الهياكل الإدارية البيروقراطية (التقليدية).

البنية الخطيةإدارة

هذا الهيكل الإداري، مثل أي هيكل آخر، له مزاياه وعيوبه.
فوائد هيكل الإدارة الخطية
1. البساطة والكفاءة - يعرف كل موظف في المنظمة من يقدم تقاريره وما يجب عليه فعله. يعرف كل مدير متفوق بدوره من الذي يتلقى الأوامر وما هي الموارد المتوفرة لديه لإكمال المهام المعينة له. تم تأكيد فعالية هذا الهيكل من خلال سنوات عديدة من الممارسة.
2. زيادة التحكم على جميع مستويات الإدارة - هذه الميزة تتبع الميزة السابقة. إن بساطة النظام تجعله شفافًا، ويتم التحكم في كل موظف فعليًا من جانبين: من قبل المدير الأعلى، الذي يتلقى منه المهمة كمدير مرؤوس؛ ومن جانب مرؤوسيهم الذين يصلون في الوقت المحدد لاستلام المهمة ومن ثم تقديم تقرير عن إنجازها.

مساوئ هيكل الإدارة الخطية
1. زيادة مقدار الوقت للتنفيذ قرارات الإدارة. والسبب هو أن هيكل الإدارة الخطية الذي يعمل بشكل مثالي لا يسمح بالتأثير الإداري "فوق الرأس"، أي. لا يدير المدير العام عمال المحلات التجارية مباشرة، فهو يسند المهمة إلى نائبه للإنتاج، وهو - إلى رئيس المتجر، وهكذا على طول السلسلة. ونتيجة لذلك، يصل الأمر إلى المؤدي مع بعض التأخير.
2. ضعف فرص النمو للمديرين العامين. إن التخصص الضيق للموظفين الإداريين، والذي يتمثل في توجههم نحو أداء أي وظيفة واحدة (التوريد أو الإنتاج أو التسويق)، لا يسمح لهم بتغطية الصورة بأكملها في وقت واحد. ونتيجة لذلك، فإن كل من نواب المدير العام على دراية جيدة ببعض القضايا، ولكنه ضعيف التوجه في قضايا أخرى، والتي لم يكن على صلة بها كنائب، ولكن المدير العام يحتاج إلى معرفتها.
أحد التعديلات على هيكل الإدارة الخطية هو هيكل إدارة خط الموظفين. هذا نظام خطي، تكمله وحدات محددة - المقرات الرئيسية، التي يتم تشكيلها وتعمل تحت رؤساء المستويات المختلفة وتخدم أنشطتها. والخصوصية هي أن هذه الوحدات ليس لديها وحدات تابعة لها، ولا يمكنها إصدار الأوامر، وما إلى ذلك. والغرض الرئيسي منها هو خدمة أنشطة المدير المعني.
هيكل المقر النموذجي هو كما يلي:
. يشتمل طاقم العمل الشخصي للمدير على مساعد، ومساعد، وسكرتير، وما إلى ذلك، أي. كل أولئك الذين يوفرون بشكل مباشر أنشطتها اليومية الحالية.
. يجمع جهاز خدمة المدير بين العمل المكتبي أو المكتبي، الخدمة الصحفية أو قسم العلاقات العامة، القسم القانوني، قسم تحليل المعلومات الواردة (قسم الرسائل) وغيرها. . يتكون الجهاز الاستشاري للمدير من مستشارين في مجالات النشاط: القضايا الاقتصادية والسياسية والقانونية والدولية وغيرها.

هيكل وظيفىإدارة

هيكل إدارة الأقسام

هياكل التحكم التكيفية

هيكل إدارة المشروع

محاضرة، مجردة. أنواع الهياكل الإدارية التنظيمية وخصائصها وصف موجز ل- المفهوم والأنواع. التصنيف والجوهر والميزات.

أولا، دعونا نحدد المفهوم "الهيكل التنظيمي للإدارة"، والتي غالبًا ما توجد على الويب والكتب المدرسية للإدارة.

الهيكل التنظيمي للإدارة(OSU أو الهيكل الإداري التنظيمي) - يمثل مجموعة معينة من الأقسام الوظيفية المتخصصة للشركة، المترابطة في عملية تبرير قرارات الإدارة وتطويرها واعتمادها وتنفيذها. في أغلب الأحيان، يتم تقديم نظام التشغيل في شكل مخطط هرمي يوضح تكوين وتبعية واتصالات الوحدات الهيكلية للشركة.

الهيكل التنظيمي (المهندس: الهيكل التنظيمي) عبارة عن مجموعة من الطرق التي يتم من خلالها تقسيم عملية العمل أولاً إلى مهام عمل فردية، ومن ثم يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لحل المشكلات (G. Mintzberg، "الهيكل في القبضة"). وهكذا، تحدد جامعة ولاية أوهايو توزيع المسؤوليات والصلاحيات داخل المنظمة. في كثير من الأحيان، يتم تقديم جامعة ولاية أوهايو في شكل مخطط تنظيمي (الإنجليزية: مخطط تنظيمي) - مخطط رسومي، ومكوناته عبارة عن وحدات تنظيمية منظمة هرميًا (الأقسام، والمناصب الوظيفية، والموظفين). (ويكي)

الهيكل التنظيمي عبارة عن وثيقة تحدد التركيب الكمي والنوعي لأقسام المؤسسة وتعكس بشكل تخطيطي ترتيب تفاعلها مع بعضها البعض. يتم إنشاء هيكل المؤسسة بناءً على حجم ومحتوى المهام التي تحلها المؤسسة، واتجاه وكثافة تدفقات المعلومات والوثائق التي تطورت في المؤسسة، مع مراعاة قدراتها التنظيمية والمادية. (ويكي)

الشكل التنظيمي (الهيكل) للإدارةهي آلية معقدة لاتصالات الإدارة بين الأنظمة الفرعية الإدارية والمدارة لنظام الإدارة، والتي تميز تكوين وعلاقات المعلومات لكل من فناني الأداء الفرديين والوحدات المستقلة التي تخضع لتبعية ثابتة وتتمتع بحقوق محددة. ويجب القول أنه من أجل تحقيق الأهداف الإستراتيجية، يتم اختيار الهيكل الإداري اعتمادًا على مجال أنشطة المنظمة الأكثر أهمية.

الهيكل التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين عبارة عن مجموعة من الوحدات المترابطة لنظام إدارة شؤون الموظفين والمسؤولين. الأقسام الفرعية التي تحمل وظائف إدارة شؤون الموظفين، في بالمعنى الواسعيمكن اعتبارها خدمة إدارة شؤون الموظفين. (إيفدوكيموف ف.ف.)

المنظمة هي مجموعة من الأشخاص الذين يتم تنسيق أنشطتهم بوعي لتحقيق هدف مشترك.

الهيكل التنظيمي هو تفاعل الوحدات التنظيمية المرتبطة بهدف مشترك وتنفيذ استراتيجية مشتركة من خلال الوظائف الموزعة فيما بينها.

ينص الهيكل التنظيمي على توزيع الوظائف وصلاحيات اتخاذ القرار بين موظفي إدارة المؤسسة المسؤولين عن أنشطة الوحدات الهيكلية. ( بيريسفيتوف يو.في)

تمثل كل منظمة تقنية واقتصادية واقتصادية معقدة نظام اجتماعيمما يعكس فرديتها وخصوصيتها. ويمكن وصف هذا النظام إذا حددنا طبيعة التفاعل في كل مستوى من مستوياته الثلاثة: “المنظمة – البيئة الخارجية”، “التقسيم – الانقسام”،

"فرد - منظمة". يحتل مكانًا مهمًا في دراسة التفاعل بين الأطراف هيكل المنظمة الذي يتم من خلاله هذا التفاعل.

من الناحية النظرية والعملية، يمكن أن يتم التفاعل على مستوى "المنظمة - البيئة الخارجية" باستخدام أساليب ميكانيكية أو عضوية، وبناء على ذلك، يمكن أن تحصل المنظمة على إحدى هذه الخصائص. يتم تحقيق التفاعل على مستوى "وحدة القسم" من خلال مجموعات من أنواع مختلفة من التقسيم إلى أقسام ويظهر في إطار الهياكل التنظيمية - الوظيفية الخطية، والتقسيمية، والمصفوفة. على المستوى الثالث "فردي - تنظيمي"، فإن التفاعل، اعتمادًا على الطرف الذي يلعب دورًا قياديًا، يمكن أن يمنح المنظمة طابعًا "فرديًا" أو "مؤسسيًا". (كيزنر لوس أنجلوس)

هناك أربعة أشكال أساسية التطوير التنظيمي: الهيكلة والتكوين والتنظيم والتوجيه. نظرًا لأنها جميعها مترابطة بشكل وثيق، فغالبًا ما يتم تنفيذها بالتوازي، مع مراعاة الخصائص الرئيسية للحالة المستقبلية للمنظمة.

في تَقَدم هيكلةبناءً على الأهداف التنظيمية، يتم تحديد معايير مثل تكوين الأقسام وبنيتها الداخلية والمهام التي تواجهها والوظائف والمناصب المدرجة فيها.
يتكون التكوين من تطوير مخطط هيكلي عام للمنظمة، مع الأخذ في الاعتبار العلاقات التكنولوجية والمعلوماتية وغيرها بين الإدارات وأماكن العمل. وفي إطارها، المتطلبات العامةإلى آلية العمل وطبيعة التفاعل بين العناصر الفردية للمنظمة (من يقدم تقاريره لمن، من يتحكم في من، من ينسق أنشطتها مع من، وما إلى ذلك)، ومبادئ اختيار الموظفين وترقيتهم، والمكافآت، والمادية والمعنوية حوافز.
يشير التنظيم إلى تطوير القواعد والإجراءات التي ينبغي أن توجه أعضاء المنظمة في أنشطتهم اليومية (على سبيل المثال، وصف الوظيفة) ، تحديد المهام الرئيسية للموظفين، ونطاق مسؤولياتهم الوظيفية، ومعايير أداء عمليات معينة. من الأشياء المهمة للتنظيم المعلومات أو محتواها أو تكرار استلامها أو توفيرها. الوثائق التنظيمية الرئيسية في المنظمات هي: الميثاق، واللوائح الخاصة بالمنظمة نفسها، وأقسامها، وكبار المسؤولين، جدول التوظيف، جداول عمل الأقسام، الإدارة، استقبال الزوار، الأوصاف الوظيفية والتعليمات المنظمة للجوانب الفردية وأنواع الأنشطة.
يتكون التوجيه كشكل من أشكال التطوير التنظيمي من تهيئة الظروف لتبسيط موضع وحركة الموضوعات والأشياء المادية داخل المنظمة.
إن مجموعة النماذج التي يتم من خلالها تنفيذ عملية الإدارة عمليًا هي السمة الرئيسية لنظام الإدارة. تشمل هذه النماذج موضوعات الأنشطة الإدارية والعلاقات بينها والأهداف والأساليب والوظائف وتقنيات الإدارة وما إلى ذلك.
نظام الإدارة له هيكله الخاص.

إن الهيكل الذي يحقق أهداف وغايات المنظمة على أفضل وجه، وكذلك العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة عليها، هو الهيكل المرجعي للشركة.

أ. تشاندلر، يستكشف التغيرات في الهياكل التنظيمية للعديد الشركات الأمريكيةصاغ المبدأ الضخم التالي: "الاستراتيجية تحدد الهيكل". ولأن تتغير الاستراتيجيات بمرور الوقت، ويجب أن يتغير الهيكل أيضًا.
يعتمد أي هيكل على تقسيم العمل وفقًا لأهم مجالات النشاط لتنفيذ الإستراتيجية. كلما زاد عمق تقسيم العمل وزاد تنوع الأنشطة، زاد تعقيد الهيكل العام وبالتالي الهيكل الإداري. في نظرية وممارسة الإدارة، هناك ما يسمى نطاق السيطرة، أي. العدد المحدود من الكائنات التي يمكن إدارتها بفعالية. متوسط ​​​​قيمة التحكم هو 7-10، على أعلى المستويات - 4-5، على أدنى المستويات - 20-30. يتكون الحد الأدنى من حقيقة أن المدير لديه القدرة على الحفاظ على الاتصالات اللازمة، دون التدخل المفرط في الموظفين والحد من حرية سلوكهم، والحد الأقصى مقيد بإمكانية الإرهاق وإغفال المهام الإستراتيجية.
يعتمد تعقيد الهيكل الإداري وعدد مستويات الإدارة على عدد الأقسام. لذلك، لتنسيق شيئين، هناك حاجة إلى هيئة إدارة أعلى، ويتم تشكيل هيكل الإدارة على أنه مستويين. إذا كان هناك أكثر من 10 كائنات منسقة، وهو ما يتجاوز متوسط ​​نطاق التحكم، فيجب تشكيلها إلى مجموعتين، سيكون لكل منهما هيئة إدارة مستقلة، بالإضافة إلى واحدة أخرى للإدارة العامة ذات رتبة أعلى. وهكذا يصبح الهيكل الإداري ثلاثي المستويات.
اليوم، في الشركات الغربية الكبيرة، يصل عدد مستويات الإدارة إلى 15، وهو ما يقترب من أزمة الإدارة. السبيل الوحيد للخروج من هذا الوضع هو إنشاء هياكل مسطحة، والتي يكون تشكيلها مستحيلا دون تدمير نظام الإدارة نفسه، وتوسيع حقوق ومسؤوليات عناصره، وتطوير العلاقات بينهما ليست إدارية بقدر العلاقات الاقتصادية.
تتعلق هيئات الإدارة بأقسام أو مجموعات محددة، أي. الهياكل الأفقية، وبهذا المعنى يجب أن تتوافق مع الهيكل العام للمنظمة. في الوقت نفسه، فإن هياكل الإدارة، على عكس الهيكل العام للمنظمة، لها بنية فوقية عمودية وتشكل نوعا من الهرم. ينفذ كل "طابق" من هذا الهرم وظائفه الإدارية المتأصلة، وإذا تزامنت، فسيتم تشكيل نوع من الخط الوظيفي الشامل لموضوعات نشاط الإدارة.

يتأثر الهيكل الإداري المحدد بالعديد من العوامل.
العوامل المؤثرة على جامعة ولاية أوهايو:
. حجم المنظمة؛
. هيكل المنظمة نفسها؛
. التكنولوجيا (درجة الأتمتة)؛
. الاقتصاد (القدرة على تحمل تكاليف الإدارة)؛
. العامل البشري (مستوى التعليم والبنية الاجتماعية للموظفين والعلاقات بين الناس
وإلخ.)؛
. العامل الطبيعي (الجغرافي والطبيعي والمناخي)؛
. طبيعة نشاط المنشأة أو القسم. تتميز الهياكل الفعالة بالترابط و
التأثير المتبادل والديناميكية والمرونة والاستقرار والقدرة على الحفاظ على التوازن أثناء الأعمال المزعجة.

الهيكل الإداري للمنظمة، أو الهيكل الإداري التنظيمي (OMS)، هو أحد المفاهيم الأساسية للإدارة، ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف والوظائف والعملية الإدارية وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم.

وفي إطار هذا الهيكل، تتم العملية الإدارية بأكملها (حركة تدفق المعلومات واتخاذ القرارات الإدارية)، والتي يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصص المهني. سيكون من المناسب جدًا مقارنة الهيكل بإطار مبنى نظام الإدارة، المصمم لضمان تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيه في الوقت المناسب وبجودة عالية. يحدد هذا الجانب كل الاهتمام الذي يوليه القادة التنظيميون لمبادئ وأساليب بناء الهياكل الإدارية واختيار أنواعها وأنواعها ودراسة الاتجاهات المتغيرة وتقييم الامتثال لأهداف المنظمات.
تحت الهيكل الإداري التنظيمييُفهم على أنه مجموعة منظمة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل المنظمة وتطويرها ككل واحد.
يتم تعريف OSU بنفس الطريقة كشكل من أشكال التقسيم والتعاون في أنشطة الإدارة، والتي يتم من خلالها تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام المعينة وتحقيق الأهداف المقصودة. من هذه المواقف، يتم تقديم هيكل الإدارة في شكل نظام للتوزيع الأمثل للواجبات الوظيفية والحقوق والمسؤوليات والنظام وأشكال التفاعل بين هيئات الإدارة المكونة لها والأشخاص العاملين فيها.
المفاهيم الأساسية للهياكل الإدارية هي العناصر والاتصالات (العلاقات) والمستويات والسلطات.
عناصر جامعة ولاية أوهايويمكن أن يكون هناك عمال فرديون (مديرون، متخصصون، موظفون) وخدمات أو هيئات تابعة لجهاز الإدارة، والتي توظف عددًا أو آخر من المتخصصين الذين يؤدون واجبات وظيفية معينة.
هناك مجالان لتخصص عناصر جامعة ولاية أوهايو:
أ) اعتمادًا على تكوين الأقسام الهيكلية للمنظمة، فإن الروابط في الهيكل الإداري التي تقوم بالتسويق وإدارة الإنتاج والعلمية تطور تقنيوما إلى ذلك وهلم جرا.؛
ب) بناءً على طبيعة الوظائف العامة التي يتم تنفيذها في عملية الإدارة، يتم تشكيل الهيئات المشاركة في التخطيط وتنظيم الإنتاج والعمل والإدارة، ومراقبة جميع العمليات في المنظمة.
العلاقات بين عناصر هيكل التحكم تعملبفضل روابطوالتي تنقسم إلى أفقية ورأسية. تلك الأفقية هي في الأساس تنسيق وهي ذات مستوى واحد. العمودي هو علاقة التبعية. تنشأ الحاجة إليها عندما يتم تنظيم نظام الإدارة بشكل هرمي، أي. في ظل وجود مستويات مختلفة من الإدارة يسعى كل منها لتحقيق أهدافه الخاصة.
مع هيكل من مستويين، يتم إنشاء المستويات العليا للإدارة (إدارة المنظمة ككل) والمستويات الدنيا (المديرين الذين يشرفون بشكل مباشر على عمل فناني الأداء). مع وجود ثلاثة مستويات أو أكثر في OSU، يتم تشكيل ما يسمى بالطبقة الوسطى، والتي بدورها يمكن أن تتكون من عدة مستويات.
يميز الهيكل الإداري للمنظمة بين الاتصالات الخطية والوظيفية. تحدد العلاقات الخطية العلاقة المتعلقة بتبني وتنفيذ قرارات الإدارة وتدفق المعلومات بين ما يسمى بالمديرين التنفيذيين، أي المديرين التنفيذيين. الأشخاص المسؤولون مسؤولية كاملة عن أنشطة المنظمة أو أقسامها الهيكلية. ترتبط الاتصالات الوظيفية بوظائف إدارية معينة.
وفقا لذلك، مثل هذا المفهوم القوى: أفراد الخط، الموظفين والوظيفية.
تمنح صلاحيات المديرين المباشرين الحق في حل جميع قضايا تطوير المنظمات والأقسام الموكلة إليهم، وكذلك إعطاء الأوامر الملزمة للأعضاء الآخرين في المنظمة (الأقسام). تقتصر صلاحيات الموظفين على الحق في التخطيط أو التوصية أو تقديم المشورة أو المساعدة، ولكن لا يجوز إصدار الأمر لأعضاء آخرين في المنظمة بتنفيذ أوامرهم. إذا تم منح موظف معين في جهاز الإدارة الحق في اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات التي يؤديها عادة المديرون التنفيذيون، فإنه يحصل على ما يسمى بالصلاحيات الوظيفية.
هناك العديد من المتطلبات لجامعة ولاية أوهايو متطلباتمما يعكس أهميته الرئيسية للإدارة. يتم أخذها في الاعتبار في مبادئ تشكيل جامعة ولاية أوهايو، والتي تم تخصيص تطويرها للعديد من أعمال المؤلفين المحليين في فترة ما قبل الإصلاح. ويمكن صياغة أهم هذه المبادئ على النحو التالي.
1. يعكس الهيكل التنظيمي للإدارة في المقام الأول أهداف وغايات المنظمة، ولذلك يجب أن يكون تابعاً للإنتاج واحتياجاته.
2. ينبغي توفير التقسيم الأمثل للعمل بين الهيئات الإدارية والعاملين الأفراد، مما يضمن الطبيعة الإبداعية للعمل وعبء العمل الطبيعي، فضلا عن التخصص المناسب.
3. يجب أن يرتبط تكوين الهيكل الإداري بتحديد صلاحيات ومسؤوليات كل موظف وهيئة إدارية، مع إنشاء نظام من الروابط الرأسية والأفقية بينهما.
4. بين الوظائف والمسؤوليات من جهة، والصلاحيات والمسؤوليات من جهة أخرى، من الضروري الحفاظ على الاتساق، الذي يؤدي انتهاكه إلى خلل في نظام الإدارة ككل.
5. تم تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة ليكون مناسبًا للبيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة المقدمة تأثير كبيرعلى القرارات المتعلقة بمستوى المركزية والتفصيل، وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات، ودرجة الاستقلال ومدى سيطرة المديرين والمديرين. ومن الناحية العملية، يعني هذا أن محاولات النسخ الأعمى للهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في كيانات تجارية أخرى لا تضمن النتيجة المرجوة.
إن تنفيذ هذه المبادئ يعني ضرورة مراعاة العديد من العوامل المختلفة التي تؤثر على نظام التشغيل عند تشكيل (أو إعادة هيكلة) الهيكل الإداري.

الشكل 1. أصناف من الطائراتمركز التحكم

أ) خطي، حيث تكون الروابط متصلة ببعضها البعض بشكل تسلسلي؛
ب) الحلقة، حيث تكون الروابط متصلة أيضًا ببعضها البعض على التوالي، ولكن مخرج الرابط الأخير هو أيضًا مدخل الأول؛
ج) "العجلة" - هيكل يوجد فيه، على عكس الهيكل الدائري، في المركز (بدلاً من "المحور") رابط متصل بجميع الهياكل الأخرى؛
د) على شكل نجمة، حيث، على عكس هيكل "العجلة"، لا توجد اتصالات طرفية ("حافة")، وترتبط الروابط ببعضها البعض فقط من خلال الرابط المركزي؛
هـ) متعددة الوصلات، حيث، على عكس البنية الحلقية، تكون كل وصلة متصلة بجميع الوصلات الأخرى؛
و) خلوي، حيث تتصل كل وصلة إما بأربعة وصلات أخرى، أو بثلاثة أخرى ولها مخرج خارجي واحد (مدخل)، أو باثنين آخرين ولها مخرجان خارجيان (مدخلان)؛
ز) التسلسل الهرمي، على أساس التسلسل الهرمي لروابط الإدارة، أي مستويات الإدارة؛
ط) مختلط، حيث يمكن استخدام أنواع البنية المشار إليها هنا في أنظمة فرعية مختلفة لنظام التحكم.
الأنواع المذكورة من الهيكل لها فعالية نسبية مختلفة في عملية الإدارة. تعد المهام الأبسط والمحددة بوضوح، بالإضافة إلى المهام الروتينية التي تسمح باحتمالية الخطأ، أكثر ملاءمة للهياكل النجمية والتسلسلية الهرمية، نظرًا لأنها توفر حلولاً سريعة. يعتبر الهيكل متعدد الترابط أفضل من حيث موثوقية وصحة الحل المهام الصعبةبمعلومات غير كاملة، على الرغم من أن عملية اتخاذ القرار هنا تستغرق وقتًا أطول ويكون إجراء الاتصالات أكثر تكلفة. يعطي الهيكل الخطي نتائج جيدة عند حل المشكلات البسيطة بكمية صغيرة من البيانات المدخلة. يفضل استخدام الخاتم عند الحاجة إِبداعللقرار، فإنه يساهم في تحقيق أكبر قدر من الرضا للموظفين عن أنشطتهم. إن مؤهلات العاملين في الهياكل المتعددة الاتصالات والخلوية لها التأثير الأقل على نتيجة القرار، والتأثير الأكبر في الهياكل النجمية والهرمية.

العناصر الرئيسية لجامعة ولاية أوهايو- هذا رابط تحكم، مستوى تحكم (مرحلة)، اتصال بين روابط أو مستويات (مراحل) التحكم.

رابط الإدارة عبارة عن خلية منفصلة (عضو أو موظف) تتمتع بوظائف إدارية معينة. يعمل رابط التحكم كعنصر رئيسي في تشكيل الهيكل لنظام التحكم، كنظام فرعي له. مع الأخذ في الاعتبار الاعتماد على حجم نظام الإدارة، قد تشمل روابطه الشركات التابعة (الشركات، الشركات)، فروع المؤسسات، الأقسام الهيكلية (الإنتاج المستقل، الخدمات والأقسام، الورش، الأقسام، المباني، إلخ)، الهيئات الإدارية والمديرين الأفراد (المديرين)، وكذلك الموظفين الأفراد (المتخصصين وموظفي الدعم). تسمى روابط جزء التحكم (النظام الفرعي) لنظام التحكم بالمديرين أو موضوعات التحكم، وتسمى روابط النظام الفرعي المُدار بالكائنات المُدارة أو التحكم. الشرط الضروري والكافي لتحديد عنصر نظام التحكم كعنصر تحكم هو تعيين وظيفة تحكم واحدة على الأقل له.
مستوى الإدارة- الحدود بين الأنظمة الفرعية التابعة لنظام التحكم. يوجد في نظام التشغيل المبني بشكل هرمي مستويين على الأقل من الإدارة. ويتم تحديد العدد الإجمالي لها من خلال مدى تعقيد العلاقات المتبادلة بين كائنات التحكم ذات المستوى الأدنى، والتي تشكل معًا الجزء المتحكم فيه من نظام التحكم. ينقسم هذا النظام إلى أجزاء تحكم وأجزاء خاضعة للتحكم بشكل مشروط، من موضع مستوى معين من الإدارة. مع كل هذا، تعمل عناصر التحكم في المستوى الأدنى i ككائنات تحكم فيما يتعلق بموضوع التحكم في المستوى الأعلى i+1. إن إنشاء أقل عدد ممكن من مستويات التحكم يضمن زيادة موثوقية الاتصالات وكفاءة نظام التحكم. ومع ذلك، فإن تخفيض عدد مستويات الإدارة التي يتم إجراؤها دون أسباب كافية يستلزم توسيعًا غير مبرر لنطاق المراقبة، مما يؤدي إلى التحميل الزائد على روابط الإدارة وتدهور جودة تطوير الحلول وتنفيذها.
مقياس جامعة ولاية أوهايو- درجة التفاصيل في العرض أو التمثيل الرسومي لنظام التشغيل. يتم تحديد حجم OSU الهرمي من خلال عمق التحلل الرأسي للأنظمة الفرعية التي تشكلها. ومع كل هذا فإن الدرجة الممكنة من التفصيل تتميز باختلاف مستويات التحكم. وعليه، فإن البنية الكلية لنظام الإدارة متميزة، وروابطها هي هيئات إدارية معقدة؛ البنية المتوسطة، والتي تتكون من التقسيمات الهيكلية للهيئات الإدارية؛ البنية المجهرية، وروابطها هي العمال الفرديين.
على سبيل المثال، أجزاء من نظام التحكم شركة عبر وطنيةعلى نطاق الهيكل الكلي، ستكون هناك شركة أم وشركات تابعة وفروع للشركة. وعلى نطاق البنية الوسطى - التقسيمات الهيكلية الخطية والوظيفية (المديريات واللجان والإدارات والخدمات والأقسام والورش والأقسام والمكاتب والقطاعات وغيرها).
مستوى الإدارةعند النظر في OCS على نطاق البنية المجهرية، أي مع التحكم الشخصي، يطلق عليها مرحلة التحكم. يتميز مستوى الإدارة بوحدة روابط الإدارة على مستوى معين من التسلسل الهرمي للإدارة. تعكس خطوات ومستويات الإدارة تسلسل تبعية بعض الوحدات لوحدات أخرى.
التحكم في الاتصالاتيعكس شكل التفاعل بين عناصر (روابط، مستويات، خطوات) نظام الإدارة، كونه في نفس الوقت أحد عناصر هيكل مثل هذا النظام. من خلال الاتصالات الإدارية، يتم تشكيل العلاقات المحددة لـ GCS معينة (علاقات الإدارة، علاقات التبعية، العلاقات الاقتصادية، علاقات اجتماعيةإلخ.).
هناك اتصالات مباشرة وعكسية. وهي تختلف عن بعضها البعض في اتجاه تدفق المعلومات. إذا كانت حلقة التحكم ممثلة بأجزاء التحكم والأجزاء الخاضعة للتحكم، فإن الاتصال المباشر يميز تأثير موضوع التحكم على الكائن، ويميز الاتصال العكسي تأثير الكائن على موضوع التحكم.
تنقسم اتصالات التحكم إلى عمودي وأفقي. تعكس الاتصالات الرأسية العلاقة بين الإدارة والوحدات التابعة، وتعكس الاتصالات الأفقية العلاقة بين الوحدات المتساوية الموجودة في نفس المستوى (المرحلة) من الإدارة.
المعلمة الأساسية للاتصالات هي معيار إمكانية التحكم، الذي يحدده عدد المستويات الأدنى التابعة لمستوى معين من الإدارة. يجب أن يقال أنه لتوصيف الاتصالات الأفقية، يتم استخدام مؤشر العدد الإجمالي للروابط التي تم إنشاء جهات الاتصال بها في عملية الإدارة.

لتجنب الخلط في المصطلحات مهمالتمييز بين مفاهيم "هيكل الإنتاج" و"هيكل الإنتاج" و"هيكل الجهاز الإداري" و"جامعة ولاية أوهايو".

• هيكل الإنتاج- هذه نسبة معينة بين كميات المنتجات المختلفة الأنواع والأغراض التي ينتجها معين نظام الإنتاج. يتم قياس هذه النسبة باستخدام المؤشرات الطبيعية ومؤشرات التكلفة. وهنا لا يعتبر هذا المفهوم بمثابة نظام فرعي (عنصر) لنظام التحكم.
• هيكل الإنتاج- تكوين الوحدات المدارة لنظام الإنتاج (الشركة الأم، الشركات التابعة، الفروع، مرافق الإنتاج الفردية، المباني، الورش، الأقسام، إلخ)، التي لها علاقات تكنولوجية واقتصادية وتعاونية. يعكس هيكل الإنتاج تكوين التشكيلات الهيكلية كأشياء للإدارة.
  على مستوى المؤسسة، اعتمادًا على نوع كائن الإدارة، يمكن أن يكون هيكل الإنتاج ورشة عمل وغير متجر ومبنى.
• يوفر هيكل إنتاج ورشة العمل كائنات إدارية متخصصة - ورش عمل - ولكنها تخضع للموضوع أو الخصائص التكنولوجية.
• لا يتضمن هيكل الإنتاج بدون متجر تنظيم ورش العمل وهو نموذجي للمؤسسات الصغيرة.
• يتميز هيكل إنتاج السلك بتكوين مرافق إنتاجية فردية كأقسام هيكلية متخصصة حسب الموضوع. هيكل مماثل موجود في المؤسسات الكبيرة. داخل المباني، يمكن أن يكون الهيكل ورشة عمل وغير متجر. يزيد هيكل إنتاج الهيكل من التسلسل الهرمي لنظام تشغيل المؤسسة، ولكنه يجعل من الممكن الحفاظ على مستوى عقلاني للتحكم في وحدات الإدارة.
• الهيكل الإدارييتم تعريفها على أنها مجموعة من الهيئات الإدارية، وأقسامها الهيكلية والوظيفية والموظفين، المترابطة في عملية صنع وتنفيذ القرارات الإدارية.
• جامعة ولاية أوهايو هي مجموعة هيكل الإنتاج(النظام الفرعي المُدار) وهيكل جهاز التحكم (النظام الفرعي للتحكم).

منظمة مستقلة غير ربحية للتعليم المهني العالي تابعة للاتحاد المركزي للاتحاد الروسي

"جامعة التعاون الروسية"

إدارة الشؤون الإدارية

تقرير

الانضباط: إدارة الخدمة

حول موضوع: تنظيم الهيكل الإداري

تم الانتهاء من قبل مجموعة من الطلاب

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: أورلوف أ.ن.

مدرس:

أستاذ مشارك كوفشوفا م.

موسكو 2013

1. مفهوم الهيكل الإداري للمنظمة.

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من خلال أقسام جهاز الإدارة والموظفين الأفراد الذين يدخلون في نفس الوقت في علاقات اقتصادية وتنظيمية واجتماعية ونفسية وغيرها مع بعضهم البعض. تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات والعاملين في جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

يُفهم الهيكل الإداري لمنظمة ما على أنه تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة وتنظيمها النظامي وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وإلى أعلى هيئة إدارية في الشركة أيضًا. كمجموعة من روابط التنسيق والمعلومات، فإن الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة على مختلف مستويات وأقسام التسلسل الهرمي للإدارة.

2. تقسيم العمل

يظهر البحث في أنماط المنظمات الرسمية أن هناك مستوى من التقسيم الرأسي والأفقي للعمل. يدير المدير ذو المستوى الأعلى أنشطة المديرين من المستوى المتوسط ​​والأدنى، أي. بالمعنى الرسمي، لديه قوة ومكانة أكبر. هذه هي الطريقة التي تمثل بها الإدارة التقسيم الرأسي للعمل في منظمة رسمية على المستوى الكلي.

ويرتبط التمايز الرأسي بالتسلسل الهرمي للمنظمة في العمق. كلما زاد عدد الخطوات بين المستوى الأعلى والعاملين في العمليات، زادت تعقيد المنظمة. يتكون الهيكل الرأسي من مستويات حكومية مدمجة الترتيب الهرمي. يتم توزيع السلطة بين المناصب والقادة الذين يشغلون هذه المناصب.

يعكس التمايز الأفقي درجة تقسيم العمل بين الوحدات الفردية. كلما زادت المجالات المختلفة لدى المنظمة والتي تتطلب معرفة ومهارات متخصصة، كلما كانت أكثر تعقيدًا أفقيًا. يهدف التخصص الأفقي إلى التمييز بين الوظائف والأغطية: تحديد الوظيفة (الجمع بين المهام الفردية المختلفة) وتحديد العلاقة بين أنواع العمل المختلفة التي يمكن أن يؤديها شخص واحد أو أكثر من الأشخاص المختلفين.

يوفر التقسيم الأفقي للعمل أمثلة على الأساليب التي تمتد إلى التحكم والتشغيل. يتمتع مدير المستوى الأعلى (CLE) بالسيطرة المباشرة على ثلاثة مديرين: RSU - مدير المستوى المتوسط ​​(الإنتاج)، RSU - مدير المستوى المتوسط ​​(المحاسبة)، RSU- مدير المستوى المتوسط ​​(التسويق). في المقابل، تتمتع وحدات RSU بالسيطرة المباشرة على وحدات RNU المعنية - مديري المستوى الأدنى، وهؤلاء - مباشرة على عدد معين من فناني الأداء. ويمكن اعتبار ذلك بمثابة عملية وظيفية، ونتيجة لذلك يتم تشكيل وحدات متخصصة معينة.

الهياكل التنظيمية للإدارة

عادة ما تكون هناك عدة أنواع عالمية من هياكل الإدارة التنظيمية، مثل خطية، خطية، وظيفية، خطية وظيفية، مصفوفة.في بعض الأحيان، يوجد داخل شركة واحدة (عادةً شركة كبيرة) فصل بين أقسام منفصلة، ​​تسمى الأقسام. ثم سيكون الهيكل الذي تم إنشاؤه تقسيم. يجب أن نتذكر أن اختيار الهيكل الإداري يعتمد على الخطط الإستراتيجية للمنظمة.

البنية الخطية

ويتميز عموديا: المدير الأعلى - المدير المباشر (الأقسام الفرعية) - فناني الأداء. لا يوجد سوى اتصالات عمودية. في المنظمات البسيطة لا توجد أقسام وظيفية منفصلة. تم بناء هذا الهيكل دون تسليط الضوء على الوظائف.

الشكل 1. هيكل الإدارة الخطية

المزايا: البساطة وخصوصية المهام وفناني الأداء. العيوب: متطلبات عالية لمؤهلات المديرين وعبء العمل الكبير للمدير. يتم استخدام البنية الخطية وفعالة في المؤسسات الصغيرة ذات التكنولوجيا البسيطة والحد الأدنى من التخصص.

الهيكل التنظيمي للموظفين

مع نمو المؤسسة، كقاعدة عامة، يتحول الهيكل الخطي إلى هيكل الموظفين الخطي. وهو مشابه للسابق، لكن السيطرة تتركز في المقر. تظهر مجموعة من الموظفين الذين لا يعطون الأوامر مباشرة للمنفذين، ولكنهم يقومون بأعمال استشارية وإعداد قرارات الإدارة.

الشكل 2. هيكل إدارة خط الموظفين

الهيكل التنظيمي الوظيفي

مع زيادة تعقيد الإنتاج، هناك حاجة إلى تخصص العمال والأقسام وأقسام الورش وما إلى ذلك، ويتم تشكيل هيكل إداري وظيفي. يتم توزيع العمل حسب الوظائف.

مع الهيكل الوظيفي، تنقسم المنظمة إلى عناصر، لكل منها وظيفة ومهمة محددة. إنه أمر نموذجي بالنسبة للمنظمات ذات التسميات الصغيرة والظروف الخارجية المستقرة. يوجد هنا عمودي: المدير - المديرون الوظيفيون (الإنتاج والتسويق والتمويل) - فناني الأداء. هناك اتصالات عمودية وبين المستويات. العيب - وظائف المدير غير واضحة.

الشكل 3. هيكل الإدارة الوظيفية

المزايا: تعميق التخصص، وتحسين جودة القرارات الإدارية؛ القدرة على إدارة الأنشطة متعددة الأغراض ومتعددة التخصصات. العيوب: الافتقار إلى المرونة؛ ضعف التنسيق بين تصرفات الإدارات الوظيفية؛ انخفاض سرعة اتخاذ القرارات الإدارية. عدم مسؤولية المديرين الوظيفيين عن النتيجة النهائية للمؤسسة.

الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي

مع هيكل الإدارة الخطي الوظيفي، تكون الاتصالات الرئيسية خطية، والوصلات التكميلية وظيفية.

الشكل 4. هيكل الإدارة الخطية الوظيفية

الهيكل التنظيمي القطاعي

في الشركات الكبيرة، للقضاء على أوجه القصور في هياكل الإدارة الوظيفية، يتم استخدام ما يسمى بهيكل إدارة الأقسام. لا يتم توزيع المسؤوليات حسب الوظيفة، بل حسب المنتج أو المنطقة. بدورها، تقوم أقسام الأقسام بإنشاء وحداتها الخاصة للتوريد والإنتاج والمبيعات وما إلى ذلك. وفي هذه الحالة، تنشأ متطلبات أساسية لإعفاء كبار المديرين من خلال تحريرهم من حل المشكلات الحالية. يضمن نظام الإدارة اللامركزية كفاءة عالية داخل الأقسام الفردية. عيوب: زيادة التكاليف لموظفي الإدارة؛ تعقيد اتصالات المعلومات.

يتم بناء هيكل إدارة الأقسام على أساس تخصيص الأقسام أو الأقسام. تستخدم حاليا من قبل معظم المنظمات، وخاصة الشركات الكبيرة.

يمكن تمييز الأقسام وفق عدة خصائص، لتشكل هياكل تحمل الاسم نفسه، وهي:

خضروات. يتم إنشاء الأقسام حسب نوع المنتج. تتميز بتعدد المراكز. تم إنشاء مثل هذه الهياكل في جنرال موتورز وجنرال فودز وجزئيًا في شركة الألومنيوم الروسية. يتم نقل سلطة إنتاج وتسويق هذا المنتج إلى مدير واحد. العيب هو ازدواجية الوظائف. هذا الهيكل فعال لتطوير أنواع جديدة من المنتجات. هناك اتصالات عمودية وأفقية.

الهيكل الإقليمي. يتم إنشاء الأقسام في موقع أقسام الشركة. على وجه الخصوص، إذا كانت الشركة لديها أنشطة دولية. على سبيل المثال، كوكا كولا، سبيربنك. فعالة للتوسع الجغرافي لمناطق السوق.

الهيكل التنظيمي الذي يركز على العملاء. يتم تشكيل الأقسام حول مجموعات المستهلكين المحددة. على سبيل المثال البنوك التجارية، المعاهد (التدريب المتقدم، التعليم العالي الثاني). فعالة في تلبية الطلب.

الشكل 5. هيكل إدارة الشعبة

مصفوفة الهيكل التنظيمي

فيما يتعلق بالحاجة إلى تسريع وتيرة تجديد المنتج، نشأت هياكل الإدارة المستهدفة بالبرنامج، والتي تسمى المصفوفة. جوهر هياكل المصفوفة هو أنه يتم إنشاء مجموعات عمل مؤقتة في الهياكل القائمة، في حين يتم نقل الموارد والموظفين من الإدارات الأخرى إلى قائد المجموعة في التبعية المزدوجة.

مع هيكل إدارة المصفوفة، يتم تشكيل مجموعات المشاريع (المؤقتة) لتنفيذ المشاريع والبرامج المستهدفة. تجد هذه المجموعات نفسها في خضوع مزدوج ويتم إنشاؤها مؤقتًا. وهذا يحقق المرونة في توزيع الموظفين والتنفيذ الفعال للمشاريع. ومن الأمثلة على ذلك شركات الطيران وشركات الاتصالات التي تنفذ مشاريع كبيرة للعملاء.

الشكل 6. هيكل إدارة المصفوفة

مزايا: المرونة، تسريع الابتكار، المسؤولية الشخصية لمدير المشروع عن نتائج العمل. عيوب: وجود التبعية المزدوجة، والصراعات بسبب التبعية المزدوجة، وتعقيد اتصالات المعلومات.

تعتبر المنظمة أو الشركة بمثابة نظام خاص للعلاقات بين الأشخاص في عملية أنشطتهم المشتركة. الشركات كنوع اجتماعي من التنظيم هي مجموعات مغلقة من الأشخاص ذوي الوصول المحدود، والحد الأقصى من المركزية، والقيادة الاستبدادية، الذين يعارضون أنفسهم للمجتمعات الاجتماعية الأخرى بناءً على مصالحهم المؤسسية الضيقة.

خلق النظام الصحيحالإدارة، التي من شأنها أن تسمح للموظفين على جميع المستويات بتحقيق إمكاناتهم الإبداعية، هي هدف ذو أولوية لأي شركة. بادئ ذي بدء، يساعد التعريف الصحيح لمتجهات تطوير الشركة على تحقيق ذلك.

هيكل إدارة المؤسسةيتضمن العديد من العناصر المترابطة بشكل منظم. تسمح علاقتهم المستقرة للمنظمة بالعمل والتطور ككائن حي واحد.

يتضمن هذا الهيكل بناء علاقات واضحة ومختصة بين أقسام الشركة وإداراتها وفروعها. يجب على كل قسم هيكلي أن يفهم بوضوح مقياس المسؤولية الخاص به، مع عدم نسيان حقوقه.

يمكن ربط عناصر الإدارة الهيكلية من خلال:

• روابط رأسية يتفاعل من خلالها المديرون والموظفون التابعون لهم (على سبيل المثال، رئيس الشركة ومدير الفرع)؛
• الاتصالات الأفقية، مما يعني تفاعل أعضاء الفريق المتساويين (على سبيل المثال، مديري الفروع من نفس الحجم).

تنقسم العلاقات داخل المنظمة إلى:

• خطي، يربط المديرين والموظفين المرؤوسين لهم؛
• وظيفية، تربط الموظف المسؤول عن مهمة معينة مع الموظفين الآخرين في الشركة؛
• الجهاز الإداري (الجهاز الإداري) الذي يربط بين رئيس الشركة وممثل حقوقه وصلاحياته. وتشمل مسؤوليات الوظيفة في هذه الحالة تقديم المشورة والتوصيات.

يؤثر هيكل إدارة المؤسسة على كل جانب إداري، لأنه يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمصطلحات الأساسية للإدارة - الأهداف والغايات، والوظائف، والمنهجية، ومسؤوليات الوظيفة والصلاحيات. لذلك، يولي كبار المديرين والمديرين المتوسطين والمستويات الأخرى اهتمامًا وثيقًا بالمناهج والأساليب في تشكيل هيكل إدارة المؤسسة، واختيار نوعه، والجمع بين الأنواع، وتتبع الاتجاهات في بنائها، وتقييم الامتثال للأهداف والغايات.

عناصر هيكل إدارة المؤسسة هم المديرون أنفسهم، أي الموظفون الذين يشغلون المناصب القياديةوالهيئات الإدارية - الموظفون الذين لديهم علاقات عمل معينة. وتنقسم هذه الهيئات، بدورها، إلى مجموعات أساسية - فرق من المديرين الذين لديهم رئيس مشترك، ولكن ليس لديهم مرؤوسين.

يجب أن يكون الهيكل الإداري انعكاسًا لأهداف وغايات المنظمة. وهو يخضع لاحتياجات الإنتاج والتغيرات التي تطرأ عليها، ويظهر التقسيم الوظيفي للعمل وحجمه صلاحيات رسميةكل موظف. ويتم تحديد هذه الصلاحيات في السياسات والإجراءات والقواعد والوصف الوظيفي. في أغلب الأحيان يتوسعون نحو مستويات الإدارة العليا. صلاحيات المديرين محدودة بالعوامل البيئية ومستوى الثقافة والقيم والتقاليد والأعراف المعتمدة في الشركة. يجب أن يلبي هيكل إدارة المؤسسة عددًا كبيرًا من المتطلبات التي تجعله مهمًا للمديرين. ويجب أن تؤخذ هذه المتطلبات بعين الاعتبار عند إنشاء مسودة الهيكل التنظيمي.

عند تصميم الهيكل التنظيمي يجب الالتزام بالمبادئ التالية:

• يجب أن يكون الهيكل التنظيمي بمثابة انعكاس لأهداف الشركة وغاياتها وأن يخضع لاحتياجات ومتطلبات الإنتاج؛
• يجب أن يقسم هيكل إدارة المؤسسة المسؤوليات على النحو الأمثل بين هيئات الإدارة والموظفين الأفراد، ويضمن الطبيعة الإبداعية للأنشطة وعبء العمل المقبول، فضلاً عن التخصص المناسب؛
• يجب أن يتم تشكيل الهيكل الإداري للمؤسسة دون انقطاع عن تحديد المسؤوليات الوظيفية ومجالات مسؤولية كل موظف وجميع الهيئات الإدارية ومع بناء العلاقات الرأسية والأفقية فيما بينهم؛
• يجب أن يتوافق هيكل إدارة المؤسسة مع المهام والواجبات والصلاحيات ومستوى المسؤولية لكل موظف، حيث أن المخالفات تؤدي إلى خلل في نظام الإدارة ككل؛
• يجب أن يرتبط هيكل إدارة المؤسسة بالبيئة الاجتماعية والثقافية التي تعمل فيها الشركة، ويساعد في اتخاذ القرارات المتعلقة بالمركزية أو، على العكس من ذلك، تقسيم وظائف الإدارة والواجبات ومستوى المسؤولية، وتحديد حصة الاستقلال ومقدار السيطرة على المديرين وكبار المديرين.

المتطلبات الأساسية للهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات

• الأمثلية. سيتم التعرف على النظام على أنه الأمثل إذا تم تقليل عدد مراحل التحكم فيه قدر الإمكان، وتم بناء الاتصال الأكثر عقلانية بينهما.
• كفاءة. يجب أن تكون سرعة النظام بحيث لا تحدث تغييرات قاتلة خلال الفترة التي تمر من اتخاذ القرار إلى تنفيذه، مما يجعل تنفيذ القرار غير ضروري.
• مصداقية. يجب أن يسهل هيكل إدارة المؤسسة النقل الموثوق للمعلومات الموثوقة، ويمنع تشويه أوامر الإدارة والمعلومات المنقولة الأخرى، ويضمن الاتصال دون انقطاع في نظام الإدارة.
• اقتصادية. وتتمثل المهمة الرئيسية في تحقيق التأثير الإداري اللازم بأقل تكلفة لجهاز الدعم. قد يكون معيار الحساب هو النسبة بين الموارد المنفقة والنتيجة التي تم الحصول عليها.
• المرونة. القدرة على التغيير تحت تأثير البيئة.
• الاستدامة.يجب أن تظل الخصائص والعناصر الأساسية لنظام الإدارة دون تغيير بغض النظر عن التأثيرات الخارجية.

الأنواع الرئيسية لهياكل إدارة المؤسسات

بالرغم من المنظمات التجاريةوأنواع أنشطتها متنوعة للغاية، وعدد الأنواع الأساسية للهياكل التنظيمية لإدارة المؤسسات المستخدمة في الممارسة العملية محدود للغاية. غالبًا ما تستخدم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم أنواعًا وظيفية خطية من الهياكل التنظيمية في عملها. وتعطي الشركات الكبيرة والعالمية الأفضلية لنماذج الأقسام والمنتجات لأنظمة إدارة المباني.

1. خطي

يفترض الهيكل الخطي لإدارة المؤسسة أن الرئيس يشرف على مرؤوسيه في جميع أنواع أنشطتهم. وهو يقوم على مبدأ الوحدة عند إصدار التعليمات، والتي بموجبها لا يجوز إصدار الأوامر إلا من قبل سلطة عليا. وبفضل هذا المبدأ، يتم الحفاظ على وحدة الإدارة. ويظهر هذا الهيكل نتيجة لبناء جهاز الإدارة من الإدارات التابعة بشكل متبادل على شكل سلم منظم هرميا. يتلقى كل مرؤوس قائدًا واحدًا، ويستقبل القائد عدة مرؤوسين. لا ينبغي أن يتفاعل الرئيسان مع بعضهما البعض بشكل مباشر، بل يجب أن يفعلوا ذلك من خلال سلطة عليا واحدة. غالبًا ما يُطلق على هذا الهيكل اسم سطر واحد.

المزايا تشمل:

• بساطة الهيكل
• التحديد الواضح للمهام والكفاءات ومجالات المسؤولية؛
• جمود إدارة الهيئات الإدارية ؛
• كفاءة ودقة القرارات الإدارية.

عيوب:

• العلاقات الصعبة بين الإدارات.
• مركزية السلطة في الإدارة العليا؛
• زيادة عبء العمل على مستويات الإدارة الوسطى.

يفضل هيكل إدارة المؤسسة الخطي من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تنفذ عمليات إنتاج بسيطة في غياب العلاقات التعاونية بين المؤسسات.

2. الهيكل التنظيمي للمقر الرئيسي

بمجرد أن تبدأ المؤسسة في النمو، عادةً ما يتحول الهيكل الخطي إلى هيكل المقر الرئيسي. وهو مشابه للسابق، إلا أن السيطرة تتركز في المقر. وهي تتألف من مجموعة من الموظفين الذين لا يديرون فناني الأداء بشكل مباشر، ولكنهم يقدمون المشورة ويعدون قرارات الإدارة.

إدارة شركة مثل أوبر

من المقال مجلة إلكترونية « مخرج تجاري» ستتعرف على ما يجب على المدير تغييره في عمل الشركة حتى لا يتطور بنفسه الاتجاهات الحديثةوكيفية تحقيق التماسك الذي يشبه Uber في شركتك.

3. وظيفية

ويعني الهيكل التنظيمي الوظيفي وجود علاقة وثيقة بين الإدارة الإدارية والوظيفية. يعتمد النظام على إنشاء وحدات متخصصة لأداء الوظائف على مستويات الإدارة المختلفة. قد تشمل هذه الوظائف الإنتاج والمبيعات والإعلان والتحليل وما إلى ذلك. في هذه الحالة، يمكن للقيادة التوجيهية أن تساعد بشكل هرمي في ربط المستويات الأدنى من نظام الإدارة بالمستويات الأعلى. يتم نقل الطلبات والمعلومات الأخرى بطرق تعتمد على الغرض المقصود.

يساعد الهيكل الوظيفي لإدارة المؤسسة على إنشاء عمليات روتينية متكررة لا تتطلب ذلك حلول سريعة. تشمل الأقسام الوظيفية عادة متخصصين فئة عاليةالذين يؤدون عملاً محددًا اعتمادًا على الأهداف المحددة.

مزايا مثل هذا الهيكل هي:

• تقليل عدد الروابط لتنسيق القرارات؛
• الحد من الوظائف المزدوجة.
• تعزيز الاتصالات الرأسية وتعزيز الرقابة على عمل الإدارات الدنيا؛
• موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا يؤدون مهام محددة.

عيوب:

• التوزيع غير الواضح للمسؤوليات؛
• صعوبة في التفاعل
• مدة اتخاذ القرار؛
• الصراعات الناجمة عن عدم الاتفاق مع التوجيهات الناشئة عن حقيقة أن كل رئيس وظيفي يعطي الأولوية لقضاياه الخاصة؛
• انتهاك مبدأ وحدة القيادة وصعوبة التعاون.

4. خطية وظيفية

يتضمن الهيكل الوظيفي الخطي لإدارة المؤسسات وجود تسلسل هرمي متدرج، حيث يدير المديرون التنفيذيون على أساس موحد، وتساعدهم هيئات الإدارة الوظيفية في ذلك. لا يخضع المديرون التنفيذيون، الذين هم في المستويات الأدنى، إداريًا للمديرين الوظيفيين في مستويات الإدارة العليا.

يعتمد الهيكل الوظيفي الخطي على مبدأ المحاذاة "الخاص بي" ، فضلاً عن تقسيم موظفي الإدارة إلى أنظمة فرعية وظيفية.

في كل نظام فرعي، يتم تشكيل "تسلسل هرمي" للخدمات ("خدمتي") يتخلل الشركة بأكملها. يتم تقييم نتائج عمل أي خدمة تابعة لجهاز الإدارة وفقًا لمؤشرات توضح درجة تنفيذ الأهداف والغايات المحددة.

لقد تم استخدام الهيكل الوظيفي الخطي لإدارة المؤسسات لسنوات عديدة. وقد أثبتت ممارسة تطبيقه أنه أكثر فعالية في الحالات التي يحتاج فيها جهاز الإدارة إلى التحكم في عدد كبير من الإجراءات والعمليات الروتينية المتكررة، بينما تظل وظائف ومهام الإدارة كما هي دائمًا. يساعد نظام الاتصال القوي على ضمان التماسك والتماسك العمل الصحيحجميع الأنظمة الفرعية والشركة ككل. ومع ذلك، فإن الهيكل الخطي الوظيفي لديه عدد من أوجه القصور. بادئ ذي بدء، تشمل هذه عدم القدرة على تقديم منتجات جديدة للتقدم التقني بسبب عدم تأثر النظام بالتغييرات؛ تحجر النظام المبني بين فناني الأداء والمديرين، الملزمين بالامتثال الصارم لجميع القواعد والمتطلبات؛ بطء إجراءات تبادل المعلومات بسبب العدد الكبير من الموافقات الرأسية والأفقية؛ الغياب شبه الكامل للتقدم في القرارات الإدارية.

غالبًا ما يُطلق على الهيكل الوظيفي الخطي لإدارة المؤسسة أيضًا اسم هيكل المقر الرئيسي، حيث يتم تضمين العديد من المديرين من نفس المستوى في المقر الرئيسي للإدارة التنفيذية.

5. التقسيمية

يتم تشكيل الأقسام إما في مجال معين من النشاط أو في منطقة معينة. في مثل هذا النظام الإداري، لا يلعب الدور الرئيسي رؤساء الأركان (أو النظم الفرعية الوظيفية)، ومديري أقسام الإنتاج. يتم تنظيم الشركات حسب الأقسام بناءً على المعايير التالية: نوع المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة (قسم المنتجات)؛ نوع العملاء التي تركز عليهم الأقسام (قسم المستهلكين)؛ المنطقة التي تخدمها الإدارة (التقسيم الإقليمي أو الإقليمي). تتيح طريقة الفصل هذه وجود علاقة وثيقة بين المستهلكين والسوق، مما يسرع بشكل كبير استجابة الشركة للتعديلات التي تجريها البيئة الخارجية.

وفقًا للممارسة العالمية، فإن استخدام طريقة التقسيم في الهيكل الإداري للمؤسسة وإداراتها يجعل النظام خطيًا وظيفيًا، ولكنه في نفس الوقت أكثر هرميًا، مع إدارة رأسية معززة. يتيح لك ذلك تقليل العبء الواقع على الإدارة بشكل كبير وتركيز اهتمامهم على التخطيط الاستراتيجي. وفي الوقت نفسه، تصبح الإدارات المستقلة من الناحيتين التشغيلية والاقتصادية "مراكز ربحية" فريدة من نوعها بفضل الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة عملها.

بشكل عام، يمكن أن يسمى هذا الهيكل لإدارة المؤسسة معقدا للغاية بسبب العديد من مستويات الإدارة المتوسطة التي تم إنشاؤها لتنسيق أنشطة الإدارات المختلفة. يتم تكرار العديد من وظائف الإدارة مراحل مختلفةمما يؤدي في النهاية إلى زيادة تكلفة خدمة جهاز الإدارة.

6. مصفوفة

يتميز هيكل المصفوفة لإدارة المؤسسات بإمكانية القيادة المزدوجة - يمكن أن يكون للمدير التنفيذي نفسه عدة رؤساء في وقت واحد (على سبيل المثال، خطي وبرنامج، أو رئيس القسم).

تسمى هذه المنظمة أحيانًا منظمة "شعرية" لأنها مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء. مع مثل هذا النظام، لا يقدم فنانو الأداء تقاريرهم إلى رئيس القسم أو البرنامج الذي يعملون فيه فحسب، بل أيضًا إلى رئيس المجموعة المؤقتة، الذي يتمتع أيضًا بسلطات معينة ونصيبه الخاص من المسؤولية فيما يتعلق بالتوقيت والجودة والموارد. . يعمل مديرو المشاريع مع مجموعتين من المرؤوسين في وقت واحد: مع أعضاء فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريرهم إليهم بشكل مؤقت وحول مجموعة محدودة من القضايا (في الوقت نفسه، يستمرون في تقديم التقارير إلى الرؤساء المباشرين من الإدارات، أي الإدارات والخدمات).

لا يتم تنفيذ هياكل المصفوفة في جميع أنحاء الشركة بأكملها، ولكن فقط في جزء منها. يعتمد مدى نجاح التنفيذ على مدى تلبية مديري المشاريع للمعايير المهنية للمديرين وقدرتهم على العمل كقادة فريق المشروع. إن حجم استخدام هياكل المصفوفة في الشركات كبير جدًا، مما يدل على كفاءتها العالية. ومع ذلك، فإن نظام التبعية المزدوج والمتعدد في بعض الأحيان يخلق مشاكل إدارية في بعض الأحيان.

تم استخدام هذا المخطط غالبًا في إدارة البحث والتطوير ولا يزال يستخدم حتى اليوم في الشركات العاملة في العديد من المجالات. إنه يحل محل الهيكل الوظيفي الخطي لإدارة المؤسسة.

7. متعدد الأبعاد

يجمع النظام متعدد الأبعاد بين خصائص الهياكل المختلفة على مستويات الإدارة المختلفة. وبالتالي، يمكن استخدام الهيكل التقسيمي في جميع أنحاء الشركة، ويمكن استخدام الهيكل الخطي الوظيفي أو المصفوفي في الفروع الفردية. تتضمن الأشكال التنظيمية متعددة الأبعاد إدخال معيارين (مصفوفة) أو عدة معايير (موتر) لتوزيع المهام.

يساعد الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد على زيادة مرونة الشركة وقدرتها على الاستجابة للتغيرات في الظروف الداخلية والخارجية. ويتم تحقيق ذلك من خلال إسناد المهام بوضوح إلى الأقسام التي تعتمد جدواها على قدرتها على إنتاج السلع أو الخدمات المطلوبة بأسعار تنافسية. يخلق هذا الهيكل سوقًا داخل الشركة، بغض النظر عما إذا كانت خاصة أو عامة، تجارية أو غير ربحية. يزيد الهيكل متعدد الأبعاد من القدرة على الاستجابة لاحتياجات العملاء الداخليين والخارجيين. وبما أن أقسام البنية "متعددة الأبعاد" تظل مستقلة عن بعضها البعض، فيمكن توسيعها أو تقليصها أو إزالتها أو تعديلها بأي شكل آخر. لا تعتمد مؤشرات أداء كل قسم على مؤشرات مماثلة للأقسام الأخرى مما يسهل مراقبة أنشطتها. حتى العمل الهيئة التنفيذيةيمكن تقييمها بشكل مستقل في جميع جوانب النشاط.

يتميز الهيكل متعدد الأبعاد لإدارة المؤسسات بغياب أوجه القصور الكبيرة. ولعل العامل الرئيسي هو أن مثل هذا التنظيم الهيكلي لا يمكنه توفير أنشطة هادفة ومثيرة للاهتمام للموظفين ذوي المستوى الأدنى، ولكنه يسهل إدخال أفكار وتقنيات جديدة تساهم في تطويره وتحسينه.

تطبيق هيكل متعدد الأبعادإن إدارة المشاريع ليست هي الطريقة الوحيدة لزيادة مرونة الشركة وقدرتها على إجراء التعديلات تحت تأثير الظروف الخارجية. ومع ذلك، فإن الاستكشاف المدروس لهذا النوع من التنظيم يسمح "بزيادة المرونة" في الأفكار حول قدرات الشركة. وهذا العامل هو الذي يساهم في ظهور هياكل تنظيمية جديدة أفضل.

العوامل التي يعتمد عليها الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة

تتأثر كيفية بناء هيكل إدارة المؤسسة خط كاملالعوامل التي تختلف في طبيعتها ونوع تأثيرها على النظام. عند بناء هيكل الإدارة، من المهم أن تأخذ في الاعتبار جميع المعلمات.

مثل هذه العوامل يمكن أن تؤثر على الهيكل بشكل مباشر أو غير مباشر. بالإضافة إلى ذلك، يمكنهم تحديد هيكل الإدارة بشكل مستقل ويتم تحديده من خلاله. وهي مقسمة أيضًا إلى تلك المتعلقة بموضوع الإدارة أو موضوعها، إلى "خارجية" و"داخلية".

تؤثر متطلبات السوق ومهام الإدارة بشكل مباشر على الهيكل التنظيمي. أهمية عظيمةوفي هذا الصدد، لديها نهج مستهدف عند تشكيل مثل هذا النظام. إن الأهداف التي تسعى الشركة إلى تحقيقها ستحدد عناصر الإدارة الهيكلية التي سيتم تسليط الضوء عليها فيها. يجب أن يكون كل منهم مسؤولاً عن تحقيق هدف محدد. إذا كان الهدف هو زيادة حجم الإنتاج، فيجب إدخال التقدم العلمي والتكنولوجي بوتيرة عالية، وينبغي تطوير المجال الاجتماعي والاقتصادي والسلامة البيئية. وبناء على ذلك، ومن أجل تحقيق هذه الأهداف، من الضروري تعزيز وتخصيص بعض الإدارات الهيكلية تنظيميا.

في سياق بناء هيكل إدارة المؤسسة، يتم لعب دور مهم من خلال التقسيم الصحيح لعمل الموظفين أفقيا، أي تحديد أهداف وغايات كل وحدة هيكلية. عنصر آخر مهم هو التوزيع الرأسي للأنشطة. يجب على كبار مديري الشركة أن يقرروا بحزم أي عنصر من الهيكل الهرمي يجب أن يكون مسؤولاً عن اتخاذ القرارات الإستراتيجية. وهذا العامل سيحدد شكل الهيكل التنظيمي وفعالية القرارات الإدارية.

مقدمة من مختلف الأساليب الاقتصاديةوزيادة الاستقلال الاقتصادي تستلزم تخفيض عدد مستويات الإدارة، وإلغاء بعضها وظهور وحدات هيكلية أخرى (على سبيل المثال، خدمات التسويق).

العوامل الرئيسية التي تؤثر على الهيكل التنظيمي هي وظائف الإدارة وتكوينها وحجمها ومحتواها. إذا تطورت وظائف الإدارة، فإن الهيكل التنظيمي ككل ينمو. كما أنها تتأثر بحجم وتعقيد عمليات الإنتاج، ونوع الإنتاج، وطبيعة المنتجات المصنعة والتقنيات المستخدمة؛ طبيعة التقدم العلمي والتكنولوجي وطرق تنفيذه (معدل تجديد المنتجات والتكنولوجيا، وتكامل الاكتشافات العلمية، وما إلى ذلك)؛ درجة التركيز والتخصص والتعاون في الإنتاج؛ الحجم والموقع الإقليمي للمؤسسة.

بالإضافة إلى العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على الهيكل التنظيمي، يجدر تسليط الضوء على عوامل أخرى لها تأثير غير مباشر عليه. وتشمل هذه الموظفين والمعدات وتقنيات الإدارة وتنظيم العمل. وعلى الرغم من أن هذه العوامل تؤثر على النظام، إلا أنها في مجملها تتحدد به. وبالتالي، يقوم موظفو الإدارة بتوضيح وتعديل الهيكل والمساعدة في توزيع المهام بين الإدارات والموظفين. لكنها تصحيحية فقط، لأن الهيكل الإداري هو الذي يحدد التوظيف والجدول الزمني، بالإضافة إلى متطلبات مؤهلات الموظفين.

تقنيات تكنولوجيا المعلومات الجديدة لها تأثير خطير على هيكل إدارة المؤسسات. فهي تؤدي إلى ظهور أقسام جديدة (خدمات المعلومات) وانخفاض عدد الموظفين في الأقسام الأخرى (على سبيل المثال، المحاسبين). ومع ذلك، فإن هذا العامل لا يعتبر حاسما، لأن إدخال التقنيات الجديدة يحدث في شكل الأنظمة الحالية.

يعتبر الهيكل التنظيمي هو الأكثر عقلانية إذا كان يجمع على النحو الأمثل بين الداخلي و عوامل خارجيةإدارة. يجب أن تسود الروابط الداخلية على الروابط الخارجية، وإلا فإن الأخيرة ستؤثر سلبا على استقرار الشركة.

العامل الرئيسي الذي يؤثر على تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو معيار إمكانية التحكم. يعتمد عليه عدد الموظفين في القسم وعدد الأقسام نفسها في الشركة.

رأي الخبراء

ثلاثة مبادئ لبناء الهيكل التنظيمي

أندريه سولات,

المدير العام لمجموعة BPM الاستشارية، موسكو

يجب أن تتضمن الخطط الإستراتيجية للشركة تنفيذ مهام محددة بأهداف محددة وضمن أطر زمنية صارمة. مع أخذها في الاعتبار، يمكنك حساب عدد الموارد المطلوبة من أي نوع. في هذه الحالة، عليك اتباع أحد المبادئ الثلاثة لإنشاء الهيكل التنظيمي أو تحسينه.

المبدأ 1. يتم تشكيل الأقسام والمناصب بناءً على العمليات الرئيسية للشركة، مترابطة. يجب على أي قسم تنفيذ عمليات محددة أو المشاركة في المشاريع الشاملة. لتطبيق هذا المبدأ، من الضروري تحليل نموذج عمل الشركة، وتحديد سلاسل الإنتاج الرئيسية، ووصف أنشطة كل قسم ضمن هذه العمليات.

المبدأ 2. يتم توزيع أدوار وصلاحيات المديرين بطريقة تجعلهم مسؤولين عن نتائج جميع العمليات والمشاريع المترابطة ككل، وليس في أجزاء. وبالتالي، يجب أن يتم التحكم في العمليات والمشاريع التي تشارك فيها أقسام مختلفة من قبل رئيس معين (أو هيئة إدارة جماعية)، يتم منحه السلطة والموارد اللازمة (بما في ذلك المالية). يتيح هذا النهج عادةً تقليل وقت تنفيذ العمليات والمشاريع، وزيادة تكلفة المنتجات المصنعة، والقضاء على الخسائر المحتملة الناتجة عن عدم الاتساق في عمل المشاركين، فضلاً عن الصراع بينهم على مجالات النفوذ والموارد.

المبدأ 3. يجب أن يتوافق تكوين وعدد الأقسام مع أهداف الشركةلفترة زمنية محددة ومراعاة حجم الموارد. الهيكل التنظيمي والتوظيف للشركات مستقل عمليا عن أهدافها وغاياتها الاستراتيجية. إذا تغير وضع السوق بشكل غير متوقع، فإن الهيكل التنظيمي الحالي والموظفين يصبحون ثقلًا للشركة. وفي الوقت نفسه، فإن قرارات الإدارة الصارمة فيما يتعلق بتخفيض عدد الموظفين تقلل من درجة ولاء الموظفين. لذلك، بمجرد تحديد الأهداف والغايات لفترة معينة، يجب تغيير تكوين وعدد الإدارات، وكذلك إعادة توزيع الموظفين ذوي القيمة في المناصب المهمة.

ما هي مراحل تطوير الهيكل الإداري للمؤسسة؟

يتم بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات، بغض النظر عن أنواع وحجم عملها، على ثلاث مراحل.

المرحلة 1. تمهيدي

خلال هذه الفترة يتم تحديد حجم الهيكل التنظيمي، ويتضح عدد الموظفين الذين سيشاركون في عمل المؤسسة. لتحديد حجم الهيكل التنظيمي، من الضروري وصفه خطة عمل واضحةومعرفة المعلومات التالية:

• أنواع المنتجات المباعة أو الخدمات المقدمة (وفقًا لخطة العمل)؛
• حجم المبيعات المتوقع، والقدرة الاستهلاكية لسوق مبيعات المؤسسة (اعتمادًا على كيفية التخطيط للتجارة: البيع بالجملة، والتجزئة، والطلبات الفردية)؛
• حجم الاستثمار من قبل أصحاب الشركة في مكتبها والبنية التحتية للإنتاج؛
• تكاليف مرتبات الموظفين المتوقعة؛
• الربح المتوقع.

المرحلة 2. تشكيل مراكز المسؤولية

في هذه المرحلة، يجب أن تكون خطة العمل التفصيلية للمؤسسة قد تم تطويرها بالفعل، وإنشاء البنية التحتية (المشتراة أو المستأجرة)، وتحديد عدد الموظفين في الهيكل التنظيمي، والحد الأقصى لنفقات الرواتب، وحساب حجم الإنتاج والمبيعات التقديري، وحساب تم إجراء تحليل السوق. وهذا يعني أنه من الممكن تحديد المجموعات الرئيسية للعمليات التجارية وتشكيل مراكز المسؤولية في الهيكل التنظيمي. في هذه المرحلة يتم تحديد المسؤولية وعدد الأقسام، والمستوى الأمثل للهيكل التنظيمي، والعدد الأمثل لموظفي الإدارة اللازمين لتنسيق ومراقبة العمل ونتائج الأداء.

بالإضافة إلى ذلك، من الضروري توزيع مجالات المسؤولية. يجب أن يكون لأي مؤسسة (باستثناء الجمعيات الخيرية) نشاط أساسي يخلق الثروة ويدر الربح. يمكن أن يكون هذا إنتاج السلع، وتقديم الخدمات، وتجارة الجملة، والبحث، والتأجير، وما إلى ذلك. ويشمل النشاط الرئيسي العمليات التجارية الرائدة.

المرحلة 3. تشكيل نظام للتنسيق والرقابة وإعداد التقارير

يجب أن تقترب من هذه المرحلة من خلال الأقسام التي تم تشكيلها بالفعل، والمديرين المحددين، والتدفقات المحددة للمواد الخام، والمواد، المنتجات النهائيةوالموارد المالية والمعلومات وما إلى ذلك. عندما ينجح كل هذا ويولد دخلاً، فإن المشكلة الوحيدة هي إنشاء نظام فعال للإبلاغ والتنسيق والمراقبة. لا يمكن إنشاؤه مرة واحدة. لكي يعطي النظام نتائج جيدة، عليك أن تجرب أنواع مختلفةالمحاسبة وإعداد التقارير والرقابة، ومن ثم اختيار الأفضل.

4 معايير يتم من خلالها تحليل الهيكل الإداري للمؤسسة

يعتبر الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو الأمثل إذا كان يساعد على تحقيق الأهداف المحددة وحل المشكلات الضرورية (إنتاج السلع، تقديم الخدمات، بيع المنتجات، إلخ) مع تحقيق التأثيرات المرغوبة (في الموعد المحدد، بالكمية المطلوبة، إلخ). .). ومن الواضح أن أي مؤسسة لديها خصائص فريدةولذلك، مطلوب نهج فردي للإنتاج والعمليات التجارية، فضلا عن بناء الهيكل التنظيمي. وفي الوقت نفسه، هناك معايير عالمية تسمح لك بتحليل الهيكل التنظيمي وتحقيق النتائج الأكثر إيجابية.

المعيار 1. العدد الأمثل للموظفين المرؤوسين

القدرات البشرية ليست بلا حدود، وبالتالي فإن عدد العمال المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يديرهم يجب أن يكون محدودًا تمامًا. يختلف هذا الرقم اعتمادًا على ما تفعله الشركة، وما هي خبرة الرئيس، ومدى تحسين العمل، وما هي تفاصيل البضائع المنتجة. في أغلب الأحيان، يوجد من خمسة إلى تسعة مرؤوسين لكل رئيس - تعتبر هذه النسبة مثالية.

المعيار 2. تجانس الهيكل التنظيمي

يجب أن يشبه الهيكل التنظيمي المثالي للشركة الهرم، حيث يوجد موظفون مرؤوسون في القاعدة ومدير الشركة في الأعلى. كلما زاد عدد العمال في القاعدة، تم تشكيل المزيد من الروابط الوسيطة بين المدير وفناني الأداء. علاوة على ذلك، في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات الذي يعمل بشكل جيد، يتوافق عدد الروابط الوسيطة مع بعضها البعض في جميع أقسام الشركة.

من الممكن تمامًا وجود درجة معينة من عدم التجانس، ولكن لا ينبغي السماح لهياكل الأقسام بالاختلاف جذريًا عن بعضها البعض. ولا يتوافق هذا الهيكل التنظيمي مع نموذج الإدارة المثالي من حيث الشفافية.

المعيار 3. نقل المسؤوليات الوظيفية

غالبًا ما تكون هناك مواقف تكون فيها المواقف في الهيكل التنظيمي مكررة لبعضها البعض. على سبيل المثال، غالبًا ما يقوم الموظفون ذوو المستوى الأدنى بتكرار وظائف التحكم والإدارة للمديرين ذوي المستوى الأعلى، دون أن يتحملوا أي مسؤوليات إضافية. إذا كانت هناك مثل هذه المواقف في هيكل شركتك، فمن المستحسن تقليلها بشكل عاجل أو تخصيص مجال إضافي من المسؤولية لها.

المعيار 4. فائض الموظفين الإداريين

المهمة الرئيسية للموظفين المرؤوسين هي تنفيذ عمليات الإنتاج التي تحقق الربح للشركة. لكن الوظيفة الرئيسية للمديرين هي تحليل ومراقبة وإدارة هؤلاء الموظفين. وبالتالي، يجب على أي شركة أن تسعى جاهدة للحفاظ على عدد المديرين بالضبط الذي يسمح لها بإدارة عمليات الإنتاج بشكل فعال. في الهيكل التنظيمي الذي يعمل بشكل جيد، يجب ألا يتجاوز عدد المديرين 30% من إجمالي موظفي الشركة.

كيف يتم تقييم فعالية هيكل إدارة المؤسسة؟

من أهم المراحل في إنشاء المشاريع والخطط تقييم فعاليتها. فهو يسمح لك بمعرفة مدى فعالية الهيكل التنظيمي الحالي، وما إذا كانت المشاريع أو الأنشطة المخطط لها التي يجري تطويرها ستنجح. يتم إجراء التقييم من أجل اختيار الخيارات الأكثر عقلانية للهيكل التنظيمي، وكذلك طرق تحسينه. يجب تقييم فعالية الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة في مرحلة تصميم وتحليل أنظمة الإدارة المنظمات القائمةوتخطيط وتنفيذ التدابير لتحسين الهيكل.

يتم تقييم فعالية الهياكل التنظيمية المختلفة من خلال إمكانية تحقيق الأهداف المحددة بشكل أكمل واستدامة بتكاليف مخفضة لعمل الهيكل التنظيمي. معيار فعالية التدابير الرامية إلى تحسين الهيكل التنظيمي هو إمكانية تحقيق أكثر اكتمالا واستقرارا للأهداف المحددة أو تقليل تكاليف الإدارة. يجب أن يتجاوز تأثير تنفيذ التدابير تكاليف الإنتاج خلال الفترة القياسية.

يمكن تقسيم المؤشرات المستخدمة لتقييم فعالية جهاز الإدارة وهيكله التنظيمي إلى ثلاث مجموعات مترابطة.

1. المؤشرات التي تميز فعالية نظام الإدارة، والتي يتم التعبير عنها في النتائج النهائية لأعمال الشركة وتكاليف الإدارة. عند تقييم الكفاءة بناءً على المؤشرات التي تميز النتائج النهائية لأنشطة المنظمة، يمكن تحديد زيادة في حجم الإنتاج والأرباح، وخفض التكاليف، وتوفير الاستثمارات الرأسمالية، وجودة المنتج، وتوقيت إدخال معدات جديدة، وما إلى ذلك. يعتبر تأثيرًا ناتجًا عن عمل أو تطوير نظام الإدارة.
2. المؤشرات التي تميز محتوى وتنظيم عمليات الإدارة، بما في ذلك النتائج المباشرة وتكاليف العمل الإداري. تأخذ تكاليف الإدارة في الاعتبار النفقات الجارية لصيانة الأجهزة، وتشغيل الوسائل التقنية، وصيانة المباني والمباني، وتدريب وإعادة تدريب الموظفين، فضلا عن النفقات غير المتكررة للبحث و عمل التصميمفي مجال إنشاء وتحسين أنظمة التحكم، لشراء أجهزة الكمبيوتر وغيرها من الوسائل التقنية المستخدمة في الإدارة وتكاليف البناء.

عند تقييم فعالية عملية الإدارة، يتم استخدام المؤشرات التي يمكن تقييمها كميا ونوعيا. وهي تكتسب طبيعة معيارية ويمكن استخدامها كمعيار للكفاءة والقيود عند تغيير الهيكل التنظيمي في اتجاه تحسين واحد أو مجموعة من مؤشرات الأداء دون تغيير الباقي. تشمل الخصائص المعيارية لجهاز الإدارة الإنتاجية والكفاءة والقدرة على التكيف والمرونة والكفاءة والموثوقية.

1. المؤشرات التي تميز عقلانية الهيكل التنظيمي ومستواه الفني والتنظيمي، والتي يمكن استخدامها كمؤشرات معيارية عند تحليل فعالية الخيارات المصممة للهياكل التنظيمية. وتشمل هذه مستوى نظام الإدارة، ومستوى مركزية وظائف الإدارة، والمعايير المقبولة للتحكم، وتوازن توزيع الحقوق والمسؤوليات، ومستوى التخصص والعزل الوظيفي للأنظمة الفرعية، وما إلى ذلك.

لتقييم فعالية قرارات الإدارة، من الضروري تحديد مدى توافق نظام الإدارة وهيكله التنظيمي مع كائن الإدارة. نحن نتحدث عن التوازن بين وظائف الإدارة وأهدافها، والاكتمال الموضوعي والنزاهة لعمليات الإدارة، وامتثال الموظفين لحجم العمل وتعقيده، واكتمال تزويد العمليات الإنتاجية والتكنولوجية بالمعلومات اللازمة، وتوفير الإدارة العمليات بالوسائل التكنولوجية، مع مراعاة مداها وقدرتها وسرعتها. مصطلحات مهمةالتي يجب مراعاتها عند تشكيل نظام المؤشرات لتقييم فعالية الهيكل التنظيمي هي ضمان التوافق الهيكلي الهرمي للمؤشرات مع نظام الأهداف التنظيمية، والقدرة على عكس ديناميكية العمليات المدارة بشكل مناسب، والتوازن والاتساق في المؤشرات .

كيف يمكن تحسين هيكل إدارة المؤسسة

إن أهم العوامل في تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هي حجم النشاط، ودرجة تنوعه، وموقع الإنتاج، والتقنيات المستخدمة، وموقف المديرين والموظفين تجاه المؤسسة، والتغيرات في البيئة الخارجية، و الاستراتيجيات المطبقة في المؤسسة. يتجلى كل نوع من أنواع الهيكل التنظيمي اعتمادًا على الظروف التي يعمل فيها الكيان الاقتصادي.

تم تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة باستخدام المراحل التالية.

1. التشخيص- في هذه المرحلة، يتم فحص الهيكل الإداري الحالي، وتحديد الاختناقات والمشاكل التي تواجهه، وتحليل الهيكل التنظيمي، وجدول التوظيف، واللوائح الخاصة بالإدارات، والوصف الوظيفي والوثائق التنظيمية الأخرى. وخلال هذه الفترة أيضًا، يتم تقييم الموظفين وتحديد مدى ملاءمة الموظفين لوظائفهم.
2. الحالة قيد الدراسةيعتمد الهيكل التنظيمي للإدارة على مقارنة المؤشرات الفعلية بالقيم القياسية والمخططة. مثل هذا التحليل يساعد على تحديد أوجه القصور في نظام الإدارة. في هذه المرحلة تنطبق طريقة الخبراءوأسلوب هيكلة الأهداف. يتيح لك تجميع أنشطة الإدارة في فئات معينة تركيز أنشطة الأقسام على حل مشكلات إنتاج محددة.
3. تطوير الهيكل التنظيمي الجديد– وضع خطة لإجراء التعديلات وقائمة الوثائق المنظمة للعمل. في هذه المرحلة، يجب تطبيق طريقة مقارنة، والتي تتضمن استخدام عناصر آلية الإدارة التي أثبتت نفسها بالفعل في الممارسة العملية في شركات مماثلة ذات أحجام ونوعية إنتاج مماثلة، وما إلى ذلك. تتضمن الطريقة المقارنة التطوير والتطبيق نماذج الإدارة القياسية، ومعايير التحكم، وقائمة وظائف الإدارة، وصيغ الحساب المختلفة التي تسمح لك بحساب المعايير لموظفي المديرين. ونظرا للتنوع الكبير في الهياكل التنظيمية وطرق عد الموظفين، فضلا عن الافتقار إلى المتخصصين المؤهلين، فإن هذا النهج تقدمي. وفي الوقت نفسه، يركز على التكوين المتوسط ​​للوظائف الإدارية ويضع قيودًا خطيرة على اختيار الهياكل التنظيمية.
4. إجراء التغييرات التنظيمية- القضاء على سوء الفهم من جانب الموظفين، وتدريبهم على التصرف في الظروف المتغيرة، وكتابة توصيف وظيفي محدث، وتحليل فعالية التعديلات (مدى توافق التكاليف مع المهمة). في هذه المرحلة، طريقة إنشاء النماذج قابلة للتطبيق تماما. يعتمد على استخدام نماذج رسمية واضحة للكائن ونظام الإدارة. تتضمن هذه الطريقة تحديد نقاط معينة في عمليات الإنتاج - الأماكن التي تتطلب تدخل الإدارة. ثم يتم توضيح طبيعة وتواتر هذا التدخل، وتكوين وحجم المعلومات، والمعدات التقنية والمكونات الأخرى لعملية الإدارة. بالمناسبة، تم تطوير هذه العمليات بناءً على المتطلبات التنظيمية. بناءً على الخصائص المطورة، يتم تحديد عدد الموظفين وتبعيتهم في عملية الأنشطة الإدارية وتكوين أقسام جهاز الإدارة.

معلومات عن الخبير

أندريه سولات، المدير العام لمجموعة BPM الاستشارية، موسكو. شغل أندريه سولات مناصب مختلفة في MMC Norilsk Nickel، وUnicon/MC Consulting Group، وParus Corporation، وشارك في تطوير وتنفيذ أكثر من 70 مشروع تغيير تنظيمي، بما في ذلك لشركة United Aircraft Corporation (UAC)، وشركات "Rosneft، وTechsnabexport، وTNK". -بي بي. "المجموعة الاستشارية BPM". مجال النشاط: تحليل وتحسين العمليات التجارية وتصميم وتحسين الهيكل التنظيمي.

الهيكل التنظيمي- هذاتكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة وتنظيمها النظامي وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وإلى أعلى هيئة إدارية للشركة، بالإضافة إلى مجموعة من روابط التنسيق والمعلومات، الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة عبر مختلف مستويات وأقسام التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو الهيكل التنظيمي للإنتاج.

الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية.

1. اتصالات عمودية خطية ومباشرة، درجة عالية من المركزية، خطة عملومراقبة تنفيذها. التخطيط والتحكم عموديا من المدير إلى وحدات الإنتاج. قمع النشاط الإبداعي والمبادرة ردفعل سريعلأفكار غير تقليدية

المميزات والعيوب. تعود مزايا الهيكل الخطي إلى سهولة استخدامه. يتم توزيع جميع المسؤوليات والصلاحيات بشكل واضح هنا، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.ومن بين عيوب الهيكل الخطي للمنظمة، الصلابة وعدم المرونة وعدم القدرة على مواصلة العمل. عادة ما تتم ملاحظة نمو وتطور المؤسسة. ويركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر، مما يحد من مبادرة الموظفين في مستويات الإدارة الدنيا. إنه يفرض متطلبات عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع شؤون الإنتاج وإدارة المرؤوسين.

أرز. 4.1.1. هيكل الإدارة الخطية: R - المدير: L - هيئات الإدارة الخطية (المديرين المباشرين)؛ أنا - فناني الأداء

2. التخصص الوظيفي - التخصص الوظيفي على جميع مستويات الإدارة، والذي يستخدم عادةً عند أداء مهام فردية منظمة بشكل واضح. يتم التخطيط والرقابة من قبل الأقسام الوظيفية، ويتم تنفيذ العمل من قبل وحدات الإنتاج لكل وظيفة. الخصوصية هي تنسيق أنواع مختلفة من الأنشطة، وظهور المناقشات عند حل المهام المعقدة، وهو أمر نموذجي لعملية إدخال الابتكارات. لقد تطور الهيكل الوظيفي (الشكل 4.1.2) كنتيجة حتمية للتعقيد المتزايد لعملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة، يتم تشكيل وظائف الإدارة الفردية وحدات خاصةالتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

أرز. 4.1.2. هيكل الإدارة الوظيفية: R - مدير؛ و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرين الوظيفيين).

أنا - فناني الأداء

3. الخطية الوظيفية – المتأصلة في معظم الأنظمة الفرعية، ولها تطبيق تقليدي واسع النطاق وتعتمد على مزايا التخصص الوظيفي. يتم تنفيذ تخطيط العمل من قبل الوحدة الوظيفية، ويتم تنفيذه عن طريق الإنتاج. الجميع يقدم تقاريره إلى القائد. تحت إدارة الخط، يشكل المتخصصون مقرًا يقوم بإعداد البيانات له لحل المشكلات الخاصة بكفاءة. وفي هذه الحالة تكون الهيئات الوظيفية تابعة للمدير المباشر. يتم إعطاء أوامرهم إلى أقسام الإنتاج فقط بعد الاتفاق معهم، مما يساهم في حل المشكلات بشكل أكثر كفاءة. ولكن مع هيكل الإدارة الخطي الوظيفي، فإن العبء الواقع على المدير المباشر، الذي يجب أن يلعب دور الوسيط بين الخدمات الوظيفية ووحدات الإنتاج التابعة، يزداد بشكل حاد. يتلقى تدفقات المعلومات من الإدارات التابعة، ويعطي المهام للخدمات الوظيفية، ويطور القرارات، ويصدر الأوامر من الأعلى إلى الأسفل.

حاليًا، يلعب الهيكل الخطي الوظيفي (المقر الرئيسي) في الصناعة دورًا رائدًا. أساس هذا الهيكل هو التحكم الخطي. يختلف دور الأجهزة الوظيفية حسب مستوى الإدارة. كلما ارتفع المستوى، كلما زاد الدور الذي تلعبه الأعضاء الوظيفية. على مستوى إدارة الموقع، يكون تأثير الخدمات الوظيفية ضئيلًا، ولكن على مستوى إدارة المؤسسة يقومون بقدر كبير من العمل في التخطيط والإعداد الفني للإنتاج وتطوير قرارات الإدارة. ناقص: كلما كان الإنتاج أكبر وأكثر تشعبًا لجهاز الإدارة، كلما أصبح من الصعب على المدير المباشر تنسيق العمل.

أرز. 4.1.3. هيكل الإدارة الخطي الوظيفي: R- المدير: F - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرون الوظيفيون): L - هيئات الإدارة الخطية: I - المنفذون

4. المصفوفة – تتميز بالإضافة إلى مديري L-Fعلى المشاريع المسؤولة عن القدرة التنافسية للنظام. وفي حالة المشاريع الكبيرة، تتولى هيئة التنسيق وظيفة القيادة. يسمح هذا الهيكل للإدارة باتخاذ القرارات بسرعة وكفاءة وبشكل غير رسمي. يقلل من البيروقراطية ويخلق ظروفًا أفضل للعمل الإبداعي.

5. الأقسام – للمخاوف المتعلقة بالمنتجات المتعددة، مقسمة إلى مرافق الإنتاج وفقًا لأنواع المنتجات (الأقسام). كل من الإنتاج والاهتمامات ككل لها أقسام وظيفية. غالبًا ما يتميز هذا النوع من الهياكل بأنه مزيج من التنسيق المركزي مع السيطرة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والسيطرة).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الأقسام الوظيفية، بل المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

منظمة التسويق- هذا هيكل هيكلي مصمم لإدارة وظائف التسويق، والذي يحدد التبعية والمسؤولية عن تنفيذ مهام معينة. يعد هيكل التسويق أمرًا بالغ الأهمية للتنفيذ الناجح لمفهوم التسويق. يُفهم الهيكل الإداري على أنه مجموعة مرتبة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل المنظمة وتطويرها ككل واحد.

منظمة التسويقفي المؤسسة يشمل: بناء (تحسين) الهيكل التنظيمي لإدارة التسويق؛ اختيار متخصصي التسويق ذوي المؤهلات المناسبة؛ توزيع المهام والحقوق والمسؤوليات في نظام إدارة التسويق؛ تهيئة الظروف للعمل الفعال لموظفي خدمات التسويق (تنظيم أماكن عملهم، وتوفير المعلومات اللازمة، والمعدات المكتبية، وما إلى ذلك)؛ تنظيم التفاعل الفعال للخدمات التسويقية مع الخدمات الأخرى للمنظمة.

الهيكل التنظيمي للأنشطة التسويقيةفي المؤسسة يمكن تعريفها على أنها مجموعة من الخدمات والأقسام والأقسام، والتي تشمل الموظفين المشاركين في نشاط تسويقي واحد أو آخر.

يتم تحديد اختيار الهيكل التنظيمي التسويقي من خلال:

· خصائص قطاعات السوق المستهدفة ومجموعة منتجات الشركة؛

· التخصص الوظيفي للإدارات.

· نوع قناة التوزيع.

· وجود موظفي المبيعات في الشركة.

· العامل الإقليمي، حيث يجب أن يتوافق هيكل الإدارة المحلية مع تفاصيل عمل موظفي المبيعات مع المستهلكين؛

· مرونة الهياكل الإدارية التنظيمية، أي. القدرة على الاستجابة بسرعة وفي الوقت المناسب للتغيرات بمختلف أنواعها، وهي شرط ضروريتكييف المنظمة مع حقائق الحياة الجديدة.

يجب تبرير اختيار الشكل التنظيمي من خلال تحليل الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة ودرجة استقلالها. يتم تحديد اختيار سياسة أو أخرى حسب مستوى تطور واستقرار السوق.

ومن الناحية العملية، غالبًا ما تستخدم المنظمات الكبيرة العاملة في أسواق أكثر استقرارًا هياكل أكثر مركزية لتحقيق قدر أكبر من التكامل.

الشركات تتظاهر مستوى عالاللامركزية في الإدارة - على سبيل المثال، في حالة إنتاج منتجات ذات نطاق مختلف جدًا من المنتجات الموردة لأسواق مختلفة بشكل متساوٍ - لا يجوز لهم عمومًا تطوير أي نوع من السياسة الموحدة للشركة في مجال الإدارة على مستوى مقرهم الرئيسي. نشاطات تسويقية.

دعونا نتذكر أنواع الهياكل التنظيمية على مستوى الشركة:

• وظيفي،
• بقالة / سلعة،
• جغرافي (مصفوفة)
• سوق.
• ومجموعات مختلفة من هذه المبادئ.

منظمة التسويق الوظيفيأبسط هيكل إداري تنظيمي هو الذي يتم فيه تنظيم أنشطة المتخصصين في أقسام التسويق بناءً على الوظائف التسويقية التي يؤدونها. غالبًا ما يتم استخدام النهج الوظيفي عندما تقوم الشركة بالترويج لمنتج واحد أو مجموعة منتجات ضيقة موجهة إلى شريحة واحدة من السوق المستهدفة. ومع ذلك، مع نمو مجموعة منتجات الشركة وأسواقها، يفقد هذا المخطط فعاليته بسرعة.

رئيسي كرامةهيكل الإدارة الوظيفية يعني سهولة الإدارة.

تنظيم المنتج (السلعة).- هيكل تنظيمي لإدارة التسويق يكون فيه مدير المنتج مسؤولاً عن تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات وخطط التسويق المستمرة لمنتج معين أو مجموعة منتجات، والذي يقدم تقاريره إلى الموظفين الذين يقومون بجميع الوظائف التسويقية اللازمة لمنتج معين. في كثير من الأحيان، يعد هذا الهيكل التنظيمي إضافة إلى التنظيم الوظيفي، وهو مستوى آخر من الإدارة.

مصفوفة/جغرافيةالهيكل التنظيمي

يسمح لك بالتخصص في مناطق إقليمية معينة، ومعرفة عملائها جيدًا. غالبًا ما يكون بمثابة إضافة إلى هيكل المنتج. يتم تنفيذ التوطين على أساس إقليمي، ويتم دعم توجيه المنتج من قبل مديري خط الإنتاج. لديها مرونة كبيرة. العيب هو الحاجة إلى التنسيق الراسخ مع الإدارات "الجغرافية" الأخرى وتوزيع المسؤوليات والسلطات. يعتمد هذا النهج على التركيز على كل من المنتجات التي تقدمها الشركة والأسواق التي تخدمها.

وظائف المدير. يقوم مديرو خطوط الإنتاج بتنسيق الأنشطة الإعلانية وأبحاث السوق، بالإضافة إلى التفاعلات مع مندوبي المبيعات.

الهيكل التنظيمي وفق مبدأ السوق

يتم استخدام هذا النهج إذا كانت الشركة تخدم عدة أشخاص الأسواق المستهدفةوكل واحد منهم تهيمن عليه عادات شراء مختلفة، والميزة الرئيسية لمثل هذا الهيكل التنظيمي هو التركيز على المستهلك، وتركيز أنشطة السوق في الأسواق المستهدفة.

مهام مدير السوقتشبه في كثير من النواحي وظائف مدير خط الإنتاج، ولكنها تنطوي على مسؤولية التخطيط وأبحاث السوق والإعلان وتنسيق أنشطة موظفي المبيعات.

بكل الخصوصيات الأشكال التنظيميةالتسويق، يجب أن يستوفي كل منهم المعايير التالية.

1. المرونة والتنقل والقدرة على التكيف.

2. بساطة الهيكل التنظيمي التسويقي- شرط لا غنى عنه لفعاليته. يؤدي تعقيد الهيكل دائمًا إلى زيادة تكلفة عملية الإدارة، ويجعلها أكثر تعقيدًا، وبالتالي أقل عرضة للتغييرات. كما تعد البساطة أحد شروط فعالية الاتصالات بين أقسام الخدمة التسويقية ووجود عدد قليل من روابطها.

3. توافق حجم وتعقيد هيكل الخدمة التسويقية مع التقسيم الهيكلي والمكاني للهيكل التنظيمي للشركة، وخصائص ملف تعريف أنشطتها، وطبيعة الأهداف الاستراتيجية والمهام المقابلة لها.

4. امتثال الهيكل التنظيمي للتسويق لطبيعة المنتجات المنتجة واتساع واكتمال وعمق التشكيلة.وهذا يعني أن أي هيكل تنظيمي يجب أن يتضمن، بدرجة أو بأخرى، مبدأ السلعة.

5. -توجه الهيكل التنظيمي التسويقي بكل اختلافاته التنافسية نحو المستهلكين النهائيين.وأي هيكل تنظيمي لا يلتزم بهذا المبدأ محكوم عليه بالفشل في نهاية المطاف.

6. منح الهيكل التنظيمي التسويقي الحقوق الواجبة،بما في ذلك تلك التنسيقية، والتي تسمح لها بدمج الجميع النشاط الاقتصاديالشركات لتحقيق أهداف السوق.