يتم تنفيذ الخطط والبرامج من خلال بناء هيكل تنظيمي يسمح لك بتوجيه الأنشطة المشتركة للموظفين بشكل فعال من خلال التوزيع المناسب للواجبات والحقوق والمسؤوليات. يجب على إدارة المؤسسة اختيار الهيكل التنظيمي الذي يتوافق مع الخطط الإستراتيجية ويضمن التفاعل الفعال معها بيئةوتحقيق الأهداف المقصودة.
1. هو أن يتم تجميع مهام العمل والمتخصصين المتخصصين في الأقسام وفقًا لأنواع الأنشطة والمؤهلات - القسم الهندسي، المحاسبة، التسويق، الإنتاج (الشكل 1).
أرز. 1. مثال تنظيمي للهيكل الوظيفي
2. مع النهج التقسيمي، فإن أساس إنشاء أقسام مكتفية ذاتيا هو تشابه المنتجات المصنعة والبرامج المنفذة أو تأثير العامل الجغرافي (الشكل 2).
أرز. 2. الهياكل التنظيمية للمؤسسة: مثال على هيكل الأقسام
3. يتكون نهج المصفوفة من التعايش بين سلاسل القيادة القسمية والوظيفية، ونتيجة للتقاطع الذي تنشأ عنه سلسلة قيادة مزدوجة: يكون الموظفون مسؤولين أمام مديرين مباشرين - مدير المشروع أو المنتج في تطوير أو تنفيذ التي يشاركون فيها، ورئيس القسم الوظيفي (الشكل 3).
أرز. 3. الهياكل التنظيمية للمؤسسة: مثال على هيكل المصفوفة
الجديد في هياكل الشركة
تشمل الأساليب "الجديدة" والأكثر مرونة وتكيفًا الأساليب التالية لتشكيل الهيكل:
- يتم استخدام نهج الفريق لتنظيم تنفيذ مهام محددة. لتنسيق أنشطة الإدارات الرئيسية، يمكن إنشاء فرق مختلفة.
- مع النهج الشبكي، "تتقلص" المنظمة، في حين أن الدور القيادي والموقع الرئيسي فيها يشغله الوسيط، الذي يتمثل دوره في الحفاظ على العلاقات مع الأقسام الأخرى باستخدام تقنيات الاتصالات. يمكن أن تكون الأقسام منتشرة جغرافيًا حول العالم، وأنشطتها مستقلة، ويتم دفع تكلفة خدمات الوساطة بناءً على شروط العقد والربح. يظهر هذا المخطط للهيكل التنظيمي للمؤسسة في الشكل. 4.
الشكل 4. هيكل الشبكة للمنظمة
العوامل المؤثرة على اختيار الهيكل
يتأثر اختيار الهيكل التنظيمي بالعديد من العوامل الظرفية داخل المنظمة وخارجها: حجم العمل، وتفاصيله، ودرجة تنقل البيئة الخارجية، وخصائص الصناعة التي تعمل فيها الشركة، وما إلى ذلك.
مزايا وعيوب الهياكل التكيفية والبيروقراطية
تشمل الهياكل البيروقراطية، والتي تسمى أيضًا بالتسلسل الهرمي، الخطية والوظيفية والتقسيمية وما إلى ذلك. ومن بين الهياكل التكيفية (العضوية)، يتم تمييز المصفوفة والمشروع والشبكة وما إلى ذلك. وترد السمات المميزة لهذه الهياكل التنظيمية في الجدول 1.
الجدول 1. مزايا وعيوب الهياكل التنظيمية البيروقراطية والتكيفية
| الهيكل البيروقراطي | هيكل التكيف | |
| الايجابيات | وجود اتصالات واضحة بين المرؤوس والمدير إمكانية السيطرة الكاملة على المرؤوسين الاستجابة السريعة لحالات الأزمات | الدافع الفعال مستوى عال من مسؤولية الموظف مبادرة الموظفين تبادل سريع للمعلومات بين الموظفين على مختلف المستويات |
| السلبيات | بطء حركة المعلومات انخفاض مستوى مسؤولية الموظف عدم وجود مبادرة من الموظفين صراع على السلطة | احتمال عدم القدرة على السيطرة - صعوبات العثور على موظفين مؤهلين |
بشكل عام، تعتبر الهياكل التنظيمية للمؤسسة (على سبيل المثال، الهياكل البيروقراطية) أكثر ملاءمة للشركات العاملة في بيئة خارجية مستقرة، في حين أن الهياكل العضوية أكثر ملاءمة للشركات التي تضطر إلى العمل في ظروف تتغير بسرعة كبيرة.
الهياكل التنظيمية
إن الهيكل التنظيمي لشركة ذات مسؤولية محدودة، اعتمادًا على ميزات بنائها، قد حدد بوضوح المزايا والعيوب، والتي تنعكس في الجدول 2.
الجدول 2. الخصائص المقارنةالهياكل التنظيمية
| اسم | وصف | مزايا | قيود |
| خطي | يتم إنشاء الهيكل التنظيمي للمؤسسة عن طريق نقل المهام والصلاحيات من المدير إلى المرؤوس وهكذا على طول سلسلة القيادة. وهذا يخلق مستويات هرمية للإدارة | البساطة وسهولة التحكم | يجب أن يتمتع المدير من أي رتبة بالكفاءة والفعالية في أداء أي وظيفة إدارية. إن الإدارة الفعالة للأعمال شديدة التنوع والمتفرعة جغرافيا أمر مستحيل |
| مقر | يتم إنشاء مقر (جهاز إداري) في المنظمة. الخبراء المتضمنون في تكوينها (على سبيل المثال، المحامون والمتخصصون في التدريب وتطوير الموظفين، وما إلى ذلك) يقدمون الاستشارات لكبار المديرين والمديرين التنفيذيين | تقليل مستوى المتطلبات وتسهيل عملهم | يتميز هذا المثال للهيكل التنظيمي للمؤسسة بغياب المقر الرئيسي أو صلاحياته المحدودة |
| وظيفي | يتم تعيين بعض الوظائف والمهام والمسؤوليات الإدارية بشكل واضح إلى الأقسام الفردية (الإنتاج والمبيعات والتسويق والمالية، وما إلى ذلك) | تحسين الأنشطة في كل مجال وظيفي. يكون أكثر فاعلية عندما يكون نطاق المنتجات ثابتًا نسبيًا وتقوم المنظمة بشكل أساسي بحل نفس النوع من المشكلات الإدارية | لا يهتم أي من الأقسام ككل بتحقيق أهداف الشركة ويثير الصراعات بين الأقسام. صعوبات في التحضير احتياطي الموظفينالمستوى الأعلى بسبب التخصص الضيق للمديرين المتوسطين. الاستجابة البطيئة للتغيرات في البيئة الخارجية |
| تقسيمي | تقسيم المنظمة إلى أقسام حسب نوع السلع أو الخدمات أو مجموعات المستهلكين أو المناطق | هيكل فعال للشركات الكبيرة والمنتشرة جغرافيًا مع مجموعة واسعة من المنتجات أو الخدمات. يتيح لك التركيز على منتجات (خدمات) محددة أو مجموعات المستهلكين أو المناطق. يتفاعل بسرعة مع التغيرات في التكنولوجيا وطلب المستهلكين والظروف التنافسية | زيادة التكاليف المرتبطة بازدواجية العمل (بما في ذلك تلك التي تؤديها الإدارات الوظيفية) في مختلف الأقسام |
| تصميم | هيكل مؤقت تم إنشاؤه لحل مهمة محددة محددة بموعد نهائي. يرأسها مدير المشروع، ويتبعه فريق من المتخصصين، وتتوفر تحت تصرفه الموارد اللازمة | تهدف جميع جهود الموظفين إلى حل مشكلة واحدة محددة | من المستحيل ضمان التوظيف الكامل أو المضمون للمشاركين في المشروع بعد اكتماله. مشاكل مع عبء العمل الجماعي وتخصيص الموارد |
| مصفوفة | وتنقسم المنظمة المصفوفية إلى أقسام هيكلية (وظيفية عادة)، ويتم تعيين مديري المشاريع الذين يخضعون للإدارة العليا. عند تنفيذ المشاريع، يشرف المديرون مؤقتًا على أنشطة موظفي الإدارات الوظيفية. وفي كل ما يتجاوز نطاق أنشطة المشروع، يكون هؤلاء الموظفون تابعين لرؤساء أقسامهم | المرونة وسرعة الاستجابة لتغيرات البيئة الخارجية. إمكانية إعادة التوزيع الفوري للموارد | انتهاك مبدأ وحدة القيادة بسبب التبعية المزدوجة للموظفين. ظهور الصراعات على أساس توزيع الموارد |
وبالتالي، عند اتخاذ قرار بشأن اختيار الهيكل التنظيمي، من المهم معرفة ومراعاة مزاياه وعيوبه، فضلاً عن تأثير عوامل مثل حجم العمل وتفاصيله ودرجة عدم اليقين في البيئة الخارجية ، وخصائص الصناعة التي تعمل فيها الشركة، وما إلى ذلك. النوع العالمي من الهيكل لجميع المناسبات غير موجود ببساطة.
ويعتمد وصف هيكل المؤسسة على احتياجات المنظمة والإدارات والفروع ومكاتب المبيعات والمصانع التي توفر هذه الاحتياجات. تشارك مكونات الهيكل نفسها في تنفيذ التفاعل المؤسسي للأفكار التي تشكل الحياة العملية للمنظمة. يتم اختيار الهيكل التنظيمي للمؤسسة حسب الحجم والصناعة النشاط الاقتصاديالشركات. وهو يمثل تعليمات المستخدم للتسلسل الهرمي للشركة، وهو مخطط لتنفيذ التعليمات، ويخبر كيف يتم التنسيق ومن له الكلمة الأخيرة في الإدارة.
ومن الناحية المثالية، سيتم قيادة تصميم وإنشاء هذا المخطط التنظيمي من قبل المديرين والمؤسسين.
أسباب إنشاء الهيكل التنظيمي
يوضح الهيكل التنظيمي الاتجاه الذي تتحرك فيه المؤسسة. إن الهيكلة الواضحة هي أداة لتنسيق الإجراءات والمساعدة على تجنب التناقضات. الهيكل التنظيمي يوحد الموظفين في مجموعات فعالة، التفاعل مع بعضهم البعض. علاوة على ذلك، كل شركة لديها هيكل إداري معين، والسؤال الوحيد هو فعاليتها.
تفاصيل التنظيم الإداري
يتم إنشاء الهيكل التنظيمي لكل مؤسسة مع الأخذ في الاعتبار الموظفين الذين سيتم تضمينهم فيها، والمهام التي تهدف إلى حلها، ومرحلة التطوير التي تمر بها المنظمة. ثلاث خصائص للهيكل التنظيمي المختار لم تتغير:
يتوافق كل نظام تنظيمي للشركة مع المبادئ التالية:
- البساطة (خطوتين أو ثلاث خطوات)؛
- الربحية (التكاليف المالية)؛
- المرونة (القدرة على التغيير تحت التأثيرات الخارجية والداخلية)؛
- الكفاءة (عوائد أكبر بتكاليف أقل).
يضمن الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات في تنسيق القرارات. يمكن للهيكل المثالي أن يؤثر نوعياً على الإنتاج ويكون له تأثير إيجابي على النتيجة النهائية. من خلال إنشاء نظام، تتحكم المؤسسة في:
يعتمد الهيكل التنظيمي وعدد الموظفين على بعضهم البعض. في الشركات ذات المسؤولية المحدودة والشركات الصغيرة، يتخذ المدير القرارات بنفسه. مع زيادة عدد الموظفين، تظهر مستويات جديدة من التسلسل الهرمي، ويصبح الهيكل أكثر تعقيدًا.
التكوينات التقليدية
تعتمد هذه المخططات على قدرات الخدمات والإدارات في المؤسسة. وتتميز بتركيز حقوق تنفيذ مبادرات الفريق في الطابق العلوي.
البنية الخطية
أبسط مخطط تنظيمي موجود هو هيكل خطيإدارة. ويتميز بوجود مجموعة من الخطوات التشغيلية. الأوامر تأتي من الأعلى إلى الأسفل. الشركات الصغيرة مثل منظمات المحامين والمحاسبين لديها هذا الهيكل. ويوفر حلاً بسيطًا للتحكم في المشكلات. دائمًا ما يكون الرئيس الرئيسي والمالك شخصًا واحدًا، وقدراته محدودة، لأن نطاق العمل المنجز يقتصر على شخصين أو ثلاثة. هناك العديد من الفنانين، هذا كل شيء متخصصين جيدينالتركيز الضيق. لا يستغرق الأمر الكثير من الوقت من صدور الأمر إلى تنفيذه.
الايجابيات:
السلبيات:
- إمكانية الضغط على رئيس القسم.
- والعقبة المستمرة هي عدم توفر التخصص المستهدف.
- عبء العمل الكبير على المدير. تحدث الاتصالات من الأعلى إلى الأسفل.
- إساءة استخدام السلطة من قبل الرؤساء.
- استقلال.
مخطط خط الموظفين
إن هذا البناء للهيئات الإدارية يعني وجود أجهزة وإدارات أفقية لا تدعم وظائف التأثير المباشر للقيادة. والغرض الرئيسي هو دعم المدير في تنفيذ المهام. يمكن للمقر الرئيسي الذي يضم متخصصين مؤهلين القيام بذلك. إنهم يعملون من خلال القضايا التشغيلية ويقومون بإنشاء مسودة قرار، والتي يتم قبولها من قبل المدير أو تركها للمراجعة بعد التحليل المناسب. يتم قبول الطلبات بهذا الشكل من الإدارة ببطء.
الايجابيات:
- التنفيذ السريع للواجبات الفورية من قبل الموظفين. يسمح الهيكل للموظفين بأخذ زمام المبادرة وإنجاز مهام محددة.
- المدير المباشر يهتم بشؤونه الخاصة.
- التغييرات في الهيكل لا تبطئ التأثير الإداري.
- يرى الفريق تقييم العمل.
السلبيات:
النوع الوظيفي
في هذا النوع من التنظيم العمالي، يتم توزيع العمال وفقًا للواجبات التي يؤدونها. يتم التعبير عن الأنشطة من خلال مجالات العمل الرئيسية: الإنتاج والتمويل والمبيعات وما شابه ذلك. يعد تنظيم إدارة المؤسسات نموذجيًا بالنسبة للمصنعين الذين لديهم مجموعة صغيرة من المنتجات في غياب المنافسة، ولكن مع عملية تكنولوجية مستقرة وطلب مستمر. وتشمل هذه الشركات في الصناعات التحويلية والمعادن.
الايجابيات:
- أعلى مستوى من التدريب.
- الوضوح الهرمي.
- الشعور الكامل بالمسؤولية.
- عودة عظيمة.
- ليس هناك ازدواجية في المسؤوليات.
- الحاجة إلى كل رابط.
السلبيات:
الهياكل التنظيمية القطاعية
الهياكل التنظيمية للأقسام هي مخططات لإدارة المؤسسات يتم فيها التقسيم على أساس الموقع وموقع السوق ونطاق الإنتاج.
بقالة (سلعة)
يجمع هذا المخطط الموظفين وعمليات العمل حول منتجات مختلفة. مع تسمية مكونة من خمسة عناصر من السلع، سيكون هناك نفس العدد من الأقسام، كل منها يركز على موضع المنتج الخاص به. تجار التجزئة والبنوك ودور النشر - ممثلين نموذجيين لمثل هذا المخطط.
الايجابيات:
السلبيات:
- إذا تم بناء كل العمل حول وحدة هيكلية منفصلة، فإن المهمة النهائية ستكون مستحيلة.
- يعوق فائض الموظفين تحسين الأنشطة التجارية والإنتاجية.
- لا توجد منظمات متطابقة.
- تختلف تكلفة البحث في أسواق المبيعات المحتملة من حيث التكلفة.
هيكلية السوق، تركيبة السوق
يتم تنظيم الموظفين حول منطقة المبيعات المغطاة: مع الحجم الكبير سيكون هناك أقسام أكثر تخصصًا. هذا المخطط موجود في العديد من الشركات ذات المصالح التسويقية في أجزاء مختلفة من البلاد والعالم. مجموعة المنتجات ثابتة ومحدودة وتتمثل في فروع المبيعات.
الايجابيات:
- يتحدث موظفو قسم معين نفس لغة المستهلك.
- لا تتداخل المهام الخاصة بسوق معينة مع المهام المجاورة.
- حل المشكلات في الوقت المناسب بسبب التركيز المستهدف للموظفين على شريحة معينة من السوق.
- يهدف تخصص الموظفين على وجه التحديد إلى هذا النشاط.
- يتم إنتاج منتجات جديدة عالية الاستهداف لسوق معينة.
السلبيات:
- يظهر التنافس غير الصحي بين العمال. وبسبب هذا تنشأ الخلافات.
- من الصعب تحديد القائد، لأن تقييمات السوق غامضة.
- ضعف الاتصالات بين الإدارة والمكاتب الإقليمية.
- إساءة استخدام قدرات الموظفين الميدانيين.
- البعد الجغرافي القوي.
يجمع هذا المخطط للهيكل التنظيمي للمؤسسة بين مزايا المنتج والتطوير الوظيفي. ويتميز بأكبر قدر من الكفاءة، ولكنه أكثر تعقيدا مقارنة بالهياكل الأخرى. وكانت السمة الرئيسية هي خضوع العمال لعدة رؤساء من نفس الدرجة. وتستند هذه الأشكال على هيكل التقسيم. تتلخص وظيفة التحكم في الحفاظ على التوازن بين التحكم الأفقي والرأسي.
يعد نموذج المصفوفة نموذجيًا للشركات المبتكرة مثل Apple وGoogle وغيرها الكثير.
مصفوفة التصميم
وفي هذه الحالة تقع المسؤولية عن نتائج العمل على عاتق مدير المشروع، ويتدخل الرئيس المباشر لتقديم التعليمات حول منهجية تطوير وتخصيص الأموال.
تشير هياكل المؤسسة المذكورة أعلاه في العينات والرسوم البيانية إلى أنه من الضروري تطوير ليس فقط الهيكل التنظيمي، ولكن أيضًا اللوائح المعمول بها في الشركة: جدول التوظيف وإجراءات العمل ومبادئ الإدارة وتكوين الميزانية والبرمجيات. لا توجد وصفات جاهزة. هناك حاجة إلى تحليل متعمق للاستراتيجيات والمواصفات والسمات المميزة الأخرى للمنظمة.
العملية التنظيميةهي عملية إنشاء الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
تتكون العملية التنظيمية من المراحل التالية:
- تقسيم المنظمة إلى أقسام حسب الاستراتيجيات؛
- علاقات القوى.
وفدهو نقل المهام والصلاحيات إلى الشخص الذي يتولى مسؤولية تنفيذها. إذا لم يقم المدير بتفويض المهمة، فيجب عليه إكمالها بنفسه (M. P. Follett). إذا نمت الشركة، فقد لا يتمكن رجل الأعمال من التعامل مع التفويض.
مسؤولية- الالتزام بتنفيذ المهام الحالية ويكون مسؤولاً عن حلها بشكل مرض. لا يمكن تفويض المسؤولية. حجم المسؤولية هو سبب ارتفاع رواتب المديرين.
سلطة- محدودية الحق في استخدام موارد المنظمة وتوجيه جهود موظفيها لأداء مهام معينة. فالسلطة تفوض للمنصب وليس للفرد. حدود السلطة هي القيود.
هي القدرة الحقيقية على التصرف. إذا كانت السلطة هي ما يمكن للمرء أن يفعله بالفعل، فإن السلطة هي الحق في فعله.
صلاحيات الخط والموظفين
يتم نقل السلطة الخطية مباشرة من رئيس إلى مرؤوس ثم إلى مرؤوس آخر. يتم إنشاء تسلسل هرمي لمستويات الإدارة، مما يشكل طبيعته التدريجية، أي. سلسلة عددية.
صلاحيات الموظفين هي جهاز استشاري شخصي (الإدارة الرئاسية، الأمانة العامة). لا يوجد تسلسل قيادي تنازلي في المقر. تتركز القوة والسلطة العظمى في المقر الرئيسي.
بناء المنظمات
ينقل المدير حقوقه وصلاحياته. عادة ما يتم تطوير الهيكل من الأعلى إلى الأسفل.
مراحل التصميم التنظيمي:- تقسيم المنظمة أفقيًا إلى كتل عريضة؛
- تحديد توازن القوى للمناصب؛
- تحديد مسؤوليات الوظيفة.
مثال على بناء هيكل إداري هو النموذج البيروقراطي للمنظمة وفقًا لـ M. Weber.
الهيكل التنظيمي للمؤسسة
تتأثر قدرة المؤسسة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية بكيفية تنظيم المؤسسة وكيفية بناء الهيكل الإداري. الهيكل التنظيمي للمؤسسة عبارة عن مجموعة من الروابط (الأقسام الهيكلية) والروابط فيما بينها.
يعتمد اختيار الهيكل التنظيمي على عوامل مثل:- الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة ؛
- مجال النشاط (نوع المنتجات، نطاقها ونطاقها)؛
- حجم المؤسسة (حجم الإنتاج، عدد الموظفين)؛
- الأسواق التي تدخلها المؤسسة في عملية النشاط الاقتصادي؛
- التقنيات المستخدمة؛
- تدفق المعلومات داخل وخارج الشركة؛
- درجة هبة الموارد النسبية ، وما إلى ذلك.
- المنظمات مع ;
- أقسام المنظمة؛
- المنظمات مع الناس.
ويلعب دورًا مهمًا هنا هيكل المنظمة الذي يتم من خلاله ومن خلاله تنفيذ هذا التفاعل. هيكل الشركة- هذا هو تكوين وعلاقة روابطها وأقسامها الداخلية.
الهياكل التنظيمية للإدارة
وتتميز المنظمات المختلفة ب أنواع مختلفةالهياكل الإدارية. ومع ذلك، عادة ما يكون هناك عدة أنواع عالمية من هياكل الإدارة التنظيمية، مثل الخطية، وطبقة الموظفين، والوظيفية، والوظيفية، والمصفوفة. في بعض الأحيان، داخل شركة واحدة (عادةً شركة كبيرة)، يتم فصل الأقسام المنفصلة، وهو ما يسمى بالتقسيم إلى أقسام. ثم سيكون الهيكل الذي تم إنشاؤه مقسمًا. يجب أن نتذكر أن اختيار الهيكل الإداري يعتمد على الخطط الإستراتيجية للمنظمة.
وينظم الهيكل التنظيمي:- تقسيم المهام إلى إدارات وأقسام؛
- كفاءتهم في حل بعض المشاكل؛
- التفاعل العام لهذه العناصر.
وهكذا، يتم إنشاء الشركة كهيكل هرمي.
القوانين الأساسية للتنظيم العقلاني:- تنظيم المهام حسب أهم النقاط في العملية؛
- جعل مهام الإدارة تتماشى مع مبادئ الكفاءة والمسؤولية، وتنسيق "مجال الحل" والمعلومات المتاحة، وقدرة الوحدات الوظيفية المختصة على تولي مهام جديدة)؛
- التوزيع الإلزامي للمسؤولية (ليس للمنطقة، ولكن "للعملية")؛
- مسارات التحكم القصيرة
- توازن الاستقرار والمرونة.
- القدرة على التنظيم الذاتي والنشاط الموجه نحو الهدف ؛
- استصواب استقرار الإجراءات المتكررة دوريا.
البنية الخطية
دعونا نفكر في الهيكل التنظيمي الخطي. ويتميز عموديا: المدير الأعلى - المدير المباشر (الأقسام) - فناني الأداء. لا يوجد سوى اتصالات عمودية. في منظمات بسيطةلا توجد أقسام وظيفية منفصلة. تم بناء هذا الهيكل دون تسليط الضوء على الوظائف.
مزايا: البساطة وخصوصية المهام وفناني الأداء.
عيوب: متطلبات عالية لمؤهلات المديرين وعبء العمل الكبير على المديرين. يتم استخدام البنية الخطية وفعالة في المؤسسات الصغيرة ذات التكنولوجيا البسيطة والحد الأدنى من التخصص.
الهيكل التنظيمي للموظفين
كما تنموالشركات، كقاعدة عامة، لديها هيكل خطي تم تحويله إلى طاقم العمل. وهو مشابه للسابق، لكن السيطرة تتركز في المقر. تظهر مجموعة من العمال الذين لا يعطون الأوامر مباشرة لفناني الأداء، ولكنهم يقومون بأعمال استشارية ويعدون قرارات الإدارة.
الهيكل التنظيمي الوظيفي
ومع زيادة تعقيد الإنتاج، تنشأ الحاجة إلى تخصص العمال والأقسام وأقسام الورش وما إلى ذلك، ويجري تشكيل هيكل إداري وظيفي. يتم توزيع العمل حسب الوظائف.
في هيكل وظيفىوتنقسم المنظمة إلى عناصر، لكل منها وظيفة ومهمة محددة. إنه أمر نموذجي بالنسبة للمنظمات ذات التسميات الصغيرة والظروف الخارجية المستقرة. يوجد هنا عمودي: المدير - المديرون الوظيفيون (الإنتاج والتسويق والتمويل) - فناني الأداء. هناك اتصالات عمودية وبين المستويات. العيب: وظائف المدير غير واضحة.
مزايا: تعميق التخصص وتحسين الجودة قرارات الإدارة; القدرة على إدارة الأنشطة متعددة الأغراض ومتعددة التخصصات.
عيوب: عدم المرونة؛ ضعف التنسيق بين تصرفات الإدارات الوظيفية؛ انخفاض سرعة اتخاذ القرارات الإدارية. عدم مسؤولية المديرين الوظيفيين عن النتيجة النهائية للمؤسسة.
الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي
مع هيكل الإدارة الخطي الوظيفي، تكون الاتصالات الرئيسية خطية، والوصلات التكميلية وظيفية.
الهيكل التنظيمي القطاعي
في الشركات الكبيرة، للقضاء على أوجه القصور في هياكل الإدارة الوظيفية، يتم استخدام ما يسمى بهيكل إدارة الأقسام. ولا يتم توزيع المسؤوليات حسب الوظيفة، بل حسب المنتج أو المنطقة. بدورها، تقوم أقسام الأقسام بإنشاء وحداتها الخاصة للتوريد والإنتاج والمبيعات وما إلى ذلك. وفي هذه الحالة، تنشأ متطلبات أساسية لإعفاء كبار المديرين من خلال تحريرهم من حل المشكلات الحالية. يضمن نظام الإدارة اللامركزية كفاءة عالية داخل الأقسام الفردية.
عيوب: زيادة التكاليف لموظفي الإدارة؛ تعقيد اتصالات المعلومات.
يتم بناء هيكل إدارة الأقسام على أساس تخصيص الأقسام أو الأقسام. هذا النوعيتم استخدامه حاليًا من قبل معظم المؤسسات، وخاصة الشركات الكبيرة، نظرًا لأنه من المستحيل الضغط على الأنشطة شركة كبيرةإلى 3-4 أقسام رئيسية، كما هو الحال في الهيكل الوظيفي. ومع ذلك، فإن سلسلة طويلة من الأوامر يمكن أن تؤدي إلى عدم القدرة على التحكم. يتم إنشاؤه أيضًا في الشركات الكبيرة.
- خضروات.يتم إنشاء الأقسام حسب نوع المنتج. تتميز بتعدد المراكز. تم إنشاء مثل هذه الهياكل في جنرال موتورز وجنرال فودز وجزئيًا في شركة الألومنيوم الروسية. يتم نقل سلطة إنتاج وتسويق هذا المنتج إلى مدير واحد. العيب هو ازدواجية الوظائف. هذا الهيكل فعال لتطوير أنواع جديدة من المنتجات. هناك اتصالات عمودية وأفقية.
- الهيكل الإقليمي. يتم إنشاء الأقسام في موقع أقسام الشركة. على وجه الخصوص، إذا كانت الشركة لديها أنشطة دولية. على سبيل المثال، كوكا كولا، سبيربنك. فعالة للتوسع الجغرافي لمناطق السوق.
- الهيكل التنظيمي الموجه نحو العملاء. يتم تشكيل الأقسام حول مجموعات المستهلكين المحددة. على سبيل المثال البنوك التجارية، المعاهد (التدريب المتقدم، الثاني تعليم عالى). فعالة في تلبية الطلب.
مصفوفة الهيكل التنظيمي
فيما يتعلق بالحاجة إلى تسريع وتيرة تجديد المنتج، نشأت هياكل الإدارة المستهدفة بالبرنامج، والتي تسمى المصفوفة. جوهر الهياكل المصفوفية هو أنه يتم إنشاء مجموعات عمل مؤقتة في الهياكل القائمة، في حين يتم نقل الموارد والموظفين في الإدارات الأخرى إلى قائد المجموعة في التبعية المزدوجة.
مع هيكل إدارة المصفوفة، يتم تشكيل مجموعات المشاريع (المؤقتة) لتنفيذ المشاريع والبرامج المستهدفة. تجد هذه المجموعات نفسها في خضوع مزدوج ويتم إنشاؤها مؤقتًا. وهذا يحقق المرونة في توزيع الموظفين والتنفيذ الفعال للمشاريع. العيوب: تعقيد الهيكل وحدوث الصراعات. ومن الأمثلة على ذلك شركات الطيران وشركات الاتصالات التي تنفذ مشاريع كبيرة للعملاء.
مزايا: المرونة، تسريع الابتكار، المسؤولية الشخصية لمدير المشروع عن نتائج العمل.
عيوب: وجود التبعية المزدوجة، والصراعات بسبب التبعية المزدوجة، وتعقيد اتصالات المعلومات.
الشركات أو تعتبر بمثابة نظام خاص للعلاقات بين الناس في عملية تنفيذها الأنشطة المشتركة. الشركات كنوع اجتماعي من التنظيم هي مجموعات مغلقة من الأشخاص ذوي الوصول المحدود، والحد الأقصى من المركزية، والقيادة الاستبدادية، الذين يعارضون أنفسهم للمجتمعات الاجتماعية الأخرى بناءً على مصالحهم المؤسسية الضيقة. بفضل تجميع الموارد، وقبل كل شيء، الموارد البشرية، تمثل الشركة، كشكل من أشكال تنظيم الأنشطة المشتركة للأشخاص، وتوفر الفرصة لوجود وتكاثر هذا أو ذاك. مجموعة إجتماعية. ومع ذلك، فإن توحيد الناس في شركات يتم من خلال تقسيمهم وفقًا للمعايير الاجتماعية والمهنية والطائفية وغيرها.
البنية الخطيةهو نظام إداري يتمتع بوحدة القيادة على جميع المستويات.
الخصائص:
· تشكلت نتيجة لبناء جهاز الإدارة فقط من الهيئات التابعة بشكل متبادل في شكل سلم هرمي؛
· على رأس كل قسم مدير يتمتع بكامل الصلاحيات ويمارس وحده إدارة الموظفين التابعين له، وتركز بين يديه جميع وظائف الإدارة. المدير نفسه يخضع مباشرة لمدير المستوى الأعلى؛
· في الهيكل الخطي يتم تقسيم نظام الإدارة إلى الأجزاء المكونة له حسب خصائص الإنتاج مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج، الميزات التكنولوجية، واتساع نطاق المنتجات، وما إلى ذلك؛
· مع هذا الهيكل، يتم مراعاة مبدأ وحدة القيادة إلى أقصى حد: يركز شخص واحد بين يديه على إدارة مجموعة العمليات بأكملها، وينفذ المرؤوسون أوامر مدير واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي منفذين، متجاوزة مشرفهم المباشر؛
· يتم استخدام هذا الهيكل من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة العاملة في مجال الإنتاج البسيط، في ظل غياب روابط تعاونية واسعة بين الشركات.
· وحدة ووضوح الإدارة.
· تنسيق أعمال فناني الأداء.
· نظام واضح للاتصالات المتبادلة بين المدير والمرؤوس.
· سرعة رد الفعل استجابة للتعليمات المباشرة.
· تلقي منفذي الأوامر والمهام المترابطة المزودة بالموارد؛
· المسؤولية الشخصية للمدير عن النتائج النهائية لأعمال دائرته.
عيوب الهيكل الخطي:
· ارتفاع المتطلبات على المدير، الذي يجب أن يتمتع بمعرفة وخبرة واسعة ومتنوعة في كافة الوظائف الإدارية ومجالات النشاط التي يقوم بها مرؤوسوه، مما يحد من قدرة المدير على القيام بذلك. الإدارة الفعالة;
· الحمل الزائد على كبار المديرين، وكمية هائلة من المعلومات، وتدفق الأوراق، والاتصالات المتعددة مع المرؤوسين والمديرين؛
· الميل إلى الروتين عند حل القضايا المتعلقة بعدة إدارات.
· عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات الإدارية.
المخطط الكلاسيكي التنظيم الخطييظهر هيكل الإدارة في الشكل. 12.
أرز. 12. رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.
هيكل وظيفىعلى أساس التبعية لمجالات نشاط الإدارة. في الواقع، وحدة معينة لديها العديد من كبار المديرين. على سبيل المثال، سيكون لرئيس ورشة عمل بهذا الهيكل رؤساء أقسام التوريد والمبيعات والتخطيط والأجور... ولكن لكل من هؤلاء المديرين الحق في التأثير فقط في مجال نشاطه. مع الهيكل الوظيفي، يتم تخصيص الأقسام لمسؤوليات ومهام محددة. إذا كان حجم المنظمة كبيرا، يتم تقسيم الوحدات الوظيفية بدورها إلى هياكل أصغر، ما يسمى بالوحدات الثانوية.
الخصائص:
تتخصص كل هيئة إدارية في أداء الوظائف الفردية على جميع مستويات الإدارة؛
تنفيذ تعليمات كل جهاز وظيفي في حدود اختصاصاته الكفاءاتإلزامية لإدارات الإنتاج.
حلول ل القضايا العامةمقبولة بشكل جماعي؛
يزيد التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة بشكل كبير من كفاءته، لأنه بدلا من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا أداء جميع الوظائف، يظهر موظفون من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا؛
يهدف الهيكل إلى أداء المهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرار سريع؛
يتم استخدامها في إدارة المنظمات ذات الإنتاج الضخم أو واسع النطاق، وكذلك في الآليات الاقتصادية من نوع التكلفة، عندما يكون الإنتاج أقل عرضة للتقدم العلمي والتقني.
مزايا:
· كفاءة عالية من المتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة.
· تحرير المديرين التنفيذيين من حل العديد من القضايا الخاصة وتوسيع قدراتهم لإدارة الإنتاج التشغيلي.
· يتم إنشاء أساس لاستخدام المتخصصين ذوي الخبرة في العمل الاستشاري، وتقليل الحاجة إلى المتخصصين العموميين.
عيوب:
· صعوبات الحفاظ على علاقات مستمرة بين مختلف الخدمات الوظيفية.
· إجراءات مطولة لاتخاذ القرار.
· الافتقار إلى التفاهم المتبادل ووحدة العمل بين الخدمات الوظيفية.
· تقليل مسؤولية فناني الأداء عن العمل نتيجة لحقيقة أن كل فنان يتلقى تعليمات من عدة مديرين.
· الازدواجية وعدم الاتساق في التعليمات والأوامر التي يتلقاها الموظفون، حيث أن كل مدير وظيفي ووحدة متخصصة تضع قضاياها الخاصة في المقام الأول.
يظهر الرسم التخطيطي الكلاسيكي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة في الشكل. 13.
فناني الأداء
أرز. 13. رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة.
هيكل الإدارة الخطي الوظيفيهو النوع الأكثر شيوعا الهيكل الهرمي. يقوم على مبدأ بناء وتخصيص العملية الإدارية وفقا لها النظم الفرعية الوظيفيةالمنظمات (الإنتاج، تسويق، المالية، الموظفين، الخ.). لكل واحد منهم، يتم إنشاء قطاع رأسي من القوة يتخلل المؤسسة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل.
الخصائص:
· يضمن هذا التقسيم للعمل الإداري حيث يتم استدعاء الروابط الإدارية الخطية للقيادة، ويتم استدعاء الروابط الوظيفية لتقديم المشورة والمساعدة في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة؛
· يمارس رؤساء الأقسام الوظيفية (التسويق، والمالية، والبحث والتطوير، وشؤون الموظفين) تأثيرهم على أقسام الإنتاج بشكل رسمي. كقاعدة عامة، ليس لديهم الحق في منحهم أوامر بشكل مستقل؛
· يعتمد دور الخدمات الوظيفية على حجم النشاط الاقتصادي والهيكل الإداري للشركة ككل؛
· تقوم الخدمات الوظيفية بتنفيذ جميع الإعداد الفني للإنتاج، وإعداد الحلول للقضايا المتعلقة بإدارة عملية الإنتاج.
مزايا:
· تحرير المديرين التنفيذيين من حل العديد من القضايا المتعلقة بالتخطيط المالي، والخدمات اللوجستية، وما إلى ذلك؛
· بناء علاقات "المدير والمرؤوس" على طول السلم الهرمي، حيث يكون كل موظف تابعاً لمدير واحد فقط.
عيوب:
· كل رابط يهتم بتحقيق هدفه الضيق، وليس الهدف العام للشركة؛
· عدم وجود علاقات وثيقة وتفاعل على المستوى الأفقي بين أقسام الإنتاج.
· نظام التفاعل الرأسي المتطور بشكل مفرط.
· تراكم السلطة على المستوى الأعلى لحل مجموعة متنوعة من المهام التشغيلية، إلى جانب المهام الإستراتيجية (نتيجة للاتصالات الرأسية "المدير والمرؤوس").
يظهر الشكل التخطيطي للهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي للمنظمة. 14.
|
 |
|
|||||
خدمات
الأقسام
أرز. 14. مخطط الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي.
هيكل الشعبهو تقسيم المنظمة إلى عناصر وكتل حسب نوع السلع أو الخدمات أو مجموعات العملاء أو المناطق الجغرافية. تعمل المؤسسة في الواقع كمجموعة من عدة مؤسسات فرعية. كل واحد منهم ينفذ عملية العمل، بالاعتماد على موارده الخاصة وموظفيه.
الخصائص:
· نشأت الحاجة إلى استخدام الهيكل التقسيمي فيما يتعلق بالزيادة الحادة في حجم المؤسسات، وتنويع أنشطتها، وزيادة التعقيد العمليات التكنولوجية;
· الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات هذا الهيكل ليسوا رؤساء الأقسام الوظيفية، بل المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج؛
· يتم تنظيم هيكلة المنظمة إلى أقسام، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (تخصص المنتج)، حسب توجهات العملاء، حسب المناطق التي يتم تقديم الخدمة لها؛
· رؤساء الخدمات الوظيفية الثانوية يتبعون مدير وحدة الإنتاج.
· يقوم مساعدو رئيس قسم الإنتاج بمراقبة أنشطة الخدمات الوظيفية بجميع مصانع القسم وتنسيق أنشطتها أفقياً.
مزايا:
· توثيق الصلة بين الإنتاج والمستهلكين، والاستجابة السريعة للتغيرات بيئة خارجية;
· تحسين تنسيق العمل في الأقسام بسبب التبعية لشخص واحد.
· حدوث الانقسامات مزايا تنافسيةالشركات الصغيرة.
عيوب:
· نمو التسلسل الهرمي والإدارة الرأسية.
· الازدواجية في وظائف التحكم مراحل مختلفةيؤدي إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري؛
· ازدواجية العمل بين الأقسام المختلفة.
يظهر الرسم التخطيطي الكلاسيكي للهيكل التقسيمي في الشكل. 15. يظهر الشكل التقسيمي العالمي في الشكل. 16 .
 |
أ، ب، ج، د - المنتج، المنطقة، مجموعة المستهلكين
أرز. 15. مخطط الهيكل التقسيمي الكلاسيكي.
أ) هيكل المنتج العالمي: A1، B1، B1 - المنتج
A1، B2، B2 - المنطقة
ب) الهيكل الإقليمي العالمي: A1، B1، B1 - المنطقة
A2، B2، B2 - المنتج
أرز. 16. الهيكل التقسيمي العالمي.
السمات المميزة لهيكل الإدارة الخطي الوظيفي من هيكل الأقسام:
| وظيفية خطية | تقسيمي |
| التأكد من اكتمال المهام المتخصصة والتحكم فيها من خلال الخطط والميزانيات | عمليات الإدارات اللامركزية مع التقييم المركزي للنتائج والاستثمارات |
| الأكثر فعالية في بيئة مستقرة | الأكثر فعالية في بيئة متغيرة |
| يعزز الإنتاج الفعال للسلع والخدمات الموحدة | مناسبة لظروف التنويع المترابط حسب المنتج أو المنطقة |
| توفير وفورات في تكاليف الإدارة | التركيز على اتخاذ القرار السريع |
| ينص على التخصص في الوظائف والكفاءة | تهيئة الظروف التنظيمية لنهج متعدد التخصصات |
| التركيز على المنافسة السعرية | تعمل بنجاح في ظل المنافسة غير السعرية |
| مصممة لاستخدام التقنيات الحالية والأسواق القائمة | تركز على تطوير أسواق جديدة وتقنيات جديدة |
| التخصص الإنتاجي يفوق قدرات التخطيط المركزي | التدخل من المستوى الأعلى للمنظمة لتعزيز التنسيق بين الإدارات وتحسين كفاءة أنشطتها |
| حل سريع للمشكلات ضمن اختصاص خدمة وظيفية واحدة | حل المشكلات المعقدة متعددة الوظائف بسرعة |
| التكامل الرأسي، والذي غالبًا ما يتجاوز القدرة الكاملة للوحدات المتخصصة | التنويع داخل الشركة أو الاستحواذ على وحدات تنظيمية خارجية |
هيكل الموظفين الخطي.تم استخدام مفهوم المقر لأول مرة في الجيش الإسكندر الأكبر. كانت الفكرة الرئيسية هي تقسيم الضباط إلى مجموعتين: أولئك الذين يخططون للمعركة وأولئك الذين يديرون الجنود. كانت المجموعة الأولى من الضباط مساعدين لكبار الضباط. وتتكون المجموعة الثانية من ضباط قتاليين. هيكل الموظفين هو هيكل خطي تكمله وحدات محددة لإعداد قرارات الإدارة. لا تتمتع هذه الوحدات بمستويات أدنى من الإدارة، ولا تتخذ القرارات. وتتمثل مهمتهم في تحليل الخيارات والعواقب المترتبة على القرارات بالنسبة للمدير المحدد الذي ترتبط به وحدة "المقر الرئيسي" هذه.
وتشمل أمثلة هذه الأقسام مكتب الحوسبة، والخدمة القانونية، ومجموعة بحثية. ينقسم جهاز الموظفين إلى ثلاث مجموعات:استشارية وخدمية وشخصية. جهاز استشارييتكون من محترفين في مجالات النشاط (القانون والتكنولوجيا والاقتصاد ...). جهاز الخدمةيضمن أنشطة المدير في المجالات المساعدة. يمكن أن تكون هذه مجموعة تدعم العلاقات العامة، وتحلل تدفقات المراسلات، وتفحص الوثائق... جهاز شخصي- هذا نوع من أجهزة الخدمة. ويشمل سكرتيرًا ومساعدًا ومساعدًا... ولا يتمتع الجهاز الشخصي عادة بصلاحيات رسمية، ولكنه يتمتع بسلطة كبيرة. من خلال تصفية المعلومات، يمكن لموظفي الجهاز الشخصي التحكم في الوصول إلى المدير.
التنظيم حسب الإداراتينفذ المبادئ الأساسية لسياسة العمل الموحدة بشكل جيد ولديه قدرة أكبر على التكيف من هيكل الإدارة الخطي الوظيفي. ومع ذلك، تصبح المقصورات في بعض الأحيان كبيرة ولها عيوب الهياكل المتضخمة.
هيكل عمل استراتيجي واحديوفر التركيز في هياكل الإنتاجوحدات الإدارة الخطية (الإنتاجية) الضرورية فقط لضمان أنشطة الإنتاج الحالية. وتتركز جميع الوظائف المساندة في الأقسام العامة على مستوى الهياكل الإدارية تحت إشراف المدير العام. مثل هذا الهيكل يجعل من الممكن تنظيم الإدارة مع التركيز على الأهداف العامة للنشاط. ومع ذلك، تنفيذه هو الأكثر ملاءمة للإنتاج الضخم على نطاق واسع على أساس عملية الإنتاج المستمر.
هيكل المصفوفةهي محاولة لاستخدام مزايا الخيارين السابقين للهياكل الإدارية (الأعمال الإستراتيجية الجزئية والمفردة). يتم تقديم مديرين لكل وحدة إدارية. واحد وفقا لملف الإنتاج، والثاني - وفقا للملف الوظيفي. الجميع لديه ذلك منشأة الإنتاجاتضح أن هناك مجموعة كاملة من أقسام الإدارة، ولكن يتم تضمين كل منها في نفس الوقت في قسم إداري واحد مطابق. اتضح، على سبيل المثال، أن الإمدادات يتم توفيرها من قبل موظفين في قسم واحد، يكون رئيسه تابعا لهم إلى الرئيس التنفيذي. ويلاحظ التوجه المنهجي الموحد لجميع موظفي القسم.
ومع ذلك، يتكون القسم من مجموعات من الموظفين، يتم تعيين كل منهم لأحد الموظفين مرافق الانتاجوفي نفس الوقت يتبع رئيسها التابع للمدير العام. يتم تنظيم وظائف الإدارة الأخرى بطريقة مماثلة. مزايا هيكل المصفوفة هيالاستخدام المرن للموارد المحدودة، والكفاءة في التكيف مع الظروف الخارجية، والمستوى العالي من مؤهلات المديرين. العيب الرئيسي لهيكل المصفوفة- تعقيده. وتنشأ المشاكل بسبب فرض الصلاحيات الرأسية والأفقية، وظهور الميول نحو الفوضى لدى الموظفين العاديين. قد يتلقى مديرو التقارير المزدوجة تعليمات متضاربة ويجب عليهم إيجاد حلول وسط. يتم تحديد فعالية هيكل إدارة المصفوفة من خلال وضوح الأهداف المحددة وفهمها على جميع المستويات.
هيكل هدف البرنامج- هذا هيكل مؤقت لتبعية الإدارات والموظفين الأفراد يركز على حل مشكلة معينة. ينظم هذا الهيكل توقيت التنفيذ وتكوين الأنشطة والأهداف المحددة ودعم الموارد. يتم استخدام الإدارة المستهدفة بالبرنامج من قبل المؤسسة عندما تنشأ مواقف ليس لها نظائرها في الماضي وتقع خارج الوضع التقليدي للتشغيل. يمكن أن يكون حالات طارئةوتطوير أنواع جديدة من المنتجات والتغلب على الأزمة ودخول أسواق جديدة. يتم تنفيذ التحكم المستهدف بالبرنامج في إطار نظام التحكم الرئيسي. في الوقت نفسه، يتم تحديد مجموعة خاصة من الأنشطة التي تشكل مجمعًا مستهدفًا واحدًا، ويتم بناء تبعية مؤقتة خاصة للإدارات والموظفين الأفراد.
عند تصميم الهياكل الإدارية التنظيمية، لا بد من الأخذ في الاعتبار أن أي هيكل يرتكز على الركائز الموضحة في الشكل. 16. في نظرية التنظيم هناك المراحل التالية في تصميم الهياكل التنظيمية (الشكل 17). هناك متطلبات للهيكل التنظيمي (الشكل 18) ومبادئ لإنشاء هيكل إداري تنظيمي فعال (الشكل 19).
أرز. 16. مرتكزات الهيكل التنظيمي الفعال.
أرز. 17. مراحل تصميم الهياكل التنظيمية.
أرز. 18. متطلبات الهيكل التنظيمي.
أرز. 19. مبادئ إنشاء هيكل إداري تنظيمي فعال.
الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة له خصائصه الخاصة. يُظهر الهيكل الواضح مجالات العمل التي تم تكرارها وتلك التي تُركت دون مراقبة. وهذا يساعد على تحسين العمل، وخفض التكاليف، وزيادة كفاءة تكاليف الإنتاج. تعرف على أنواع الهياكل التنظيمية الموجودة، وكيف تختلف، وما هي نقاط القوة والضعف فيها.
ما هو الهيكل التنظيمي
الهيكل التنظيمي للمؤسسة عبارة عن وثيقة تعكس بشكل تخطيطي تكوين الأقسام والتسلسل الهرمي لها. فهو يعطي فكرة عن المؤسسة نفسها، ويتيح لك رؤية عملها من الداخل وتتبع العلاقات بين الموظفين والإدارات والمجالات والإدارة ومسؤولياتهم ومجالات اختصاصهم وحقوقهم والتزاماتهم.
أهداف الخلق:
- تنسيق الإدارة وتحديد الرؤساء والمرؤوسين والمديرين وفناني الأداء.
- توزيع الحقوق والمسؤوليات لممثلي جميع مستويات المنظمة.
أنواع هياكل المؤسسة
غير رسمي - غالبًا لا يحتوي على وصف. يتم تشكيلها تلقائيًا على أساس التفضيلات الشخصية، مع مراعاة التقاليد والقواعد غير المكتوبة أثناء التفاعلات داخل الفريق. إن الروابط التي يتم بناؤها في نظام غير رسمي غالبا ما تكون أكثر صرامة مما هي عليه في النظام الرسمي، ومن الصعب تغيير هذه الروابط أو تحويلها.
في التسلسل الهرمي الرسمي، يتم تحديد العلاقات داخل الفريق في شكل متطلبات قانونية، مع مراعاة أهداف وقواعد ومعايير الإنتاج، كما أنها غير شخصية قدر الإمكان.
هناك أيضًا تقسيم إلى هياكل الشركة الميكانيكية والعضوية. توفر الآلية تسلسلًا هرميًا صارمًا، وهيمنة الاتصالات الرأسية، والعديد من الأقسام الأفقية، وطريقة توجيهية للإدارة، ومركز قيادة واحد يتخذ تقريبًا جميع قرارات الإدارة بشكل فردي. بشكل عام، هذا مخطط معقد إلى حد ما، حيث يتم تنظيم الاتصالات بين المشاركين وتقتصر بشكل أساسي على الأوامر والتعليمات.
تتميز العضوية بشبكة اتصالات واسعة بين عدد قليل من المستويات، وعدم وجود مركز تحكم واحد، علاوة على ذلك، فإن الإدارة مرنة للغاية وتتكيف بسرعة مع الظروف المتغيرة. يسود هنا أسلوب الشراكة في التواصل واتخاذ القرار بالإجماع. يمكن اتخاذ عدد كبير من القرارات على المستوى الأدنى بشكل مستقل. هذا هو ما يبدو عليه المجتمع الديمقراطي المثالي.
تستخدم الغالبية العظمى من الشركات الصناعية الهياكل التنظيمية الآلية الرسمية التالية.
خطي
هنا يُفترض وجود تسلسل هرمي صارم وتبعية أفقية من الأدنى إلى الأعلى. المدير وحده هو الذي يتخذ القرارات ويدير مرؤوسيه. بشكل عام، تكرر المنظمة التسلسل الهرمي للإنتاج للشركة، ويأخذ التقسيم بعين الاعتبار تفاصيل الإنتاج. يتم استخدامه بشكل رئيسي من قبل الشركات الصغيرة التي تنتج منتجات بسيطة.
كيفية تحليل الهيكل التنظيمي والتأكد من مطابقته للوضع الحقيقي
إذا كانت الشركة قد وصفت بالفعل الهيكل التنظيمي، فأنت بحاجة إلى التأكد من أنه ليس قديمًا ويوضح كيفية إعطاء الأوامر فعليًا، واتخاذ القرارات وتوزيع المسؤوليات في الشركة. يحدث أن تتطور الأعمال ديناميكيًا، في حين أن الإدارة لا تهتم بإضفاء الطابع الرسمي على نظام الإدارة، فقد "تنسى" تضمين المناصب أو الخدمات بأكملها أو حتى مجالات العمل المكتسبة مؤخرًا في الهيكل التنظيمي. فقط عندما يبدأون في تشكيل تسلسل هرمي لمراكز المسؤولية المالية، يتذكرون فجأة أن "هنا لدينا فرع في سمارة!"
التأكد من أن الهيكل التنظيمي يعكس وظائف ومهام الوحدات الوظيفية المهمة. إذا لم يكن هناك توزيع واضح للوظائف حسب الموقع، فقد يكون الهيكل نفسه عديم الفائدة. .
إنه يكرر الخطي، لكن لدى الرئيس مقر إضافي لجمع وتحليل المعلومات، وتطوير القرارات الإدارية، والتخطيط. لا يتخذ ممثلو المقر قرارات، بل يقدمون فقط المعلومات والدعم التحليلي لأنشطة القائد، مما يخففه من جزء من العبء.
الهيكل التنظيمي الوظيفي للمؤسسة
يتم تشكيل الأقسام في الشركة - المالية والتسويق والإنتاج وما إلى ذلك. كل قسم له رئيسه الخاص. يقوم كل قسم بوظيفته الخاصة في عمل الشركة. يتيح هذا القسم الحصول على مديرين وظيفيين متخصصين في مجالاتهم. الهيكل التنظيمي الوظيفي للشركة فعال في الإنتاج الضخم أو الخدمة، حيث لا توجد حاجة للإدارة التشغيلية والتطوير المستمر للحلول الجديدة.
|
مزايا |
عيوب |
|
|
يتيح لك البناء الخطي إدارة الشركة بإحكام، ويتولى المديرون الوظيفيون مهمة إنشاء معايير العمل من خلال التعليمات والجداول الزمنية واللوائح. عادة، لا يقوم المديرون الوظيفيون بإعطاء الأوامر، ولكنهم يعملون على القضايا المتعلقة بإطلاق منتجات جديدة.
|
مزايا |
عيوب |
|
|
تنقسم الشركة إلى أقسام إنتاجية حسب المناطق حسب المعيار المختار. قد يكون هذا مبدأ إقليميًا أو منتجًا أو مستهلكًا أو أي مبدأ آخر. يتميز القسم المشكل باستقلالية كبيرة، حيث يقدم المديرون الوظيفيون تقاريرهم إلى رئيس القسم، الذي يقدم تقاريره إلى المكتب الرئيسي. يتم تحديد قضايا الإنتاج من قبل رئيس القسم، ويشارك المكتب الرئيسي في التخطيط الاستراتيجي وتطوير منتجات جديدة والبحث.
|
مزايا |
عيوب |
|
|
في السبعينيات من القرن العشرين، بدأت الشركات ذات الهياكل العضوية في الظهور. وتشمل هذه الخيارات التالية.
تم إنشاؤه لحل مشكلة معينة بواسطة مجموعة مختارة خصيصًا من المتخصصين. وبعد التنفيذ تم حل المجموعة. يتم استخدامه في المقام الأول في تطوير الابتكارات، عند تقاطع العديد من المجالات العلمية المكثفة. في مجموعات المشروع، يتم تشكيل اتصالات شخصية أوثق، والتي لها تأثير إيجابي على جودة عمل جميع أعضاء المجموعة.
مؤسس هذا المخطط هي شركة تويوتا. تضع الشركة إنشاء الابتكارات قيد التنفيذ، لذلك لدعم هذا العمل، يتم إنشاء برامج مستهدفة تتعامل مع قضايا معينة. إذا كانت المشكلة محدودة في الوقت المناسب، فسيتم إنشاء مجموعة مشروع. التبعية مزدوجة - لمدير البرنامج ولرئيس الوحدة الوظيفية التي يعمل موظفوها في إطار البرنامج. بالنسبة للبرنامج المستهدف يتم تشكيل لجنة وظيفية خاصة لا تزيد عن خمسة أشخاص. ويعين أمين سر لتسيير شؤون اللجنة. تقوم اللجنة بشكل دوري بمراجعة القضايا التي تتطلب حلولاً، وإنشاء مجموعات المشروع، ووضع قواعد للعلاقات بين الأقسام، عموديًا وأفقيًا.
|
مزايا |
عيوب |
|
|
التشبيه المباشر هو التعاونيات العاملة في أواخر الثمانينيات. وبموجب هذا المخطط، تتخذ الفرق القرارات وتنسق أنشطتها بشكل مستقل. هناك اتصالات أفقية متطورة. لأنشطتها، تجذب الفرق مختلف المتخصصين. إذا تم تقسيم الفريق إلى وحدات وظيفية، فإنه يسمى متعدد الوظائف ويشبه هيكل المصفوفة. إذا لم يكن هناك مثل هذا التقسيم، فإنه يسمى لواء ويشبه التصميم. يُظهر المخطط أقصى قدر من الكفاءة مع مستوى عالٍ من المتخصصين والمعدات التقنية الجيدة.
ما هي المتطلبات التي يجب أن يلبيها هيكل المنظمة؟
يجب أن يأخذ الهيكل الذي يتم تطويره في الاعتبار خصائص المؤسسة وطبيعة العمل ونوع المنتجات المنتجة والعديد من العوامل الأخرى. ويجب أن تكون عقلانية ومثالية واقتصادية.
مبادئ التطوير الأساسية:
- التوازن بين التسلسل الهرمي الصارم والقدرة على البقاء مرنًا عند اتخاذ القرارات. يجب أن يتمتع الهيكل بالقدرة على التنظيم الذاتي وتحديد أهداف جديدة والبقاء نشطًا.
- يجب أن تكون مجموعة العمليات التي تتم داخل الشركة مستقرة ودورية، حتى لا تتطور إجراءات جديدة في كل مرة. يجب تنظيم النقاط الرئيسية للعملية.
- يجب أن تكون مسارات نقل قرارات الإدارة قصيرة قدر الإمكان، وينبغي اتخاذ القرارات نفسها على أساس الكفاءة والمسؤولية وتوافر المعلومات.
- يجب أن يكون توزيع المسؤوليات وفقًا للعمليات التي يتم تنفيذها.
