دورة التعلم مدى الحياة - PDCA (20) والتعريفات التشغيلية ، لديها ، إذا أردت ، الأسس الفلسفية. في بداية القرن العشرين. شهد المجتمع العلمي والفيزياء وفلسفة العلوم أزمة عميقة مرتبطة بمحاولات فهم النتائج العلمية الجديدة نوعياً المتعلقة بأنماط بنية العالم الجزئي والعالمي. كانت أهم "النواتج" العلمية لهذه الأزمة نظرية الكم ونظرية النسبية. من الناحية الفلسفية ، أدت هذه الفترة المضطربة من النقلة النوعية العلمية إلى ظهور مفهوم الوضعية المنطقية. أحد أكبر ممثلي المجتمع المادي الذين ساهموا في تشكيل هذا الاتجاه الفلسفيكان فيزيائيًا وفيلسوفًا إنكليزيًا حائزًا على جائزة جائزة نوبلعن عمله في فيزياء الضغط العالي ، بول بريدجمان. صاغ مبدأ العملية ، الذي حدد المفاهيم العلمية التي يستخدمها المجتمع العلمي بأساليب (عمليات) لقياس المعلمات المقابلة لها (21). في وقت لاحق ، حلت البنى الفلسفية الحديثة الأكثر تطورًا محل الوضعية كأساس للفلسفة. معرفة علمية. ومع ذلك ، فإن تمديد دبليو شيوارت و إ. دمينغ لمبدأ التشغيل إلى مجال التطبيقات التقنية والتجارية كان مثمرًا بشكل استثنائي. كتب ديمينغ: "العمل أكثر دقة بكثير من العلم". عند تطبيقها على الأعمال والمهام الاجتماعية ، فإن التعريفات التشغيلية للمفاهيم الأساسية تجعل من الممكن منع الخسائر الاقتصادية الهائلة والمساعدة في تقليل المخاطر. التعريفات العملياتية ذات أهمية كبيرة لتحقيق التفاهم المتبادل والنشاط المعرفي المشترك للناس.

مترجمين يو. أدلر ، ف. شبر

المحررين العلميين Yu. Rubanik ، Yu. Adler ، V. Shper

محرر تقني ن. ليسيتسينا

محرر ن. فيليشينكو

تكليف محرر إس توركو

مصحح O. Ilinskaya

تخطيط الكمبيوتر K. Svishchev

مدير فني S. تيمونوف

المصور D. Izotov

كل الحقوق محفوظة. العمل مخصص فقط للاستخدام الخاص. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة ، بما في ذلك النشر على الإنترنت وفي شبكات الشركات ، للاستخدام العام أو الجماعي دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر. بالنسبة لانتهاك حقوق الطبع والنشر ، ينص التشريع على دفع تعويض لصاحب حقوق الطبع والنشر بمبلغ يصل إلى 5 ملايين روبل (المادة 49 من LOAP) ، وكذلك المسؤولية الجنائية في شكل عقوبة السجن لمدة تصل إلى 6 سنوات (المادة 146 من القانون الجنائي للاتحاد الروسي).

* * *

مقدمة للطبعة الروسية

بالاتفاق ، الصغير ينمو ؛ مع الاختلاف ، يتم تدمير الأعظم.

من سالوست

بدأ معرفتي بفلسفة الإدارة للدكتور ويليامز إدواردز دمينغ بلقاء مع غريغوري نوسونوفيتش فيدلمان ، أحد المعجبين بأفكار العالم المشهور عالمياً في مجتمع الأعمال الروسي ونشره. أعطاني غريغوري نوسونوفيتش كتابين: "الإدارة البديلة" ، والذي ألفه بالتعاون مع Yu.P. أدلر وف. ديديكوف ، وفضاء دكتور ديمينغ بواسطة هنري نيف. بعد قراءة كلا الكتابين ، أدركت أن فلسفة الإدارة الموصوفة في هذا الكتاب وتلك المذكورة أعلاه ليست سوى أساس لتطوير شركة قادرة على تحقيق مستوى دولي من التنافسية.

بعد قراءة هذا الكتاب ، سوف تكتشف 14 مبدأً لبناء عمل تجاري منافس عالميًا ، وستحصل على إجابات لأسئلة حول كيفية توحيد الأشخاص حول هدف واحد ، وكيفية تحقيق العمل الجماعي بالمعنى الحقيقي للكلمة ، وكيفية خلق جو من الثقة بين الموظفين ، بين الموظفين والإدارة ، بين قادة الأعمال والمالكين. من الصعب المبالغة في تقدير أهمية هذا المشتق من العمل الجماعي مثل "الحكمة الجماعية" ، في مرحلة التطوير النوعي للشركة ولزيادة ربحية العمل بشكل أكبر ، لا شيء يمكن أن يحل محله. إن معنى فئة "الثقة" لنشاط تجاري ناجح يشبه الخيط الأحمر في الكتاب ، ومدى صعوبة تنميته وكيف يجب على المرء أن يتعامل باحترام مع مثل هذه المسألة الدقيقة. يتمثل أحد الجوانب المهمة للرفاهية المالية في بناء إدارة الأعمال ليس على أساس حتى المؤشرات الرقمية الأكثر موضوعية ، ولكن على أساس فهم التباين (التباين) لهذه المؤشرات وطبيعة الاختلاف. جانب آخر ذو أهمية كبيرة هو الالتزام بالجودة. سيكتشف القارئ الاحتمالات اللامحدودة التي يوفرها التحسين المستمر للجودة عندما يفوز كل من الشركة والعميل نتيجة لذلك.

في الواقع ، بمجرد أن تبدأ في قراءة The Way Out of the Crisis ، وكذلك كتاب هنري Neave The Space of Dr. Deming ، فإنك تفهم معنى كلمة "موافقة". في الآونة الأخيرة ، تم تطوير العديد من الأدوات لإنشاء عمل تجاري ناجح ، ومن أشهرها بطاقة الأداء المتوازن (BSC) من قبل روبرت كابلان وديفيد نورتون. بدأت أكبر الشركات العالمية في تنفيذ BSC على عجل ، لأنهم اعتقدوا أن هذا هو المفتاح الذي من شأنه أن يمنحهم قوة دفع جديدة للتنمية. ومع ذلك ، تشير الأدلة إلى أن أقل من 10٪ فقط من الشركات الغربية قد نفذت بنجاح برنامج BSC وبالتالي نفذت استراتيجياتها الخاصة. وتجدر الإشارة إلى أن السبب الرئيسي للفشل هو انخفاض مشاركة الموظفين المتوسطين والأقل من المتوسط في تنفيذ الخطط الاستراتيجية. بطبيعة الحال ، تقدم العديد من الشركات الاستشارية المتخصصة في تطوير BSC وتنفيذها جميع أنواع الطرق لحل هذه المشكلة. ومع ذلك ، كل ما سبق هو قمة الجبل الجليدي ، وما مخبأ تحت الماء ، لم يره الكثيرون من قبل. كل ما هو مكتوب في هذا الكتاب ، فقط إلى حد كبير ، يفتح الجزء الموجود تحت الماء من هذا "الجبل الجليدي" وسيقدم إجابات للعديد من الأسئلة التي يبدو أن القارئ العزيز قد يأس بالفعل من الحصول على إجابة.

إن. بيجيمبيتوف ،
رئيس مجلس الإدارة
شركة التأمين "لندن-ألماتي"

مقدمة من قبل المحررين العلميين
رسالة مثيري الشغب

المعرفة فقط هي القادرة على تغيير العالم ، ولا شيء غير ذلك.

يوكيو ميشيما

على حد علمنا ، ظهر أول منشور عن دمينغ باللغة الروسية في مجلة Course on Quality (1991) (2). كانت نسخة مجلة من الفصل الأول من كتاب نانسي مان (4). بعد ذلك مباشرة ظهر مقال كبير عن دمينغ في مجلة "أمريكا" (5) المنشورة باللغة الروسية. وقد كتبه الصحفي الأمريكي الموهوب ل. تقرير أن ديمنج أصبحت مشهورة في أمريكا. في عام 1998 ، نُشر كتاب من تأليف Y. Adler و L.

ومع ذلك ، بغض النظر عن مقدار ما يكتبون عن دمينغ وتعاليمه ، حتى الآن ، في الرأي العام ، فإن أفضل مقدمة لعالم مفهوم الإدارة الذي ابتكره هو كتاب تلميذه وصديقه الدكتور هنري نيف. كان مسار هذا الكتاب للقارئ طويلًا وصعبًا أيضًا. صدر الجزء الأول من ترجمة الكتاب من قبل لجنة التعليم العالي في الاتحاد الروسي في عام 1996 (7). اضطررت إلى الانتظار خمس سنوات للجزء الثاني حتى نشره دار نشر المعايير والجودة (8). في عام 2005 فقط اجتمع الجزءان معًا في كتاب The Space of Dr. Deming: طرق لبناء أعمال مستدامة ، الذي نشرته Alpina Business Books (9). في مقدمة هذه الطبعة ، قلنا أنه من أجل السعادة الكاملة ، يفتقر القارئ الناطق بالروسية إلى الترجمة الروسية المناسبة لكتاب ديمنج "الخروج من الأزمة". والآن أريد أن أصدق أن اللحظة السعيدة قد حانت. الآن يمكن للقارئ الروسي التعرف على تعاليم دمينغ ليس فقط من خلال الموهوبين ، ولكن أيضًا من خلال إعادة سرد وتفسيرات ، ولكن أيضًا "سماع صوت" الطبيب نفسه ، والذي سيعطي بلا شك تأثيرًا تآزريًا.

يمكنك فهم أصول هذه النظرية الثورية إذا كنت تتذكر من درس معه ، واعتمد على أفكاره.

أضف إلى ذلك أن دمينغ عمل في أوقات مختلفة مع خبراء لامعين في مجال التعدادات والمسوحات الإحصائية ، وتعاون مع أساتذة الأساليب الإحصائية الرائدين في مراقبة الجودة ، رومينج ودودج.

وعلى الرغم من أن منطق العمل قد جعل دمينغ أبعد من مجال اهتمام الإحصائيين المحترفين ، إلا أنهم مع ذلك لا يزالون يعتبرونه ملكهم (13). في عام 2000 ، عندما تم الاحتفال بعيد ميلاد دمينغ المائة ، قام الإحصائي الأمريكي الشهير جيري هان بتوزيع استبيان مثير للاهتمام على زملائه بخصوص دمينغ وإرثه (14). سأل الاستبيان عما فعله دمينغ ولم يفعل بشكل جيد. بالطبع ، كانت الجوانب الإحصائية لتدريس دمينغ هي التي نوقشت بحدة. لم يكن العديد من الإحصائيين مستعدين لمشاركة وجهة نظره. الحقيقة هي أن دمينغ قام بمراجعة جذرية للنظرية الكلاسيكية للاستدلال الإحصائي. لقد جعلها تتماشى مع نظرية التباين التي طورها شيوارت وأكملها بنفسه. وقد أدى ذلك إلى سنوات عديدة من الجدل والتفسيرات المختلفة لمخططات التحكم في شيوارت. أساس الخلاف هو فكرة التحكم الإحصائي للعمليات ، والتي تعود إلى الأفكار الكلاسيكية حول تمثيل العينة. لكن شيوارت وديمينغ فقط أعطيا هذه المفاهيم معنى عمليًا ، مما جعلها مناسبة للاستخدام العملي. بالإضافة إلى ذلك ، في السنوات الأخيرة ، بدأ التطور السريع للاتجاه ، والذي ، مع يد دمينغ الخفيفة ، أطلق عليه "التفكير الإحصائي". الكتب والمقالات والأطروحات مكرسة لهذا الموضوع. دعونا نلاحظ فقط واحدة من أولى الدراسات حول هذا الموضوع (15) وأعمالنا (16 ، 17) ونقدم روابط لأعمال أقرب أتباعه في الإحصاء - بريان جوينر (18) ودونالد ويلر (19).

عنصر آخر ، وهو العلوم الطبيعية ، في طريقة دمينغ الإدارية ، والذي بفضله احتلت مفاهيم دورة التعلم مدى الحياة - PDCA (20) والتعريفات التشغيلية ، مكانًا مركزيًا فيها ، وكان لها ، إذا أردت ، أساسًا فلسفيًا. في بداية القرن العشرين. شهد المجتمع العلمي والفيزياء وفلسفة العلوم أزمة عميقة مرتبطة بمحاولات فهم النتائج العلمية الجديدة نوعياً المتعلقة بأنماط بنية العالم الجزئي والعالمي. كانت أهم "النواتج" العلمية لهذه الأزمة نظرية الكم ونظرية النسبية. من الناحية الفلسفية ، أدت هذه الفترة المضطربة من النقلة النوعية العلمية إلى ظهور مفهوم الوضعية المنطقية. كان الفيزيائي والفيلسوف الإنجليزي ، الحائز على جائزة نوبل عن عمله في مجال فيزياء الضغط العالي ، أحد أكبر ممثلي المجتمع الفيزيائي الذين ساهموا في تشكيل هذا الاتجاه الفلسفي. صاغ مبدأ العملية ، الذي حدد المفاهيم العلمية التي يستخدمها المجتمع العلمي بأساليب (عمليات) لقياس المعلمات المقابلة لها (21). في وقت لاحق ، حلت البنى الفلسفية الحديثة الأكثر تطورًا محل الوضعية كأساس لفلسفة المعرفة العلمية. ومع ذلك ، فإن تمديد دبليو شيوارت و إ. دمينغ لمبدأ التشغيل إلى مجال التطبيقات التقنية والتجارية كان مثمرًا بشكل استثنائي. كتب ديمينغ: "العمل أكثر دقة بكثير من العلم". عند تطبيقها على الأعمال والمهام الاجتماعية ، فإن التعريفات التشغيلية للمفاهيم الأساسية تجعل من الممكن منع الخسائر الاقتصادية الهائلة والمساعدة في تقليل المخاطر. التعريفات العملياتية ذات أهمية كبيرة لتحقيق التفاهم المتبادل والنشاط المعرفي المشترك للناس.

درس دمينغ أيضًا بعناية عمل الفيلسوف الوضعي الأمريكي كلارنس إيرويج لويس (22) فيما يتعلق بمفاهيم عدم اكتمال التجربة التجريبية ودور النظرية في تفسير الواقع. كان ديمنج مهتمًا أيضًا برؤية لويس لدور التنبؤ في الإدراك. على هذا الأساس ، تم بناء دورة Shewhart-Deming.

على الرغم من أن ديمنج كان قاسياً بشكل استثنائي فيما يتعلق بممارسات الإدارة الحديثة ، إلا أن تشكيل آرائه ، بالطبع ، حدث تحت التأثير القوي لأعمال المنظرين والممارسين الرائدين الآخرين الذين أقاموا خلال القرن العشرين. "بناء" الإدارة الأمريكية. بادئ ذي بدء ، تجدر الإشارة إلى أن دمينغ استمر في التقليد العظيم للعقلانية ، منهج علميللإدارة ، التي وضعها فريدريك تايلور (23 ، 24). لإعادة صياغة عبارة إدارة دمينغ التي غادرت مؤخراً وزميلها بيتر دراكر (25) ، "ديمنج هو تايلور اليوم."

عند بناء نظريته في الإدارة ، استخدم دمينغ بنشاط العديد من أفكار ومفاهيم ب. دراكر نفسه.

في هذا الصدد ، من المناسب أيضًا ذكر اسم جوزيف جوران ، الذي احتفظ دمينغ باحترامه مدى الحياة ، وهو ، كما تعلم ، نادر جدًا بين المعلمين في أي مجال.

إن المكون الإنساني القوي لطريقة دمينغ ، المبني على فهم واحترام الفردانية البشرية ، يعود بالتأكيد إلى مدرسة العلاقات الإنسانية للباحث الأمريكي ف.مايو ، وأعمال علم النفس من قبل أ.ماسلو ، ف.هيرزبرج.

ومع ذلك ، فإن ممثلي النخبة الأكاديمية للإدارة الأمريكية يتميزون إما بالصمت أو التفسيرات المبسطة لأعمال دمينغ ، ومحاولات الضغط على أفكار مثيري المشاكل الأكاديمي في مخططات تفسيرية نمطية.

في الآونة الأخيرة ، نشر موقع المعهد الدولي لإدارة المخاطر (IRMI) مقالًا بقلم جون براير بعنوان: "توم بيترز يكره الجودة ، لكنه يحب مبادئها وممارساتها" (26). تم الإعلان عن نفس المقالة على موقع الجمعية الأمريكية للجودة (ASQ) تحت عنوان "Deming vs. Peters." الحقيقة هي أنه في كتابه الأخير والذي حظي بتغطية إعلامية واسعة "تخيل! التميز في الأعمال في عصر الاضطراب "(27) ، أحد أشهر المعلمين في الغرب ، توم بيترز ، كتب أن إدارة الجودة الشاملة ، وفلسفة دمينغ ، وكايزن ، والتحسين المستمر ، وما إلى ذلك كلها قديمة ، ولا تعمل فيها العالم الحديثويجب التخلص منها. ومع ذلك ، حلل براير ، على موقع IRMI الإلكتروني ، جوهر ما يقترحه بيترز نفسه ، وتوصل إلى استنتاج مفاده أنه ، بتوبيخ جميع الأساليب المذكورة أعلاه ، يلتزم بالفعل بنفس الأفكار والأساليب.

عند الحديث عن دمينغ ، كتب دراكر ما يلي (25 ، ص 186 - 187): "ماذا فعل ديمنج ولماذا تعتبر مراقبة الجودة الشاملة فعالة جدًا؟ قام Deming بتحليل وتنظيم عملية الإنتاج بنفس الطريقة التي قام بها تايلور. لكنه أضاف بعد ذلك إلى طريقة تايلور (حوالي عام 1940) مراقبة الجودة بناءً على النظرية الإحصائية ، والتي لم تظهر إلا بعد مرور 10 سنوات على وفاة تايلور. أخيرًا ، في السبعينيات. استبدل ديمينغ ساعة التوقيت والتصوير لخطوات سير العمل بمحاكاة التلفاز والكمبيوتر. بخلاف ذلك ، فإن متخصصي مراقبة الجودة في Deming هم نسخة طبق الأصل من متخصصي العمل العلميين في تايلور ، وهم يعملون بنفس الطريقة تمامًا.

من الواضح أن "الأساليب الإحصائية" و "التليفزيون" و "النمذجة الحاسوبية" التي تتخذها نفسها لا يمكن أن تفسر ظاهرة القوة الجاذبة القوية لفلسفة وطرائق دمينغ. إنهم لا يقدمون تفسيرا للتوقير وحتى التقديس الذي يعامل به العلماء اليابانيون والممارسون الإداريون لدمينغ. في نعي في إحدى الصحف اليابانية بمناسبة وفاة دمينغ ، أطلق عليه "الرجل الذي ، وحده ، بمفرده ، فعل أكثر من أي شخص آخر للنهضة الاقتصادية لليابان بعد الحرب".

بالنسبة إلى المتخصصين اليابانيين البارزين مثل كاورو إيشيكاوا ، جينيتشي تاجوتشي ، بالنسبة للعديد من العلماء اليابانيين وممارسي الإدارة ، كان مدرسًا. ومن المثير للاهتمام أن تاجوتشي ، في آخر أعماله الضخمة (28) ، تضمن فصلاً كاملاً مخصصًا لدمينغ (كتبه إد فينارتشيك). يقول هذا الفصل أن دمينغ كان أحد أكثر خبراء الجودة تأثيرًا في القرن العشرين. وأن فلسفته في الجودة تتجاوز الأساليب الهندسية ، لتشمل "إستراتيجية وتكتيكات إدارة نمط الحياة". من المثير للاهتمام ، أنه عندما شارك أحدنا (Yu. Adler) في ندوة أجراها Taguchi قبل عدة سنوات ، سأله أحد المشاركين عما هو مشترك مع Deming وما هي الاختلافات. رد تاجوشي بأنه يحترم ديمنج بشدة ولا يرى في تعاليمه شيئًا يمكن أن يختلف معه. وبالحديث عن الاختلافات ، أشار إلى أن ديمينغ قلل من أهمية دور تصميم التجربة.

وهكذا ، وقف دمينغ عند أصول ما يشار إليه اليوم مجازيًا الإدارة اليابانية. ولكن ، بدورها ، أثرت أفكار وأساليب وممارسات المتخصصين اليابانيين بشدة على تشكيل طريقة إدارة دمينغ.

على الرغم من حقيقة أن دمينغ أصبح مشهورًا في اليابان ، إلا أنه في وطنه كان لسنوات عديدة أستاذًا عاديًا في جامعة نيويورك. وهكذا استمرت حتى دخول مصنعي السيارات اليابانيين الشهير إلى السوق الأمريكية في أوائل الثمانينيات من القرن الماضي. كان مثل صاعقة من اللون الأزرق. في محاولة لفهم الموقف ، سأل مجتمع الأعمال الأمريكي ، بعد أن شعر بأن هناك شيئًا ما كان خطأ قبل عامين من بداية الأزمة ، أحد أعضائه المحترمين ، ويليام كونواي (29 ، 30) ، أن يكتشف على الفور كيف تمكن اليابانيون من ذلك. تخيل مفاجأة كونواي عندما علم من اليابانيين أن الشخصية الرئيسية في المعجزة الاقتصادية اليابانية كانت أمريكية غير معروفة ، الدكتور إدواردز ديمينغ. بالعودة إلى أمريكا ، اتصل كونواي بديمينغ وأصبح تلميذه وتابعًا مخلصًا له. وإليك الطريقة التي يتذكر بها هو نفسه هذا في بداية أول كتابين مثيرين له: "بالطبع ، بدأ كل شيء مع دمينغ. ذات صباح جميل من شهر مارس عام 1979 ، قلب أفكاري تمامًا حول الإدارة رأسًا على عقب.

بعد ذلك بوقت قصير ، تم إصدار فيلم مدته 15 دقيقة بعنوان "إذا كانت اليابان تستطيع لماذا لا نستطيع؟" ، مما جعل ديمنج يحظى بشعبية كبيرة حتى أنه تم نشر العديد من الكتب عنه وعن تعاليمه. من أوائل الكتب التي نُشرت عام 1985 كانت نانسي مان (3). دعنا نذكر المزيد - بدونهم لن تكتمل الصورة. في العام التالي ، نُشر كتاب من قبل أحد كبار المعجبين بتعاليم دمينغ ، الموظف في شركة Ford William Scherkenbach (31). يمكن ترجمة اسمها إلى "طريقة Deming للجودة والإنتاجية". في وقت واحد تقريبًا ، ظهر كتاب ماري والتون عن طريقة دمينغ في الإدارة (32). بعد بضع سنوات ، بعد أن اكتسبت خبرة عملية في تطبيق تعاليم ديمينغ ، كتبت كتابًا ثانيًا (33) يصف الاستخدام الناجح لهذا التدريس في ست شركات مختلفة. سرعان ما نُشر كتاب لسكرتيرة دمينغ سيسيليا كيليان (34) طويلة الأمد ، يحتوي على الكثير من المعلومات المثيرة للاهتمام حول "عالم إدواردز ديمينغ". وبعد ذلك بعامين ، نُشر كتاب Aguayo (35) مترجمًا من اليابانية حول كيفية قيام Deming بتعليم اليابانيين حول الجودة. حتى الآن ، أدب اللغة الإنجليزية ، الذي يتعامل بشكل مباشر أو غير مباشر مع طريقة دمينغ الإدارية ، لديه بالفعل عشرات الكتب.

جزء من سبب هذا العدد الكبير من الكتب هو شعبية أفكار ومبادئ طريقة ديمنج الإدارية. لكن من الواضح أن السبب الرئيسي لهذا العدد اللامتناهي من التفسيرات والتفسيرات هو الثراء الدلالي وعمق هذه الأفكار. وكما تقول الحكمة الشرقية ، فإن المعنى العميق لا يُفهم على الفور! كتب أكبر مستشار أمريكي بريان جوينر: "عندما تعرفت لأول مرة على مفهوم دورة PDCA ، بدا لي بعد 15 دقيقة أنني أعرف كل شيء أساسي حول هذا النموذج. الآن ، بعد عقود من الممارسة والدراسة النشيطة ، أعتقد يومًا ما أنني سأعرف ما يكفي عن هذا المفهوم ". وهذه الكلمات ليست سوى واحدة من العناصر العديدة التي تشكل نظام المعرفة العميقة لدمينغ!

خلق نظام معرفي عميق دكتور دمينغكرس السنوات الأخيرة من حياته. في محاولة لفهم الأسباب التي تجعل المديرين في جميع أنحاء العالم يميلون إلى إعادة إنتاج الصور النمطية لأسلوب إدارة مبسط بدائيًا ("انعكاسي") تصادمي ، توصل إلى استنتاج مفاده أن جذر المشكلة يكمن في الافتقار إلى المعرفة المطلوبة حول أنماط تشكيل فعالية النظم الاجتماعية والاقتصادية. طبعا لا نقص في التوصيات والوصفات والقواعد لتحقيق النجاح. ومع ذلك ، من أجل الإدارة المثلى في النظم الاجتماعية والاقتصادية ، لا يكفي مجرد اقتراح مبادئ وخوارزميات لاتخاذ إجراءات فعالة. يقتصر مجال تطبيق وفعالية أي مبدأ وخوارزمية بشكل خاص على مجموعة من الظروف التي تم فيها التحقيق في أمثلتها وإثباتها. أي نظام إدارة ، أي موقف إداري فريد من نوعه بمعنى معين. هذا يعني أن اتباع مبدأ معين بشكل أعمى ، فإن نسخ مسار عمل ناجح يحتمل أن يكون خطيرًا. الإدارة الناجحة في مثل هذه الأنظمة مضمونة فقط إذا كانت موضوعات الإدارة موجهة في أفعالهم من خلال "نموذج العالم" المتطور باستمرار. تحت نموذج العالم في هذه القضيةيشير إلى مجموع المعرفة حول العلاقات الأساسية داخل كائن التحكم وبين الكائن وبيئته ، مما يجعل من الممكن التنبؤ بطبيعة سلوكه.

من الممكن تقديم مثل هذا النموذج من العالم للإدارة في أشكال مختلفة.

تاريخياً ، أصبحت نقاط ديمينج الـ 14 الشهيرة - برنامج العمل للمصنعين الأمريكيين - أول نموذج من هذا القبيل. كل عنصر في البرنامج ، في الواقع ، هو نوع من الإستراتيجية. لكن هذه الاستراتيجيات تشكل نظامًا لتحقيق الهدف الفائق الذي ، وفقًا لديمينغ ، يجب على أي منظمة أن تسعى جاهدة من أجله - تحسين النظام. يشير تحسين النظام إلى تلبية الاحتياجات طويلة الأجل للجميع مجموعات اجتماعيةالمرتبطة بمجتمع المصالح بالمنظمة: المستهلكون والموظفون والمالكون والموردون والمجتمع ككل. ولأول مرة بشكل مفصل وبتعليل مفصل ، تم نشر هذه النقاط الأربع عشرة على وجه التحديد في كتاب "الخروج من الأزمة".

في السنوات اللاحقة ، أنشأ الدكتور ديمينغ نسخة جديدة أكثر عمومية من "نموذج العالم" التنظيمي - نظام المعرفة العميقة. يتكون نظام المعرفة المتعمقة من المفاهيم والمبادئ العلمية ، والتي يتم تجميعها بشكل مشروط في أربعة مجالات رئيسية: فهم خصائص نظام المنظمات ، وعقيدة أساليب الإدارة المثلى في ظروف التباين (التباين) للعمليات والأشياء و بيئة؛ عناصر نظرية المعرفة. قواعد المعرفة حول علم النفس الفردي والجماعي. كان ديمنج مقتنعا بأن كل زعيم قبل أن يعترف بتحمل المسؤولية قرارات الإدارة، يجب أن يكتسب حدًا أدنى معينًا من المعرفة المتعلقة بهذه المجالات الأربعة والعلاقات بينها. كتب: "لا بديل عن المعرفة!"

لم يكن لدى دمينغ نفسه الوقت الكافي للتوسع في هذا التفسير الأخير لنظريته الإدارية. تم القيام بذلك من أجله من قبل طلابه بناءً على مواد الندوات التي عقدها. تنعكس المساهمة الأخيرة للدكتور ديمينغ في نظرية الإدارة الحديثة تمامًا في كتاب جي نيف "مساحة دكتور ديمينغ" وبدرجة أقل في الكتاب الصغير "الاقتصاد الجديد" الذي تم إنشاؤه من قبل أقرب طلابه بناءً على ملاحظات ندوات دمينغ الأخيرة. (نُشر هذا الكتاب مؤخرًا باللغة الروسية (36) ، وللأسف لم تكن الترجمة ناجحة جدًا).

نظام ديمنج لديه قوة جذابة. إنه يجذب فكريا الأشخاص الذين تحملوا عناء دراسته ، من خلال تأثير الرؤية الكلية للمنظمة ، وفهم الروابط الموجودة بين الجوانب المختلفة لأنشطتها. هذا النظام جذاب عاطفياً بسبب "مركزيته البشرية" الصريحة. حقيقة أنه يضع تركيز التصميم التنظيمي ليس على "الموضوع الاقتصادي" ، بل على الشخص بكل صفاته وتطلعاته. كما قال ديمينغ ، "يجب أن يكون الهدف الأعلى للإدارة هو إنشاء منظمات يستمتع الناس فيها بالعمل"! أظهر العمل الأخير للفيلسوف الأمريكي فرانسيس فوكوياما (37) ، حيث قام بتحليل دقيق لأهمية الثقة في المجتمع وفي الأعمال التجارية ، بوضوح أن دمينغ يقول بشكل دائم تقريبًا أنه لا توجد ثقة بين المديرين والعاملين في الإدارة الحديثة ، والتي بدونها إدارة المستقبل أمر مستحيل.

ولكن مع كل ما تحمله من قوة إنسانية ، فقد تم إنشاء هذا النظام من قبل الابن الحقيقي للأمة الأكثر براغماتية وعقلانية ، بهدف تحقيق الكفاءة في كل مكان وفي كل شيء. لذلك ، بالانتقال إلى "قادة الصناعة" ، يسعى دمينغ أولاً وقبل كل شيء إلى إظهار أن افتقارهم للمعرفة يؤدي إلى خسائر ذات أبعاد هائلة. (نظرية دمينغ الأولى هي "لا أحد يهتم بالأرباح" - فكر في الأمر! النظرية الثانية هي "من يعمل بجد يضر أكثر.") وهو يصوغ المبادئ والنهج لزيادة الكفاءة الاقتصاديةبناءً على استخدام الاحتياطيات المهملة: "كل ما أعلمك إياه هو كيفية تحقيق ربح!"

وتجدر الإشارة إلى أن نظام المعرفة المتعمقة لا يدعي أنه معرفة "شاملة". لا يقتصر أتباعه على مجموعة معينة من العقائد. بدلاً من ذلك ، يجب أن يُنظر إليه على أنه أساس منهجي وأداة لتحقيق فهم حقيقي في أكثر مجالات المعرفة تنوعًا. هذا هو نوع الفهم الذي يسمح لنا بإيجاد حلول فعالة ومبتكرة في كثير من الأحيان وتجنب المخاطر والخسائر غير الضرورية.

هذه الخصائص لتعاليم دمينغ جذبت العقول والقلوب عدد كبيرالناس في جميع أنحاء العالم. في أواخر الثمانينيات - أوائل التسعينيات. يتم إنشاء المنظمات التي توحد الأشخاص الذين يدرسون ويطبقون أساليبه ، بما في ذلك المجموعات الإقليمية لدراسة طرق Deming في الولايات المتحدة الأمريكية ، وجمعية Deming في بريطانيا العظمى وفرنسا والدول الاسكندنافية. في بداية عام 1993 ، تم تسجيل جمعية Deming في موسكو ، أنشأها متخصصون روس بدعم نشط من أعضاء جمعية Deming البريطانية I. Williamson ، P. Hollingworth ، J. Murray وآخرون. الدور الأكثر نشاطًا في المنظمة وتم لعب عمل الجمعية بواسطة Yu.P. أدلر ، لوس أنجلوس كونوريفا ، يو. روبانيك ، يو. و S.P. أستراخانسكي ، يو. ديموتشكو ، في. شبر. بدعم من لجنة الدولةبالنسبة للتعليم العالي في الاتحاد الروسي ، نشرت الجمعية نشرات وعقدت ندوات وكتبًا منشورة (37).

لقد أكد الوقت أن إحدى النقاط الرئيسية في تعاليم دمينغ فيما يتعلق بدور عملية التنظيم الذاتي ، الحافز الداخلي للناس ، لا غنى عنها لبقاء المنظمات على المدى الطويل. هذه النقطة ، بالطبع ، ذات صلة أيضًا بالمنظمات نفسها ، التي تم إنشاؤها لدراسة ونشر المعرفة حول نظرية المعرفة العميقة ، وممارسة تطبيقها. بعد وفاة دمينغ ، أنشأ أقرب طلابه معهد ديمينغ (http://www.deming.org/) في الولايات المتحدة ، والذي يستمر في الترويج لأفكاره وأساليبه ، ويدعم المشاريع لتنفيذ مناهجه ، في المقام الأول في المجالات الاجتماعية والتعليمية . يعتمد المعهد على الدعم المادي لمؤسسة تشكلت بإرادة الدكتور ديمينغ. في الوقت نفسه ، اختفت إلى حد كبير المنظمات التي أنشأها أتباعه في شكل تنظيمي تقليدي وبدعم مالي من المنظمات الراعية الكبيرة في كل مكان تقريبًا. توقف نشاطها أكبر منظمةالولايات المتحدة الأمريكية في هذا المجال - منتدى الجودة والإنتاجية في أوهايو (منتدى الجودة والإنتاجية في أوهايو) ، أغلقت جمعية دمينغ البريطانية. بعد إعادة هيكلة نظام التعليم الوطني وإنهاء الدعم المالي للدولة في السابق الأشكال التنظيميةجمعية دمينغ في روسيا لا يمكن أن توجد أيضا.

يُطلق على الإصدار الجديد من هذا الكتاب اسم "التنظيم كنظام: مبادئ إدواردز ديمينغ لبناء أعمال مستدامة". - تقريبا. إد.

منذ وقت ليس ببعيد كان هناك اختراق مهم. المعيار الدولي ISO / TS 16949: 2002 جعل منهج Deming إلزاميًا لمصنعي قطع غيار السيارات. ينطبق هذا على التحكم في العملية الإحصائية (SPC) ونهج القياس (MSA). لسوء الحظ ، فإن الجوانب الإنسانية لتعاليم دمينغ لم تصبح بعد جزءًا طبيعيًا من هذه المعايير. على ما يبدو ، هذا هو المستقبل.

حاليًا ، يتم إعداد ترجمة هذا الكتاب إلى اللغة الروسية للنشر بواسطة Alpina Business Books.

ما الذي فعلته؟

قام بتعليم اليابانيين أساليب العمل التي تجعل صناعتهم واحدة من أفضل الأمثلة على ذلك اليوم. أثار كل من اليابان بعد الحرب العالمية الثانية.

ومع ذلك ، لم يتمكن أحد من تكرار نجاح اليابان. حتى الأمريكيون لم يتمكنوا من ذلك. الأمر كله يتعلق بالعقلية الخاصة لليابانيين:

ما الذي ينتقده المستشار الإداري الأسطوري في كتابه بالضبط؟

تحليل الاقتباسات من الكتاب:
في أمريكا ، يُعتقد على نطاق واسع أن الجودة والحجم غير متوافقين ، ولا يمكنك اختيار كليهما في نفس الوقت. إجابة واضحة على السؤال "لماذا تزداد الإنتاجية عندما تزداد الجودة؟" تلقيت من 22 عاملاً صناعياً عند لقائي معي "إعادة عمل أقل وإهدار أقل".

- كم يمكننا تقليل الجودة دون خسارة العملاء؟
- هذا السؤال هو ذروة سوء فهم المشكلة. اليابانيون على طريق تحسين الجودة دون النظر إلى الأرقام. لذا فهم يزيدون الإنتاجية ويقللون التكاليف ويغزون الأسواق.

اليابانيون ليسوا أغبياء ، لكن الأمريكيين ليسوا أغبياء أيضًا ، لا لا لا لا. يسأل الأمريكي مرة أخرى عن المعالجة المفرطة ، وعن العمليات الإضافية. يعرف الأمريكي أن تحسين النظام أيضًا ليس متعة مجانية ، وكلما كانت القمة التي نحاول التسلق فيها أعلى ، زادت تكلفة كل خطوة تالية.

اسأل الصينيين ، الذين استحوذوا بالفعل على نصيب الأسد من الإنتاج العالمي. هل يربحون الأسواق من خلال تحسين الجودة؟ هاها! لا! أكثر:

يقوم اليابانيون بتحسين الجودة بغض النظر عن الأرقام. حسنًا ، هناك مثال مضاد. أنتجت شركة واحدة المعدن لعملائها الدائمين. كان للمعدن درجة معينة من التطهير ، أي أنه يحتوي دائمًا على بعض الشوائب التي يصعب التخلص منها تمامًا. بشكل عام ، كل شيء يناسب المستهلك ، لكن الشركة المصنعة قررت تحسين الجودة من خلال زيادة درجة تنقية المعدن من الشوائب. تسبب هذا في زيادة طفيفة في الأسعار. تفاجأ المستهلك من سبب اختلاف المعدن فجأة عما كان عليه من قبل. وفقًا للتكنولوجيا ، فقد احتاجوا بالضبط إلى الشخص الذي اشتروه ، بهذه الدرجة من التلوث. لذلك قاموا بإذابه بأنفسهم وإضافة الملوثات. هذا ليس اختراع.

ويمكن أن يكون هناك العديد من هذه الأمثلة. لا حاجة لتحسين جودة "neglyadya". لا بد من طرحه بحكمة وهو الأمر الذي كان يهتم به الأمريكي.
والأكثر من ذلك ، أنها تتزامن مع واحدة من الخطايا الثمانية المميتة - "الإفراط في المعالجة". هذه محاولة لإضافة قيمة وجودة للمنتج أكثر مما يحتاجه العميل ، مما يرغب العميل في دفعه.

لطالما عرف عمال التصنيع في اليابان أن العيوب وعدم الدقة التي تظهر للمستهلك تؤدي إلى خسارة السوق ويمكن أن تكلفهم وظائفهم.

في الاتحاد الروسي ، لم أر العمال يتحدثون بهذه الطريقة. بشكل عام ، لا يوجد سطر واحد في أي كتاب عن الإنتاج الياباني حول مشاكل التحفيز. يبدو أنه لا توجد مشكلة من هذا القبيل. إنهم بحاجة إلى دفع الجزية ، حتى لو لم يكن لديهم موارد طبيعية في البلاد.

يعتبر فحص OTC بنسبة 200٪ أقل موثوقية من التحقق بنسبة 100٪ ، لأن يأمل كل جهاز تحكم في وحدة تحكم أخرى ، ويوقع دون النظر. المسؤولية المشتركة تعني أن لا أحد مسؤول.

بالتأكيد.

المبادئ الأربعة عشر لدمينغ

أنا أكثر ل النمط الأمريكيالإدارة ، لأن إنه منطقي 100٪. لا يتوافق الأسلوب الياباني دائمًا مع المنطق ، وفي بعض الأحيان يبدو وكأنه نصيحة سيئة مكتوبة خصيصًا للأعداء. لكن في الواقع ، تبدو هذه النصائح ضارة فقط إذا كانت جزءًا لا يتجزأ من الإدارة الأمريكية. ثم نعم. تبدو عضوية فقط في النمط اليابانيالإدارة ، إلى جانب مبادئ أخرى.

1. حدد هدفًا وكن حازمًا ومتسقًا في تحقيق هدفك المعلن المتمثل في التحسين المستمر للمنتج والخدمة من خلال تخصيص الموارد لتلبية الأهداف والاحتياجات طويلة الأجل ، وليس فقط الربحية اللحظية ، من أجل تحقيق التنافسية والحفاظ على الأعمال والحفاظ على الموظفين. .

يبدو عكس ذلك كما يلي:

2. فلسفة جديدة: قبول فلسفة جديدة. نحن في عصر اقتصادي جديد بدأ في اليابان. لم يعد بإمكاننا التعايش مع المستوى المعتاد من التأخير والأخطاء وعيوب المواد وعيوب الصناعة. هناك حاجة إلى تحول في الأسلوب الغربي للإدارة لوقف التدهور المستمر للاقتصاد.

3. : القضاء على الحاجة للاختبار الشامل والفحص كوسيلة لتحقيق الجودة ، وذلك في المقام الأول من خلال بناء الجودة في المنتجات. اطلب أدلة إحصائية عن الجودة "المضمنة" أثناء الإنتاج والشراء على حدٍ سواء.

4. بدلاً من ذلك ، جنبًا إلى جنب مع السعر ، اطلب دليلًا جادًا على جودته. تقليل عدد موردي نفس المنتج من خلال إلغاء خدمات أولئك الذين لا يستطيعون تأكيد جودته إحصائيًا. نسعى جاهدين للحصول على جميع الإمدادات الخاصة بمكون معين من مصنع واحد فقط ، على أساس إقامة علاقة طويلة الأمد من الولاء والثقة المتبادلين. الهدف في هذه الحالة هو تقليل التكلفة الإجمالية ، وليس التكلفة الأولية فقط.

5. تحسين باستمرار ، اليوم ودائمًا ، جميع عمليات التخطيط والإنتاج وتقديم الخدمات. ابحث باستمرار عن المشاكل من أجل تحسين جميع الأنشطة والوظائف في الشركة ، وتحسين الجودة والإنتاجية ، وبالتالي تقليل التكاليف باستمرار. التحسين المستمر للنظام ، بما في ذلك التطوير والتصميم ، وتوريد المكونات والمواد ، وصيانة وتحسين تشغيل المعدات ، وأساليب الإدارة والتنظيم ، وتدريب الموظفين وإعادة تدريبهم ، هي المسؤولية الأولى للإدارة.

6. تطبيق مناهج حديثة للتدريب وإعادة التدريب لجميع الموظفين ، بما في ذلك المديرين والمديرين ، من أجل الاستفادة بشكل أفضل من الفرص المتاحة لكل منهم. تتطلب مواكبة التغييرات في المواد والأساليب وتصميم المنتجات والمعدات والتكنولوجيا والوظائف وطرق الصيانة مهارات وقدرات جديدة.

7. فهم وممارسة القيادة كطريقة للعمل لمساعدة الناس على القيام بعملهم الأفضل. يجب أن يكون المديرون على جميع المستويات مسؤولين ليس عن الأرقام المجردة ، ولكن عن الجودة. يؤدي تحسين الجودة تلقائيًا إلى زيادة الإنتاجية. يجب على المشرفين والمديرين التأكد من اتخاذ إجراءات فورية عند الإبلاغ عن العيوب ، أو وجود خلل أو خلل في المعدات ، أو ضعف الأدوات ، أو تعليمات العمل غير الواضحة ، والعوامل الأخرى الضارة بالجودة.

8. شجع الاتصالات ثنائية الاتجاه الفعالة واستخدم وسائل أخرى لاجتثاث المخاوف والمخاوف والعداء داخل المنظمة حتى يتمكن الجميع من العمل بكفاءة وإنتاجية أكبر لصالح الشركة. أي موظف يخشى رئيسه لا يمكنه التعاون معه بشكل صحيح. أفضل ما يمكن توقعه في مثل هذه الظروف هو التواضع المستاء ، وهو بالضبط ما يريده مثل هذا القائد. ومع ذلك ، فإن هذا الوضع لن يؤدي أبدًا إلى نتائج جيدة. التعاون الحقيقي يحقق أكثر بكثير من الجهود الفردية المعزولة. لكن هذا التفاعل لا يمكن أن يكون جيدًا إذا لم يتم تنمية الثقة المتبادلة والاحترام. أولئك الذين يعملون في خوف يحاولون أن يفلتوا من أنظار من يخافونهم. وكيف يمكنك أن تتوقع عائدًا يقابل الفرص المحتملة من الأشخاص الذين تتمثل رغبتهم الأساسية في عدم الانتباه؟

من الواضح أن الشخص لم يسبق له أن واجه دافع الموظفين. لا يبدو أن اليابان تعاني من هذه المشاكل على الإطلاق. في الاتحاد الروسي ، يحاول صاحب العمل ترهيب الموظفين ليس من العيش الكريم ، ولكن غالبًا ما تكون هذه هي الطريقة الوحيدة لحملهم على العمل. لا ، بجدية ، كيف ستنفذ هذا المبدأ؟ اشرح لماذا لن تظهر الفوضى؟

حسنًا ، ألق نظرة على هذا:

إنهم يصرخون في الترجمة بشيء مثل "سأفعل ذلك ، واليوم !!!"

هم على استعداد للقيام بذلك. لذلك ، أعتقد أنهم لا يحتاجون إلى أن تكون لديهم مخاوف إضافية.

وتجعل هؤلاء الناس يصرخون (أو يعاملون العمل) بنفس الطريقة:

تكرارا. هذا ليس كتاب إدارة. هذا كتاب عن إدارة اليابانيين. حتى الأمريكيون لم يرغبوا في العمل على هذا النحو. حسنًا ، هنا في ، على سبيل المثال ، ليس كذلك. كل شيء عن الخوف والعنف. وماذا في ذلك؟ لديه صواريخ تحلق في الفضاء!

تريد أن ترى القوة الحقيقية للخوف؟ ها هي ذا:

تتناول هذه المقالة حقيقة أن اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية قد تطور اقتصاديًا بشكل أسرع من البلدان الرأسمالية الرائدة. تمت الإشارة إلى معظم البيانات الواردة في المقالة في الدراسات الإحصائية للعلماء الغربيين ووكالة المخابرات المركزية وصندوق النقد الدولي والأمم المتحدة والبنك الدولي.يوضح الرسم البياني الموضح في الصورة نسبة الناتج المحلي الإجمالي لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية والاتحاد الروسي والولايات المتحدة للفرد في الفترة من 1885 إلى 2006. وقد جمع الرسم البياني إيلاريونوف أ.