الهياكل التنظيمية الهرمية لإدارة المؤسسات العاملة

3. خطية وظيفية الهيكل التنظيميإدارة.

الهياكل التنظيمية الهرمية لإدارة المؤسسات التشغيلية.

1. الهيكل التنظيمي الخطي.
أبسط بنية تحكم خطية. مع مثل هذه المنظمة، لا يمكن نقل تأثيرات السيطرة على موضوع التشغيل إلا من قبل شخص واحد مهيمن - المدير، الذي يتلقى المعلومات فقط من الأشخاص المرؤوسين المباشرين له ويتخذ القرارات (وبالتالي يكون مسؤولاً) في جميع القضايا المتعلقة بالمنظمة. جزء من الكائن الذي يديره. تتركز جميع وظائف الإدارة والتبعية في الرأس، ويتم إنشاء خط عمودي للتحكم ومسار مباشر للتأثير على المرؤوسين. مثل هذا التنظيم للإدارة ممكن فقط في الإدارات الصغيرة لخدمة التشغيل، على سبيل المثال، عندما يقوم رئيس العمال أو رئيس العمال بتوزيع التعليمات مباشرة على جميع العاملين في القسم.
مع زيادة حجم الأنشطة التشغيلية، على سبيل المثال، عند قبول مرافق جديدة للصيانة، يزداد وفقًا لذلك عدد موظفي التشغيل والانقسام الإقليمي. في مثل هذه الحالة، يصبح الاتصال التشغيلي المباشر بين المدير وكل موظف مستحيلًا تقريبًا. لذلك، يتم استخدام نظام إدارة هرمي متعدد المستويات، حيث يمارس المدير الأعلى الإدارة الوحيدة للمديرين المرؤوسين التابعين له، ويقدم المديرون المرؤوسون تقاريرهم إلى شخص واحد فقط - مديرهم الأعلى المباشر (الشكل 1). على سبيل المثال، ينقسم قسم الإصلاح والبناء إلى مناطق رئيس العمال وورش العمل.
يحتوي هيكل الإدارة الخطي متعدد المستويات على اتصالات رأسية فقط بين العناصر وهو مبني على مبدأ التسلسل الهرمي. ويتميز هذا الهيكل بوحدة القيادة الواضحة. يقدم كل موظف أو مدير تقاريره مباشرة إلى شخص واحد فقط ويرتبط من خلاله بمستويات الإدارة العليا. وهكذا يتم إنشاء سلم هرمي للتبعية والمسؤولية في جهاز الإدارة.

أرز.

تتمثل المزايا الرئيسية لهيكل الإدارة الخطي في البساطة النسبية لاختيار المديرين وتنفيذ وظائف الإدارة. تضمن هذه المنظمة الإدارية سرعة التبني والتنفيذ قرارات الإدارةووحدة ووضوح الإدارة ويزيل ازدواجية الصلاحيات وعدم تناسق الأوامر. يتم توزيع جميع المسؤوليات والصلاحيات بشكل واضح، مما يوفر جميع الشروط اللازمة للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق. بالإضافة إلى ذلك، فإنه يضمن زيادة مسؤولية المدير عن نتائج أنشطة الوحدة التي يرأسها، ويتلقى المنفذون أوامر ومهام مترابطة، مع تزويدهم بالموارد، والمسؤولية الشخصية عن النتائج النهائية لأنشطة وحدتهم.
يضمن الهيكل التنظيمي الخطي الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة الأنشطة التشغيلية.
تشمل عيوب هذا النوع من الهياكل انقطاع التوصيلات الأفقية وإمكانية الصلابة المفرطة. عند تشغيل المرافق الحديثة المجهزة بعدد كبير من المعدات المختلفة والمصنوعة باستخدام مواد غير عادية، يتعين على المدير أن يتمتع بمستوى عالٍ من التدريب الشامل، مما يحد بدوره من حجم القسم الذي يرأسه وقدرة المدير على إدارته بفعالية . بالإضافة إلى ذلك، يؤدي الحمل الزائد الكبير للمعلومات، وتعدد الاتصالات مع المرؤوسين والرؤساء والمنظمات ذات الصلة إلى حقيقة أن معظم وقت الرأس يقضي في حل المشكلات التشغيلية، وعدم إيلاء الاهتمام الكافي للقضايا الواعدة.
يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر. عدم مرونتها هو السبب في الحد من المبادرة بين الموظفين في مستويات الإدارة الدنيا. كل هذه العوامل تجعل من الصعب تحقيق المزيد من النمو والتطوير للمؤسسة العاملة. ولذلك، يمكن التوصية بالهياكل الخطية للمؤسسات الصغيرة التي تضم ما يصل إلى 500 موظف يتمتعون بمستوى عالٍ من التخصص التكنولوجي أو الموضوعي، في غياب علاقات تعاون واسعة بين المنظمات.
هذا النوعيستخدم الهيكل الإداري التنظيمي في ظروف تشغيل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج العاجل في ظل عدم وجود اتصالات تعاونية واسعة النطاق، ويستخدم هذا النوع من الهيكل الإداري التنظيمي في ظروف تشغيل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج العاجل في حالة عدم وجود روابط تعاونية واسعة النطاق مع الموردين ، المستهلكين، الخ. يتم استخدام هذا الهيكل في نظام إدارة الأقسام الصغيرة الفردية ومواقع الإنتاج المشاركة في تنفيذ العمل باستخدام واحدة أو أكثر من التقنيات البسيطة.
لتحرير رئيس خدمة العمليات من العمل الروتيني وتزويده بفرصة التركيز على الاتجاهات الإستراتيجية، يساهم الهيكل التنظيمي الخطي للموظفين إلى حد ما (الشكل 2). هذا هيكل خطي يتضمن بالإضافة إلى ذلك وحدات متخصصة (المقر الرئيسي) تساعد المدير المعني في أداء المهام الفردية، وفي المقام الأول وظائف التخطيط والتحليل الاستراتيجي. المهمة الرئيسيةالمديرون التنفيذيون هنا - يقومون بتنسيق أعمال الخدمات الوظيفية (الوحدات) وتوجيهها نحو المصالح العامة للمنظمة.

أرز. 2. الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.

يضمن هذا الهيكل أيضًا الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة الأنشطة التشغيلية مع فرص كبيرة لتطوير مؤسسة التشغيل. لذلك، يمكن التوصية به للشركات الصغيرة والمتوسطة.

لإدارة الإدارات المشاركة في مجموعة كاملة من العمل على التشغيل الفني لمنشأة معقدة، يجب أن يكون لدى المدير المعرفة والمهارات في مجالات العلوم والتكنولوجيا المتنوعة. ولكن من الصعب للغاية اختيار مدير يعرف تمامًا التصميم ومبادئ التشغيل ونظرية إنشاء العديد من الأنظمة الهندسية المعقدة وعمل المخططات الهيكلية للمباني الحديثة. لذلك، غالبًا ما يتم إعطاء الأفضلية لهيكل إداري وظيفي، حيث يتم تنفيذ تشغيل المنشأة من قبل العديد من الأقسام المتخصصة للغاية.
يعتمد الهيكل الوظيفي على مبدأ تخصص الهياكل التنظيمية الأساسية وفقًا للخصائص الوظيفية (الأعمال الوقائية والإصلاحية، والبحث والتطوير، والتسويق، والتوريد، وما إلى ذلك، أي أنواع متجانسة من الأنشطة). تخضع كل بنية أساسية وظيفية متخصصة للشخص في الإدارة العليا المسؤول عن مجال النشاط هذا (الشكل 3). يتم تفويض كل مدير كبير بسلطة ضمن حدود الوظيفة التي يؤديها. يتم تعيين أداء الوظائف الفردية بشأن قضايا محددة للمتخصصين. يتحد المتخصصون من نفس الملف الشخصي في الوحدات الهيكلية لنظام الإدارة ويتخذون القرارات الإلزامية لوحدات الإنتاج. وهكذا، جنبا إلى جنب مع الخطية، تعمل المنظمة الوظيفية أيضا. فناني الأداء في التبعية المزدوجة. وبالتالي، فإن العامل ملزم باتباع تعليمات مديره المباشر والأخصائي الوظيفي في نفس الوقت.
وهكذا فإن الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة يتكون من عدة هياكل خطية متخصصة تابعة للشخص الأول في الشركة. وفي الوقت نفسه، فإن اتباع تعليمات الهيئات الوظيفية (إدارات التخطيط والمحاسبة وصيانة الإنتاج وغيرها) في حدود اختصاصاتها أمر إلزامي للوحدات الخطية.

أرز. 3. الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة. تُظهر الخطوط الأفقية الصلبة اتصالات التحكم الأفقية (إلزامية).

من خلال هيكل الإدارة الوظيفية، يتمتع المدير المباشر بفرصة التعامل بشكل أكبر مع مشكلات الإدارة التشغيلية، حيث يحرره المتخصصون الوظيفيون من حل المشكلات الخاصة. لكن أوامر الإدارة تأتي من العديد من الخدمات الوظيفية إلى وحدة إنتاج واحدة أو إلى منفذ واحد، وبالتالي تنشأ مشكلة التنسيق المتبادل لهذه الأوامر مما يخلق بعض الصعوبات. بالإضافة إلى ذلك، يتم تقليل مسؤولية فناني الأداء عن الوفاء بواجباتهم، حيث يتم تعيين مسؤولية تشغيل المنشأة فعليًا للعديد من فناني الأداء.
ولذلك فإن نطاق تطبيق الهيكل الإداري الوظيفي يقتصر على خدمات تشغيل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة مع عدد كبير من الأعمال المتخصصة.

3. الهيكل الإداري التنظيمي الخطي الوظيفي.
معظم خدمات العمليات عبارة عن مجموعة منظمة من الأقسام المترابطة، كل منها يتعامل مع مهام محددة. ولذلك، فإن هياكل الإدارة الخطية الوظيفية هي الأكثر انتشارًا حاليًا.
أساس الهياكل الوظيفية الخطية هو ما يسمى بمبدأ "المنجم" لبناء وتخصص عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (تنفيذ الأنشطة التشغيلية ، والإمداد ، والتمويل ، وما إلى ذلك). لكل منهم، يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات ("المناجم")، يتخلل المنظمة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل. يتم تقييم نتائج عمل كل خدمة من خدمات جهاز إدارة المنظمة من خلال مؤشرات تميز تحقيق أهدافها وغاياتها.
خطي- هيكل وظيفىالتحكم (الشكل 4) يتكون من:

• الوحدات الخطية التي تنفذ العمل الرئيسي في المنظمة؛
• الوحدات الوظيفية الخدمية المتخصصة.

في هيكل الإدارة الخطي الوظيفي، يتمتع المديرون المباشرون بسلطة خطية، ويتمتع المديرون الوظيفيون بسلطة وظيفية فيما يتعلق بالمديرين المباشرين المرؤوسين وسلطة خطية فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

أرز. 4. هيكل الإدارة الخطي الوظيفي.

تعتبر هياكل الإدارة التنظيمية الخطية الوظيفية أكثر فعالية في بيئة مستقرة، وهي مصممة لاستخدام التقنيات الحالية، وتسهيل التنفيذ الفعال للأنشطة التشغيلية الموحدة، وتركز على المنافسة السعرية. تكون أكثر فعالية عندما يقوم جهاز الإدارة بمهام ووظائف روتينية ومتكررة بشكل متكرر ونادرًا ما تتغير.
تتمتع هياكل الإدارة التنظيمية الخطية الوظيفية بمزايا كل من الهياكل الخطية والوظيفية. تتجلى مزاياها في إدارة المنظمات التي تخدم العديد من الأغراض المماثلة.
تتمثل عيوب الهيكل الوظيفي الخطي في انتهاك مبدأ وحدة القيادة، والصعوبات في اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية المتفق عليها. يعزز التقسيم الصارم للعمل مصلحة كل هيئة إدارية في أداء وظيفتها "الخاصة بها" فقط، وهو أمر نموذجي للأقسام الوظيفية. لذلك، عندما تنشأ مهام جديدة وغير قياسية ومعقدة ومتعددة الوظائف، تكون هناك حاجة للموافقة المتكررة على مشاريع الحلول على أعلى مستوى من الإدارة. وهذا الظرف يعقد استخدام نظام التحكم المعني، لأنه الأقل استجابة للتقدم في مجال العلوم والتكنولوجيا.
تتفاقم عيوب هيكل الإدارة الخطي الوظيفي بسبب ظروف العمل التي تسمح بوجود تناقض بين مسؤوليات وصلاحيات المديرين على مختلف المستويات والأقسام؛ تم تجاوز معايير التحكم؛ يتم تشكيل تدفقات المعلومات غير العقلانية؛ إدارة الإنتاج التشغيلي مركزية بشكل مفرط؛ لا تؤخذ في الاعتبار تفاصيل عمل الإدارات المختلفة؛ لا توجد وثائق تنظيمية وتنظيمية ضرورية لهذا النوع من الهياكل.
الهيكل الوظيفي الخطي هو الأكثر قابلية للتطبيق في الوسط و المؤسسات الكبيرة، ويبلغ عدد سكانها من 500 إلى 3000 نسمة.
عندما يتم استكمال الهيكل الوظيفي الخطي بهيئة المقر الرئيسي، يتم تشكيل هيكل إداري تنظيمي خطي للموظفين.
يعتمد الهيكل الإداري للموظفين (المقر الرئيسي) أيضًا على مبدأ التخصص الوظيفي للعمل الإداري، ولكن المهمة الرئيسية هنا هي تنسيق أعمال الخدمات الوظيفية في المقر الرئيسي على مختلف المستويات وبالتالي توجيه هذه الإجراءات وفقًا للقواعد العامة مصالح المنظمة (الشكل ... 5).
يقدم المقر تقاريره إلى المدير المباشر (LR). ولا تتمتع بحق اتخاذ القرارات، بل تؤدي فقط مهام هيئة استشارية تقوم بإعداد مشاريع القرارات.

أرز. 5. هيكل إدارة طاقم العمل.

بفضل توحيد المتخصصين الوظيفيين في هيئة إدارية واحدة، تضمن منظمة إدارة الموظفين كفاءة وجودة القرارات بسبب مبرراتها الشاملة. إنه يزيل عمليا الأوامر المتضاربة ويسمح للمديرين التنفيذيين بالتحرر من تنسيق عمل الخدمات المختلفة.
المزايا الرئيسية للهيكل الإداري قيد النظر هي زيادة كبيرة في كفاءة استخدام إمكانات الإدارة لحل مشاكل الطوارئ.
ومع ذلك، فإن أنظمة الإدارة ذات هيكل الموظفين المباشرين لا تحل المشكلات الجديدة بشكل فعال (الانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة، والتغيرات في التكنولوجيا، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك، هناك حاجة إلى تكاليف إضافية لإنشاء مجالس ومجالس ولجان خاصة للتنسيق وصنع القرار.
تم إنشاء هيكل إدارة الموظفين، حيث يوفر الهيكل الأكثر نجاحًا الحل التشغيلي للمهام غير العادية - القضاء على عواقب الكوارث الطبيعية، وما إلى ذلك.

لا يجوز أن يقتصر تطوير وتوسيع مؤسسة عاملة على مجرد زيادة عدد المرافق المخدومة. هناك العديد من الأمثلة في الممارسة المحلية والعالمية عندما تقوم مؤسسة كبيرة بتصميم وبناء وتشغيل المباني والهياكل الخاصة بها في نفس الوقت.
تؤدي عيوب هياكل الإدارة الخطية والوظيفية إلى البحث عن خيارات تنظيمية أخرى توفر إدارة أكثر فعالية. حل ممكنفي مثل هذه الحالات هناك هيكل تقسيمي. في الأساس، يتم استخدام هذا النموذج لبناء هيكل المنظمات الكبيرة إلى حد ما التي بدأت في إنشاء أقسام الإنتاج داخل مؤسساتها، مما يمنحها استقلالية معينة في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. وفي الوقت نفسه، احتفظت الإدارة بالحق في فرض رقابة صارمة على القضايا العامة للشركة المتعلقة باستراتيجية التطوير والتصميم والبحث والتطوير والاستثمارات وما إلى ذلك.
يتبع الهيكل التقسيمي مباشرة الهيكل الوظيفي من خلال تفويض عدد كبير من الصلاحيات للمديرين الذين يرأسون المجالات الوظيفية، ومنحهم استقلالًا معينًا (الشكل 6)، وترك استراتيجية التنمية، والبحث والتطوير، والسياسة المالية والاستثمارية، وما إلى ذلك. إدارة الشركة.

الشكل 6. الهياكل الإدارية التقسيمية (التقسيمية). تُظهر الخطوط الأفقية المتقطعة اتصالات التحكم الأفقي (التوصية).

هيكلة المنظمة إلى أقسام، عادةً وفقًا لأحد المعايير الثلاثة:

1. حسب نوع النشاط المنجز (تشغيل المرافق، وتوفير خدمات إضافية، تصميم البناء)؛
2. حسب التوجه نحو العملاء (تخصص المستهلك)؛
3. حسب المناطق التي تخدمها (التخصص الإقليمي)

ويضمن هذا النهج وجود اتصال أوثق بين هياكل الإنتاج والمستهلكين، مما يسرع بشكل كبير استجابتهم للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية. ونتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي، بدأ يُنظر إلى الإدارات على أنها "مراكز ربح" تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة الكفاءة التشغيلية.
في أقسام الإنتاج نفسها، يتم تنظيم الإدارة وفقًا لنوع خطي وظيفي.
لا يقتصر تقسيم الوظائف في الهيكل القسمي على المبدأ الكلاسيكي: تنفيذ العمل - الإمدادات - التمويل. في المؤسسات الكبيرة، تبدأ الأقسام التابعة لها في التخصص في أداء نوع واحد من العمل أو زيادة حجم العمل المنجز. وهذا يستلزم ظهور هيكل الإنتاج. يؤدي خروج الشركات التي لديها هذه المنتجات خارج منطقتها إلى الحاجة إلى إنشاء هياكل إقليمية. إن عدم القدرة على التنبؤ وعدم الاستقرار في البيئة الخارجية يتطلب من المديرين إنشاء هيكل مبتكر، حيث تقوم الأقسام الخاصة بتطوير وإتقان والاستعداد لأنواع جديدة من العمل. حصلت هذه الهياكل التنظيمية على قدر معين من الاستقلال والحق في إدارة الأموال المملوكة لها ليس وفقًا للتعليمات الصارمة، ولكن وفقًا للبيئة الخارجية والقدرات الداخلية المتغيرة بسرعة. لقد تزايدت المبادرة المحلية، التي ينفذها من يتقدم بها، وفي الوقت نفسه يتحمل المسؤولية الكاملة عن النتيجة التي يتم الحصول عليها. وأصبح من الممكن الاستجابة بسرعة وفعالية أكبر للمواقف المتغيرة ومراعاة الاحتياجات الجديدة. ونتيجة لذلك، يتم ضمان الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة العمل المنجز.
في الوقت نفسه، تؤدي هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة في التسلسل الهرمي، أي. الإدارة العمودية. وسوف تتطلب تشكيل مستويات إدارية متوسطة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات وما إلى ذلك. تؤدي ازدواجية وظائف الإدارة على مستويات مختلفة في النهاية إلى زيادة تكاليف صيانة جهاز الإدارة. بالإضافة إلى ذلك، تصبح عملية مراقبة تصرفات الهياكل الجديدة أكثر تعقيدًا بشكل ملحوظ. لا يمكن أن تظهر النتائج السلبية للعمل إلا مع مرور الوقت، عندما يكون الوقت قد فات لتصحيح الوضع من الأعلى. إن توسيع الروابط الأفقية، بكل إيجابياتها، يؤدي إلى إضعاف الروابط الرأسية. قد تنشأ صعوبات بسبب الازدواجية والارتباك في شبكة الأوامر وقرارات الإدارة. يمكن أن يؤدي الاستقلال المفرط لأجزاء المنظمة إلى فقدان كامل للتأثير من جانب الهياكل المركزية، وبالتالي التبعية للأهداف والغايات المشتركة.

هيكل الإدارة الخطي الوظيفي هو نظام خاص تنقسم فيه وظائف المديرين إلى عدة مجموعات كبيرة: إلزامية؛ توصيات للتنفيذ في المؤسسة.
وينبغي بناء هذا النموذج المتغير على أساس عدة مبادئ إلزامية. دعونا ننظر إليهم بمزيد من التفصيل.
أولاً، يتضمن هيكل الإدارة التنظيمية الخطي الوظيفي وجود مدير مشترك ورؤساء الأقسام، الذين يجب عليهم تقسيم تأثيرهم على الموظفين وفقًا للمهام الموكلة إليهم.
ثانيًا، يلتزم المدير الأول بممارسة التأثير الخطي فقط على جميع موظفي الشركة. ولكن يجب على المديرين الوظيفيين ممارسة التأثير التكنولوجي.
ثالثا، يعني الهيكل الوظيفي الخطي لإدارة المنظمة أن أي فنان سيكون قادرا على نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى. .
يتمتع هيكل الإدارة الخطي الوظيفي بالمزايا التالية:
1) هناك فرصة لجذب متخصصين أكثر كفاءة ومؤهلين ومثقفين في مجال معين إلى الإدارة؛ 2) هناك كفاءة في اتخاذ القرارات في المواقف غير القياسية؛ 3) وجود نمو سريع في الكفاءة المهنية للمديرين الذين يؤدون الأدوار الوظيفية؛ 4) القدرة على تلقي تعليمات وأوامر ومهام متسقة؛ 5) تحمل المسؤولية الشخصية الكاملة عن نتائج أنشطة الفرد.
يحتوي هيكل الإدارة الخطي الوظيفي على العيوب التالية:
1) صعوبة تنسيق أعمال جميع الإدارات المدرجة في النظام العام للمؤسسة؛ 2) وجود عبء عمل كبير على المدير ومساعديه في القضايا الأساسية للإدارة والإنتاج.
ونتيجة لذلك، تحدث عملية اللامركزية داخل هذا الهيكل، مما يؤدي إلى حقيقة أن المسؤوليات والحقوق قابلة للتقسيم بشكل أعمق بين مختلف الهيئات؛ التطورات العملية للتوجيه الفني؛ أقسام شراء المواد وقطع الغيار والمواد الخام والمبيعات والإنتاج وما إلى ذلك.

السؤال 31: "هيكل إدارة المصفوفة مزاياه وعيوبه"

تعتبر بنية إدارة المصفوفة واحدة من أكثر الهياكل تعقيدًا من النوع التكيفي. يتم إنشاء هيكل إداري تنظيمي مصفوفي من خلال الجمع بين التقنيات الخطية والبرمجيات الرقمية. وفقًا للنظام الأول (العمودي)، تتم إدارة مجالات فردية محددة من النشاط التنظيمي. أما بالنسبة لنموذج أهداف البرنامج (أفقيا) فيستخدم لممارسة الرقابة على الإنتاج والعرض وغيرها من المجالات، ويمكن أن يكون هيكل إدارة المصفوفة من نوعين. في المرحلة الأولى، يتواصل مدير المشروع مع مجموعتين من الموظفين. بادئ ذي بدء، هؤلاء هم أعضاء فريق المشروع الذين هم جزء منه على أساس دائم. بالإضافة إلى ذلك، يتم التواصل مع هؤلاء المرؤوسين الذين ينتمون إلى جميع الوحدات الوظيفية الأخرى التابعة له مؤقتا. أما بالنسبة للنوع الثاني، ففي هذه الحالة فقط فناني الأداء الذين يتم تضمينهم في الأقسام الهيكلية اللازمة يخضعون مؤقتًا للمدير.
يتمتع هيكل إدارة المصفوفة بالمزايا التالية: 1. الاستخدام المتزامن لعدة أنواع من الأنشطة في إطار البرامج المستمرة.
2.الحصول على نتائج عالية الجودة في العديد من المشاريع والبرامج. إشراك عدد أكبر من المديرين والمتخصصين على كافة المستويات من أجل تحقيق أهداف محددة. 3. التغلب على العقبات التي تنشأ في المنظمة نفسها. في الوقت نفسه، لا يعاني تطوير التخصص الوظيفي. 4. تخفيف العبء على مديري المستوى الأعلى من خلال إعادة توزيع بعض الصلاحيات على مديري المستوى المتوسط.
هناك أيضًا قائمة كبيرة من العيوب التي يحتوي عليها هذا الهيكل:
1. من أجل تنفيذه، من الضروري تدريب الموظفين، الأمر الذي يستغرق الكثير من الوقت.
2. الهيكل مرهق ومعقد للغاية، مما يستلزم مشاكل ليس فقط في تنفيذه، ولكن أيضًا في تشغيله.
3. لا يوجد داخل النظام توزيع واضح لحقوق كل مشارك، وبالتالي هناك ميل نحو الفوضى.
4. وجود صعوبات في الاستعانة بالموظفين الواعدين في هذه الشركة.
5. في أوقات الأزمات، يتمتع هيكل إدارة المصفوفة بدرجة منخفضة من الفعالية.
6. في كثير من الأحيان يبدأ الصراع على السلطة في إطار تطبيق هذا النظام، لأن السلطات الحاكمة غير موزعة بشكل واضح.

السؤال 32: "الهيكل الإداري للأقسام مزاياه وعيوبه"

الهيكل التقسيمي هو هيكل إدارة مؤسسي يتم فيه الفصل بوضوح بين إدارة المنتجات الفردية والوظائف الفردية، ويُطلق على الهيكل التقسيمي أحيانًا اسم هيكل المنتج، أو هيكل البرنامج، أو هيكل وحدة الأعمال المستقلة.
في هيكل الأقسام، يتم إنشاء الأقسام كوحدات مستقلة مع أقسامها الوظيفية الخاصة لكل قسم.
البديل لتقسيم خط الإنتاج هو تجميع أنشطة الشركات حسب المنطقة الجغرافية أو مجموعة العملاء.
مزايا النهج الهيكلي التقسيمي.
1. استجابة سريعة، والقدرة على التكيف جيدة مع البيئة الخارجية غير المستقرة.
2. يحفز الاهتمام المتزايد باحتياجات العملاء.
3. التنسيق الممتاز لأنشطة الإدارات الوظيفية.
عيوب:
1. ازدواجية الموارد في الأقسام.
2. أقل مستوى عال تطورات تقنيةوالتخصص في الأقسام.
3. ضعف التنسيق في التفاعل بين الإدارات.

السؤال 33: الأشكال التنظيمية والقانونية الأساسية.
وفقا للقانون المدني للاتحاد الروسي، يمكن إنشاء الأشكال التنظيمية التالية للمؤسسات التجارية في روسيا: الشراكات التجارية والمجتمعات، تعاونيات الإنتاج، المؤسسات الوحدوية الحكومية والبلدية.الشراكة الكاملة. يشارك المشاركون فيها، وفقًا للاتفاقية المبرمة بينهم، في نشاط ريادة الأعمال ويكونون مسؤولين عن التزاماتهم تجاه الممتلكات المملوكة لهم، أي. تنطبق المسؤولية غير المحدودة على المشاركين في الشراكة العامة.
شراكة الإيمان. إنها شراكة يقوم فيها، جنبا إلى جنب مع المشاركين النشاط الريادينيابة عن الشراكة والمسؤولين عن ظروف الشراكة مع ممتلكاتهم، هناك مستثمرون مشاركين.
شركه ذات مسئوليه محدوده. هذه شركة أنشأها شخص أو أكثر، وينقسم رأس مالها المصرح به إلى أسهم بأحجام تحددها الوثائق التأسيسية. يتحمل المشاركون في الشركة ذات المسؤولية المحدودة مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة بقدر قيمة مساهماتهم.
الشركة مع مسؤولية إضافية. ومن السمات الخاصة لمثل هذه الشركة أن المشاركين فيها يتحملون مسؤولية فرعية عن التزامات الشركة بنفس مضاعفات قيمة مساهماتهم.
شركة مساهمة. يتم التعرف عليها كشركة ينقسم رأس مالها المصرح به إلى عدد معين من الأسهم. لا يتحمل المشاركون في الشركة التزاماتها ويتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة، وذلك في حدود قيمة الأسهم التي يملكونها. يتم الاعتراف بالشركة المساهمة، التي يمكن للمشاركين فيها بيع أسهمهم بحرية دون موافقة المساهمين الآخرين، كشركة مساهمة مفتوحة.
تعاونيات الإنتاج. هذه جمعية تطوعية للمواطنين على أساس العضوية في الإنتاج المشترك أو الأنشطة الاقتصادية الأخرى بناءً على عملهم الشخصي أو أي مشاركة أخرى ومشاركة أعضائها (المشاركين) في ملكية الأسهم. أعضاء تعاونية الإنتاجتتحمل مسؤولية فرعية عن التزاماتها. يتم توزيع أرباح التعاونية بين أعضائها وفقا لمشاركتهم في العمل.
المؤسسات الوحدوية الحكومية والبلدية. المؤسسة الوحدوية هي منظمة تجارية لا تتمتع بحق ملكية الممتلكات المخصصة للمالك. ملكية المؤسسة الوحدوية غير قابلة للتجزئة ولا يمكن توزيعها عن طريق المساهمة (الأسهم والوحدات). بما في ذلك بين موظفي المؤسسة. يمكن إنشاء مؤسسات الدولة والبلديات فقط في شكل مؤسسات وحدوية.

السؤال 34:" الاتجاهات الحديثةفي تطوير المنظمات في تطوير المنظمات. أنواع جديدة من المنظمات."

يعرف العلم الحديث شكلين من أشكال التطور: التطوري، الذي يتميز بالتغيرات الكمية والنوعية التدريجية، والثوري، وهو الانتقال المفاجئ اللاواعي من حالة النظام أو عملية السيطرة إلى أخرى (تغيير في الوعي دون تغيير مماثل في الاساسيات). تعد التغييرات التطورية للمنظمة أكثر مثالية وترتبط بالمرور بمراحل معينة من دورة الحياة والتغلب على مواقف الأزمات. وهذا لا يعني مجرد تكرار نفس النمط، بل تحسين القدرة على إدارة المشاكل المتزايدة التعقيد. يساعد الفهم العميق لمراحل وقوانين التطور في توجيه عملية الانتقال من مرحلة إلى أخرى.
تطوري، يتضمن تغييرات سلسة (تدريجية) يمكن التنبؤ بها.
ثوري، وغالبًا ما يرتبط بنتائج غير متوقعة.
مع الأخذ في الاعتبار الاعتماد على اتجاه العملية، يتم تمييز أنواع التطوير - التقدمية والرجعية والداعمة.
التطوير التدريجي (التغيير) هو الانتقال من جودة أقل إلى جودة أعلى، ومن أقل كمالا إلى أكثر كمالا.
التطوير التراجعي (التغيير) هو انخفاض في مستوى الجودة، مما يعني الانتقال من مستوى أعلى إلى مستوى أدنى لتنظيم كائن التحكم.
يضمن التطوير الداعم الحفاظ على المعلمات الموجودة لكائن التحكم.
يحدث تطوير النظام بسبب التقلبات - الانحرافات العشوائية للقيم عن القيم المتوسطة. بفضل الانحرافات عن التوازن في واحد أو أكثر من المعلمات، يتم ضمان حركة النظام غير المتوازن نحو عنصر أو اتجاه النشاط الذي يمكن أن يضمن استقراره (الجاذب). إن التنمية، باعتبارها عملية ذات طبيعة متقلبة، لا تتم على طول خط مستقيم صاعد باستمرار، بل على أساس مراحل أو فترات متناوبة من الانخفاض والنمو نتيجة للتغيرات النوعية والكمية. نظام معقد. ولهذا السبب، من المهم للغاية الحديث عن تطورها الشامل. عادة ما تُفهم التنمية المتكاملة على أنها تغيير هادف ومنظم في المعايير الفنية والاقتصادية والاجتماعية والتنظيمية.
أنواع جديدة من المنظمات:
المنظمات الأيديولوجية هي منظمات تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. تعتبر إدهوقراطية أيضًا أسلوبًا إداريًا للقيادة، حيث يتم اختيار وسائل تحقيق الأهداف المعقدة من قبل فناني الأداء أنفسهم، وتكون منظمات إدهوقراطية فعالة في التنفيذ المشاريع الإبداعية، إدخال تقنيات جديدة، مع إدارة مكافحة الأزمات.
المنظمات متعددة الأبعاد هي المنظمات التي تؤدي فيها مجموعات العمل (الأقسام) بشكل مستقل وفي وقت واحد ثلاث وظائف (كما لو كانت في ثلاثة أبعاد).1. تزويد أنشطتها الإنتاجية بالموارد اللازمة؛
2. إنتاج منتج أو خدمة محددة لمستهلك أو سوق أو منطقة محددة؛

3. توفير المبيعات (التوزيع) لمنتجاتها وخدمة مستهلك محدد.
المنظمات التشاركية هي المنظمات التي تستخدم مشاركة الموظفين في الإدارة. وهذا يضمن تحفيز عملهم وتعزيز الشعور بالملكية. وفي المنظمات التقليدية، يتخذ المدير القرارات، وينفذها الموظف. في المنظمات المفوضة بالحقوق، يتخذ المرؤوس القرارات بشكل مستقل في إطار صلاحياته (باستخدام نظام "متعرجة" أو "ماتريوشكا"). في المنظمات التشاركية، يتم اتخاذ القرار مع الأخذ في الاعتبار رأي (مدخلات) المدير ومساهمة الموظفين.
منظمات ريادة الأعمال هي المنظمات التي تركز على النمو والفرص والإنجازات المتاحة أكثر من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة. الإدارة هرم مقلوب. 2. تختار خلايا ريادة الأعمال بنفسها نوع ريادة الأعمال ونوع العمل والأهداف والأساليب ووسائل النشاط؛ احتياجات السوق تملي أشكال نشاطهم؛ 3.الموارد التنظيمية (التمويل، المعلومات، الموظفين، الوقت، الأفكار) تكون تحت تصرف الخلايا الريادية؛
المنظمات الموجهة نحو السوق. هذه هي منظمات تقسيمية أو مصفوفية عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والإنتاج والموارد البشرية والتسويق والمشتريات والمبيعات والتمويل والخدمة) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "مدفوعة بالسوق".

أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تشكيل الهياكل التنظيمية تجعل من الممكن التمييز بين عدة أنواع. وهكذا، وفقا لمستوى (درجة) التمايز والتكامل بين وظائف الإدارة، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• آلية، أو بيروقراطية، هرمية، تعتمد على نوع مركزي من التكامل؛
• عضوي، أو تكيفي، متعدد الأبعاد، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الهرمية الآلية (البيروقراطية).

كانت الاستدامة والعقلانية من المعايير ذات الأولوية لتشكيل الهياكل الإدارية البيروقراطية للمنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية، الذي صاغه عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل، مما يؤدي إلى ظهور متخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا في كل منصب؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون تابعًا له؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة التي تضمن توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة؛
• عدم الشخصية الرسمية في أداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين؛
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل; حماية الموظفين من الفصل التعسفي.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية ما يلي: الهياكل التنظيمية الخطية، والوظيفية، والوظيفية الخطية، والموظفين المباشرين، والهياكل التنظيمية التقسيمية.

الهيكل الإداري التنظيمي الخطي

يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية، وينص على أداء مدير واحد لجميع وظائف الإدارة، وإخضاع جميع الأقسام الدنيا له مع حقوق وحدة القيادة (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. في الهياكل الخطية، يكون التسلسل الهرمي واضحًا: على رأس كل وحدة هيكلية مدير، يتمتع بصلاحيات كاملة، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين التابعين له ويركز بين يديه جميع وظائف الإدارة.

مع الإدارة الخطية، يكون لكل رابط وكل تابع مدير واحد، تمر من خلاله جميع أوامر الإدارة في وقت واحد عبر قناة واحدة. في هذه الحالة، تكون مستويات الإدارة مسؤولة عن نتائج جميع أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن على حدة، حيث يقوم كل منهم بجميع أنواع العمل، ويتطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة كائن معين.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطي، يتم تمرير القرارات عبر السلسلة من الأعلى إلى الأسفل، ويكون رئيس المستوى الإداري الأدنى تابعًا لمدير من مستوى أعلى فوقه، ويتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي للمديرين من هذا المستوى المحدد . منظمة محددة(على سبيل المثال، مدير القسم، رئيس القسم، مدير المتجر، رئيس عمال الموقع، المهندس، مدير الورشة، مدير المؤسسة). وفي هذه الحالة ينطبق مبدأ وحدة القيادة، وجوهره هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرةوفي الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم واللواء وما إلى ذلك).

الهيكل الإداري التنظيمي الخطي له مزاياه وعيوبه (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطية

مزايا	عيوب
الوحدة والوضوح في الإدارة. تنسيق تصرفات فناني الأداء. سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة). أعرب بوضوح عن المسؤولية. الكفاءة في اتخاذ القرار. المسؤولية الشخصية للمدير عن النتائج النهائية لأنشطة دائرته.	يتم وضع متطلبات عالية على المدير، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل لتوفير القيادة الفعالة عبر جميع وظائف الإدارة. عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات. الحمل الزائد للمعلومات في المستويات المتوسطة بسبب كثرة الاتصالات مع المنظمات التابعة والمتفوقة. صعوبة الاتصالات بين الإدارات من نفس المستوى. تركيز السلطة في المستوى الأعلى للإدارة.

في الهياكل الوظيفية، يتم إنشاء وحدات وظيفية تتمتع بالسلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية في تكامل وظائف إدارة المنشأة، وهي مجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه لمتخصصين، أي. كل هيئة إدارية (أو فنان) متخصصة في التنفيذ الأنواع الفرديةنشاطات الادارة. في المنظمة، كقاعدة عامة، يتم توحيد المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (الإدارات)، على سبيل المثال، قسم التخطيط، قسم المحاسبة، إلخ. هكذا، المهمة الشائعةتنقسم إدارة المنظمة بدءاً من المستوى المتوسط ​​وفقاً للمعايير الوظيفية. ومن هنا الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلا من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا وينفذوا جميع وظائف الإدارة، يظهر موظفون من المتخصصين الذين لديهم كفاءة عالية في مجالهم ويكونون مسؤولين عن مجال معين (على سبيل المثال، التخطيط والتنبؤ).

ينفذ الهيكل الوظيفي مبدأ تقسيم وتوحيد وظائف الإدارة بين الوحدات الهيكلية وينص على تبعية كل وحدة خطية ذات مستوى أدنى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية

مزايا	عيوب
كفاءة عالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ المهام (زيادة الاحترافية). تحرير المديرين التنفيذيين من التعامل مع بعض القضايا الخاصة. توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة العمليات والعمليات الإدارية. القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء وظائف الإدارة. تقليل الحاجة إلى العموميين. مركزية القرارات الإستراتيجية ولامركزية القرارات التشغيلية.	الاهتمام المفرط بتحقيق أهداف وغايات أقسامهم. صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوحدات الوظيفية المختلفة. ظهور اتجاهات المركزية المفرطة. مدة إجراءات اتخاذ القرار. شكل تنظيمي متجمد نسبيًا يواجه صعوبة في الاستجابة للتغيرات. تعقيد تقسيم السلطة (التبعية المتعددة).

يشير الخبراء إلى وجود علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. توسيع حجم المؤسسة، وزيادة التعقيد العلاقات الداخليةتهيئة الظروف وتحديد الحاجة إلى اتخاذ قرارات معقدة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة ؛ تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق التمايز الهيكلي (الفروع ومستويات الإدارة والأقسام التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق، لكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة، والتي ترجع إلى أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك، فإن التمايز الهيكلي المميز للشركات الكبيرة يتطلب استخدام الأساليب غير المباشرة (الاقتصادية) للإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

ولا شك في فائدة استخدام اللجان في مثل هذه الأعمال التي تتطلب تنسيق أعمال وحدات الإدارة، والتشاور في اتخاذ القرار، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات، ووضع جدول العمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

في الوقت الحالي، تتطور أنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية"، والمنظمات متعددة الأبعاد، والمنظمات الموجهة نحو السوق، والمنظمات الريادية، والمنظمات التشاركية، والتنظيمية، والفكرية، والتدريبية، والشركات الدائرية، وما إلى ذلك.

ويعني هيكل الشبكة أن المنظمة تقوم بتقسيم وظائفها الأساسية (الإنتاج والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات تعاقدية منفصلة، ​​بوساطة منظمة أم صغيرة. الهيكل التنظيمييظهر تنظيم الشبكة الافتراضي في الشكل. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن الأنواع الأخرى من المنظمات بعدة طرق. أولاً، تعتمد منظمات الشبكات على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة تدفقات الموارد. ثانيًا، تشتمل العديد من الشبكات التي تم تطويرها حديثًا على دور أكثر تمكينًا ومشاركة للمشاركين. ثالثًا، في عدد متزايد من الصناعات، تعد الشبكات بمثابة رابطة للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ارتباطًا وثيقًا ببنية الشبكة بما يسمى بالمنظمة أو البنية الافتراضية. وعلى عكس عمليات الاندماج والاستحواذ التقليدية، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف، ويستفيدون من خبرات التصنيع لدى بعضهم البعض، ويتمكنون من الوصول إلى الأسواق الدولية.

يمكن عرض السمات المميزة للمؤسسات الافتراضية للشبكة في المستقبل على النحو التالي:

1. استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية؛
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة؛
3. عدم وجود حدود تقليدية - مع التعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء، من الصعب تحديد أين تبدأ شركة ما وأين تنتهي شركة أخرى؛
4. وترد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7؛
5. الثقة - يتشارك الشركاء في الشعور بـ "المصير المشترك"، ويدركون أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر؛
6. التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءة أساسية" مختلفة إلى التحالف، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة في كل شيء.

الجدول 11.7

المزايا والعيوب الرئيسية لهيكل شبكة المنظمة

مزايا	عيوب
القدرة التنافسية العالمية. الاستخدام المرن للعمالة. قدرة عالية على التكيف مع متطلبات السوق. تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي (إلى 2-3 مستويات)، وبالتالي الحاجة إلى موظفي الإدارة.	عدم وجود سيطرة مباشرة على أنشطة الشركة. إمكانية الخسارة غير المرغوب فيها لأعضاء المجموعة (إذا تقاعد أحد المقاولين من الباطن وأفلست شركته). انخفاض ولاء الموظفين.

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. تمثل المنظمات متعددة الأبعاد بديلاً للنوع التقليدي من الهياكل التنظيمية. كما نعلم، في الهياكل التنظيمية التقليدية، يتم تخصيص الوحدات التنظيمية، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المعايير التالية:

• وظيفية (التمويل والإنتاج والتسويق)؛
• البقالة (على سبيل المثال، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلع وخدمات مختلفة)؛
• السوق (على سبيل المثال، حسب المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادا على تفاصيل النشاط، يسود معيار أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. مع مرور الوقت، وتحت تأثير التغيرات الخارجية والتغيرات في الشركة نفسها (حجمها، وحجم نشاطها، وغيرها). العوامل الداخلية)، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة نفسها والمبدأ السائد لتقسيم الأقسام. على سبيل المثال، مع الدخول إلى الأسواق الإقليمية، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى هيكل تقسيمي إقليمي. وفي الوقت نفسه، تعد إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في ظروف الديناميكية بيئة خارجيةيجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة بشكل فوري للتغييرات، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة البناء. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية عدة وظائف في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11)، على سبيل المثال:

• تزويد أنشطتها الإنتاجية بالموارد اللازمة؛
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق محدد؛
• توفير المبيعات (التوزيع) لمنتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس منظمة متعددة الأبعاد هو مستقل فريق العمل(القسم)، الذي ينفذ الوظائف الثلاث: العرض، الإنتاج، التوزيع.

مثل هذه المجموعة يمكن أن تكون "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم إدراج الأقسام بسهولة داخل وخارج الهيكل التنظيمي، وتعتمد صلاحيتها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الوحدات الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج، المستودعات، شؤون الموظفين، المحاسبة) الخدمات بشكل أساسي للأقسام الأخرى في الشركة، حيث تكون الموردين لها. وهكذا ينشأ سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للتغيرات في احتياجات المستهلكين الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي الوقت نفسه فإن مؤشرات أداء الوحدة لا تعتمد على مؤشرات وحدة أخرى مما يسهل متابعة وتقييم أنشطة الوحدة.

خصائص المنظمات متعددة الأبعاد هي:

• يتم تطوير ميزانيات الأقسام من قبل الأقسام نفسها، وتستثمر الشركة الأموال فيها أو تقدم القروض؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة، كما هو الحال في نموذج المصفوفة ثنائي الأبعاد، تكون قيادة المجموعة متحدة؛
• قد تكون العديد من الوحدات داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد أيضًا. يمكن أن تكون الأقسام أيضًا متعددة الأبعاد، حتى لو كانت المنظمة ككل ليست متعددة الأبعاد (على سبيل المثال، مكتب إقليمي). شركة كبيرةقد يكون لها هيكل متعدد الأبعاد، في حين أن الشركة ككل هي هيكل تقسيمي)؛
• ليست هناك حاجة إلى إجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل والعلاقات بين المجموعات المستقلة، حيث يمكن ببساطة إنشاء الأقسام أو تصفيتها أو تعديلها؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا، ويتعامل مع كل من التوظيف والمبيعات المنتجات النهائيةإلخ.؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية المجموعات المستقلة هو الربح المستلم؛ وهذا يبسط تحليل ومراقبة أنشطة المجموعة، ويقلل من البيروقراطية، ويجعل نظام الإدارة أكثر كفاءة.

ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد. 11.8.

الجدول 11.8

المزايا والعيوب الرئيسية لمنظمة متعددة الأبعاد

مزايا	عيوب
المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. - الحد من البيروقراطية وتبسيط نظام الإدارة. التركيز على الغايات وليس الوسائل. مزيج من الاستقلالية الواسعة للإدارات مع استخدام التآزر على المستوى التنظيمي.	إن تعدد أبعاد الهيكل نفسه لا يضمن كفاءة الأقسام. الميل نحو الفوضى. التنافس على الموارد داخل المنظمة. عدم وجود سيطرة مباشرة على الإدارات. - صعوبات تنفيذ المشاريع الاستراتيجية.

تنظيم دائري. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. المديرون ليسوا قادة، ولكنهم يتصرفون مثل القادة. وعلى النقيض من الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية، تتمتع المنظمة الدائرية بسمات مثل غياب السلطة غير المقسمة للمديرين، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة، واتخاذ القرارات الجماعية في إدارة كل عضو في المنظمة. المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل قائد (الشكل 11.12).

يشمل كل مجلس، بالإضافة إلى رئيس القسم، مرؤوسيه، بالإضافة إلى ممثلي الطرف الثالث - رؤساء الأقسام الهيكلية الأخرى، والعملاء الخارجيين والمستهلكين، وممثلي الجمهور. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. يرتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة كتبها دبليو دافيدو وإم مالون بعنوان "المؤسسة الافتراضية" في عام 1992.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تتضمن مزيجًا من الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من الموارد لمختلف المؤسسات وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. وهذا يسمح لنا بإنشاء مرنة وديناميكية النظام التنظيمي، الأكثر تكيفًا مع الخلق السريعمنتج جديد وطرحه في الأسواق. ليس لدى المنظمة الافتراضية مركز جغرافي، ويتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.

لقد أتاح تطور تكنولوجيا المعلومات إمكانية جعل التواجد الفعلي للمديرين في أماكن عملهم غير ضروري. يتم تجميع الارتباطات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم، أي. على أساس مؤقت.

كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين، أو تنفيذ مشروع، أو تحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة ذات "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى الهياكل المصفوفية والمشروعية، وفي العقود الاخيرة- للشبكات اللامركزية ووحدات الأعمال.

إن مفهوم "الأسواق الداخلية" يتناقض بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية، فإنه يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة، من ناحية أخرى، لديها عيوب متأصلة في علاقات السوق.

المبدأ الرئيسي لهذه المنظمات هو الاستقلالية الواسعة للإدارات (سواء الخطية أو الوظيفية). يتم التعامل مع الوحدات على أنها مستقلة " الشركات المحلية"، الذين يشترون ويبيعون السلع والخدمات، ويشاركون في العلاقات داخل الشركة وفيما بينها.

دعونا ندرج مبادئ تشكيل وعمل المنظمات ذات "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. وتتحول جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة، وتصبح مسؤولة عن نتائج أنشطتها.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية، بما في ذلك الأنظمة العامةالتقارير والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز المستهدف للتآزر.

4. جميع الأقسام مسؤولة عن النتائج، ويتم تشجيع ريادة الأعمال الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة صغيرة منفصلة تدير أنشطتها بشكل مستقل وتدير مواردها. تُمنح الوحدات حرية إجراء المعاملات التجارية داخل المنظمة وخارجها.

5. الوحدات الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من أقسام الشركة الأخرى والعملاء الخارجيين.

لذا وبالنظر إلى اتجاهات تطور المنظمات والهياكل التنظيمية يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:

• منظمة موجهة نحو السوق. هذه هي منظمات تقسيمية أو مصفوفية عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والإنتاج والموارد البشرية والتسويق والمشتريات والمبيعات والتمويل والخدمة) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "مدفوعة بالسوق"؛
• تنظيم الأعمال، أي. منظمة تركز بشكل أكبر على النمو وعلى الفرص والإنجازات الحالية بدلاً من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة؛
• منظمة تشاركية - منظمة تحقق أقصى استفادة من مشاركة الموظفين في الإدارة؛
• المنظمة اللاهوتية هي منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هيكل عضوي لمصفوفة، مشروع، نوع الشبكة، مع غلبة الاتصالات الأفقية غير الرسمية. في كثير من الأحيان لا يوجد هيكل تنظيمي على الإطلاق، والهيكل الهرمي يتغير باستمرار، والاتصالات الرأسية والأفقية هي في الغالب غير رسمية؛

وبتحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية يظهر أن تشكيل الوحدات الإدارية قيد التنفيذ تأثير كبيرالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذا هو سبب رئيسي- استحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. وبالإضافة إلى ذلك، فإن هذا الاستحالة يرجع إلى الخصائص المحددة لمنظمة معينة. وينبغي أن يرتكز على إنشاء هيكل إداري فعال حديث الأساليب العلميةومبادئ بناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمات المميزة الرئيسية لأنظمة الإدارة الجديدة داخل الشركة هي: التوجه طويل المدى؛ إجراء البحوث الأساسية؛ تنويع العمليات؛ نشاط الابتكار؛ أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية وتخفيض المستويات في جهاز الإدارة وترقية العمال وأجورهم اعتمادًا على النتائج الحقيقية هي الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في جهاز الإدارة.

تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من الاتجاهات المحددة. يمكن تحديد ما يلي على أنه أهمها.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والبيع. ولهذا الغرض، داخل الشركات الكبرى، تم بالفعل إنشاء أو يجري إنشاء أقسام شبه مستقلة أو مستقلة، مسؤولة بشكل كامل عن الأرباح والخسائر. تتحمل هذه الأقسام المسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والمبيعات. يقوم كل قسم بتمويل أنشطته بالكامل، ويدخل فيها على أساس تجاريفي شراكات مع أي منظمات.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تنفيذ هذا الاتجاه من خلال الإنشاء في إطار الشركات الكبيرةتركز الشركات المبتكرة على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل وفقًا لمبادئ "تمويل المخاطر". من الممارسات الشائعة للشركات الكبيرة إنشاء مؤسسات صغيرة في المجالات الواعدة بهدف الحصول على مراكز قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية، والزيادة المستمرة في مخرجات الإنتاج الإبداعي للموظفين. ولتحقيق ذلك، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير، بما في ذلك توزيع الأسهم بين الموظفين وتشكيل المؤسسات المملوكة بشكل جماعي لعمالها.

في الظروف الحديثة، ليس فقط أشكال التنظيم الجديدة بشكل أساسي لبلدنا مطلوبة، وليس فقط أساليب الإدارة المختلفة بشكل أساسي، ولكن أيضًا أنماط النشاط الانتقالية، والتحول التدريجي لهيكل إلى آخر. من أجل أن تأخذ في الاعتبار بشكل شامل كلاً من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا، فضلاً عن الاتجاهات التقدمية الناشئة، من الضروري استخدام نهج منهجي لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.

ويتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من المهام الإدارية التي بدون حلها لن يكتمل تنفيذ الأهداف؛
• تحديد وربط نظام الوظائف والحقوق والمسؤوليات، فيما يتعلق بهذه المهام، على طول الإدارة الرأسية؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول المستوى الإداري، أي. لتنسيق أنشطة مختلف الوحدات والهيئات الإدارية في تنفيذ المهام الحالية المشتركة وتنفيذ البرامج الواعدة متعددة الوظائف؛
• لضمان مزيج عضوي من الإدارة الرأسية والأفقية، مع الأخذ في الاعتبار إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة لظروف معينة.

كل هذا يتطلب إجراء خطوة بخطوة تم تطويره بعناية لتصميم الهياكل، وتحليل مفصل وتحديد نظام الأهداف، وتحديد مدروس للوحدات التنظيمية وأشكال التنسيق بينها، وتطوير الوثائق ذات الصلة.

1. مفهوم وجوهر البنية الوظيفية الخطية

يتم وضع آلية إدارة المنظمة موضع التنفيذ باستخدام هيكل الإدارة المطور.

خطي وظيفي - هيكل إداري يجمع بين الخطي و المبادئ الوظيفيةالتنظيم بين عناصر إدارة الإنتاج في النظام.

ومن المثير للاهتمام أن الروابط الإدارية الخطية يتم استدعاؤها للقيادة، والروابط الوظيفية يتم استدعاؤها لتقديم المشورة والمساعدة في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والخطط المناسبة.

يعتمد هيكل الإدارة الخطي الوظيفي على مبدأ المنجم، والذي بموجبه يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات (الخاص بي) لكل وظيفة - خطية أو مقر رئيسي - يتخلل المنظمة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل. غالبًا ما يُطلق على الهيكل الوظيفي الخطي اسم تقليدي أو كلاسيكي ويتم توفيره لمؤسسة متوسطة الحجم.

ميزات الهيكل الوظيفي الخطي هي:

· التشغيل المستقر للهيكل

أداء مرضي في بيئة إنتاج مستدامة

· التركيز على المنافسة السعرية

عيوب هيكل الإدارة الخطية الوظيفية هي:

· الفروق في الأهداف بين الوحدات الهيكلية

· ضعف الارتباط والمسؤولية في حل المشكلة المعقدة لتحقيق أهداف الشركة

إنه غير مناسب للظروف التي تتغير فيها المعلمات الداخلية والخارجية لأنشطة المنظمة باستمرار. وفي ظل هذه الظروف، يؤدي استخدامها إلى توزيع غير عقلاني لتدفقات المعلومات، بما يتجاوز معايير التحكم، خاصة بين كبار المديرين.

يسمح لك الهيكل الوظيفي الخطي بالتخلص إلى حد كبير من أوجه القصور في كل من الإدارة الخطية والوظيفية. مع هذا الهيكل، فإن الغرض من الخدمات الوظيفية هو إعداد البيانات للمديرين المباشرين من أجل اتخاذ القرارات المختصة أو مهام الإنتاج والإدارة الناشئة. يعتمد دور الهيئات الوظيفية (الخدمات) على حجم النشاط الاقتصادي والهيكل الإداري للمؤسسة ككل. كلما كانت الشركة أكبر حجما وكان نظام إدارتها أكثر تعقيدا، كلما كان الجهاز الذي تمتلكه أكثر شمولا. وفي هذا الصدد، فإن مسألة تنسيق أنشطة الخدمات الوظيفية حادة. يتم استخدام هياكل الإدارة الخطية الوظيفية في معظم المؤسسات.

2. تحليل أنشطة شركة OJSC "Vargashinsky Elevator"

2.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة

إدارة الخط التنظيمي

في أغسطس 2010 ستحتفل الشركة المساهمة المفتوحة "Vargashinsky Elevator" بالذكرى الـ 87 لتأسيسها. يعود تاريخ إنشاء الشركة إلى عام 1923. تم إنشاؤها كنقطة لجمع ونقل الحبوب إلى الدولة. في البداية، كان لدى الشركة مستودعين فقط للحبوب بسعة إجمالية قدرها 500 طن. وبعد خمس سنوات، في عام 1928. وضعت موضع التنفيذ حقيبة خشبيةصومعة تخزين الحبوب بسعة 6000 طن. ومع زيادة حصاد محاصيل الحبوب في المنطقة، يزداد أيضًا حجم تخزين الحبوب في المصعد. في عام 1962 والثانية دخلت حيز التنفيذ في عام 1970. مبنى تخزين صومعة الحبوب الثالثة. في عام 1994 بناءً على خطة خصخصة المؤسسة الحكومية "Vargashinsky Elevator" وفقًا لـ برنامج الدولةالخصخصة - المؤسسات الحكومية والبلدية في الاتحاد الروسي لعام 1992، التي وافق عليها المجلس الأعلى للاتحاد الروسي في 11 يونيو 1992. تحولت إلى شركة مساهمة مفتوحة. ويبلغ حجم تخزين الحبوب اليوم في المصعد 50 ألف طن. وتقع مناطق الإنتاج على 11 هكتارا. على مدى السنوات العشر الماضية، مثل جميع الشركات في هذه الصناعة، خضعت لإصلاح عالمي.

تم إنشاء الشركة من خلال تحويل مؤسسة Vargashinsky Elevator، وهي خليفتها القانونية وتم تأسيسها وفقًا لقانون "خصخصة المؤسسات الحكومية في الاتحاد الروسي". موقع الشركة: الاتحاد الروسيمنطقة كورغان، قرية فارغاشي العاملة.

الميثاق هو الوثيقة التأسيسية الوحيدة.

العنوان البريدي للشركة: الاتحاد الروسي، منطقة كورغان، قرية فارغاشي العاملة، شارع سوتسياليسيتشسكايا، 59.

الاسم التجاري الكامل للشركة هو شركة مساهمة مفتوحة "Vargashinsky Elevator".

الاسم المختصر للشركة هو OJSC "Vargashinsky Elevator".

المجتمع قانوني. شخص ويمتلك ممتلكات منفصلة، ​​يتم حسابها في ميزانيته العمومية المستقلة، ويمكنه، باسمه الخاص، اكتساب وممارسة حقوق الملكية والحقوق الشخصية غير المتعلقة بالملكية، وتحمل المسؤوليات، ويكون مدعيًا ومدعى عليه في المحكمة.

الشركة مسؤولة عن التزاماتها بجميع ممتلكاتها.

لا يتحمل المساهمون مسؤولية التزامات الشركة ويتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة، وذلك في حدود قيمة الأسهم التي يملكونها. الشركة ليست مسؤولة عن التزامات المساهمين.

رأس المال المصرح به للشركة هو 61500 روبل. وينقسم رأس المال المصرح به إلى 6,150 سهمًا، منها 4,612 سهمًا عاديًا مسجلاً و1,538 سهمًا مفضلاً مسجلاً. جميع أسهم الشركة لها قيمة اسمية قدرها عشرة روبل لكل منها.

يشمل المساهمون 49 شخصًا. كبار المساهمين يملكون ما لا يقل عن 5% منها رأس المال المصرح بهأو أن ما لا يقل عن 5% من أسهمها العادية مملوكة لخمسة أشخاص.

وفقًا للميثاق ، فإن أهداف المؤسسة هي:

الحد الأقصى لتلبية احتياجات المنتجين الزراعيين من الأصول الثابتة المتاحة والمقصودة للمشروع؛

توفير العاملين في المؤسسة مع الظروف اللازمة لفعالية أنشطة الإنتاجوتحسين وضعهم المالي والاجتماعي؛

تحقيق ربح

أهداف المؤسسة هي كما يلي:

ضمان حجم مشتريات محاصيل الحبوب اللازمة للمنطقة والمنطقة؛

التأكد من سلامة جودة الحبوب المقبولة؛

خلق وسائل الراحة اللازمة للعملاء.

الاستخدام الرشيد للمواد والعمالة والموارد المالية؛

تطوير وإعادة بناء القاعدة المادية؛

تحسين أشكال وأساليب الإدارة والإدارة

الأنشطة الرئيسية تشمل:

شراء وقبول ومعالجة ما بعد الحصاد وتخزين موارد الحبوب؛

تجهيز وتخزين الحبوب المقدمة من العملاء وتوريد منتجات المخابز؛

إنتاج وتجهيز وبيع المنتجات الزراعية؛

الأنشطة التجارية والوساطة والتداول؛

تجارة الجملة والتجزئة؛

توفير خدمات التخزين.

تأجير الممتلكات.

للقيام بأنواع معينة من الأنشطة، تمتلك الشركة أربعة تراخيص:

1 تخزين الحبوب ومنتجات معالجتها؛

2 أنشطة تشغيل شبكات الغاز، بما في ذلك: صيانة وإصلاح وترميم خطوط أنابيب الغاز والهياكل والمرافق الأخرى اللازمة لتشغيل شبكات الغاز؛

3 عملية تفجير مرافق الانتاج(منشآت الإنتاج الخطرة) التي: المواد القادرة على تكوين مخاليط متفجرة مع الأكسجين الجوي أو مع بعضها البعض (الغازات القابلة للاشتعال، والسوائل القابلة للاشتعال والساخنة، والمواد المكونة للغبار القادرة على التحلل التلقائي مع الانفجار؛

4 القيام بأنشطة لإدارة النفايات الخطرة

3. تحليل الهيكل التنظيمي الإداري للمنظمة

الهيكل التنظيمي للإدارة في Vargashinsky Elevator OJSC (الملحق 3) وظيفي خطي ويمثل تسلسلًا هرميًا للإدارة وتقسيمًا واضحًا للعمل واستخدام المتخصصين المؤهلين في كل منصب. وهو يقوم على مبدأ وحدة توزيع الأوامر، والذي بموجبه يحق للسلطة العليا فقط إصدار الأوامر. يجب أن يضمن الامتثال لهذا المبدأ وحدة الإدارة.

تم تشكيل هذا الهيكل التنظيمي نتيجة بناء جهاز إداري من هيئات تابعة بشكل متبادل على شكل سلم هرمي، أي أن كل مرؤوس له قائد واحد، وللقائد عدة مرؤوسين. عناصر الهيكل هي حاملة لسلطات إدارية معينة. السلطة هي مجموعة من الحقوق والمسؤوليات الممنوحة رسميًا لاتخاذ القرار المستقل،

إصدار الأوامر وتنفيذ إجراءات معينة لصالح المنظمة. تشكل أقسام المؤسسة وموظفوها الذين يؤدون وظيفة إدارية محددة أنظمة فرعية إنتاجية وتقنية واقتصادية.

تتميز شركة Vargashinsky Elevator OJSC بالأقسام الهيكلية التالية: قسم الإنتاج الأول، قسم الإنتاج الثاني، قسم تجفيف الحبوب، قسم التحميل والتفريغ، المختبر الإنتاجي والفني، الورشة الميكانيكية، ورشة الكهرباء، قسم المحاسبة، والأمن شبه العسكري (الحراسة).

يتم تنفيذ الإدارة العامة للمؤسسة من قبل المدير العام، فهو ينسق عمل الأنظمة الفرعية وأقسام المؤسسة، وينظم تنفيذ المهام المخططة في الوقت المحدد، ويضمن عملية آمنةالمباني والهياكل ومرافق الإنتاج، والتنظيم السليم للتخزين، ومرافق النقل، وكذلك الإدارة الصحيحة العملية التكنولوجيةفي جميع أنحاء المؤسسة.

هيكل الموظفين الخطي، مزاياه وعيوبه

1 . هيكل طاقم العمل يتم استكمالها، بالمقارنة مع الوحدة الخطية، بمثل هذه الوحدات التي تساعد في أداء وظائف التخطيط والتحليل الاستراتيجي، ولكنها لا تتخذ القرارات بنفسها.

المهمة الرئيسية وحدات المقر يتكون من مساعدة المدير المباشر في الأداء وظائف التحكم الفردية.

تشمل أقسام المقر الرئيسي: إدارة الخدمة، إدارة التنسيق والتحليل، إدارة التخطيط الاقتصادي، إدارة المحاسبة، إدارة التسويق، إدارة شؤون الموظفين، مجموعة تخطيط الشبكات، الخدمات الاجتماعية، القانونية. إنشاء هياكل المقر – زيادة التخصص وتقسيم عمل المديرين. قد يتم منح مديري المقر حقوق القيادة الوظيفية.

2. مزايا الهيكل:

الإعداد المتعمق والمختص لقرارات الإدارة؛

تحرير المديرين التنفيذيين من عبء العمل المفرط؛

فعالية الاستعانة بالمتخصصين والخبراء في مجالات معينة.

3. عيوب هيكل طاقم العمل:

عدم تناسق السلطة مع مستوى المسؤولية؛

المركزية المفرطة

الحفاظ على توقعات عالية لصانعي القرار في الإدارة العليا.

1. الهيكل التنظيمي الوظيفي - هيكل يقوم على توحيد الموارد الوظيفية في الوحدات المتخصصة. الخيار الاستراتيجي هو تحديد:

درجات التكامل
سوق الاسهم؛

طول نطاق المنتج.

يفترض الهيكل الوظيفي تخصص كل مراقبة على التنفيذ الوظائف الفردية على جميع المستوياتإدارة.

يتعين على وحدات الإنتاج اتباع جميع التعليمات الصادرة عن الهيئات الوظيفية، وإلا فإن استخدام مثل هذا الهيكل يصبح بلا معنى. تتم مناقشة القضايا العامة بشكل جماعي، ويتم اتخاذ القرارات بشأنها بشكل جماعي. يزيد التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة من كفاءته بشكل كبير، لأنه بدلا من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا أداء جميع الوظائف، يظهر موظفون من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا.

لا يتم استخدام الهيكل عندما تكون سرعة اتخاذ القرار الإبداعي غير المتوقع ضرورية: فهو يركز على أداء المهام الروتينية المتكررة. يعد الهيكل الوظيفي مناسبًا عند إدارة المنظمات ذات الإنتاج الضخم أو واسع النطاق، وكذلك مع الآلية الاقتصادية القائمة على التكلفة.

2 . أساسي مزايا الهيكل:

كفاءة عالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة؛

تحرير المديرين التنفيذيين من التعامل مع العديد من القضايا الخاصة وتوسيع قدراتهم لإدارة الإنتاج التشغيلي؛

يتم إنشاء أساس لاستخدام المتخصصين ذوي الخبرة في العمل الاستشاري، وتقليل الحاجة إلى المتخصصين العامين.

3. عيوب الهيكل الوظيفي:

صعوبات في الحفاظ على علاقات مستمرة بين مختلف الخدمات الوظيفية؛

إجراءات مطولة لاتخاذ القرار؛

عدم وجود التفاهم المتبادل ووحدة العمل بين الخدمات الوظيفية؛

تقليل مسؤولية فناني الأداء عن العمل نتيجة لحقيقة أن كل فنان يتلقى تعليمات من عدة مديرين؛

الازدواجية وعدم الاتساق في التعليمات والأوامر التي يتلقاها الموظفون، حيث أن كل مدير وظيفي ووحدة متخصصة تضع قضاياها الخاصة في المقام الأول.

الهيكل الوظيفي الخطي، مزاياه وعيوبه .

1. باستخدام الهيكل الخطي الوظيفي، تضمن المؤسسة تقسيم العمل الإداري، منذ ذلك الحين خطي مستويات الإدارة تتخذ القرارات مباشرة، و وظيفي - تقديم الاستشارات وتطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط.

رؤساء وظيفيةلا تقوم الأقسام (التسويق، والمالية، والبحث والتطوير، والموظفين) بإعطاء الأوامر مباشرة إلى وحدات الإنتاج، على الرغم من أن تأثيرها على أنشطة الإنتاج لا شك فيه. وهو يتألف من الإعداد الفني للإنتاج؛ وضع الحلول للقضايا المتعلقة بإدارة عملية الإنتاج. يعتمد دور الخدمات الوظيفية على حجم النشاط الاقتصادي والهيكل الإداري للمؤسسة ككل.

2. مزايا الهيكل:

تحرير المديرين التنفيذيين من حل العديد من القضايا المتعلقة بالتخطيط المالي والخدمات اللوجستية وما إلى ذلك؛

بناء علاقات "المدير والمرؤوس" بشرط أن يكون كل موظف تابعًا لمدير واحد فقط على طول السلم الهرمي.

3. عيوب:

التخصص الضيق لكل رابط؛

ضعف التفاعل على المستوى الأفقي بين وحدات الإنتاج؛

نظام تفاعل عمودي متطور بشكل مفرط؛

تراكم السلطة على أعلى مستوى لحل ليس فقط المهام الإستراتيجية، ولكن أيضًا العديد من المهام التشغيلية.