كفاءة(من اللات. تنافس- التوافق والملاءمة) - القدرة على تطبيق المعرفة والمهارات والتصرف بنجاح على أساس الخبرة العملية في حل المشكلات ذات النوع العام، وكذلك في منطقة واسعة معينة.

كفاءة- توافر المعرفة والخبرة اللازمة للنشاط الفعال في مجال موضوع معين. الكفاءة (lat. كفاءات - مناسبة، مناسبة، قادرة، على دراية) - جودة الشخص الذي لديه معرفة شاملة في أي مجال وبالتالي يكون رأيه ذو وزن وموثوق؛ الكفاءة - القدرة على القيام بعمل حقيقي في الحياة والمؤهلات المميزة للفرد، والتي يتم اتخاذها وقت إدراجه في النشاط؛ نظرا لأن أي إجراء له جانبان - الموارد والإنتاجية، فإن تطوير الكفاءات يحدد تحويل المورد إلى منتج؛ الكفاءة - الاستعداد المحتمل لحل المشكلات بمعرفة الأمر؛ يتضمن المحتوى (المعرفة) والمكونات الإجرائية (المهارة) ويعني معرفة جوهر المشكلة والقدرة على حلها؛ التحديث المستمر للمعرفة، وامتلاك معلومات جديدة للتطبيق الناجح لهذه المعرفة في ظروف محددة، أي. امتلاك المعرفة التشغيلية والمتنقلة؛

الكفاءة هي امتلاك كفاءة معينة، أي. المعرفة والخبرة بأنشطتهم الخاصة، مما يسمح لهم بإصدار الأحكام واتخاذ القرارات.

وتشكل اعتقاد مشترك مفاده أن مفهومي "الكفاءة" و"الكفاءة" ينقلان المعاني التالية:

• - القدرة اللازمة لحل مهام العمل والحصول على نتائج العمل الضرورية يتم تعريفها في أغلب الأحيان على أنها الكفاءة.
• - القدرة التي تعكس معايير السلوك المطلوبة تعرف بأنها الكفاءة.

من الناحية العملية، تتضمن العديد من المهام التنظيمية ونتائج الأداء والسلوك كلاً من الكفاءات والكفاءات في الوصف وتجمع بين هذين المفهومين. ولكن من الأكثر شيوعًا ربط وصف الكفاءات بالقدرات التي تعكس معايير السلوك بدلاً من ربطها بحل المشكلات أو الأداء.

الكفاءات الأساسية- مجموعة من الكفاءات التي تقوم على الصفات الفكرية والتواصلية والعاطفية والإرادية للشخص.

الكفاءات الأساسية لها ميزتان. أولا، هم الأساس الذي يقوم عليه النشاط الإداري للمدير. ثانيًا، بالمقارنة مع الكفاءات الخاصة، فإن تصحيحها أصعب بكثير: إن تغيير أسلوب التفكير أو التواصل أصعب بما لا يقاس من إتقان منهجية أو تقنية في مجال احترافي.

ويمكن تمثيل الكفاءات الأساسية للقائد على شكل سبع مجموعات، بما يتوافق مع الصفات الأساسية للشخص. من المعتاد في الأوصاف العلمية التقليدية والحديثة التمييز بين سبع مجموعات من الصفات الشخصية. ويمكن الحديث عنها باعتبارها الأبعاد السبعة للقوة الشخصية للشخص.

• 1) الإدراك - اليقظة الذهنية، والشعور بالدقة والقدرة على التعلم.
• القدرة على فهم جوهر الأمر بشكل بديهي وسريع، مع إبراز الجوانب الأساسية للموقف.
• · القدرة على الرؤية بعمق، وفهم جوهر الأشياء وخلفيتها.
• · الاستعداد للتعلم والانفتاح على أشياء جديدة.
• 2) العلاقات - الذكاء والكلام والتواصل.
• القدرة على تمييز الكل ورؤية الروابط الدقيقة بين أجزائه.
• · القدرة على صياغة الأفكار وإيصالها بشكل مناسب إلى الآخرين.
• · القدرة على إدراك المعلومات وتقييمها بشكل فعال.
• · القدرة على إقامة والحفاظ على العلاقات مع الزملاء والمرؤوسين.
• · القدرة على التحدث مع الناس بلغتهم والشرح والتدريس مع مراعاة تطورهم.
• 3) الاختيار - الحساسية للمسار "الصحيح" المناسب.
• · القدرة على الارتفاع فوق العقائد العقلية واتخاذ قرارات دقيقة بناء على الظروف الحقيقية.
• · القدرة على اتخاذ القرارات الاستراتيجية على أساس القيم.
• القدرة على اتخاذ القرار المناسب بشكل حدسي في ظروف نقص المعلومات والوقت.
• · القدرة على متابعة تدفق الأحداث بما يخدم القضية، والتضحية بالطقوس والنظام الصارم والطموحات الشخصية.
• · القدرة على الاستقلال عن المعايير الاجتماعية والخوف من التقييم.
• 4) النشاط - العمل التحويلي والنشاط التكتيكي.
• القدرة على العيش في الحاضر والمضي قدما.
• القدرة على التصرف في الاتجاه المختار بما يتعارض مع آراء الناس.
• القدرة على الحفاظ على مستوى عال من الجهد والنشاط.
• · القدرة على تحمل المخاطر المعقولة والتصرف في المواقف الحرجة.
• 5) الإرادة - الإرادة والوعي والقدرة على التركيز.
• · القدرة على اتخاذ القرارات بشكل مستقل.
• القدرة على إبقاء انتباهك على الأهداف ذات الأولوية.
• القدرة على مواجهة مخاوفك مع الحفاظ على الوعي وحرية الاختيار.
• القدرة على الحفاظ على نية المرء في أي ظروف خارجية، مع أي سلوك للشركاء، بما في ذلك في ظروف التوتر والصراع.
• القدرة على الإلهام لفعل أشياء جديدة.
• 6) الإيمان - الإيمان بنفسك وبالناس وبالعالم.
• · الإيمان بقدرات الفرد.
• · القدرة على تحمل المسؤولية مع المحافظة على حضور الإرادة والروح.
• · القدرة على الاعتماد على الآخرين وتفويض السلطة.
• · القدرة على دعم الآخرين دون خوف، والرحمة دون شفقة.
• القدرة على تقديم الدعم للزملاء والمرؤوسين بسلامهم الداخلي.
• · القدرة على قبول المساعدة عندما يكون هناك شيء غير كفؤ أو غير كفؤ.
• القدرة على التحرر من مشاعر الأهمية الذاتية.
• 7) الحكمة - الشعور بالقيود، والشعور بالتوقيت، والانضباط والمثابرة، والتحمل والصبر.
• · القدرة على أن تكون خالياً من العيوب (أن تفعل أفضل ما يمكن القيام به في موقف معين - ولكن دون الارتباط بمكاسب خارجية).
• · التسامح مع القيود البشرية.
• · القدرة على قبول السرعة الطبيعية للمشاريع والتغييرات في فريقك وفي نفسك.
• تقييد الانتصارات والخسارة دون الشعور بالهزيمة.

على أساس الكفاءات الأساسية المدرجة، يتم تشكيل مهارات متكاملة مثل التفكير المنهجي، والقدرة على العمل ضمن فريق، والقدرة على الترويج للأعمال التجارية، وأن تكون قائداً، وما إلى ذلك.

تمثل كل مجموعة من مجموعات الصفات الإنسانية المدرجة مزاجًا معينًا لنفسية أو طاقة الشخص، وهو مناسب في مرحلة معينة من عيش قصة حياة أو إكمال مشروع.

لذلك، في بداية أي مشروع، تحتاج إلى جمع المعلومات والتعمق في جوهر الأمر، أي. الصفات اللازمة تصور. ثم من الضروري التفكير في كل شيء، والتحدث عنه، ووضع خطة عمل، وما إلى ذلك، أي. الصفات الجماعية المطلوبة الترابط. بعد ذلك، يتم اختيار الطرق التكتيكية لتنفيذ خطة العمل، أي. الصفات المطلوبة للمجموعة خيار.

هناك حاجة إلى صفات الفريق طوال عملية تنفيذ المشروع سوف.إنها تمنح المشروع الامتلاء والقوة، ولها أهمية خاصة في الحالات التي تنشأ فيها عقبات وصعوبات.

في مرحلة التنفيذ العملي للمشروع، تصبح صفات المجموعة مهمة للغاية. نشاط.والجودة إيمانأعطِ المشروع طابعًا فريدًا، واملأه بمعنى خاص، وولد الإلهام، واسمح لك بعدم الاستسلام ومواصلة القتال في المواقف الحرجة.

المجموعة الأخيرة من الصفات - حكمة- لديه منصب مخصص. إنه يتوافق مع الوعي العميق بسلامة وترابط الظواهر المحيطة بالشخص. وتسمح هذه الصفات، على سبيل المثال، بالتصرف بطريقة صديقة للبيئة، وعدم الاستمرار دائما في تحقيق أهداف المشروع، مع الحفاظ على الإيمان بالفوز النهائي، وبعد تحقيق الانتصارات والتقدير، عدم الوقوع في فخ النجاح والغرور.

فيما يلي المبادئ الثلاثة الأولى.

1) في الشركات التي حققت نجاحًا كبيرًا، يتمتع القادة بمزيج من الصفات الشخصية المتميزة والإرادة المهنية القوية.

في كتاب جيم كولينز، يتم تقديم مصطلح خاص لمثل هؤلاء القادة - "قادة المستوى الخامس".

اقتباس من الكتاب: "لقد فوجئنا، بل صدمنا، عندما أدركنا نوع القيادة المطلوبة لإحداث التغيير. على عكس قادة الشركات المشهورين الذين عادة ما يكون لديهم ذلك شخصية قويةومن صفحات المجلات والصحف، يبدو أن القادة الذين تمكنوا من تحويل مشاريعهم والتحول من الجيد إلى العظيم قد وصلوا من المريخ. هادئون، متحفظون، متحفظون، وحتى خجولون، هؤلاء المديرين التنفيذيين يمثلون مزيجًا غير عادي من التواضع والإرادة المهنية.

2) يجب أن يكون لدى الشركة الأشخاص المناسبون، ولا ينبغي أن يكون هناك أشخاص غير ضروريين. مبدأ "من أولا، ثم ماذا".

اقتباس من الكتاب: «إن قادة الشركات الكبرى يعرفون ثلاث حقائق بسيطة.

أولاً،إذا بدأت بالسؤال "من" وليس "ماذا"، فسيكون من الأسهل عليك التكيف مع العالم من حولك. إذا صعد الناس على متن سفينتك فقط للوصول إلى مكان ما، فماذا سيحدث إذا أدركت، بعد الإبحار لمسافة عشرة أميال، أنك بحاجة إلى تغيير المسار؟ سيكون لديك مشاكل. ولكن إذا كان الناس على متن سفينتك لأنهم يريدون أن يكونوا مع الآخرين، فإن تغيير الاتجاه سيكون أسهل بكثير.

ثانية،إذا كان لديك الأشخاص المناسبين، فإن مشكلة التحفيز والإدارة، من حيث المبدأ، تختفي من تلقاء نفسها. لا يحتاج الأشخاص المناسبون إلى توجيهات أو حوافز مباشرة؛ لديهم ما يكفي من الدافع الذاتي، بسبب الرغبة الداخلية في تحقيق نتائج استثنائية في خلق شيء عظيم.

ثالث،إذا كان لديك الأشخاص الخطأ، فلا يهم إذا كان بإمكانك السير في الاتجاه الصحيح، فلن تتمكن من بناء شركة عظيمة. الإستراتيجية العظيمة بدون أشخاص عظماء لا فائدة منها."

أظهرت الأبحاث أيضًا أن "الأشخاص الضروريين" يختلفون عن "غير الضروريين" ليس في المهارات الخاصة، ولكن في الصفات غير الموجودة في السجلات المهنية.

اقتباس من الكتاب: "... سيبذلون كل ما في وسعهم لضمان تحقيق الشركة لنتائج ممتازة، ولن يفعلوا ذلك مقابل ما سيحصلون عليه مقابل ذلك، ولكن ببساطة لأنهم لا يستطيعون فعل خلاف ذلك. إن طبيعتهم وأخلاقهم تتطلب منهم أن يكونوا على أعلى مستوى من الجودة في كل ما يفعلونه..."

3) "الإيمان الذي لا يتزعزع في مواجهة الحقائق القاسية" - يجب أن يكون لدى فريق الشركة الإيمان بأنهم يقومون بشيء جدير بالاهتمام وسينجحون في ذلك.

اقتباس من الكتاب: «إن القدرة على مواجهة الحقيقة تجعل الشركات القادرة على تحقيق نتائج متميزة أقوى وأكثر ثقة بقدراتها. إنهم لا يستسلمون ولا يشكون. من المثير أن نواجه الخطر ونقول: "لن نستسلم أبدًا. نحن لا نستسلم. قد يستغرق الأمر وقتًا طويلاً، لكننا سنجد طريقة للفوز".

ينمو مستوى الكفاءات الأساسية عندما يمر الإنسان بتجارب الحياة. في التقاليد الروحية العظيمة، يُعتقد أن طريقة التعلم هذه متاحة فقط لأولئك الأشخاص القادرين على الحفاظ على عدم العيوب في التجارب، أي. لا تعلق على النتيجة. وهذا يعني القدرة على التصرف بأقصى قدر من التفاني، دون توقع مكافأة في شكل نجاح.

هناك طريقة أخرى للتعلم وهي أن تكون قريبًا رجل قويمع مستوى عال من تطوير الصفات الشخصية. في مثل هذه الحالة، يتبنى بعض الأشخاص، طوعًا أو قسريًا، مهارات وقدرات المعلم. الآلية الأخيرة هي الأكثر فعالية في العالم الحديث. كفاءة مدير الجودة الأساسية

وماذا عن كونك رائدًا في أعمال اليوم؟ بعد كل شيء، ليس الجميع محظوظين بما يكفي للعمل بجوار شخص يتمتع بمستوى عالٍ من النضج والقوة الشخصية، أو بعبارة أخرى، يتمتع بمستوى عالٍ من الكفاءات الأساسية.

في الوقت الحاضر، على أساس البحث في الممارسات الروحية، أ نظام متكامل من التقنيات لتطوير الكفاءات الأساسية.

ووفقا لهذا النظام، ينبغي أن تكون عملية تطوير الكفاءات الأساسية جزءا لا يتجزأ من أنشطة الإنتاج الحالية. يمكن للمدير، باستخدام تقنيات تطوير الكفاءات الأساسية فيما يتعلق بأحداث الإنتاج (الحدث أو القادمة) التي يشارك فيها، أن يعمل باستمرار على تحسين عملية عمله نشاطات الادارةوفي نفس الوقت يطورون نضجهم كقائد وكشخص بشكل عام.

«

قبل الحديث عن اختصاصات رئيس قسم المبيعات، علينا أن نقرر فهم ماهية الكفاءة.

لذلك، فإن التعريف الكلاسيكي: الكفاءة - (من المنافسة اللاتينية - أحقق، أتوافق، أقترب). وله عدة معانٍ: 1) نطاق الصلاحيات الممنوحة بموجب القانون أو الميثاق أو أي قانون آخر لهيئة أو مسؤول معين؛ 2) المعرفة والخبرة في مجال معين.

ومن المهم لفهمنا التعريف التالي: كفاءة- هذه هي القدرة الشخصية للمتخصص على حل فئة معينة من المهام المهنية. سوف نفهم أيضًا المتطلبات الموصوفة رسميًا للصفات الشخصية والمهنية وغيرها من الصفات لرئيس قسم المبيعات باعتبارها الكفاءة.

مجموعة من الكفاءات؛ إن وجود المعرفة والخبرة اللازمة للنشاط الفعال في مجال موضوع معين يسمى الكفاءة.

ويمكن تقسيم الكفاءات إلى:

الكفاءات المؤسسية - ضرورية لجميع موظفي الشركة،

الكفاءات الإدارية - اللازمة لقادة الشركة (كلهم أو مستوى معين فقط)،

كفاءات خاصة (محددة) مطلوبة فقط لفئة معينة من الموظفين ( على سبيل المثال: مدير المبيعات).

دعونا نعطي مثالاً على الكفاءات المؤسسية لإحدى الشركات العاملة في تجارة المعدات بالجملة. بغض النظر عن المنصب الذي يشغله، يجب أن يتمتع كل موظف في هذه الشركة بالكفاءات التالية:

إتقان واستخدام المعرفة والمهارات الجديدة، أي. ليس فقط الدراسة المستمرة، ولكن أيضًا استخدام المعرفة والمهارات الجديدة والخبرات الخاصة وخبرات الآخرين التي تم الحصول عليها نتيجة لهذه الدراسة؛

التواصل والتعاون الفعال، أي. القدرة على العمل بنجاح مع أعضاء آخرين في المنظمة، لتحقيق إجراءات منسقة لتحقيق أهداف الشركة؛

يتضمن التوجه نحو احتياجات العملاء رغبة الموظف في فهم وتلبية احتياجات العملاء قدر الإمكان، وتقييم مدى فائدة الإجراءات المتخذة من حيث الرضا الإضافي لاحتياجات العملاء. علاوة على ذلك، يجب على الموظف أن يعامل زملائه في العمل كعملاء داخليين؛

موجه نحو النتائج، أي. فهم الموظف للمهام التي تواجهه والشركة والقدرة على تحقيق تنفيذها بشكل منهجي.

وكمثال على الكفاءات الإدارية، نقدم مجموعة من الكفاءات للمدير الأوسط لإحدى الشركات التي تعمل على تطوير وبيع حلول تكنولوجيا المعلومات:

احترافية - امتلاك المعرفة والخبرة العالمية في نشاط واحد على الأقل من أنشطة الشركة.

منظمة — توزيع (السيطرة) الموارد : القدرة على تزويد الموظفين بالموارد والصلاحيات اللازمة لتحقيق الأهداف المقصودة. تحديد الحد الأدنى اللازم من الرقابة؛ مراقبة النتائج المحققة وربطها بالخطة الموضوعة.

منظمة - تحديد الأولويات والأهداف الشخصية التي تتوافق مع مهام الشركة؛ التوزيع المعقول لوقت العمل؛ العمل المنتج مع الوثائق والحل الفعال للقضايا الإدارية؛ المعالجة المثلى للمعلومات، وتسليط الضوء على النقاط المهمة دون تفاصيل مفرطة؛ القدرة على العمل تحت الحمل الثقيل.

تواصل - القدرة على "الاستماع والاستماع" للرسائل والمعلومات، وإلقاء خطابات معدة مسبقاً وعفوية ومناسبة للجمهور والموضوع وتضمن تحقيق النتائج المرجوة.

تطوير المرؤوسين ، أي. تطوير المهارات والقدرات ذات الصلة للموظفين وفقًا للاحتياجات المهنية المحددة؛ تحديد المهام المهنية المعقدة؛ تمكين الموظفين من تحمل المزيد من المسؤولية. خلق بيئة تشجع الإنسان على الإنجاز وتطوير قدراته الذاتية؛ تشجيع الموظفين على الطاقة والحماس والتفاني والثقة والسعي لتحقيق التميز.

تفويض الصلاحيات – أولئك. نقل جزء من وظائف الرئيس إلى أحد المرؤوسين، بشرط نقل المسؤولية عن المهمة الموكلة إليه.

اتصالات خارجية - تطوير والحفاظ على علاقات بناءة مع العملاء والموردين وممثلي الجمهور والحكومة؛ مظهر انتباه خاصللعميل، الالتزام بالمواعيد في توريد المنتجات والخدمات. تمثيل الشركة في العلاقات مع المنظمات الخارجية، وأداء العمل مع الاهتمام المستمر بسمعة الشركة.

مهارات التواصل - القدرة على التفاعل بفعالية مع الآخرين؛ القدرة على كسب الدعم على أي مستوى تنظيمي.

فض النزاعات - القدرة على فهم مجموعة متنوعة من وجهات النظر، والسيطرة على المواقف العصيبة والأزمات؛ القدرة على حل النزاعات والخلافات.

العرض المستمر والتشجيع على الاهتمام به جودة العمل على جميع المستويات، سواء داخل الشركة أو خارجها؛ الموقف النقدي تجاه النتائج المتواضعة.

تحقيق الأهداف المحددة؛ قبول نظام المسؤولية عن النتائج وأداء العمل مع الشعور بالمسؤولية عن إنتاجية العمل.

ابتكار - السعي لتطوير وتطبيق أساليب العمل التقدمية الجديدة.

المستوى الفكري - العقل والقدرة على التفكير المنطقي والتعليم.

عند البدء في تطوير نموذج الكفاءة لمدير المبيعات، فمن المنطقي أن نحدد أولاً الكفاءات المؤسسية والإدارية، وبعد ذلك فقط ننتقل إلى تطوير كفاءات محددة. كفاءات خاصة أو محددة تفك مفهوم "الاحتراف" لمنصب معين لرئيس قسم المبيعات. سنعود إلى هذا النوع من الكفاءات بعد قليل، والآن سنلقي نظرة فاحصة على الكفاءات الإدارية لرئيس قسم المبيعات.

ومن الكفاءات الإدارية التي تأتي في المقام الأول لرئيس قسم المبيعات وتضمن فعاليتها. صحيح أن رئيس قسم المبيعات غالبًا ما ينسى أنه هو الرئيس ومهمته الرئيسية هي إدارة القسم، وهو مغرم جدًا بالمبيعات الشخصية. علاوة على ذلك، من أجل فهم أفضل لجوهر النشاط الإداري، من المنطقي أن يتخيل رئيس قسم المبيعات النطاق الكامل المحتمل للكفاءات الإدارية. قائمة هذه الكفاءات كبيرة جدًا، لذلك لا ينبغي وضعها جميعًا في وثيقة حقيقية، ما يسمى بـ "صورة الكفاءة"، ولكن فقط أهمها لمنصب معين في منظمة معينة. يتم ذلك من أجل جعل مثل هذه الوثيقة أداة عمل حقيقية، نظرًا لأن قائمة كبيرة جدًا من الكفاءات يُنظر إليها ويصعب تقييمها.

لذلك يمكن تقسيم الكفاءات الإدارية إلى خمس مجموعات:

1) الكفاءات المطلوبة للقيام بدور المدير.

2) الكفايات التي تتميز بمستوى عالٍ من الذكاء.

3) الكفاءات اللازمة لتحسين كفاءة العمل (الخاص والمرؤوسين).

4) الكفاءات التي تحدد التطور الذاتي للمدير.

5) تحديد الكفاءات توجه العملاء.

لنبدأ بالكفاءات المطلوبة لأداء دور القائد. وتشمل هذه:

1. القيادة، أي القدرة على تحقيق نتائج متميزة من خلال الناس.

2. الإدارة هي تحقيق نتائج متميزة من خلال الإدارة الفعالة للموارد والأنظمة والعمليات.

3. تطوير الموظفين (الإرشاد، الإرشاد).

لاحظ أنه في بعض الأحيان يُنظر إلى مفهومي "القيادة" و"الإدارة" على أنهما مترادفان. هذا ليس صحيحا تماما. بفضل القيادة، يقود القائد الناس، ويلهمهم، ويشعلهم بالفكرة. قد لا يولي اهتماما خاصا لكيفية تنظيم عمل الموظفين بشكل عقلاني، لكنه لن يمر باليأس وفقدان الحماس. من ناحية أخرى، تسمح الصفات الإدارية للمدير بإدارة عمليات العمل، وضمان عقلانيتها، وتفكيرها، وتنسيقها.

في إحدى الشركات، رأينا مثالًا حيًا لتنمية المهارات القيادية في أحد رؤساء المبيعات والتطوير الإداري في شركة أخرى. كان لدى الشركة قسمين للمبيعات مقسمين حسب مبدأ المنتج. كان أحد الأقسام يبيع منتجًا واحدًا، بينما يبيع قسم آخر منتجًا آخر. غالبًا ما كان رئيس القسم الأول يجمع مديريه بشكل عفوي ويصف لهم بحماس آفاق عمل الشركة، موضحًا لهم الآفاق المثيرة للانتصارات الجديدة. كما أجرى في كثير من الأحيان محادثات شخصية وشجع الموظفين. صحيح أنه ترك الخطوات المحددة (ماذا وكيف تفعل) لتقديرهم. ورأى أن الشيء الرئيسي هو الرغبة في تحقيق النتائج، وماذا وكيف نفعل هو السؤال الثاني. غالبًا ما يرتكب المديرون أخطاء ويعملون بشكل فوضوي للغاية، ولكن بحماس، وبفضل ذلك تمكنوا من تنفيذ الخطة، على الرغم من أنه كان عليهم في كثير من الأحيان إعادة العمل. على العكس من ذلك، قام رئيس قسم آخر بجمع اجتماعات التخطيط بدقة وفقًا للجدول الزمني، وأعطى مهام واضحة، وقدم الموارد اللازمة لحل المهام، وتحكم في التنفيذ، وساعد في الحل المهام الصعبة. لكنه لم ير أنه من الضروري أن يقول أي شيء عن ضرورة العمل الذي كانوا يقومون به. كان يعتقد أن هذا أمر مفهوم بالفعل، فلماذا تضيع الوقت في هذا. ونتيجة لذلك، عمل مرؤوسوه بسلاسة تامة، وحققوا نتائج جيدة، لكنهم لم يسعوا جاهدين لتحقيق إنجازات خاصة، فقد تعاملوا مع العمل باعتباره ضرورة حتمية. من الواضح أن كلا الزعيمين كان لديهما احتياطيات تطويرية، أحدهما يتمتع بصفات إدارية والآخر يتمتع بصفات قيادية.

الآن فكر في الكفاءات التي تميز المستوى العالي من ذكاء المدير.

هذا هو، أولا، مثل هذه الكفاءة "التحليل وحل المشكلات"أي التوصل إلى حلول مقبولة للطرفين من خلال تحديد المشاكل، والتواصل مع الأطراف المتضررة، وتطوير حلول متعددة، وحل النزاعات.

الاختصاص الثاني هو "موجهة نحو الهدف"أو تركيز التطلعات على تحقيق هدف أو مهمة أو مهمة.

الاختصاص الثالث "اتخاذ القرارات"،لماذا من المهم اختيار أفضل تسلسل للإجراءات بناءً على تحليل الموقف.

وأخيرًا الاختصاص الرابع - "الإبداع أو الابتكار". تتميز هذه الكفاءة بتكييف الأساليب التقليدية أو تطوير مناهج ومفاهيم وأساليب ونماذج وصور وعمليات وتقنيات وأنظمة جديدة.

غالبًا ما يتعين على قادة المبيعات التعامل مع المشكلات التي ليس لها حل واضح. وفي مثل هذه الحالات تكون كفاءة هذه المجموعة مطلوبة.

على سبيل المثال، يعلم رئيس القسم أن مديره وموظفًا لدى العميل يقومان بمعاملات مشبوهة تتعلق بشركة ثالثة أخرى. ونحن لا نتحدث فقط عن العمولات، ولكن أيضًا عن الإجراءات التي، إذا تم نشرها، ستضر بسمعة الشركتين، فضلاً عن التأثير على المناخ الأخلاقي داخل الفريق. يجب على القائد النظر في الوضع من جميع الجوانب وتحديد الخيارات الممكنة بشكل عام والعواقب التي يمكن أن تؤدي إليها. إن الفصل البسيط لمدير عديم الضمير لن يحل المشكلة، لأنه لا يزال هناك موظف لدى العميل لم تكن تصرفاته أفضل من تصرفات المدير. ولا يمكنك طرده فحسب. بالإضافة إلى ذلك، لا بد من التعامل مع شركة ثالثة، لاستعادة الأضرار التي لحقت بها. يجب على المدير أن يفهم أنه يتعين عليه حل عدة مشاكل في وقت واحد في هذه الحالة: ليس فقط لوقف الاحتيال وتعويض الأضرار التي لحقت بشركته، ولكن أيضًا لمنع احتمال تكرارها في المستقبل، والأهم من ذلك، حفاظاً على سمعة الشركتين. الإجراءات العادية في مثل هذه الحالة ليست مناسبة، لذلك سيتعين على القائد التعامل مع القضية بشكل خلاق، وإيجاد طريقة غير تقليدية لحل الوضع.

من المهم جدًا بالنسبة للقائد الكفاءات اللازمة لتحسين كفاءة العمل. وتشمل هذه الكفاءات مثل "التخطيط" و"الفعالية الشخصية".

تخطيط -نهج النظام للنشاط، تدريب ذاتيوالعمل وفق الخطة الموضوعة.

هذه الكفاءة، وفقا لملاحظاتنا، هي "نقطة النمو" الأكثر شيوعا للعديد من مديري المبيعات. ويواجه العديد منهم صعوبات كبيرة ليس فقط في وضع خطة موضوعية وقائمة على الحقائق، ولكن أيضًا في تنفيذها لاحقًا.

رئيس قسم المبيعات شركة كبيرةنشأ من مندوبي المبيعات ولديه أكثر من 15 عامًا من الخبرة في المبيعات. لقد تذكر تمامًا الأوقات التي لم يخطط فيها أحد لأي شيء، ولكن مع ذلك، نمت المبيعات بمعدل هائل. ثم بدأت المبيعات في الانخفاض، وطلبت منه إدارة الشركة، وهو رئيس قسم المبيعات بالفعل، وضع خطة ومتابعتها. لقد قاوم ذلك قدر استطاعته: قال: كيف يمكنك أن تخطط لشيء ما في حياتنا، لأنك لا تعرف ما ينتظرك غدًا. لكن القيادة أصرت، ولم يكن هناك مكان للذهاب إليه. كان علي أن أضع الخطط. لكنه فعل ذلك من أجل العرض فقط ونسي الخطة في نفس اللحظة التي سلمها فيها إلى القيادة. وبطبيعة الحال، مع مثل هذا الموقف، لم ينظر إلى الخطة حتى اللحظة التي كان من الضروري فيها كتابة تقرير، ولم يتحكم في تنفيذها بين المرؤوسين ولم يتخذوا أي إجراءات لتحقيق ذلك. المرؤوسون، الذين رأوا موقف المدير، تعاملوا مع التخطيط وفقًا لذلك وعملوا كما يجب، وبعضهم فقط بسبب مزاجهم: سارت الأمور على ما يرام - سأبيع، ولكن إذا لم ينجح الأمر، فلا يستحق الأمر الضغط ، عليك الانتظار.

تجمع كفاءة "الفعالية الشخصية" بين الخصائص التالية:

إشعاع الثقة بالنفس

لا يقل أهمية بالنسبة لأنشطة القائد هو تطوره. وهنا يمكن النظر إلى الكفاءات التي توحد رغبة المدير في تطوير نفسه، وهي: "التعلم المستمر"، و"المرونة".

تعتبر كفاءة "التعلم المستمر" مهمة جدًا بالنسبة لمدير المبيعات، ولكن في كثير من الأحيان نرى فيهم ما يسمى بـ "توقف التطوير الذاتي". بمعنى آخر، فإن الشخص الذي وصل إلى مستوى رئيس قسم المبيعات قد حقق بالفعل الكثير من الناحية المهنية وفي مرحلة ما يبدأ في الاعتقاد بأنه يعرف كل شيء بالفعل ويمكنه فعل كل شيء. لكن الحياة لا تقف ساكنة. كما تعلمون، فإن المعرفة في العالم الحديث تصبح قديمة بسرعة كبيرة. وحتى قبل 10 إلى 15 سنة، أصبحت المعرفة عتيقة كل خمس سنوات. أولئك. إذا أراد المتخصص الحفاظ على مؤهلاته على مستوى عالٍ، كان عليه أن يخضع للتدريب كل خمس سنوات على الأقل. واليوم، تصبح المعرفة قديمة كل 2-3 سنوات.

يتجلى المستوى غير الكافي لتطوير كفاءة "التعلم مدى الحياة" بشكل واضح للغاية في عملية التدريبات المختلفة، عندما يعلن المشاركون، بدلاً من تلقي معلومات جديدة والتفكير في كيفية استخدامها في عملهم، ما يلي: "لكن الأمر ليس كذلك" هكذا معنا". يؤدي هذا القرب من المعرفة الجديدة أو الأساليب البسيطة إلى قيام المتخصص بتطوير قوالب احترافية. وهذا بدوره يؤدي إلى عدم المرونة.

"المرونة" باعتبارها كفاءة إدارية لرئيس قسم المبيعات لها أهمية خاصة في سياق الابتكارات في الشركة. إذا كان القائد غير مرن، فسيكون من الصعب عليه ليس فقط فهم معنى التغييرات، ولكن أيضًا اختيار أساليب السلوك المناسبة اعتمادًا على الموقف. تتضمن المرونة أيضًا القدرة على التبديل بسرعة من نشاط إلى آخر، والحفاظ باستمرار على التركيز على جميع الشؤون غير المتجانسة في القسم، وعدم نسيان التفاصيل أو إغفالها.

أود أن أهتم بشكل خاص بالمجموعة الأخيرة من الكفاءات - توجيه العملاء. في هذه القضيةيشير مصطلح "العميل" إلى كل من العملاء الخارجيين للشركة و الموظفين الخاصة، وهم العملاء الداخليون. كفاءة "التركيز على العملاء"هو الترقب وتلبية احتياجات ورغبات وتوقعات العميل.

ومع ذلك، لا ينبغي الخلط بين التوجه تجاه العميل والموقف المذعن تجاهه والرغبة في إرضاءه في كل شيء، الأمر الذي لا يؤدي فقط إلى الشراكة والتعاون، بل يمكن أن يؤثر سلبًا على العمل ككل.

لقد فهم رئيس قسم المبيعات في إحدى شركات التصنيع والتجارة توجهات العملاء بطريقة غريبة جدًا. بعد توليه منصبه، كان أول شيء فعله هو استبدال العقد القياسي مع العميل، والذي ينص على دفعة مقدمة، بعقد مع دفع مؤجل لمدة 30 يومًا. وبطبيعة الحال، كان العملاء سعداء فقط بهذا. ولكن إذا بدأت عملية التفاوض في وقت سابق بمناقشة العقد، فقد بدأت عملية التفاوض بدفعة مقدمة، والآن بدأت نفس المساومة بالفعل منذ 30 يومًا. ونتيجة لذلك، ارتفع متوسط ​​تأخر السداد للشركة من 15 يومًا إلى 45 يومًا. وبالطبع كان ذلك مفيدًا للعملاء، لكن الشركة تكبدت خسائر كبيرة.

ولهذا السبب فإن فهم التوجه نحو العملاء يجب أن يأخذ في الاعتبار أن الشركة الخاصة بالفرد لا ينبغي أن تتكبد خسائر كبيرة نتيجة لهذا التوجه. ومن المهم إيجاد أرضية مشتركة وحلول مفيدة للطرفين، وعندها سيكون التعاون أقوى.

في الواقع، بعد هذه الكفاءة، يمكننا أن نقول أنه بالنسبة لرئيس قسم المبيعات، يمكن أن يكون بمثابة نوع من "الجسر" بين الكفاءات الإدارية والخاصة (المحددة).

لفهم هذا الأخير، يجب أن تكون واضحًا جدًا بشأن الوظائف التي سيؤديها رئيس قسم المبيعات، بالإضافة إلى الوظائف الإدارية.

بشكل عام، مطلوب الكفاءات التالية:

معرفة أساسيات التسويق (تحديد المواقع، التجزئة، سياسة التشكيلة، التسعير، قنوات التوزيع، ترويج المبيعات)

القدرة على تخطيط المبيعات بشكل عام ولأسباب مختلفة (في سياق مجموعات العملاء، مجموعات متنوعة، مناطق المبيعات، شروط الدفع)؛

القدرة على إعداد عروض الباقة لمجموعات مختلفة من العملاء.

القدرة على إدارة حسابات القبض؛

القدرة على تكوين مستودع مثالي ومتوازن.

القدرة على تنظيم الأنشطة والإشراف عليها لتطوير قاعدة العملاء.

القدرة على تحسين قاعدة العملاء بناءً على استراتيجية تسويق جديدة (أو معدلة)؛

مهارة تشكيل سياسة الأسعار والتنوع للشركة.

مهارات في إجراء الأعمال التعاقدية، والأعمال الورقية؛

المهارات التحليلية (تحليل المبيعات، المؤشرات الماليةوالأنشطة الترويجية؛ تحليل ظروف السوق. تحليل قاعدة العملاء)؛

مهارات القيام بأعمال لتعزيز الأولوية أو السلع "المعلقة".

مهارات التفاوض وحل النزاعات مع العملاء؛

حيازة (على مستوى المستخدم ذي الخبرة) برامج، مثل 1C، وInfin، ونظام Bank-Client، وConsultant-Plus، وما إلى ذلك.

إذا كان رئيس قسم المبيعات يعمل مع العملاء الرئيسيين، فإن اختصاصاته الخاصة قد تشمل أيضًا الكفاءات التالية:

معرفة خط إنتاج الشركة.

القدرة على تقديم أي منتج (خدمة).

القدرة على التعامل مع اعتراضات العملاء.

فهم المزايا التنافسية للمنتجات (الخدمات) والشركات والموظفين.

القدرة على الحفاظ على علاقات طويلة الأمد مع العملاء.

العمل مع العملاء بشأن المستحقات المتأخرة.

معرفة معايير وقواعد تدفق المستندات في الشركة وتخزين المعلومات السرية وغيرها.

على سبيل المثال، فكر في الكفاءات المحددة لرئيس قسم المبيعات في إحدى الشركات.

"صورة الكفاءات" (باستثناء الشركات والإدارية).

يجب أن يتمتع رئيس قسم المبيعات بخبرة عملية (لا تقل عن 3 سنوات) في المجالات التالية:

1. العمل مع عملاء الشركة:

البحث عن العملاء المحتملين وتطويرهم في المجالات الرئيسية لأنشطة الشركة؛

إجراء المراسلات التجارية;

الإعداد والتصرف اجتماعات عمل;

الحفاظ على الاتصال مع العملاء بعد الانتهاء من العمل.

2. العمل مع المستندات:

إعداد الوثائق وتقديم طلبات المشاركة في المناقصات؛

تنفيذ الاتفاقيات وإعداد العقود؛

العمل مع الحسابات.

العمل مع المعلومات السرية وتسجيلها ومحاسبتها وتخزينها؛

إدارة سجلات المبيعات؛

العمل التحليلي مع الوثائق الأرشيفية (العقود الناجحة والفاشلة وأسباب الفشل وما إلى ذلك).

3. تنظيم العمل لتلبية طلبات العملاء:

تنظيم تنفيذ مجموعة الأعمال الكاملة للمشاريع المتاحة في الإنتاج؛

إرسال حركة البضائع والحفاظ على قاعدة بيانات العملاء؛

اختيار المتعاونين المعقدة للمشروع وتنظيم التفاعل معهم؛

إدارة المشتريات.

إذا كانت مؤسستك قد نفذت (أو تقوم بتنفيذ) نظام الجودة، فيجب أن يتمتع رئيس قسم المبيعات بالكفاءات المحددة التالية:

مهارة وصف عملية البيع.

معرفة متطلبات معايير الجودة (مثلاً ISO)؛

لديك خبرة في تنفيذ CRM أو أنظمة إدارة المبيعات الأخرى.

قد يحتاج رئيس قسم المبيعات إلى معرفة أساسيات التسويق وأبحاث التسويق ومعرفة أسواق المبيعات الإقليمية ومهارات الضغط والخبرة في بناء شبكات المبيعات والخبرة في فتح مكاتب تمثيلية وفروع ومستودعات وغير ذلك الكثير.

مرة أخرى، نلفت الانتباه إلى حقيقة أنه ليس من قبيل الصدفة أن تسمى هذه الكفاءات خاصة أو حتى محددة: فهي تعكس بشكل مباشر تفاصيل العمل ومتطلبات شركة معينة لنفس المنصب. وكما قلنا، فإن هذه الكفاءات تدخل في مفهوم "الاحتراف".

ما هي الفرص المتاحة لنا مع الفهم الواضح لكفاءات رئيس قسم المبيعات؟

أولاً، سيسمح لرئيس المنظمة أو الوحدة التجارية أو قسم الموارد البشرية بتقييم المرشحين لهذا المنصب وفقًا لمعايير موحدة.

ثانياً، سيخلق فهماً لـ "الموظف الفعال"، وسيساعد في تحديد معايير إكمال العمل بنجاح. بالنسبة للموظف نفسه، سيساعد ذلك في تحديد نقاط قوته و نقاط الضعفسيحدد احتياجات التطوير والتدريب الرئيسية.

ثالثا، سنكون قادرين على اتخاذ قرار موضوعي فيما يتعلق بترقية الموظفين وتطويرهم داخل الشركة.

هل هناك مواقف يمكنك فيها العمل بهدوء دون بناء نماذج الكفاءة؟ نعم. في حالة ما إذا كانت الشركة في بداية تطورها، يتم تشكيلها أحيانًا وفقًا لمبدأ "العائلة الصديقة"، عندما لا يكون هناك تقسيم واضح حسب المنصب ويكون جميع الموظفين قابلين للتبادل بالكامل تقريبًا. في هذه المرحلة من تشكيل المنظمة، من السابق لأوانه الحديث عن الكفاءات كنوع من الأدوات الإدارية. ومع ذلك، فإن تحليل أفضل تجارب الموظفين، وأساليب العمل الفعالة، بالفعل في هذه المرحلة التنظيمية، من الضروري الحديث عن الأساس لوصف الكفاءات المؤسسية، وفي نهاية المطاف الكفاءات الإدارية والخاصة.

الآن دعونا نتناول السؤال: "كيف يمكننا تقييم وجود كفاءات معينة؟". يمكن أن تكون طرق التقييم هنا: المقابلات، والاختبارات المهنية، والتصنيف، والتقييم الشامل 360 درجة، وباعتبارها الطريقة الأكثر شمولاً، مركز التقييم (مركز التقييم). ومع ذلك، إذا كنا نتحدث عن بساطة التقييم ومقبوليته وربحيته وفي نفس الوقت صحة نتائجه، فيمكننا التحدث عن الطرق التالية.

الأداة الأكثر فعالية من حيث التكلفة في حالة اختيار المرشحين لمنصب ما، كما تظهر التجربة، هي مقابلة سلوكية. وهي تقترب من مركز التقييم من حيث الصحة، بينما تتطلب ساعة إلى ساعتين بدلاً من يوم إلى يومين، فهي أسهل في التنفيذ، وأقل تكلفة ومقبولة لدى مديري المبيعات مع مجموعة مختلفة من الكفاءات المطلوبة. كجزء من هذه المقابلة، يمكنك طرح الأسئلة وتطلب وصف سلوك مقدم الطلب في موقف معين يتوافق مع الكفاءة التي تهتم بها.

على سبيل المثال، نحن مهتمون بكفاءة "التوجيه نحو العملاء". يمكننا أن نطرح على المرشح أسئلة مثل: "أخبرنا عن علاقتك بالعملاء". "صف سلوكك في موقف كان فيه لدى العميل مستحقات كبيرة." "كيف تصرفت في موقف اتصل بك فيه أحد العملاء لشكوى بشأن سلوك مرؤوسيك؟"

في حالة التقييم أو الاعتماد (على سبيل المثال، لتسمية المرشحين الاحتياطيين لشغل منصب رئيس قسم المبيعات) في الشركة، فإن الطريقة الأمثل ستكون إما تصنيف بسيط للموظفين حسب الكفاءات، أو تقييم 360 درجة. سيكون هذا تقييمًا لموظف الشركة بناءً على بيانات حول أفعاله في مواقف العمل الحقيقية وصفاته التجارية. ويتم ذلك وفقًا للسلوك الظاهري للشخص. يتم تقييم كفاءات الموظف وصفاته المهنية والشخصية. سيتم تقديم المعلومات في شكل تصنيف مصنف حسب المؤشرات المختلفة (الكفاءات). وفي حالة التقييم الـ 360 درجة، يتم الحصول على البيانات من خلال استجواب الموظف نفسه، ومشرفه المباشر، وزملائه، وفي بعض الحالات، عملاء الشخص الذي يتم تقييمه.

خذ بعين الاعتبار مثال تقييم العديد من الموظفين المتقدمين لشغل منصب رئيس المبيعات. أثناء التقييم، كانت الكفاءات الإدارية هي المهمة، حيث أثبت كل موظف أنه بائع جيد. لكل من الكفاءات الإدارية، سجلوا متوسط ​​الدرجات التالية*:

*مقياس التقييم من 1 إلى 5، حيث:

1- أفضل مؤشر هو تطوير الكفاءة

5 - أسوأ مؤشر - عدم تطوير الكفاءة

متوسط ​​الدرجات 360 درجة.

كفاءة	موظفين
				ماكسيموف
قيادة
إدارة
التحليل وحل المشكلات
توجيه الهدف
اتخاذ القرارات
الإبداع والابتكار
التخطيط / التنظيم
الفعالية الشخصية
التعلم مدى الحياة
المرونة
خدمة الزبائن

من الجدول يتبين أن هناك اثنين من المتقدمين لمنصب رئيس قسم المبيعات - إيفانوف وبيتروف. بالنسبة للاختيار النهائي، تحتاج إلى تحديد أولوية كل كفاءة لهذا المنصب في هذه الشركة بالذات. إذا كانت المنظمة هرمية، ولها لوائح محددة، فإن بيتروف يمكن أن يكون الأكثر فعالية. إذا كانت الشركة مبتكرة، وتسعى جاهدة للتنمية، مع العلاقات الديمقراطية، فسيكون إيفانوف مرشحا أكثر إثارة للاهتمام لمنصب رئيس قسم المبيعات.

لذلك، قمنا بدراسة الخيارات المتعلقة بالكفاءات المؤسسية والإدارية والخاصة لرئيس قسم المبيعات. لقد تطرقنا إلى مسألة طرق تقييم الكفاءات في المواقف المختلفة. في الختام، أود التأكيد على أنه من المنطقي أن تقوم كل شركة بتطوير نموذجها الفريد (وإن كان يعتمد على المعرفة والأساليب العامة) لكفاءات مدير المبيعات. سيسمح هذا النهج "بشحذ" هذه الأداة لتلبية الاحتياجات المحددة للشركة وجعلها تعمل حقًا.

المرفق 1.

الملحق (أقحم)

وصف الكفاءات الإدارية لرئيس قسم المبيعات

القدرة على إدارة الآخرين لتحقيق النتائج
	قيادة	تحقيق نتائج متميزة من خلال الناس. إلهام الآخرين بآرائك المخاطرة في سبيل المبادئ أو القيم أو الأهداف بناء الثقة من خلال إظهار التطابق بين الأقوال والأفعال إظهار التفاؤل والتوقعات الإيجابية من الآخرين إشراك الناس في القرارات التي تؤثر عليهم عمل دقيق وصادق وهادف مع الأسئلة المتعلقة بتقييم الموظف - تكييف الأساليب والأساليب مع احتياجات ودوافع الآخرين اتخاذ القرارات لتجنب أو التقليل عواقب سلبيةللناس إظهار الولاء للمرؤوسين
	إدارة	تحقيق نتائج متميزة من خلال الإدارة الفعالة للموارد والأنظمة والعمليات. - تحمل المخاطر من أجل تحقيق الأهداف والنتائج والمهام وضع معايير تنموية عالية إبقاء الناس في الخط والتركيز على الأهداف والغايات ذات الأولوية تحديد معوقات تحقيق الأهداف والتغلب عليها بيان واضح للمهام تفويض المسؤولية والسلطة المناسبة التأكد من أن الموارد المتاحة كافية لتحقيق الأهداف مراقبة تنفيذ الأهداف والغايات اتخاذ القرارات التي تنتج النتيجة النهائية أو الإيرادات
	تطوير / توجيه الموظفين	مساعدة ودعم النمو المهني للآخرين - التعبير عن الثقة في نجاح الآخرين - تحديد الاحتياجات التطويرية لكل موظف دعم المبادرة والتحسين في العمل توفير فرص التعلم توفير الفرص للعمل على تحدٍ جديد أو صعب أو طموح الاعتراف والدعم للنجاح التدريس والتوجيه والإرشاد من أجل تطوير الآخرين التعامل مع الخطأ باعتباره فرصة للتعلم الرغبة الصادقة في دعم الآخرين وتطويرهم وتقديم المساعدة المهنية رغبة مفتوحة في مشاركة معرفتك وتجربتك الناجحة
يتمتع بمستوى عالٍ من الذكاء، وقادر على تحديد الاتجاه الصحيح
	التحليل وحل المشكلات	تحقيق حلول مقبولة للطرفين من خلال تحديد المشاكل، والتواصل مع الأطراف المتضررة، وتطوير حلول متعددة، وحل النزاعات. الاستماع ومناقشة الخيارات مع العملاء والموظفين والزملاء لحل المشكلات تحديد المشاكل والقيود بوضوح وبدء مناقشة مفتوحة وموضوعية الحصول على معلومات توضيحية لوضع قرارات أو توصيات مبررة للعمل تحديد البدائل ومقارنتها، وتقييم الفوائد والمخاطر، وتوقع عواقب القرارات البحث عن مؤشرات غير لفظية للصراعات أو المشكلات التي لم يتم حلها توقع المشاكل أو الأزمات المحتملة واتخاذ الإجراءات اللازمة لتجنب مثل هذه المواقف - تحديد مصادر الصراع والبحث عن الحلول التي تلبي مصالح جميع الأطراف فهم وتطبيق مجموعة متنوعة من تقنيات حل النزاعات افصل نفسك عن المشكلة من أجل الموضوعية والحلول المرضية
	توجيه الهدف	تركيز التطلعات على تحقيق هدف أو مهمة أو مهمة. لا حاجة للتوجيه عند الوصول إلى الهدف الالتزام بالمواعيد المحددة لتحقيق الهدف تحديد الفرص لتحقيق الهدف بشكل أسرع / أكثر كفاءة وضع الأهداف الطموحة والسعي لتحقيقها تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات المثلى لتحقيق الأهداف قياس الأداء وتقييم الأداء لفهم درجة تحقيق النتيجة فهم الحاجة الملحة في السعي لتحقيق الهدف إظهار المثابرة في التغلب على الصعوبات في تحقيق الهدف أخذ المخاطر المحسوبة لتحقيق النتائج
	اتخاذ القرارات	اختيار أفضل تسلسل للإجراءات بناءً على تحليل الموقف. اتخاذ قرارات محايدة مبنية على الحقائق والقوانين افتراض قياس القرارات والإجراءات والنتائج فهم تأثير القرارات على المنظمة وعواقبها شرح الأسباب المنطقية لاتخاذ القرارات إظهار الاتساق في اتخاذ القرار إشراك الآخرين في عملية صنع القرار لتحقيق المكاسب آراء مختلفةوالخبرة اتخاذ القرارات في الوقت المناسب في الظروف العصيبة الصعبة
	الإبداع والابتكار	التكيف مع الأساليب التقليدية أو تطوير الأساليب والمفاهيم والأساليب والنماذج والصور والعمليات والتقنيات و / أو الأنظمة الجديدة. تحديد الأنماط أو العمليات أو الأنظمة أو العلاقات الفريدة وجود وجهات نظر غير تقليدية، واستخدام أساليب جديدة تبسيط البيانات أو الأفكار أو النماذج أو العمليات أو الأنظمة تحدي النظريات والأساليب والإجراءات المعمول بها دعم وتشجيع الإبداع/ الابتكار تغيير المفاهيم والأساليب والنماذج والمخططات والعمليات والتقنيات والأنظمة الحالية تطوير وتطبيق نظريات جديدة لشرح وحل المواقف المعقدة تطبيق النظريات و/أو الأساليب غير المقبولة تطوير المفاهيم والأساليب والنماذج والمخططات والعمليات والتقنيات والأنظمة والمنتجات والخدمات والصناعات الثورية الجديدة.
يتخذ الإجراءات اللازمة لتحسين أدائه
	التخطيط / التنظيم	النهج المنهجي للنشاط هو الإعداد المستقل والعمل وفقًا للخطة الموضوعة. وضع خطط تنافسية وواقعية مبنية على الأهداف الاستراتيجية العمل مع وضع الاحتياجات المستقبلية في الاعتبار والاستفادة من الفرص الاستعداد للطوارئ تقييم الموارد اللازمة والقدرة على التأكد من توفرها في الوقت المناسب التوازن بين الاحتياجات اليومية والأنشطة المخطط لها متابعة الخطط وتعديلها حسب الحاجة تنظيم أمر منطقي وواضح، يتم تنفيذ الإجراءات لا تشوبه شائبة الاستخدام الفعال للوقت
	الفعالية الشخصية	إظهار المبادرة والثقة بالنفس وتأكيد الذات والاستعداد لتحمل المسؤولية عن أفعالهم. امتلاك الثقة الحاسمة والإيمان بقدرات الفرد إظهار المبادرة واتخاذ كافة الإجراءات الممكنة لتحقيق الهدف إشعاع الثقة بالنفس العودة إلى الأخطاء للتحليل والتصحيح التعرف على الأخطاء والعمل على الوقاية منها تحمل المسؤولية الشخصية لتحقيق الأهداف الشخصية والمهنية الإجراءات الفعالة وتحقيق الأهداف حتى في الظروف الصعبة
ملتزمون بالتنمية الذاتية
	التعلم مدى الحياة	المبادرة في التعلم وتطبيق المفاهيم والتقنيات و / أو الأساليب الجديدة. الحماس والاهتمام بالتعلم المبادرة في اكتساب وتطوير المهارات والمعارف المطلوبة لوظيفة رئيس المبيعات إتقان كافة المعلومات الجديدة من خلال القراءة وطرق التعلم الأخرى الاهتمام النشط بالتقنيات والعمليات والأساليب الجديدة القبول أو البحث عن وظائف شاغرة جديدة تتطلب معرفة أو مهارات جديدة بذل الكثير من الجهد/تكبد تكلفة التدريب متعة حقيقية في التعلم تحديد أماكن التطبيق العملي للمعرفة صورة "مصدر المعرفة" وغيرها
	المرونة	القدرة على التكيف مع التغيير. الاستجابة السريعة للتغيرات في الاتجاهات والأولويات والجداول الزمنية. إظهار التبني السريع للأفكار والأساليب و/أو الأساليب الجديدة الكفاءة في التبديل بين الأولويات والمهام المتعددة تغيير الأساليب أو الإستراتيجية بما يتناسب مع الظروف المتغيرة تكييف أسلوب عملك مع أشخاص مختلفين الحفاظ على الإنتاجية خلال الفترة الانتقالية، حتى في حالة الفوضى قبول و/أو الحفاظ على التغيير.
ركزت على المستهلك
	خدمة الزبائن	الاستبصار والرضا (بهامش) لاحتياجات العميل ورغباته وتوقعاته. ملتزمون بتوقع وتحديد وفهم رغبات واحتياجات ومعتقدات العميل فهم أولوية استجابة العملاء تتبع طلبات العملاء التسامح واللياقة في العمل مع العميل حل المشاكل والشكاوى بما يحقق رضا العملاء العمل مع أعلى عائد لرضا العملاء بناء العلاقات مع العملاء بناء شراكات مع العميل لتحقيق أهدافه إجراءات لحماية احتياجات العميل تحمل المخاطر المهنية من أجل تلبية احتياجات العميل

يتم عرض المزيد من الخصائص التفصيلية لكل من الكفاءات في الملحق.

التوجيههو نموذج للعلاقات المهنية التي تنطوي على شراكة بين معلم ذي خبرة ومعلم شاب في عملية التكيف مع الظروف الجديدة. يعتمد النموذج على نهج بنائي لعملية الإدراك، والذي يُفهم على أنه عملية تحليل مستمر خبرة شخصيةالتخصص وتكيف المتخصص مع الواقع المتغير باستمرار، وهو أمر لا يتجزأ وضروري جزء لا يتجزأالتحسين الذاتي المهني

في هذه المقالة، سوف نلقي نظرة فاحصة على الكفاءات الأساسية التي يجب أن يتمتع بها مدير المبيعات المحترف. إذا كنت تبحث عن شرطة عمان السلطانية، أو العكس، وترغب في تطوير مهارات معينة في نفسك، فتأكد من التركيز على قائمة الصفات الشخصية والمهنية هذه.

الكفاءات المهنية لرئيس قسم المبيعات: من الذي تبحث عنه؟

1. موجه نحو الهدف وموجه نحو النتائج

يجب أن تكون هذه الجودة "خارج النطاق". ربما يكون التوجه نحو النتيجة هو الاختصاص الرئيسي لرئيس قسم المبيعات. وينبغي أن تحد من موقف "النتيجة بأي وسيلة"، بالطبع، في إطار القانون والفطرة السليمة.

بمزيد من التفصيل، يُفهم العزيمة على أنها القدرة على تحديد الأهداف للنفس وللآخرين، والقدرة على التخطيط لتحقيق النتائج، وفي المقام الأول تنفيذ خطة المبيعات، فضلاً عن القدرة على تعبئة الموارد وتوليد الأفكار لتحصل على ما تريد.

2. المسؤولية

المسؤولية هي اختصاص رئيس قسم المبيعات رقم 2. ويشير هذا إلى الرغبة والقدرة على تحمل مسؤولية النتيجة. وأيضاً لنفسي ولموظفيني. استمع بعناية للمرشحين لتحديد وملاحظة تركيزهم. إذا قالت شرطة عمان السلطانية المستقبلية أن الخطط في قسم المبيعات الخاص به لم يتم الوفاء بها بسبب الأزمة العالمية أو الإدارة الجشعة أو الموظفين الأغبياء أو المنافسين العدوانيين، فإن كفاءة "المسؤولية" غائبة كظاهرة.

3. القدرة على التحفيز

من المهارات المهمة لشرطة عمان السلطانية القدرة على تحفيز الموظفين. تعتبر المبيعات، وخاصة النشطة منها، عملاً مرهقًا للغاية، وفي حالة حدوث أي إخفاقات، يمكن للمديرين أن يستسلموا بشكل دوري. تتمثل مهمة شرطة عمان السلطانية في إعادة مندوبي المبيعات إلى حالة الحيلة، والقيام بذلك بشكل مستمر ومنتظم.

4. التفكير المنهجي

كفاءة أخرى لمدير المبيعات هي القدرة على التحلل عند التخطيط للنتيجة، وكذلك القدرة على رؤية العلاقة بين الإجراءات اليومية والنتائج المتوقعة. يتضمن ذلك أيضًا القدرة على رؤية علاقات السبب والنتيجة في قسم المبيعات. ستكون هناك حاجة إلى تحقيق الخطط وتحقيق مؤشرات معينة، كما يقولون، بالطريقة الأكثر صديقة للبيئة.

5. الكفاءات المهنية

هذه مجموعة من المعارف والأفكار المتعلقة بالكفاءة السابقة حول كيفية عمل قسم المبيعات. يتضمن ذلك إنشاء قنوات وطرق لجذب العملاء، والمبيعات النشطة على التدفق الوارد، والقدرة على وضع اللوائح والتعليمات، وما إلى ذلك.

6. إدارة شؤون الموظفين

يجب أن يكون رئيس قسم المبيعات قادرًا على إدارة الموظفين. وينطبق هذا على كل من العمليات العالمية، بدءًا من اختيار المديرين وحتى مراقبة عملهم، والتفاصيل: القدرة على إجراء محادثات تحفيزية أو تشكيل فريق. ومن المهم أيضًا أن تكون شرطة عمان السلطانية قادرة على إدارة المبيعات الشخصية بكفاءة، وهو ما يسمى بالإدارة التشغيلية.

7. مهارات التفاوض

أخيرًا، وليس آخرًا، القدرة على التفاوض والبيع شخصيًا. رئيس قسم المبيعات مسؤول عن قيادة العملاء شخصيًا والفوز بالمفاوضات. وهذا يمنحه الفرصة ليكون "في السوق"، وكذلك لتدريب مديري القسم بالقدوة الشخصية والخبرة.

تبين أن القائمة مثيرة للإعجاب، وفي الوقت نفسه، جميع الكفاءات المذكورة أعلاه مهمة للغاية. قد يكون لديك متطلبات إضافية خاصة بك لرئيس قسم المبيعات، ولكن هذه هي المهارات والقدرات التي تحتاج إلى الاهتمام بها في المقام الأول.

كوندراتينكو فاسيلي

يتكون أي نشاط إداري من مجموعة معينة من المهام الدائمة نسبيًا. يزيد حجم المهام التي تواجه المجتمع الحديث بشكل كبير من أهمية مشكلة الكفاءة الإدارية. ولذلك، يجب أن يتوافق عدد الكفاءات مع عدد المهام المدرجة في الواجبات المهنية للمدير.

يجب أن يتمتع القائد الناجح بكفاءة إدارية عالية، أي أنه لا يحتاج فقط إلى معرفة جيدة بالمجال المهني (الإنتاج، والتكنولوجيا، والمبيعات، وما إلى ذلك)، بل يحتاج أيضًا إلى المعرفة والمهارات في مجال الإدارة (الشكل 1). .1). وعندها فقط يمكن أن ينجح.

رسم بياني 1.

الكفاءة هي حيازة مجموعة من القضايا التي يتمتع فيها الشخص بالمعرفة والخبرة، مما يسمح له بالحكم على شيء ما، وتحديد إمكانيات ومهارات الشخص في أي مجال من مجالات النشاط. يستخدم مفهوم "الكفاءة" لتقييم مستوى مؤهلات الشخص في بعض القضايا والمشكلات، ولكن ليس في النشاط المهنيعمومًا.

يضع A. Novikov المعنى التالي في مفهومي "الاحتراف" و"الكفاءة": "عندما يتحدث المرء عن الاحتراف، فإن هذا الشخص أو ذاك يعني في المقام الأول امتلاك التقنيات - سواء كانت تكنولوجيا معالجة المواد أو المحاسبة أو تصميم الآلات أو زراعة المحاصيل أو أعمال البناء. تتضمن الكفاءة، بالإضافة إلى التدريب التكنولوجي، عددًا من المكونات الأخرى التي تعتبر في الغالب غير احترافية أو فوق احترافية بطبيعتها، ولكنها في نفس الوقت ضرورية بدرجة أو بأخرى لكل متخصص. هذه في المقام الأول سمات شخصية مثل الاستقلال والقدرة على اتخاذ قرارات مسؤولة، إِبداعفي أي عمل تجاري، والقدرة على إنهاءه، والقدرة على التعلم باستمرار. هذه هي مرونة التفكير ووجود التفكير المجرد والنظامي والتجريبي. هذه هي القدرة على إجراء الحوار والتواصل الاجتماعي والقدرة على التعاون وما إلى ذلك. إن البنية الفوقية غير المهنية الضخمة لمتطلبات المتخصص تنمو فوق التدريب المهني - التكنولوجي - الفعلي.

يمكن تقسيم الكفاءات المهنية إلى الفئات التالية:

الكفايات المتعلقة بالعمل ومستوى الذكاء.

الكفاءات على مستوى المعرفة: ما تحتاج إلى تعلمه ومعرفته؛

الكفاءات على مستوى المهارة: ما ينبغي أن يكون الشخص قادرًا على القيام به؛

الكفاءات على مستوى السلوك: الاتجاهات والمبادئ والأعراف والقيم والسلوك وغيرها من الصفات الضرورية لشغل منصب معين.

جعل تحليل الخبراء من الممكن تحديد ما يلي صفاتالكفاءات المهنية :

1. متعددة الوظائف (إتقانها يسمح لك بحلها مشاكل مختلفةفي الحياة اليومية أو المهنية أو الاجتماعية)؛

2. تنتمي إلى مجال ما بعد التعليم (وهي أكثر من الموضوع ومتعددة التخصصات وقابلة للتطبيق في مجموعة متنوعة من المواقف)؛

3. الذكاء (يتطلب التفكير المجرد، والتأمل الذاتي، وتحديد الذات، والتقييم الذاتي، وما إلى ذلك)؛

4. تعدد الأبعاد (وهي تشمل العمليات العقلية المختلفة: التحليلية، والتواصلية، و"الدراية"، الفطرة السليمةوإلخ.).

يمكن أيضًا تعريف مصطلح "الكفاءة" على أنها مجموعة من المعرفة (الموضوع "ماذا"، الإجرائي "كيف"، القيمة الدلالية "لماذا ولماذا")، والمسؤولية المتساوية مع السلطة، والخصائص الشخصية للشخص التي تضمن الفعالية. من نشاط عمله .

في رأينا، تختلف الكفاءات بشكل أساسي عن ثالوث "المعرفة والمهارات والمهارات".

أولاً، يحددون وحدات أكبر لتحليل النشاط المهني (وهي أجزاء أساسية من نشاط معين).

ثانيا، تشمل الصفات المهمة مهنيا لشخصية المدير.

ويمكن إدراج نفس المعرفة في كفاءات مختلفة، ولكنها في نفس الوقت تتغير بشكل كبير. لذلك، يمكننا القول أن الكفاءة تعمل على تحويل المعرفة الموجودة، وتكييفها مع موضوع وظروف معينة، مما يجعلها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالإجراءات المهنية. جوهر الكفاءة هو "المهارات". ويشكل مزيجها وترابطها البنية الداخلية للكفاءة.

يعرّف M.A.Kholodnaya الكفاءة على أنها نوع خاص من تنظيم المعرفة الخاصة بالموضوع، مما يسمح لك بالحصول عليها حلول فعالةفي مجال النشاط ذي الصلة.

تؤكد V. S. Gorchakova على أن الكفاءة باعتبارها معرفة شاملة (والتي تتشكل بالطبع من خلال الممارسة المكثفة) لأي نشاط موضوعي تتكون من عنصرين متساويين في الأهمية: أفضل تكيف مع النشاط ذي الصلة والتحول النوعي الإضافي لهذا النشاط. وفي الوقت نفسه يميز المؤلف:

1) الكفاءة الإنجابية الأساسية على أساس المعاد خلقها؛

2) الكفاءة الإبداعية، والتي تقوم على الشخصية المحولة (الزيادة أو الإضافة).

ومن الناحية العملية، يتم استخدام ثلاثة معانٍ مختلفة لمفهوم "الكفاءة":

أولا، الخصائص الفريدة للمنظمة، والتي تتكون من المعرفة والتقنيات والعمليات التي يمكن إنشاؤها وتطويرها. وتسمى هذه الكفاءات على مستوى المنظمة بالكفاءات الأساسية. ترتبط هذه الكفاءات ارتباطًا وثيقًا النظام التنظيميبطاقات الأداء المتوازن.

ثانيا، مجمل المعرفة والخبرة والمهارات والقيم والأعراف وأنماط السلوك للموظف الفردي، والتي تكون بمثابة الأساس لنجاحه الشخصي ومكانته في المجتمع. ترتبط هذه الكفاءة الفردية ارتباطًا وثيقًا ببطاقة الأداء المتوازن الشخصية.

ثالثا: مجموع المعارف والمهارات والقيم والأعراف والسلوكيات اللازمة لأداء هذا العمل. ترتبط هذه الكفاءة المهنية بخطة عمل فردية ويتم تضمينها في ملف تعريف الكفاءة.

تسليط الضوء على بعض كتب الإدارة الكفاءة الاجتماعية والنفسية،وهو ما يعني:

1) القدرة على فهم الذات (والتي تنطوي على الوعي بدوافع الفرد والفرص المتاحة في مجال التواصل والأنماط السلوكية)؛

2) القدرة على فهم الآخرين (والتي تتضمن فهم احتياجات ودوافع الآخرين وأنماطهم السلوكية والدفاعات النفسية المستخدمة)؛

3) القدرة على فهم العلاقات بين الناس (مما يعني القدرة على إدراك حالة الاتصال بشكل مناسب، والعلاقات التي تتطور في عملية الاتصال، وإدراك تأثير الفرد على عملية الاتصال، وفهم أسباب الصعوبات التي تنشأ)؛

4) القدرة على التنبؤ بالمواقف الشخصية (وهو أمر مستحيل دون تطوير جميع القدرات المذكورة أعلاه، ويتطلب أيضًا معرفة العوائق التي تحول دون التفاهم المتبادل واستخدام تقنيات الاتصال البناءة).

كتب L. Iacocca ذات مرة عن أهمية الكفاءة الاجتماعية والنفسية أو التواصلية للمديرين. وأوضح حقيقة أن الطلاب ذوي القدرات الرائعة أصبحوا مديرين متواضعين للغاية من خلال حقيقة أنهم لم يكونوا اجتماعيين.

وفي الآونة الأخيرة، ظهر مفهوم الذكاء الاجتماعي باعتباره أكثر أهمية بالنسبة للمديرين من الذكاء العام الذي يتم قياسه بمعدل الذكاء. لكي يكون المديرون فعالين للغاية، يكفي أن يكون لديهم ذكاء عام بمستوى متوسط. يسمح الاختبار الذي طوره جي جيلفورد بقياس الذكاء الاجتماعي ويمكن استخدامه في اختيار المديرين، ولكن ليس لتطويرهم.

أمثلة على الكفاءات المهنية: التفويض، التدريب، الإدارة، عمل مستقل، توجيه العملاء، التعاون، مهارات التعامل مع الآخرين، التنظيم، توجيه العملية، الاستباقية، الإلهام، التصميم، الإقناع، إلخ.

مع تطور ونمو رسملة المؤسسات المحلية، أصبح من الواضح أكثر فأكثر أن الشيء الرئيسي الممثلفي المنظمة، مدير. هو الذي يتخذ العديد من القرارات يوميًا وهو المسؤول عن جودة العمل للوحدات الهيكلية. لا يمكن المبالغة في تقدير دور رئيس المنظمة الروسية الحديثة. يلاحظ علماء الاجتماع عدم التجانس الداخلي وعدم الاتساق في هذا مجموعة إجتماعيةوالتي تضم كلا من قادة التشكيل القديم والجيل الجديد من المديرين الذين يدعمون قيم السوق ويتضمنون مبادئ توجيهية لتطوير المؤسسات والاقتصاد ككل.

إن التغييرات التي حدثت في بلدنا تفرض متطلبات عالية على كفاءة مديري المنظمة الحديثة.

من الممكن أن نتخيل كفاءة المدير كمزيج من ثلاثة مجالات لوجوده في المنظمة: أفعاله (أستطيع - تتشكل من خلال التدريب المهني)، مشاعره (أريد - تتشكل من خلال التعليم والثقافة التنظيمية) وأفكاره (أعلم - تتشكل بالتعليم). ومن خلال درجة خطورتها وسيطرة أحدهما أو الآخر، يمكن للمرء الحكم على مستوى كفاءة المدير.

يحدد رئيس المنظمة بنسبة 80٪ كيف ستبدو المنظمة التي يقودها، وما هي تقنيات الإدارة التي ستختارها، وما هو الأشخاص الذين سيعملون فيها وما هي المعايير السلوكية التي ستسود. الوقت يمر، والمجتمع يتغير. اليوم، تشعر البلاد بالحاجة إلى البحث عن أساليب إدارية جديدة وقادة ومديرين محترفين. الشركات الروسيةهناك حاجة إلى قادة يبنون علاقاتهم مع المنظمة والموظفين على مبادئ الاحتراف والتعاون والاحترام المتبادل والمصلحة والفهم الواضح للالتزامات المتبادلة.

يعيش المدير الروسي الحديث ظروف التغيير المستمر وعدم اليقين. تفقد بعض المهام في نشاطه أهميتها وتختفي تمامًا، والبعض الآخر يتحول بطريقة أو بأخرى، ويتغير بطريقة ما. في الوقت نفسه، تظهر مهام جديدة تتطلب إعادة هيكلة أكبر للنشاط المهني. هناك حاجة لكفاءات جديدة. ومن خلال إجراء تحليل محدد للمهام الجديدة التي تواجه المدير، من الممكن وضع نموذج للكفاءة التي يفتقر إليها المدير واقتراحها برنامج خاصتعلُّم.

وفي مراحل مختلفة من التنمية الاجتماعية والاقتصادية، تتغير الكفاءات. ومع ذلك، يجب على المدير الروسي الحديث إدارة المهام والموارد والأشخاص والمعلومات والجودة والمشاريع والتغيير التنظيمي. هذا نموذج كفاءة عالمي يمكن أن يتغير اعتمادًا على احتياجات المنظمة (الجدول 1).

الجدول 1

نموذج كفاءة المدير الأعلى

اتجاه النتيجة
مستوى تطوير القيادة	ينقل التوقعات العالية لموظفيه. يساعد الموظفين على الإيمان بالنجاح وبذل كل جهد لتحقيق أهدافهم. إنشاء نظام لتقييم الإنجازات. يدعم الموظفين في أوقات الفشل
مستوى قوي من التطور	يحدد الأهداف على مستوى صعب ولكنه واقعي. يحدد طرقًا لتقييم إنجازاتك. قادر على أن يكون مثابرًا ونشطًا وانتقائيًا أثناء فترة طويلةالفشل
المستوى الأساسي للتنمية	عنيد، يسعى لتحقيق النجاح. لا يستسلم عندما يواجه انتكاسات مؤقتة. تهدف إلى نتيجة محددة، وليس عملية. مبادرة
	يريد أن يكون ناجحا. لا يظهر دائمًا المثابرة الكافية. وفي مواجهة النكسات، قد يفقدون الثقة في أنفسهم. في بعض الأحيان يأخذ زمام المبادرة
الكفاءة لم تتطور	لا يحاول أن يكون ناجحا. راضٍ عن النتائج التي تم الحصول عليها
فض النزاعات
مستوى تطوير القيادة	يحدد معيار الموقف البناء تجاه الخلافات في الفريق. يتطلب من الموظفين التفاوض فيما بينهم، دون جلب الوضع إلى الصراع. وفي حالة حدوث نزاع، فهو يعمل كوسيط مختص، ويساعد الأطراف على الاتفاق
مستوى قوي من التطور	قادر على تحديد المصالح العميقة لمحاوره. يبتعد عن مناقشة المواقف المعلنة، وينتقل إلى مناقشة المصالح العميقة. واسع الحيلة في إيجاد حلول جديدة تناسب كلا الطرفين. قادر على تجنب الصراع حتى عند التعامل مع موظف غير بناء
المستوى الأساسي للتنمية	في مواجهة الخلافات، يسعى إلى حل وسط. يوضح موقف الآخر. يظهر التفهم والاحترام لموقف الآخر، حتى عندما يتعارض مع موقفه. القدرة على تغيير الموقف والتحلي بالمرونة في إيجاد الحلول الوسط. مع الإرادة المتبادلة بين الأطراف لا يؤدي الخلاف إلى الصراع
الكفاءة متخلفة	في مواجهة الخلافات، يحاول التفاوض. وفي الوقت نفسه يتمسك بمنصبه. غير مرن. يرفض فهم موقف المحاور
الكفاءة لم تتطور	يثير الزملاء للصراع. وفي حالة الخلاف يتخذ موقفا غير بناء

أهم شيء بالنسبة للمدير الأعلى هو القدرة على أن يكون قائداً. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المدير استراتيجيًا، ويقيم إمكانات الأشخاص، ويدير المعرفة التنظيمية.

وبالتالي، فإن تطوير الكفاءة المهنية والكفاءة للمدير الروسي الحديث ينطوي على تطوير وتنفيذ مجموعة من المعرفة المهنية الحديثة والمهارات العملية، وتطبيقها، وإتقان مهارات الإدارة الاجتماعية الفعالة والتقنيات البشرية.

تختلف الكفاءات بشكل أساسي عن ثالوث "المعرفة والمهارات والقدرات". أولاً، يحددون وحدات أكبر لتحليل النشاط المهني (وهي أجزاء أساسية من نشاط معين). ثانيا، تشمل الصفات المهمة مهنيا لشخصية المدير. جوهر الكفاءة هو "المهارات". ويشكل مزيجها وترابطها البنية الداخلية للكفاءة.

يمكن للمرء أن يفكر في كفاءة المدير على أنها مزيج من ثلاثة مجالات لوجوده في المنظمة: أفعاله، ومشاعره، وأفكاره. ومن خلال درجة خطورتها وسيطرة أحدهما أو الآخر، يمكن للمرء الحكم على مستوى كفاءة المدير.

يميز الباحثون المعاصرون في النهج القائم على الكفاءة (A.K. Markova، L.A. Stepnova، E.V. Zemtsova، A.I. Subetto) الكفاءات الرئيسية التالية للمديرين 11 Lukashenko M. A. الكفاءات المهنية للمدير www.bglitvak.ru:

· التركيز على النتائج والإنجازات. القدرة على تحمل المسؤولية عن تنفيذ القرارات، والقدرة على وضع أهداف طموحة جديدة بعد تحقيق الأهداف السابقة. السلوك الموجه نحو المهام والعلاقات.

· المرونة. القدرة على الاستجابة السريعة والكافية لحالات الطوارئ، ورؤية المشكلة وتحديدها، وإيجاد طرق لحلها، وتجميع فريق للتنفيذ، وتقييم النتائج.

· القدرة على التعلم والتعلم الذاتي. التعلم والتقبل للأساليب والتقنيات الجديدة والقدرة على تطبيق أشياء جديدة في الممارسة العملية. القدرة على الاستبطان. الاستعداد لتحليل إنجازاتك وأوجه قصورك، والنظر إلى الأشياء المألوفة بعيون مختلفة، واستخدام تجربة شخص آخر بحكمة.

· التأثير والقدرة على الإقناع. القدرة على الدفاع عن الرأي الشخصي. المنطق في إجراء المحادثات البناءة. معرفة تقنيات التأثير. القدرة على تحديد واستخدام دوافع الناس. القدرة على طرح الأسئلة الصحيحة وتحديد درجة الوعي والحالة العاطفية للشريك.

· القدرة على الاستماع للآخرين وقبول ردود الفعل. القدرة على إنشاء قنوات اتصال ثنائية الاتجاه - للتجريد من آراء الفرد وأفكاره، والتركيز على كلمات المحاور. ذاكرة سمعية وبصرية جيدة. ملكية طرق مختلفة تعليق. القدرة على تشجيع وانتقاد الآخرين بشكل فعال.

· مهارات العرض والتفاوض. القدرة على تحديد أهداف وغايات العرض واهتمامات الجمهور. بناء مقدمة مذهلة، وربط العبارات، والنص الرئيسي ونهاية العرض التقديمي. امتلاك استراتيجيات الإقناع ومهارات التحدث أمام الجمهور. - معرفة مراحل عملية التفاوض الفعالة. القدرة على تحديد اهتمامات المشاركين، واختيار البديل الأفضل. القدرة على المناقشة والعرض وإجراء المساومات الموضعية. إتقان تقنيات التلاعب والقدرة على مقاومتها.

· التركيز على العملاء. - المعرفة بسياسات ومعايير خدمة العملاء. التوجه نحو الاحتياجات الحالية والمستقبلية للعملاء. القدرة على التصرف بشكل صحيح مع أنواع مختلفة من العملاء "الصعبين". القدرة على بناء شراكات مع العملاء، والقدرة على التعرف على الفرص والمخاطر الإضافية فيما يتعلق بالعملاء.

يمكن أن تشمل كفاءات المدير أيضًا: المهارات التحليلية، والإبداع، والمهارات التنظيمية، والقدرة على العمل ضمن فريق، وما إلى ذلك.

وبالتالي، لكل نوع من النشاط الإداري هناك كفاءات خاصة. ويعود الاختلاف في كفاءات الموظفين إلى اختلاف واجباتهم الوظيفية، وكذلك الطلب على مهاراتهم ومعارفهم وصفاتهم الشخصية اللازمة لأداء هذه الواجبات.

مع مراعاة الكفاءات المهنيةويميز معظم الباحثين: الكفاءات البسيطة (الأساسية) والكفاءات الرئيسية.

يستثمر العديد من أصحاب العمل بكثافة في تطوير الموظفين في المناصب القيادية. لكن في بعض الأحيان لا تحقق الدورات التدريبية والندوات والبرامج التدريبية النتيجة المرجوة. ولهذا السبب، قبل تطوير العناصر الأساسية، من الضروري إجراء تقييم نوعي للمهارات والصفات الشخصية للمرشح. منصب قيادي. سيسمح التقييم الصحيح بتطوير تلك الصفات التي هي على مستوى منخفض، أو على العكس من ذلك، رفض المرشح المختار.

الكفاءات المهنية للرأس - ما هو المطلوب؟

قبل اختيار طريقة تقييم المرشح لمنصب إداري، عليك أن تقرر ما هي الكفاءات الرئيسية للمدير الذي ستقوم بتقييمه. بالطبع، في كل شركة، ستكون مجموعة الكفاءات المهنية للرأس مختلفة. سيعتمد ذلك على المنصب الذي تقوم بتعيين مرشح له: مدير مباشر، أو إدارة عليا، أو مدير مشروع، بالإضافة إلى نطاق الشركة. على سبيل المثال، بالنسبة للإدارة العليا والتفكير الاستراتيجي والتحليلي، ستكون القدرة على إدارة الأداء والتغيير من المهارات المهمة. بالنسبة للمدير المباشر - المهارات التنظيمية، والقدرة على تفويض المهام وتحديدها، ولمدير المشروع - القدرة على تقسيم الإستراتيجية بوضوح إلى مهام تكتيكية وتحديد الأولويات. بالمناسبة، كلما ارتفع منصب القيادة، زادت الصفات الشخصية التي ستؤثر على الفعالية، وكلما ارتفع منصب القيادة، كلما كان عليك التعامل بعناية أكبر مع تقييم الكفاءات الإدارية والصفات الشخصية للمدير.

يتم إجراء دورات تدريبية للمديرين حول مؤشرات الأداء الرئيسية للموظفين بواسطة أليكسي شيروكوبوياس، خبير في تطوير الكفاءات الإدارية. مدرب استشاري. رئيس تحرير .

8-926-210-84-19. [البريد الإلكتروني محمي]

نحدد مستوى إتقان الكفاءات الرئيسية للمدير

من أجل فهم الكفاءات القيادية الرئيسية التي ستحتاج إلى تطويرها، تحتاج إلى تحديد المستوى الذي يمتلكه المرشح. للقيام بذلك، من الضروري أن تحدد لكل كفاءة مهنية للمدير معايير المستوى العالي والمنخفض من الكفاءة، ثم تقييم المهارات والصفات الشخصية لمقدم الطلب وفقًا لها بالطريقة المختارة. نقترح النظر في كيفية إظهار الكفاءات الرئيسية للقائد باستخدام مثال التفويض ومقاومة الإجهاد.

وفد.وفي وظائف الإدارة، تعتبر هذه مهارة أساسية للقائد. هذه الكفاءات المهنية للمدير هي الأكثر أهمية لتطوير المرؤوسين، وزيادة كفاءتهم وأهميتهم للشركة.

مؤشرات على مستوى عالٍ من إتقان الكفاءات الرئيسية للمدير: المدير لا يخشى منح الموظفين الفرصة لتحمل مخاطر معقولة والمحاولة حلول مختلفةيشجع المرؤوسين على تجاوز منطقة الراحة الخاصة بهم والعمل على مهام جديدة، وتفويض سلطتهم بسهولة للآخرين، ودعمهم حتى لو ارتكب الموظف خطأً، وما إلى ذلك.

مؤشرات تدني مستوى الكفاءات الإدارية: يتدخل المدير في تنفيذ المهمة أو يسمح لنفسه بإلغاء قرارات الموظفين، ولا يعطي مساحة كبيرة للمبادرة، ولا يفوض إلا المهام التي تحمل مخاطر قليلة، ويفرض رأيه، وما إلى ذلك.

يتحدث: سفيتلانا ميلنيكوفا - رئيس قسم الموارد البشرية إينيك (موسكو):

"يتطلب التفويض الفعال: بيان واضح للمهمة، وتمكين الموظف بالسلطة اللازمة، وتحديد المواعيد النهائية، ومراقبة النتائج والتغذية الراجعة بالضرورة. يمكن تحديد مدى وجود مهارات التفويض أثناء المقابلة مع المرشح باستخدام المقابلات حول الكفاءات الرئيسية للمدير أو حالات العمل أو مركز التقييم. ستكون مؤشرات التفويض والسيطرة غير الفعالة هي: سوء فهم الموظف للمهمة، ولم تكتمل المهمة في الوقت المحدد، وسيطرة المدير المفرطة على كل مرحلة من مراحل المهمة، وحاجة المدير إلى تصحيح العمل المنجز، وعدم وجود ردود فعل من المرؤوس.

عند تقييم الكفاءات الرئيسية للمدير، نوصيك أيضًا بتحديد أسلوب قيادته. سيساعد ذلك في التعرف على السمات الشخصية لسلوك القائد في نظام العلاقات بين الرئيس والمرؤوس. وأيضا مراعاة خبرة العمل السابقة ومجال نشاط الشركات التي يعمل بها المتقدم

مثال على مهارة التفويض دراسة حالة

مؤشرات على مستوى عالٍ من إتقان الكفاءات الإدارية الرئيسية: يظل المرشح هادئًا ومرنًا في أي نوع من الضغوط، ويعتبر أن التوتر لا مفر منه في المجال المهني وقادر على التكيف معه، ويتجنب تأثير التوتر على الحياة الشخصية، ويحقق درجات عالية جودة العمل، حتى تحت الضغط.

مؤشرات انخفاض مستوى الكفاءة في الكفاءات الإدارية: التوتر يزعزع الاستقرار، وفي ظل ظروف الضغط العالي يصبح الشخص غير منظم، ويمارس ضغوطاً غير ضرورية على الآخرين، ويرفض أداء المهام ذات الأولوية، وأي تغييرات في الخطط أو تعطيلها تسبب التوتر والقلق.

يتحدث: آنا فوميتشيفا - مرشح علوم الأطفال، أستاذ مشارك، خبير الموارد البشرية (موسكو):

"في رأيي، من المفيد في عملية التقييم استخدام العمل التشخيصي "المشترك" لمدير الموارد البشرية والمرشح نفسه. يتضمن هذا المجمع اختبارات لتحديد التوجه العام للشخصية واختبارات احترام الذات وطرق دراسة الخبرة السابقة. لذلك، على سبيل المثال، يكون لدى المرشح مشاريع ناشئة ناجحة، حيث قام في تنفيذها بعدة أدوار في وقت واحد (إنشاء أفكار، تشكيل فريق، تفاعل منظم، كان "مالك العملية"، وما إلى ذلك) في الظروف من الموارد المحدودة والمواعيد النهائية وحققت نتيجة متوقعة ناجحة. يمكن الافتراض أن المرشح اضطر بدرجة أو بأخرى إلى إظهار القدرة على تحمل المسؤولية واختيار الشيء الرئيسي بسرعة والتركيز عليه ويكون مقاومًا للضغط. لذلك، في عملية تقييمها، من الضروري التركيز على تحديد درجة التحفيز والراحة، ومواصلة العمل مع زيادة مستوى صفات الفرد وتطوير الكفاءات الإدارية الرئيسية للقائد.

أمثلة على الأسئلة الإسقاطية لتقييم تحمل الإجهاد

نختار طريقة لتقييم الكفاءات المهنية الإدارية للمدير وصفاته الشخصية

يتم التقييم الأول للمهارات الإدارية والصفات الشخصية في عملية دراسة السيرة الذاتية (للمرشحين الداخليين - في عملية دراسة طلب للمشاركة في مسابقة إغلاق الوظيفة الشاغرة). هناك يعكس المرشح ما يستطيع وما يعرفه. تتمثل مهمة أخصائي الموارد البشرية في تحديد درجة إتقان الكفاءات الرئيسية المحددة للمدير. بالطبع، من خلال قراءة السيرة الذاتية وحتى من خلال جمع المراجع، لا يمكن القيام بذلك. لذلك فإن المرحلة الثانية من التقييم هي مقابلة مع المرشح (تأكد من تضمين أسئلة إسقاطية فيها)، حيث يمكن أن يُعرض عليه العديد من المهام العملية (حل الحالة، المشاركة في لعب الأدوارإلخ.). يتم تنفيذ المرحلة الثالثة من التقييم فترة الاختبارعلى سبيل المثال، من خلال مراقبة عمل المدير (بناءً على النتائج، يتم تجميع مقياس تقييم السلوك)، وكذلك بمساعدة أنشطة التقييم، على سبيل المثال، تقييم 360 درجة، وما إلى ذلك.

يتحدث: آنا أوفتشينيكوفا - رئيس خدمة التوظيف في Teleperformance روسيا وأوكرانيا:

"الوضع المثالي هو عندما يكون لدى الشركة نموذج مقبول للكفاءات المهنية الإدارية للرئيس وخطة لتقييمها، بالإضافة إلى ممارسة تجميع ملفات تعريف المناصب الإدارية، مع الإشارة إلى الصفات المحددة اللازمة للعمل الناجح. يمكن تحديد كل من الكفاءات الرئيسية للقائد والصفات الشخصية من خلال مقابلة سيرة ذاتية قياسية مع عدد من الحالات الصغيرة من سلسلة "تخيل أنك ..."، "ماذا ستفعل؟" أو "صف موقفًا حقيقيًا في الماضي أظهرت فيه إبداعك". إذا كان لدى الشركة ما يكفي من الوقت والموارد، وكان المنصب الإداري ينتمي إلى أعلى مستوى، فمن المنطقي إجراء تقييم كامل للكفاءات المهنية للمدير، والذي يتضمن أيضًا المهام أو المواقف التي تساعد في تحديد الصفات الشخصية. سيؤدي هذا النهج إلى تقليل احتمالية حدوث أخطاء في التوظيف بشكل كبير. عند الانتهاء من التقييم والمقابلات، يجب تحليل النتائج والاتفاق عليها، ومن ثم ينبغي اتخاذ قرار توظيف مستنير بناءً عليها.

يتحدث: الدوري فارغ - رئيس قسم شؤون الموظفين في هايبر ماركت Globus (Klimovsk):

"لتقييم المتقدمين لشغل منصب إداري، نستخدم طريقة "التقييم حسب الكفاءات الرئيسية للمدير" ونستخدم ملفات تعريف المناصب الموحدة لهذا الغرض، حيث يتم تنظيم جميع الكفاءات المهنية للمدير، سواء المهنية أو الشخصية. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك استخدام مقابلة منظمة، وحالات مختلفة، واختبارات. إن إجراء التقييم الأكثر اكتمالا هو التقييم، حيث يتضمن هذا الحدث اختبارات مختلفة تساعد في تحديد ليس فقط المعرفة النظرية، ولكن أيضا المؤشرات السلوكية لبعض الكفاءات الرئيسية للمدير. كقاعدة عامة، أثناء التقييم، يقوم المشاركون بأداء العديد من المهام في المجموعة، حيث تكون مهارات الاتصال واضحة بشكل خاص. بالإضافة إلى أنواع مختلفة من اختبارات الخبراء، من المهم مراعاة توصيات المشرفين المباشرين والمرؤوسين والزملاء باستخدام طرق مختلفة (على سبيل المثال، "360 درجة"). ومن الضروري أيضًا تحليل نتيجة العمل، والتي يمكن التعبير عنها بمؤشرات اقتصادية أو نوعية (العمل مع الموظفين)، وهو أمر موضوعي تمامًا"

عند تقييم الكفاءات المهنية الإدارية للمدير، انتبه أيضًا إلى خبرة العمل السابقة ومجال نشاط الشركة التي يعمل فيها مقدم الطلب

يرجى ملاحظة أن دراسات الحالة تساعد في تقييم الصفات الشخصية بشكل فعال. يمكنك أن تجعلها بنفسك، والشيء الرئيسي هو أن تحدد بوضوح المعايير التي ستقيم بها درجة التعبير عن صفات المرشح.

يتحدث: إلدار صلاح الدينوف - رئيس قسم التنظيم وشؤون الموظفين في BANK ITB (موسكو):

"يمكنك تقييم الصفات الشخصية للمرشح لمنصب إداري أثناء المقابلة من خلال طرح أسئلة إسقاطية عليه. يمكنك أيضًا أن تطلب من مقدم الطلب حل بعض القضايا الإدارية المعدة مسبقًا، حيث سيُطلب منه، كقائد، اتخاذ عدد من القرارات. ثم اطلب تعليقات مفصلة عليها. من المناسب أيضًا استخدام مثل هذه الأداة: يُطلب من مقدم الطلب أن يتذكر العديد من المواقف الصعبة من ممارسته والتي نجح في حلها، وكذلك تحليل الحالة عندما يرى أنه لم يتعامل مع الموقف. من خلال الأسئلة المفتوحة، من الضروري معرفة ما ساعد أو أعاق حل الموقف، وما هي الصفات التي استخدمها، وما هي الاستنتاجات التي توصل إليها، وما إلى ذلك. كقاعدة عامة، هذه الأدوات كافية لتقييم وجود الصفات الشخصية في المرشح لمنصب قيادي.

المصدر عالم الأعمال