المراحل الرئيسية لحياة المنظمة. دورة حياة المنظمة

تمر المؤسسة، ككيان تجاري، بعدد من المراحل في عملية التشغيل: الإنشاء، النمو، النضج، الانخفاض، إعادة التنظيم (إعادة الهيكلة) أو إعادة التنظيم، الإفلاس، التصفية. المرحلة الأولى هي الولادة - إنشاء مؤسسة وتشكيلها (الجدول 4.1). يتضح ظهور كيان تجاري من خلال تسجيله لدى السلطات التنفيذية المختصة.

الجدول 4.1 - أهداف وملامح المراحل دورة الحياةالمنظمات

خيارات	ولادة			نضج	كبار السن	عصر النهضة
الهدف الرئيسي	نجاة	الربح على المدى القصير	تسارع نمو الإنتاج	تشكيل الفردية	الحفاظ على الوضع الراهن	تنشيط النشاط
الصفات الشخصية	خجل	عزيمة	المرونة	الرضا عن النفس	ولادة البيروقراطية	إعادة تنظيم
طريقة الدليل		جماعي		لامركزية	تقليدي	عنيف

مصدر

كما يتبين من الجدول 4.1، في المرحلة الأولى، يتم توضيح نطاق أنشطة المؤسسة وتحديد الأهداف واختيار استراتيجية النشاط للبقاء والإنتاج والتشغيل. الهيكل التنظيميالشركات واختيار الموظفين اللازمين وشراء المعدات والمواد الخام وتنظيم إنتاج المنتجات (الخدمات) وإدارة المؤسسة. في مرحلة النمو والتوسع في أنشطة المؤسسة، تقوم بوضع منتجاتها في السوق، والبحث عن أفضل الشركاء، والحصول على حصتها في السوق، وضمان التشغيل المربح للمؤسسة.

تتميز مرحلة النضج أو الأداء الأمثل بالتشغيل الناجح والفعال للغاية للمؤسسة استنادًا إلى التكنولوجيا المثبتة وتنظيم الإنتاج والأشكال والأساليب التقدمية لإدارة المؤسسة والأنشطة التسويقية النشطة. إذا كانت المؤسسة قادرة على التغيير، وتستجيب بمرونة لديناميكيات البيئة الخارجية، وتتكيف بسرعة مع احتياجات السوق، فيمكنها العمل بنجاح لسنوات عديدة دون خوف من انخفاض الربحية والإفلاس. إذا لم تستجب المؤسسة في الوقت المناسب لمتطلبات المراحل المختلفة من دورة الحياة، فسوف يقترب الأمر بشكل مطرد من تراجع النشاط التجاري والإفلاس (شروط إعادة تنظيم KEZ OJSC مذكورة في الملحق 2). يجب على مديري المؤسسات الانتباه إلى أي تغييرات في أداء المؤسسة نفسها وفيها بيئةوالتي قد تكون أولى الإشارات لمشكلة وشيكة. البديل الأقل خطورة للإفلاس هو إعادة تنظيم المؤسسة، والغرض منها هو إحياء المؤسسة. في هذه الحالة، يتم وضع وتنفيذ خطة للخروج من حالة الأزمة، والتي قد تشمل عمليات الاندماج والانضمام والتقسيم والانقسامات والتحولات في المؤسسة، ونتيجة لذلك يتم إنشاء مؤسسات جديدة وتصفية القائمة الكيانات القانونيةيتغير الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة. شكل خاص من أشكال إعادة التنظيم هو إعادة هيكلة المؤسسة، والذي يتضمن نظامًا من التدابير لتحسين الإدارة في المؤسسات، وزيادة كفاءة الإنتاج والقدرة التنافسية للمنتجات، وزيادة إنتاجية العمل، وخفض تكاليف الإنتاج، وتحسين نتائج الأداء المالي والاقتصادي. يجب أن تساهم إعادة الهيكلة في تحسين اقتصاد المؤسسة واستعادة الملاءة والسيولة والاستقرار المالي. في حالة ما إذا كانت نتائج أنشطة المؤسسة تؤدي إلى الإفلاس، فمن الممكن إجراء إعادة تنظيم (إعادة تأهيل) المؤسسة. إعادة التأهيل هي مجموعة من التدابير التي تهدف إلى منع إفلاس وتصفية المؤسسة. وجوهر القرار هو نقل (بقرار من المحكمة) مهام إدارة شؤون الشركة إلى وكالة حكومية أو مجلس دائنين من بين ممارسي الإعسار المرخص لهم. إن تطبيق إجراء إعادة التنظيم يخلق فرصا حقيقية لحل المشاكل التالية:

ضمان بقاء المؤسسة؛

إبرام اتفاق تسوية بين المدينين والدائنين؛

تحقيق بيع أفضل لأصول المنشأة عما كان عليه الحال أثناء تصفيتها.

يمكن إجراء إعادة التأهيل بالطرق التنظيمية والمالية. في الحالة الأولى، يتم إجراء تغييرات في الجهاز الإداري للمؤسسة، ويتم القضاء على الأقسام غير المربحة أو تقليلها. قد تشمل التدابير المالية إصدار أسهم أو سندات جديدة لتعبئة رأس المال النقدي، وزيادة القروض المصرفية وتقديم إعانات للميزانية، وخفض الأرباح (الفوائد) على الأسهم (السندات والودائع)، وتأجيل سدادها (المدفوعات)، وتحويل الديون قصيرة الأجل إلى ديون طويلة الأجل. الديون لأجل. العلامة الرئيسية للإعسار (الإفلاس) هي تعليق المدفوعات الحالية - فالمؤسسة لا تضمن أو من الواضح أنها غير قادرة على ضمان الوفاء بمطالبات الدائنين في غضون ثلاثة أشهر من تاريخ استحقاقها. بعد الفترة المحددة، يحصل دائنو المؤسسة المدينة على الحق في التقدم إلى محكمة التحكيم لإعلان إعسارها (إفلاسها). يمكن للمدين نفسه التقدم بطلب إلى المحكمة. تصفية المؤسسة، أي. يتم إنهاء أنشطتها بسبب الإفلاس بقرار من مالك العقار، أو بقرار من المحكمة.

هكذا، المرحلة الأولى هي منطقة منشأ وتراكم رأس المال. تسمى المنظمة التي تمر بهذه المرحلة ممتاز(الشكل 4.1). المرحلة الثانية هي مجال التطور الديناميكي. يحل محل المرحلة السابقة إذا وجدت الشركة مكانتها السوقية واكتسبت موطئ قدم في السوق. تسمى المنظمة في هذه المرحلة براءة اختراع. المرحلة الثالثة هي مجال الاستقرار التنظيمي. تسمى الشركة في هذه المرحلة عنيف. المرحلة الرابعة هي منطقة التراجع وظهور الأزمة الدورية. في هذه المرحلة تسمى المنظمة تبادلي.

مصدر

الشكل 4.1 دورة حياة الشركة والنقاط الحاسمة لتطورها

كما يتبين من الشكل 4.1، المرحلة الخامسة – منطقة حالة ما بعد الأزمة. تحدث هذه المرحلة من تطور المنظمة إذا كانت الشركة غير قادرة على تنفيذ الإصلاح الناجح في المرحلة السابقة، وتسمى المرحلة القاتلة. تتميز الشركة القاتلة بعمليات تدمير هيكلها ووقف وجودها (الشكل 4.1، النقطة F).

اليوم، هناك نموذجان رئيسيان لدورة حياة المنظمة التي تم اقتراحها لاري جرينرو إسحاق أديز.

جوهر هذه النماذج هو أن دورة حياة المؤسسة عبارة عن سلسلة من المراحل أو المراحل المتعاقبة التي لها خصائص معينة. أحد نماذج دورة الحياة التنظيمية تم اقتراحه من قبل لاري غرينر. يحدد مؤلف النموذج باستمرار خمس مراحل، ويطلق عليها اسم "مراحل النمو". كل مرحلة هي في نفس الوقت نتيجة للمرحلة السابقة وسبب للمرحلة اللاحقة.

نموذج دورة حياة المنظمة لاري غرينر:

المرحلة الأولى: النمو من خلال الإبداع.يوفر رائد الأعمال الطموح مستوى قويًا جدًا من الدافع الإبداعي في محاولة جلب فكرة إلى الحياة وحث الآخرين على الإيمان بها. تبدأ المنظمة في النمو، وبمرور الوقت يفقد رجل الأعمال السيطرة المباشرة على أنشطة مرؤوسيه. التوجيه المهني مطلوب.

المرحلة الثانية: النمو من خلال القيادة التوجيهية.على في هذه المرحلةتقوم إدارة المؤسسة ببناء هيكل تنظيمي يحدد الوظائف الرئيسية ومجالات المسؤولية للمناصب الفردية. يبدو نظام المكافأةونظام العقاب والسيطرة. هيكل وظيفى، بناء على موقف صارم، يبدأ في إظهار عيوبه. أزمة الحكم الذاتي قادمة.

المرحلة الثالثة: النمو من خلال التفويض.أولا وقبل كل شيء، في منظمة متنامية، يتم تفويض السلطة إلى رؤساء الأقسام المختلفة لاختراق أسواق جديدة وتطوير منتجات جديدة. يبدو نظام جديددوافع العمل، مثل المكافآت والمشاركة في أرباح الشركة. يركز كبار المديرين على التطوير الاستراتيجي الشامل ويفقدون تدريجياً السيطرة على المنظمة الأكبر والأكثر تعقيداً. غالبًا ما يقضي المديرون الميدانيون المزيد من الوقت والموارد في تحقيق أهداف المؤسسة، وعادةً لا يمكن استبدالهم بسهولة أو بسرعة. وتترتب على ذلك أزمة سيطرة يتم حلها من خلال تطوير برامج التنسيق.

المرحلة الرابعة: النمو من خلال التنسيق.تتمثل أنشطة التنسيق في حقيقة أنه يتم دمج الأقسام غير المركزية بشكل كافٍ في مجموعات المنتجات، نظام معقدتوزيع الأموال الاستثمارية للشركة بين وحدات أعمالها. تدريجيا، تواجه المؤسسة مشكلة نظام تخطيط وتوزيع الأموال المعقد للغاية، فضلا عن نظام التحكم الزائد. وتتباطأ استجابتها لتغيرات السوق بشكل كبير، مما يؤدي إلى انخفاض مستوى الفعالية التنظيمية.

المرحلة الخامسة: النمو من خلال التعاون.تدرك المنظمة بيروقراطية نظام الإدارة والهيكل التنظيمي وتبدأ في جعله أكثر مرونة تدريجيًا. يتم تقديم فرق داخلية من الاستشاريين الذين لا يديرون الأقسام، لكنهم يساعدون المديرين بالمشورة المهنية. ويتم تشجيع أي أفكار جديدة وانتقادات للنظام القديم.

يلاحظ L. Greiner أن الأزمة التنظيمية، كقاعدة عامة، تتميز بانخفاض كفاءة الأنشطة إلى ما دون حدود الربحية، وفقدان المكان في السوق، وإمكانية وفاة المنظمة.

نموذج دورة حياة المنظمة من تأليف يتسحاق أديزيس:تطوير أفكار غرينر، I. اقترح Adizesأن ديناميكيات التطوير التنظيمي دورية بطبيعتها. وقد وضع هذه الفكرة كأساس لنظرية دورات الحياة التنظيمية (الشكل ٤.٢).

مصدر

الشكل 4.2 - نموذج دورة الحياة التنظيمية لإسحق أديزيس

كما يتبين من الشكل 4.2، يمكن تمييز عشر مراحل طبيعية ومتسلسلة في مسيرة حياة المنظمة

المرحلة الأولي. التمريض. لا توجد شركة بعد، ولكن هناك فكرة. المؤسس يتخيل أحلامه فقط مشروع جديدوماذا يمكن أن يخرج منه. إنه يجمع من حوله أشخاصًا يفهمون فكرته تدريجيًا ويقبلونها ويوافقون على المخاطرة ومحاولة إحياءها.

المرحلة الثانية. الطفولة. في هذه المرحلة، لا يوجد لدى الشركة بعد هيكل ونظام واضح لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات، وربما يعمل المؤسس أكثر من أي شخص آخر. لا يزال عمله المرهق وعدم رغبته أو عدم قدرته على تقاسم السلطة، فضلاً عن التركيز على النتائج قصيرة المدى، من أهم العوامل لبقاء المنظمة. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لنتائج الإنتاج وتلبية احتياجات المستهلكين النهائيين. في هذه المرحلة هناك نقص كبير في المال – وهذا، بالمناسبة، أمر طبيعي تماما.

المرحلة الثالثة. الطفولة ("هيا، هيا"). في مرحلة الطفولة، تسير أعمال الشركة بشكل جيد، وتبدأ في العمل بشكل أكثر إنتاجية، والتغلب على العقبات الأولى. يدرك الناس أن الفكرة بدأت تنجح ويمكن أن تكون فعالة من حيث التكلفة. تتغير أفكار الموظفين حول مستقبل الشركة - فالرؤية تتوسع وتغطي آفاقًا لا حدود لها تقريبًا. لا تزال الشركة لا تمتلك هيكلًا إداريًا واضحًا ومسؤوليات وظيفية محددة.

المرحلة الرابعة. شباب. تتغير الشركة كثيرًا في هذه المرحلة. حتى لو كان كل شيء على ما يرام في المراحل السابقة، فقد تأتي لحظة يصبح فيها التطوير مستحيلًا بدون نظام ونظام وانضباط. يحتاج مؤسس الشركة إلى تغيير هيكل الشركة وتفويض السلطة. يتبين أن التفويض أمر صعب، لأنه محفوف بأخطاء المرؤوسين، ولكن لا توجد طريقة بدونه. يظهر المديرون المحترفون في الشركة ويبدأون في تغيير الهيكل والتحفيز وأنظمة التحكم. وصول عمال جدد، يؤدي حتماً إلى صراع بين ثقافتين: "العمود الفقري القديم" و"المتخصصون الجدد". فالناس يفقدون طاقتهم في الحروب الداخلية، والطاقة التي كانت تستخدم سابقاً للترقية في السوق تذهب الآن إلى صراعات داخلية.

المرحلة الخامسة. ذروة. في مرحلة الازدهار، تكون المنظمة مرنة ويمكن التحكم فيها. ولها هيكل واضح نسبيًا، ووظائف محددة، وأنظمة للمكافآت والعقاب. الموظفون هم الأصل الرئيسي في الشركة، فهم يستمتعون بالعمل في مثل هذه الظروف، وهم موهوبون ومتواضعون، ويشكلون أعضاء فريق ممتازين. يتم تقييم نجاح المنظمة من خلال عاملين، مثل تلبية احتياجات العملاء وتحقيق الأهداف المحددة. في كثير من الأحيان في هذه المرحلة، تفتح المنظمة العديد من الشركات التابعة، والتي ستمر بنفس الطريقة منذ البداية بجميع مراحل التطوير.

المرحلة السادسة. الاستقرار (إزهار متأخر). في هذه المرحلة، يبدأ الشكل بالغلبة على المحتوى. هذه هي المرحلة الأولى من شيخوخة المنظمة، عندما تبتعد الشركة تدريجياً عن سياسة التطور السريع، وتستحوذ على أسواق جديدة وتوسع وجودها في الأسواق الحالية. لا تسعى الشركة جاهدة من أجل التغيير، مع إيلاء اهتمام أكبر للعلاقات الشخصية في الفريق أكثر من المخاطر المرتبطة بممارسة الأعمال التجارية. ولكن إذا كان لدى الشركة موظفون قلقون بشأن مستقبل الشركة، فإنهم يحاولون أن يسمعهم الزملاء والإدارة. إنهم يسعون جاهدين لإيقاظ الرغبة في الإبداع لدى الآخرين. لديهم فرصة لمنع المزيد من شيخوخة المنظمة.

المرحلة السابعة. الأرستقراطية. تمتلك الشركة موارد مالية كبيرة، يتم إنفاقها على تطوير أنشطتها الخاصة وتعزيز نظام الرقابة الحالي. تظهر قواعد رسمية غير معلنة، تتعلق في المقام الأول بأسلوب الملابس والتقاليد الأخرى. تحاول الشركة أن تكون مبتكرة وتنتج منتجات وأفكار جديدة من خلال الاستحواذ على (استيعاب) شركات أخرى في مراحل مبكرة من التطوير.

المرحلة الثامنة. البيروقراطية المبكرة. في هذه المرحلة، تتلاشى وظيفة التكامل: تغرق المنظمة تدريجياً في سلسلة من الصراعات الهيكلية المعقدة وغير القابلة للحل في بعض الأحيان، والتي يتم حلها عن طريق فصل الموظفين، ولكن دون تغيير الهيكل نفسه. وتدريجيًا، تعمل السياسات الداخلية على إبعاد الشركة بشكل متزايد عن تلبية احتياجات المستهلك النهائي.

المرحلة التاسعة. البيروقراطية المتأخرة. تركز الشركة بشكل كامل على نفسها وعلى المشاكل الداخلية. أصبح التنظيم الداخلي للعمليات مشوشًا بشكل متزايد. ليس هناك ميل لتحسين الكفاءة أو التغيير أو التركيز على احتياجات العميل. يتم الحفاظ على نظام مرهق ومعقد للتحكم في الأنشطة الحالية للشركة، الأمر الذي يتطلب من الموظفين الالتزام بمجموعة من القواعد والإجراءات، ولكن ليس العمل بكفاءة.

المرحلة العاشرة. موت. يحدث موت المؤسسة التي تركز على العملاء مباشرة بعد توقف العملاء عن استخدام خدمات المؤسسة بشكل جماعي. إذا لم يحدث هذا لأن المنظمة توفر منتجًا احتكاريًا أو مدعومة من الدولة، فقد يتأخر موتها في الوقت المناسب. في هذه الحالة، ستزداد درجة البيروقراطية وتصل في النهاية إلى ذروتها، الأمر الذي سيقود المنظمة إلى الموت الحتمي.

في الممارسة العملية، نظرية Adizes وله نموذج دورة الحياة التنظيمية ينتج عنه نتائج ملموسة للغاية. يتيح لك النموذج التنبؤ بتطور الأحداث وحدوث المواقف الحرجة، مما يعني أنه من الممكن الاستعداد لها بشكل صحيح.

دعونا نفكر في دورة حياة JSC KEZ وفقًا للنماذج الموضحة أعلاه.

إذا نظرنا من منظور نموذج "النمو - النضج - الانخفاض"، فإن المصنع في هذه المرحلة يمر بمرحلة من الانخفاض، وهو ما يفسره تركيز سياسة المؤسسة على إعادة التوجيه من نسبة كبيرة من الأوامر الحكومية إلى مبيعاتها الخاصة.

حسب النموذج لاري جرينرتشهد المؤسسة النمو من خلال القيادة التوجيهية، أي أن الإدارة تبني هيكلًا تنظيميًا يتم فيه توضيح الوظائف الرئيسية ومجالات المسؤولية للمناصب الفردية، ويظهر نظام المكافآت والعقوبات ونظام التحكم، والذي يرتبط بالتغيير في فريق إدارة المؤسسة. في المستويات الدنيا لا توجد حرية كافية ل ردفعل سريعلتغيرات السوق.

وفقا للنموذج إسحاق أديز،وفي هذه المرحلة تتلاشى وظيفة التكامل وتغرق المنظمة تدريجياً في سلسلة من الصراعات الهيكلية المعقدة وغير القابلة للحل في بعض الأحيان، والتي يتم حلها عن طريق فصل الموظفين، ولكن دون تغيير الهيكل نفسه. تظل مؤشرات توقعات الإنتاج المخطط لها للعام الحالي عاملاً مريحًا (الملحق 3). واستنادا إلى البيانات المقدمة، فمن الواضح أن معدل النمو ليس مكثفا كما نود، ولكن لا يزال من الممكن تتبع الديناميكيات الإيجابية، وهذا هو سمة من سمات البيروقراطية المبكرة.

وهكذا، ومن خلال تطبيق مفهوم دورة الحياة، يتبين أن هناك مراحل متميزة تتحرك خلالها المنظمة، وأن التحولات من مرحلة إلى أخرى تكون متوقعة وليست عشوائية.

يتم فحص دورة الحياة لشرح كيفية تحرك الأعمال خلال مراحل الولادة أو التكوين والنمو والنضج والانحدار. يتم ذلك من أجل تبرير بعض الخصائص الاستثنائية التي تتطلب تعديلاً معينًا في دورة الحياة. مما سبق نستنتج أن دورة حياة المنظمة هي تغيراتها المتوقعة مع تسلسل معين من الحالات مع مرور الوقت، والتي تعد دراستها ضرورية لتقديم صورة كاملة لأنشطة المؤسسة والتنبؤ بتطورها الإضافي.

تولد المنظمات وتتطور وتحقق النجاح وتضعف وتنتهي في النهاية من الوجود. قليل منهم موجود إلى أجل غير مسمى، ولا أحد منهم يعيش دون تغيير. يتم تشكيل منظمات جديدة كل يوم. وفي الوقت نفسه، تتم تصفية مئات المنظمات كل يوم إلى الأبد. أولئك الذين يتكيفون يزدهرون، وأولئك الذين لا يتمتعون بالمرونة يختفون. تتطور بعض المنظمات بشكل أسرع من غيرها وتقوم بعملها بشكل أفضل من غيرها. يجب أن يعرف المدير مرحلة التطور التي وصلت إليها المنظمة وأن يقيم مدى توافق أسلوب القيادة المعتمد مع هذه المرحلة.

لقد حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير في أدبيات أبحاث السوق. تُستخدم دورة الحياة لشرح كيفية مرور المنتج بمراحل الولادة أو التكوين والنمو والنضج والانحدار. تتمتع المنظمات ببعض الخصائص الاستثنائية التي تتطلب بعض التعديل في مفهوم دورة الحياة.

يتضمن أحد الخيارات لتقسيم دورة حياة المنظمة إلى فترات زمنية مناسبة المراحل التالية:

1. مرحلة ريادة الأعمال. المنظمة في مهدها. لا تزال الأهداف غير واضحة، والعملية الإبداعية تتدفق بحرية، والتقدم إلى المرحلة التالية يتطلب إمدادات ثابتة من الموارد.

2. مرحلة الجماعية. يتم تطوير العمليات الابتكارية للمرحلة السابقة، ويتم تشكيل مهمة المنظمة. يظل التواصل والهيكل داخل المنظمة غير رسميين بشكل أساسي.

3. مرحلة إضفاء الطابع الرسمي والإدارة. يتم استقرار هيكل المنظمة، ويتم تقديم القواعد، ويتم تحديد الإجراءات. وينصب التركيز على كفاءة الابتكار والاستدامة. تصبح هيئات صنع القرار وصنع القرار هي المكونات الرئيسية للمنظمة. يتزايد دور الإدارة العليا للمنظمة، وأصبحت عملية صنع القرار أكثر توازنا ومحافظة. ويتم توضيح الأدوار بحيث لا يشكل رحيل بعض أعضاء المنظمة تهديدًا خطيرًا.

4. مرحلة تطوير الهيكل. تعمل المنظمة على زيادة إنتاج منتجاتها وتوسيع السوق لتقديم الخدمات. يحدد القادة فرص التطوير الجديدة. يصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ونضجًا. آلية اتخاذ القرار لا مركزية.

5. مرحلة التراجع. نتيجة للمنافسة وتقلص السوق، تواجه المنظمة انخفاضًا في الطلب على منتجاتها أو خدماتها. يبحث القادة عن طرق للتمسك بالأسواق واغتنام الفرص الجديدة. تتزايد الحاجة إلى العمال، وخاصة أولئك الذين يتمتعون بالمهارات الأكثر قيمة. غالبًا ما يزداد عدد الصراعات. ويأتي أشخاص جدد إلى القيادة لمحاولة وقف هذا التدهور. آلية التطوير واتخاذ القرارات مركزية.

يتم عرض المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة بيانياً في الشكل 1. جزء المنحنى الذي له ميل إيجابي يعكس مراحل إنشاء المنظمة ونموها ونضجها، والجزء الآخر ذو الميل السلبي يعكس مرحلة التراجع المنظمة.

الشكل 1 المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة

عند إنشاء منظمة، عندما تتدفق العملية الإبداعية بحرية، هناك رغبة في الاستقرار و تنمية مستدامة. في هذه الحالة، يتم حل مهمتين - توفير الوصول إلى الموارد اللازمة وإتقان آلية المنافسة. يتم لعب الدور الرئيسي هنا من خلال تحليل الموقف والحصول على معلومات موضوعية. يمكن استخدام الجدول 1 لتحليل الوضع.

الجدول 1. تحليل الوضع في مرحلة إنشاء المنظمة

مراحل دورة الحياة التنظيمية:

طفولة. هذه فترة خطيرة لأن أكبر عددتحدث حالات الفشل خلال السنوات الأولى بعد ظهور المنظمة. من المعروف من الإحصائيات العالمية أن عددًا كبيرًا من المنظمات الصغيرة تفشل بسبب عدم الكفاءة وقلة الخبرة في الإدارة. تفشل كل ثانية من الشركات الصغيرة في غضون عامين، وتفشل أربع من كل خمس شركات في غضون خمس سنوات من تأسيسها. هدف هذه الفترة هو تحقيق النجاح السريع، وأهدافها هي الوجود الصحي والتطور، وليس مجرد البقاء على قيد الحياة. في كثير من الأحيان يتم تنفيذ كل العمل في حدود الإمكانيات، حتى لا تفقد زخم النجاح المتزايد. تتم الإدارة من قبل قائد نشط ومدرب وفريقه الأولي.

مرحلة المراهقة. خلال هذه الفترة الانتقالية، يحدث نمو المنظمة، كقاعدة عامة، بشكل غير منهجي، على شكل طفرات. وتكتسب المنظمة قوة متزايدة، ولكن التنسيق أقل من المستويات المثلى. تحل الإجراءات الأكثر تنظيمًا محل الشغف المحفوف بالمخاطر لتحقيق النجاح تدريجيًا. ويجري وضع التخطيط وتطوير الميزانيات والتنبؤات. ويتوسع توظيف المتخصصين الجدد، مما يسبب الاحتكاك مع القدامى التوظيف. يضطر مؤسسو المنظمة إلى لعب دور المديرين المباشرين أكثر من دور رواد الأعمال، حيث يقومون بالتخطيط والتنسيق والإدارة والرقابة بشكل منهجي.

النضج المبكر. سماتهذه الفترة - التوسع والتمايز وربما التنويع. يتم تشكيل الانقسامات الهيكلية، والتي تقاس نتائجها بالربح المستلم. يتم استخدام العديد من أساليب تقييم الأداء المقبولة عمومًا، وصف الوظيفة، تفويض السلطة، معايير الأداء، الخبرة، تنظيم التدريب والتطوير. ومع ذلك، بدأت تظهر اتجاهات نحو البيروقراطية والصراع على السلطة والمحلية والرغبة في تحقيق النجاح بأي ثمن.

ازدهار القوة. بوجود المساهمين في مجلس الإدارة، تحدد المنظمة هدف النمو المتوازن في هذه المرحلة. يجب أن يكون الهيكل والتنسيق والاستقرار والرقابة بنفس أهمية الابتكار وتحسين جميع أجزاء المنظمة واللامركزية. تم اعتماد مفهوم التقسيمات الهيكلية التي تقاس نتائج أنشطتها بالربح المستلم. ويجب إدارة المنتجات والأسواق والتقنيات الجديدة، كما يجب تحسين مؤهلات موظفي الإدارة. مع تسارع معدل النمو مقارنة بالمراحل السابقة، غالبًا ما تبالغ المنظمة في تقدير نجاحاتها وقدراتها.

النضج الكامل. نظرًا لوجود قيادة مختصة، ولكن ليست دائمًا مسؤولة، تعمل المنظمة عمليًا من تلقاء نفسها. في كثير من الأحيان يتم إنشاء حالة غير مرغوب فيها من الرضا العام. وعلى الرغم من أن مستويات الدخل مقبولة تماما، إلا أن معدلات النمو تتباطأ. قد تنحرف المنظمة عن أهدافها الأصلية تحت تأثير الرأي العام. وفي الوقت نفسه، فإن نقاط الضعف واضحة للغاية. غالبًا ما يتم تجاهل هذه الأعراض من قبل الإدارة.

شيخوخة. هذه المرحلة لم تكن لتحدث لو كانت قيادة المنظمة على وعي دائم بالحاجة إلى التجديد. يتنافس المتنافسون دائمًا على حصة المنظمة في السوق. الروتين البيروقراطي، والاستراتيجية غير المبررة دائمًا، ونظام التحفيز غير الفعال، ونظام التحكم المرهق، والقرب من الأفكار الجديدة - كل هذا معًا يخلق الظروف الملائمة لـ "انسداد الشرايين". كما تظهر الممارسة، من الصعب للغاية التوقف والتوقف عن القيام بعمل غير منتج. ونتيجة لذلك، يبدأ التنظيم بالتفكك تدريجياً. إنها مجبرة إما على قبول نظام تجديد صارم، أو الهلاك كهيكل مستقل، والاندماج مع الشركة التي تستحوذ عليه. يتراجع التنظيم ويبدأ النضال من أجل بقائه من جديد.

تحديث. المنظمة قادرة على النهوض من تحت الرماد مثل طائر الفينيق. ويمكن القيام بذلك عن طريق فريق إداري جديد مفوض للقيام بإعادة التنظيم وتنفيذ برنامج مخطط للتطوير التنظيمي الداخلي.

تظهر العديد من الدراسات أن المنظمات تنمو بثقة طوال دورة حياتها عندما يكون لديها استراتيجية سليمة وتستخدم الموارد بفعالية؛ وإعادة الهيكلة عندما لا تحقق الأهداف المختارة؛ يموتون عندما لا يتمكنون من أداء مهامهم. 1

يمكن عرض مراحل دورة حياة المنظمة بمزيد من التفصيل في الجدول 1.2

كل منظمة هي نوع من الكائنات الحية التي تمر بمراحل معينة في تطورها. يبدأ كل شيء مع ولادة الشركة، وبعد ذلك تكتسب القوة والنفوذ تدريجياً، وتحقق الرخاء والقوة. ومع ذلك، فإن أي منظمة لها نهايتها، وبعد ذلك تختفي في النهاية من السوق الاستهلاكية. لفهم العوامل التي تؤثر على هذه العملية بشكل أفضل، يجب عليك تحليل جميع أنشطة الشركة بعناية خطوة بخطوة.

لذا يجب أن نبدأ بإلقاء نظرة عامة على المراحل الرئيسية التي تمر بها أي شركة تقوم بإنشائها بغرض تحقيق الربح نتيجة نشاطها التجاري:

مرحلة التوليد. أولا، تظهر فكرة مرتبطة برضا شخص ما في المجتمع. بعد ذلك، يتم العثور على أشخاص مغامرين يمكنهم إحياء هذه الفكرة، ونتيجة لذلك يتم إنشاء عمل تجاري، الهدف الرئيسيمما يصبح تلبية احتياجات فئة أو أخرى من السكان في أي مجال اقتصادي. تتضمن دورة حياة المنظمة في هذه المرحلة التسجيل والبحث عن مصادر الاستثمار وتوظيف الموظفين ودخول سوق الإنتاج.
مرحلة الجماعية والتركيز على هدف مشترك. بعد أن بدأت الشركة عملها النشاط الريادي، يبدأ الفريق في الاتحاد تدريجيًا في فريق واحد. على أي حال، يسعى كل مدير مختص إلى تحقيق ذلك، لأنه فقط في فريق موثوق به تولد أفكار جديدة واعدة تهدف إلى تحقيق أقصى قدر من النجاح للشركة. هنا مثال جيدقد تصبح شركات أمريكية وأوروبية رائدة يكون فيها الدور الأساسي للموظفين، ولذلك يجب بالضرورة أن تتضمن دورة حياة المنظمة هذا الأمر الفترة الأكثر أهميةوالتي يعتمد عليها مستقبل الشركة فعليًا.
مرحلة إضفاء الطابع الرسمي واكتساب هيكل معين. المرحلة التالية هي التحسن التدريجي النظام التنظيميوالتي تتمثل في ظهور أقسام جديدة، ودمج أو تقسيم المناطق قيد الدراسة، والموافقة على الميثاق، قواعد معينةوعقيدة حياة الشركة. تظهر هنا أيضًا العادات والقوانين غير الرسمية، والتي يمكن أن تزيد من تحفيز الموظفين التنفيذيين والإدارة. وهنا تبدأ دورة حياة المنظمة لتشبه شركة شابة واعدة قامت بتأسيس فريقها الأساسي وتكتسب زخماً بنجاح.
مرحلة التحسين. في هذه المرحلة تصل المنظمة إلى ذروة نجاحها، حيث تحتل مكانة رائدة في السوق لبيع منتجات معينة أو تقديم الخدمات اللازمة. ومع ذلك، لا ينبغي للمديرين هنا بأي حال من الأحوال أن يخفضوا رتبة الشركة، حيث أن الأفكار غير المنفذة التي قد يقترحها موظفوك ولم يتم تنفيذها بسبب توقف التطوير المكثف يمكن أن يستخدمها منافسوك الذين يتنفسون في ظهرك. يجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار، ويجب ألا تشمل الأنشطة النشطة للشركة البحث عن احتياجات جديدة للسكان وعرض أنواع جديدة من السلع والخدمات.

لفهم كل ما يحدث للشركة بشكل أفضل، من الأفضل استخدام القياس مع فترة حياة الشخص، لأنه في هذه الحالة ستكون قادرًا على تخيل جميع المهام والأهداف التي تواجهها الشركة في كل خطوة من خطواتها بشكل أكثر وضوحًا تطورها. إذن، فإن مراحل دورة حياة المنظمة تشمل الخطوات التالية، والتي سوف تظهر الأهداف الرئيسية للشركة:

الميلاد هو الهدف: البقاء وتعظيم الربح؛

الطفولة هي الهدف: الربح قصير المدى وتحسينه تدريجيًا؛

المراهقة - الهدف: النمو المتسارع والربح المخطط؛

النضج هو الهدف: النمو المنهجي والمكانة الجيدة؛

التمكين - الهدف: النمو المتوازن والمسؤولية الاجتماعية؛

النضج الكامل - الهدف: تحقيق أقصى قدر من التحسين للمنتجات والخدمات، بالإضافة إلى البحث عن أساليب جديدة، إذا لزم الأمر، لإعادة تجهيز الشركة بالموارد التقنية بشكل كامل

وفي الختام، ينبغي القول أن كل مدير لا يحتاج فقط إلى معرفة مراحل معينة من تطور حياة الشركة، ولكن أيضا أن يأخذ في الاعتبار تلك التي تواجهها المنظمة في كل مرحلة. إن دورة الحياة الناجحة للمنظمة باستخدام أمثلة شركتي كوكا كولا وماكدونالدز تثبت أنه مع القيادة المختصة يمكنك البقاء على قدميه لعقود عديدة بعد تأسيسك. الشيء الرئيسي هو استخدام نهج مرن والحصول على الكفاءة استراتيجية التسويقوالتي ستقوم بتحويل الشركة بشكل دوري لتلبية احتياجات ومتطلبات السكان.

حيوي دورة المنظماتيبدو أنه ليس عاملا مهما في تطوير المؤسسة، لأن كل شيء يسير كالمعتاد، والشركة تتطور، تحتاج فقط إلى العمل. لكن من الناحية العملية، كل منظمة، مثل أي شخص، تمر بدورات معينة. إن القدرة على تحديد الوضع الحالي هي التي تسمح لنا بفهم الوضع الحالي والتنبؤ بتطوره المستقبلي.

مفهوم حياة دوراتهذا نموذج معين لتطور الشركة، فهو يجعل من الممكن التنبؤ بالحدث المستقبلي وحدوثه، أي احتمالية الاستعداد لهذا النوع من المواقف في المستقبل. كما يمكنك باستخدام هذا النموذج رؤية ما يحدث داخل الشركة، واكتشاف الانحرافات التي تمكن المدير من حل المشكلات الحقيقية.

النموذج العام لدورة حياة المنظمة

يتم تمثيل دورة الحياة بخط متقطع بنقاط انعطاف - مراحل مقسمة إلى طويلة وقصيرة ومتوسطة.

النموذج المقدم 4مراحل:

1. الظهور؛

2. النمو.

3. الاستقرار.

4. الركود.

5. التصفية.

منصة خلق يعني تسجيل شركة. في هذه اللحظة، يتم تحديد المجال الذي ستعمل فيه الشركة، ويتم اختيار الإستراتيجية والهدف، ويتم تطوير هيكل المؤسسة، ويتم اختيار الموظفين والمعدات والمواد.

منصة نمو يحدث ذلك فيما يتعلق بتوسيع أنشطة المؤسسة، حيث يحتل المنتج بالفعل مكانة معينة في السوق، ويتم تطوير قاعدة العملاء، ويتم اختيار قطاع السوق الخاص به ويتم اتخاذ التدابير لضمان الربحية.

منصة نضج أو استقرار يعني العمل الناجح بناءً على التكنولوجيا المستخدمة بالفعل وأشكال وأساليب الإدارة والتطوير النشط نشاطات تسويقية. إذا استجابت الشركة بسرعة للتغيرات وتكيفت أيضًا مع الاحتياجات المتغيرة، فلا يمكنها أن تخاف من الإفلاس لفترة طويلة وتعمل بنجاح.

شروط, في تنفيذ أيّ يستطيع يقضي على طافيا و لا يصبح مفلس:

من الواقعي أن ننظر إلى الوضع وألا ننظر إلى كل شيء بتفاؤل شديد، حتى لو كان كل شيء على ما يرام في الشركة.
من المهم تسليط الضوء على الأنشطة التسويقية وتحديد الأهداف.
- تنفيذ توقعات الإيرادات والنفقات النقدية.
دراسة احتياجات السوق بنشاط.
حاول أن تحدد بسرعة اللحظات التي تساهم في ظهور التهديدات لأنشطة الشركة.

على مراحل ركود يخرج خيارات مختلفةمظاهره. سيكون الأقل قسوة إعادة تنظيم- من أجل إنعاش أنشطة الشركة. يتم وضع خطة للخروج من الحالة الحرجة، والتي يمكن أن تتمثل في اندماج المؤسسة أو انضمامها أو تحويلها، ونتيجة لذلك يتغير الشكل التنظيمي والقانوني للشركة.

أحد أشكال إعادة التنظيم سيكون إعادة الهيكلة- أي التدابير الرامية إلى تحسين الإدارة وكفاءة الإنتاج والقدرة التنافسية وإنتاجية العمل وخفض تكاليف الإنتاج وتحسين النتائج المالية. تساعد هذه العملية على استعادة الملاءة المالية والسيولة للمؤسسة.

إذا كانت الشركة تقترب من الإفلاس، فسيتم إعادة تنظيم الشركة. الصرف الصحي- هذه إجراءات تهدف إلى منع إفلاس وتصفية المؤسسة. جوهر هذه العملية هو نقل وظائف إدارة المؤسسة إلى هيئة معتمدة من الدولة.

الصرف الصحي يروج:

ضمان قدرة الشركة على البقاء واقفة على قدميها؛
إبرام معاملة بين الدائنين والمدينين؛
تحقيق بيع أموال الشركة أفضل من التصفية.

طُرق تطبيق إعادة تأهيل:

التنظيمية - يتغير التكوين الإداري، ويتم تقليل الأقسام الهيكلية غير المربحة.
المالية - إصدار الأسهم لزيادة رأس المال، وزيادة مبالغ القروض، وتخفيض الفائدة على الأسهم، وتحويل الديون قصيرة الأجل إلى ديون طويلة الأجل.

إذا تبين أن إعادة التنظيم غير صالحة، يتم تنفيذ إجراءات الإفلاس. إفلاسيسمى عدم القدرة على سداد التزاماته تجاه الدائنين، وكذلك للدولة لحسابات الضرائب و المدفوعات الإلزاميةللميزانية والأموال من خارج الميزانية.

منصة تصفية المؤسسة تعني إنهاء الأنشطة بسبب الإفلاس بقرار من مالك الشركة أو بقرار من المحكمة.

طريقة غرينر

تم وصف هذا النموذج في عام 1972 من قبل لاري جرينر، حيث رأى أن هناك 5 عوامل تؤثر على بناء نموذج دورة حياة المنظمة:

عمر المؤسسة
حجم المنظمة؛
مراحل التطور
مراحل الثورة
معدل نمو نطاق العمل.

حدد غرينر 5 مراحل للنمو، كل مرحلة من هذه المراحل هي نتيجة للمرحلة السابقة وسبب للمرحلة المقبلة.

منصة 1. ارتفاع خلال إِبداع . يقدم رجل الأعمال إِبداعفي عرض وتنفيذ فكرتك. بعد مرور بعض الوقت، تتطور المؤسسة وتنمو، وفي هذا الوقت لا يكفي الإبداع فقط، هناك حاجة إلى القيادة المهنية. أصبحت الحاجة إلى توزيع المسؤوليات والسلطات ذات أهمية متزايدة. وفي هذه المرحلة تحدث أزمة القيادة.

منصة 2. تطوير قائم على على يدوي . وتتميز هذه المرحلة بقيام الإدارة بتحديد مهام المرؤوسين، وكذلك تحديد مجالات المسؤولية في الهيكل التنظيمي. يبدأ نظام الاتصالات والمكافآت والعقوبات ونظام التحكم في التبلور. يبدأ هذا الهيكل الصلب في التراجع مع مرور الوقت، وتظهر جوانبه السلبية. تصبح المستويات الدنيا في المنظمة غير مطلعة وتتوقف عن الاستجابة بسرعة للتغييرات. ونتيجة لذلك، تنشأ أزمة الحكم الذاتي، والتي لا يمكن حلها إلا من خلال تفويض السلطة بالشكل المناسب.

منصة 3. ارتفاع خلال وفد . في إحدى الشركات النامية تظهر أنظمة جديدة لتحفيز العاملين وهي المكافآت والمشاركة في أرباح الشركة. الإدارة الوسطى، المديرين الهيكليين، لديهم ما يكفي من السلطة لتطوير منتجات جديدة ودخول أسواق جديدة. تحاول إدارة المؤسسة تحديد التنمية الاستراتيجيةويفقد السيطرة تدريجيا على المنظمة. عادة ما يستغرق المديرون وقتًا أطول في تنفيذ عملهم لتحقيق أهداف الشركة، ونتيجة لهذه الإجراءات تحدث أزمة سيطرة يكون حلها هو تنفيذ التنسيق.

منصة 4. تطوير خلال تنسيق . تتميز هذه المرحلة بتخصيص الأقسام الهيكلية الإستراتيجية والمستقلة، والتي يتم التحكم فيها بشكل صارم في استخدام موارد الشركة. وهذا نوع من الدفع للتنمية، لكنه في نفس الوقت عامل يؤدي إلى تشكيل الحدود بين المقرات والتقسيمات الهيكلية، مما يؤدي إلى أزمة حدودية.

منصة 5. تطوير خلال تعاون . ترى الشركة مدى بيروقراطية نظام الإدارة، لذلك تجعله أكثر مرونة من خلال تقديم المستشارين والموظفين لمساعدة المديرين نصيحه مهنيه. سوف تتطور الشركة إذا ظهر أشخاص متشابهون في التفكير في الشركة. وهذه المرحلة لن تكون الأخيرة، بل فقط استكمال لدورة حياة المؤسسة. وقد تنتهي هذه المرحلة، بحسب غرينر، بأزمة تعب نفسي، عندما يتعب الموظفون من العمل كفريق واحد.

نموذج أديس

في هذا عارضات ازياء تخصيص عشرة مراحل حياة دورة المنظمات.

1) الأصل . وتتميز هذه المرحلة بأن المؤسس يحيط نفسه بأشخاص يدعمون فكرته ويوافقون على مساعدتها وإحيائها على أرض الواقع.

2) الطفولة . في هذه المرحلة، ليس لدى المؤسسة بعد هيكل تنظيمي ولا توزع الصلاحيات والمسؤوليات بين الموظفين. هذه الفترة هي الانتقال من الفكرة إلى العمل. وتؤخذ في الاعتبار نتائج الإنتاج وإشباع احتياجات المستهلك.

3) الطفولة . ولا تزال الشركة دون توزيع واجباتها ومسؤولياتها بين الوحدات الهيكلية. في الوقت نفسه، تظهر الصعوبات الأولى التي تتعامل معها المؤسسة. يرى الناس أن الفكرة قد بدأت تنجح لدى مؤسسها، فيتغير رأيهم حول الأنشطة المستقبلية للشركة.

4) الشباب . هذه المرحلة مهمة لأن المنظم يدرك أنه لا يستطيع إدارة إدارة الشركة بمفرده، لذلك من الضروري تغيير الهيكل وتفويض الصلاحيات. تنمو الشركة بسبب الموظفين الجدد والمديرين المحترفين. هناك صراع بين العمال الجدد والمتخصصين القدامى.

5) بلوم . تم عرض المنظمة بالفعل من الناحية الهيكلية، وتم تحديد الوظائف، بالإضافة إلى أنظمة المكافأة والعقاب. ويتمثل نجاح النشاط في تلبية احتياجات المستهلكين وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. في هذه المرحلة، يمكن إنشاء الشركات التابعة ومرورها بدورة الحياة منذ البداية.

6) الاستقرار . من هذه المرحلة تبدأ شيخوخة المؤسسة. الشركة لا تريد أن تسعى جاهدة من أجل التغيير، وبالتالي تولي اهتماما علاقات شخصيةفي الفريق بدلاً من المخاطر التي تنشأ في العمل.

7) الأرستقراطية . تمتلك الشركة بالفعل رأس مال متراكم، والذي يستخدم لتعزيز نظام الرقابة وتنظيم أنشطتها. يتم تطوير القواعد المتعلقة بتقاليد المجتمع، ولا توجد إلا لأن الآخرين يمتلكونها. تشتري الشركة أفكارًا جديدة وتستوعب الشركات التي هي في المراحل الأولى من دورة حياتها.

8) في وقت مبكر البيروقراطية . تبدأ الصراعات الهيكلية بالظهور في الشركة، والتي يتم حلها عن طريق فصل الموظفين، ولكن ليس عن طريق تغيير الهيكل نفسه. إن خلق المشاكل الداخلية هو الذي يصرف الشركة عن تلبية طلبات المستهلكين.

9) في وقت متأخر البيروقراطية . تحاول المنظمة حل مشاكلها وتلتزم بجميع المبادئ والإجراءات اللازمة. الشركة لا تميل إلى عمل فعال، يتغير، فهو يطبق نظام تحكم صارمًا لا يساهم في كفاءة العمل بأي شكل من الأشكال.

10) الموت . وبمجرد توقف العملاء عن استخدام خدمات الشركة، تحدث الوفاة. وهذه عملية طويلة يصاحبها سحب الاستثمارات.

البقاء حتى موعد مع الجميع أحداث مهمةالتجار المتحدون - اشترك في موقعنا

الوصف الببليوغرافي:

نيستيروف أ.ك. دورة حياة المنظمة [مصدر إلكتروني] // موقع الموسوعة التعليمية

في مسائل السلوك التنظيمي في مراحل مختلفة من دورة الحياة انتباه خاصيتم إجراء تقييم أساسي لكل مرحلة تقع فيها المنظمة والتدابير المتخذة وفقًا لذلك.

نظرية دورة حياة المنظمة

تمر كل منظمة بعدة مراحل في تطورها، منذ إنشائها وحتى نهاية عمرها. في كثير من الأحيان، تتكون دورة حياة المنظمة من 4 مراحل: الخلق والنمو والنضج والاضمحلال. ش منظمات مختلفةوقد تختلف في المدة، ولكن في الغالب تكون المرحلة الأطول هي مرحلة النضج. تجدر الإشارة إلى ذلك فترات طويلةلا تخضع جميع المنظمات للعمل، وذلك بسبب خصوصيات المنظمات، واختلافاتها في القدرات الهيكلية للتكيف مع ظروف البيئة الخارجية والداخلية المتغيرة ديناميكيًا والتي تتطور فيها المنظمة.

دورة حياة المنظمة– الفترة التي تمر خلالها المنظمة بأربع مراحل من تطورها: الخلق والنمو والنضج والانحدار (الركود).

تتوافق كل هذه التغييرات ضمن دورة الحياة التنظيمية (OLC) مع النهج العام لتشكيل دورة الحياة التنظيمية. ضمن دورة الحياة، جميع المراحل لها دورية منتظمة معينة وتخضع لتسلسل صارم في تطور المنظمة، والذي يتغير تبعا لسلوك المنظمة في كل مرحلة.

مراحل دورة الحياة التنظيميةتحدده حالة تطور المنظمة ووقت وجودها.

مع الأخذ في الاعتبار طبيعة كل مرحلة من مراحل دورة حياة المنظمة، فإنه من الضروري أن تتوافق بشكل موضوعي مع أسباب الانتقال إلى كل منها. منظمة محددةمن مرحلة تطور إلى أخرى مع ما هو النهج الذي تختاره إدارة سلوك المنظمة من قبل إدارتها. إذا تم تحديد هذه العمليات مسبقًا من قبل الإدارة، فإن التوقيت الذي حدثت فيه بالفعل وما إذا كان يتوافق مع التغييرات التي حدثت في البيئة الخارجية والداخلية لمنظمة معينة يلعب دورًا مهمًا.

المشكلة الرئيسية في المجال قيد الدراسة هو اعتماد سلوك المنظمة على فهم إدارة المنظمة لاحتياجاتها، والتي تحددها خصوصيات مرحلة دورة الحياة التي تقع فيها. لذلك، يقدم المدير دائمًا تقييمًا موضوعيًا للتدابير المتخذة لضمان امتثال أسلوب الإدارة لمرحلة معينة من دورة حياة المؤسسة، مما يعني الحاجة إلى المراسلات المتبادلة بين تدابير محددة وأسلوب إدارة سلوك المنظمة اعتمادًا على مرحلة دورة الحياة.

مراحل دورة الحياة التنظيمية

دعونا ننظر في تفاصيل مراحل دورة الحياة وفقا لدورتها في إطار تطوير المنظمة.

مرحلة الخلق

في مرحلة الخلقتمر كل منظمة بمسار تشكيلها في ظل ظروف عدم كفاية الأهداف والرؤية المحددة لمستقبل المنظمة من جانب الإدارة. في هذه المرحلة من دورة الحياة، يكون نطاق العمليات الإبداعية المرتبطة بتطور وسلوك المنظمة ككل أوسع. إن الجهد الأكثر أهمية لا يبذل في المنظمة نفسها، بل في إنشاء منتج والبقاء في سوق ديناميكي. هذا يشرح حجم صغيرالمنظمة في هذه المرحلة، مما يحفز أيضًا الاتصالات غير الرسمية بين العاملين في المنظمة على مختلف مستويات التسلسل الهرمي الداخلي.

وفي هذه المرحلة يكون قائد المنظمة الذي يحدد سلوكها ككل هو المبتكر الذي يروج لأفكاره في المجتمع. وبالنظر إلى أنه خلال هذه الفترة يتم تشكيل هيكل الإدارة، مما يعني إنشاء علاقات داخل المنظمة، وتنظيم المسؤوليات وإضفاء الطابع الرسمي على السلطة، يمكننا الحديث عن الظهور الفعلي للمنظمة باعتبارها عنصر مستقل. كما يتم فصل أنشطة الإدارة إلى اتجاه مستقل داخل الهيكل التنظيمي ويتم إنشاء فئة الإدارة. عادة ما يتم تمثيل الإدارة العليا من قبل مؤسس المنظمة و/أو أقرب مرؤوسيه. تقوم الإدارة العليا بإدارة الإنتاج والشؤون المالية للمنظمة بشكل مباشر، وعادة ما يتم تخصيص الأقسام الخاصة في وقت لاحق. يتحمل المؤسس في هذه المرحلة من دورة حياته المسؤولية الكاملةلمستقبل المنظمة.

لدى المنظمة في مرحلة الإنشاء من دورة حياتها مهمتان رئيسيتان:

الحصول على الموارد المطلوبة - المالية، والعمالة، والفكرية، والمادية، وما إلى ذلك؛
اكتساب المزايا التنافسية المستدامة.

يجب أن تهدف إدارة المنظمة إلى الجوانب التالية:

تحليل الطلب على المنتجات المصنعة أو الخدمات المقدمة أو العمل المنجز الأسواق المستهدفةالمنظمات؛
دراسة البيانات المتعلقة بالمنافسين فيما يتعلق بقدرات وموارد المنظمة؛
تحديد الحاجة وإمكانية زيادة الإنتاج والإمكانات التجارية للمنظمة، إذا كان هناك طلب أو فرص غير ملباة لزيادة المبيعات؛
تقييم فرص السوق الحالية للمنظمة وتنفيذ التدابير التصحيحية في استراتيجية التنمية قصيرة الأجل وطويلة الأجل، إن وجدت؛
إيجاد فرص لجذب موارد إضافية من مصادر خارجية أو احتياطيات داخلية.

وهكذا يمكن أن نستنتج أن إدارة المنظمة في المرحلة الأولى من دورة حياة المنظمة تواجه مهام غير تافهة وواسعة النطاق للغاية تهدف إلى ضمان مستقبل المنظمة. يحتل النشاط التحليلي مكانة رائدة في أعمال الإدارة.

وفقا لل الاتجاهات الممكنةومراحل تطور المنظمة، يمكن للمرء أن يتخيل مجموعة من الأهداف الإدارية في مرحلة إنشاء المنظمة.

تحليل الوضع والإعدادات المستهدفة في مرحلة إنشاء المنظمة

مرحلة النمو

في مرحلة النموالمنظمات في نشاطات الادارةيتم تعزيز دور الإدارة الإستراتيجية، ويتم تشكيل مهمة وقيم المنظمة. في هذه المرحلة من دورة حياة المنظمة، تزداد شدتها عمليات الابتكاريزيد بشكل ملحوظ. تظل الاتصالات ووظائف المراقبة والتأثير الإداري غير رسمية.

ويرتبط نمو المنظمة أيضًا بزيادة معدل تقسيم العمل وتخصصه، بما في ذلك العمل الإداري، والذي يتميز بأنه مستوى خاص من العمل في المنظمة. ونتيجة لذلك تظهر تقسيمات هيكلية جديدة، ويظهر التخصص الرأسي والأفقي، بسبب تقسيم العمل في المنظمة.

بالتزامن مع هذه العمليات، يصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدا، وينقسم التسلسل الهرمي في المنظمة إلى عدة مستويات، وفقا لسلطات الإدارة المشكلة. كما أن هذه الاتجاهات مصحوبة بزيادة جاذبية معينةالنفوذ الإداري والتنظيمي قرارات الإدارة. يتم إضفاء الطابع الرسمي على التعليمات والإجراءات واللوائح الجديدة المتعلقة بأنشطة الإدارات، ويتم إصدار المراسيم التي تشكل هيكل المنظمة وفقًا للمبادئ التوجيهية الإدارية الحالية.

مهام التنظيم والإدارة في مرحلة النمو من دورة الحياة

أهداف المنظمة	مهام الإدارة
تحقيق حالة يكون فيها النمو الاقتصادي مدفوعا العوامل الداخليةبدلاً من مصادر التمويل الخارجية؛ يحقق جودة عاليةالمنتجات أو الخدمات أو الأعمال التي تمثل الأنشطة الرئيسية للمنظمة.	حل المشكلات الاجتماعية والتناقضات والصراعات داخل المنظمة المتعلقة بفريق الموظفين، وتنمية اهتمام الموظفين بمستقبل المنظمة، وتوطيدها وتعزيزها من خلال تحديث نظام إدارة شؤون الموظفين في المستقبل؛ تحقيق التوازن بين الربح على المدى القصير والتنمية المستقرة على المدى الطويل، وكذلك تهيئة الظروف لتحسين جودة المنتجات والخدمات مع السعي في الوقت نفسه إلى التوسع والبحث عن مجالات جديدة لاستثمار رأس المال؛ تحسين المركزية واللامركزية من أجل الإدارة الفعالة- إتاحة فرص التغيير في هيكل المنظمة بما يتوافق مع أهداف تطورها الحالية والمستقبلية.

أهداف المنظمة

مهام الإدارة

تحقيق حالة يكون فيها النمو الاقتصادي مدفوعا العوامل الداخليةبدلاً من مصادر التمويل الخارجية؛
يحقق جودة عاليةالمنتجات أو الخدمات أو الأعمال التي تمثل الأنشطة الرئيسية للمنظمة.

حل المشكلات الاجتماعية والتناقضات والصراعات داخل المنظمة المتعلقة بفريق الموظفين، وتنمية اهتمام الموظفين بمستقبل المنظمة، وتوطيدها وتعزيزها من خلال تحديث نظام إدارة شؤون الموظفين في المستقبل؛
تحقيق التوازن بين الربح على المدى القصير والتنمية المستقرة على المدى الطويل، وكذلك تهيئة الظروف لتحسين جودة المنتجات والخدمات مع السعي في الوقت نفسه إلى التوسع والبحث عن مجالات جديدة لاستثمار رأس المال؛
تحسين المركزية واللامركزية من أجل الإدارة الفعالة- إتاحة فرص التغيير في هيكل المنظمة بما يتوافق مع أهداف تطورها الحالية والمستقبلية.

إدارة المنظمة في هذه المرحلة من أشكال دورة الحياة النوع الخاصالإدارة، والاعتماد على الأساليب التقليدية للإدارة، أو اختراع أساليب خاصة بهم، وهو ما يحدث في كثير من الأحيان أقل بكثير. تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة في ضمان التوازن بين التطوير المستقر على المدى الطويل والإجراءات المبتكرة من أجل تهيئة الظروف لفعالية المنظمة في الفترة الحالية، مع إنشاء الأساس للتنمية المستقبلية في نفس الوقت.

مرحلة النضج

مرحلة النضج التنظيميتتميز بزيادة تعقيد هيكل المنظمة وزيادة إضفاء الطابع الرسمي على العمليات الداخلية. تصل درجة تقسيم العمل إلى الحد الأقصى، ويكون تخصص العمال كبيرًا جدًا لدرجة أن دور الإدارة على جميع المستويات يتزايد عدة مرات مع زيادة درجة المسؤولية والسلطة المعينة. يصبح التطوير واتخاذ القرار في هذه المرحلة من دورة الحياة أكثر تحفظًا، ويخضع هيكل المنظمة لتقسيم صارم إلى أقسام، مما يجعل من الممكن استبدال الموظفين دون ألم بالمزيد المتخصصين الفعالين. يتقارب الحد الأقصى من تأثير الإدارة عند نقطة تنفيذ الأنشطة المبتكرة في أي مجال من مجالات المنظمة. تعتبر الإدارة أن هدفها هو ضمان استقرار تطور المنظمة على المدى الطويل. يمكن منع بيروقراطية الإدارة من خلال تحقيق اللامركزية في الإدارة وتفويض السلطة وتعديل نظام تحفيز الموظفين.

مهام التنظيم والإدارة في مرحلة النضج من دورة الحياة

أهداف المنظمة	مهام الإدارة
تحقيق الفعالية الاستراتيجية الشاملة؛ الحفاظ على موقف مستقر وتعزيزه في السوق المستهدفة.	بدء أنشطة لتطوير وإدخال منتجات جديدة لتجنب انخفاض الكفاءة التشغيلية نتيجة لتقادم السلع المصنعة؛ تعديل هيكل المنظمة بانتظام لضمان أكبر قدر من المرونة والكفاءة للمنظمة؛ تحليل البيئة التنافسية؛ الشروع في التجديد الفني للمنظمة، وتحسين مؤهلات المتخصصين الرئيسيين؛ تهيئة الظروف لزيادة الإمكانات الفكرية والمالية والموارد للمنظمة.

أهداف المنظمة

مهام الإدارة

تحقيق الفعالية الاستراتيجية الشاملة؛
الحفاظ على موقف مستقر وتعزيزه في السوق المستهدفة.

بدء أنشطة لتطوير وإدخال منتجات جديدة لتجنب انخفاض الكفاءة التشغيلية نتيجة لتقادم السلع المصنعة؛
تعديل هيكل المنظمة بانتظام لضمان أكبر قدر من المرونة والكفاءة للمنظمة؛
تحليل البيئة التنافسية؛
الشروع في التجديد الفني للمنظمة، وتحسين مؤهلات المتخصصين الرئيسيين؛
تهيئة الظروف لزيادة الإمكانات الفكرية والمالية والموارد للمنظمة.

مرحلة التراجع

في انخفاضتواجه المنظمة انخفاض الطلب على منتجاتها وخدماتها، لذلك تركز الإدارة على إيجاد الفرص للحفاظ على مكانتها في السوق. في هذه المرحلة من دورة حياة المنظمة، هناك زيادة في الحاجة إلى المتخصصين في المجالات الأكثر قيمة للمنظمة. يزداد الصراع داخل المنظمة. جنبا إلى جنب مع مركزية إجراءات تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية، تصل المنظمة إلى أقصى درجة من البيروقراطية. في هذه المرحلة من دورة الحياة، غالبا ما تتغير الإدارة العليا للمنظمة، ويحاول المديرون الجدد إبطاء الاتجاهات.

في مرحلة تراجع دورة الحياة، يكون تحقيق النتائج المستهدفة للمنظمة معقدًا بسبب انخفاض الطلب وزيادة المنافسة وصعوبات إدارة الأصول وإنشاء منتجات مبتكرة وانخفاض الأرباح.

في نهاية له تنظيم دورة الحياةيجب أن تبدأ في تنفيذ تغييرات جوهرية من أجل الانتقال إلى بداية دورة جديدة في تطورها، وإلا فإنها تواجه احتمال الانسحاب الكامل من السوق وتوقف النشاط.

السلوك التنظيمي في مراحل دورة الحياة

يتميز سلوك المنظمة بكل مرحلة من مراحل دورة حياتها اعتمادا على تمثيلها الشكلي والأساسي وفقا لتفصيل المراحل الرئيسية.

يمكن تفصيل الخلق والنمو والنضج والانحدار.

على الرغم من أنه لم يتم تشكيل وجهة نظر واحدة حول تصنيف المراحل التفصيلية لدورة حياة المنظمة في الأدبيات العلمية والمتخصصة، إلا أن هذا النهج يبدو هو الأنسب، حيث يكشف عن سلوك المنظمة في إطار 7 مراحل من دورة حياة المنظمة. تطورها. ويعتمد سلوك المنظمة على كل مرحلة في الجوانب التالية:

الهدف الأساسي،
نوع القائد
السمة المميزة للمنظمة ،
الوعي الذاتي,
جوانب ذات أهمية خاصة،
الأهداف الرئيسية،
تخطيط،
طريقة القيادة
نموذج السلوك العام للمنظمة.

يتيح لنا تحليل مراحل دورة حياة المنظمة بناءً على المعايير ذات الصلة لأنشطتها إجراء تقييم موضوعي لموقف المنظمة في مرحلة معينة من الدورة. ويعرض الجدول دورة حياة مفصلة مع خصائص المنظمة في كل مرحلة.

دورة حياة مفصلة للمنظمة مع خصائص المراحل الفردية

نتيجة هذا النهج هي إمكانية التخطيط المحدد إلى حد ما للتدابير المستقبلية المتعلقة بانتقال المنظمة إلى المرحلة التالية من دورة الحياة.

اقترح M. Porter نموذجه للسلوك التنظيمي اعتمادًا على مراحل تطوره. في نموذجه، المحددات الأساسية للسلوك التنظيمي هي عاملين:

أهداف تنظيمية؛
التركيز الاستراتيجي.

ويعرض الجدول نموذج سلوك المنظمة في مراحل تطورها.

سلوك المنظمة في مراحل تطورها يعتمد على الأهداف التنظيمية والتركيز الاستراتيجي

مرحلة دورة الحياة التنظيمية	أهداف تنظيمية	التركيز الاستراتيجي
ولادة	البقاء على قيد الحياة: صنع الكل	تحديد فكرة ريادة الأعمال وإيجاد الموارد
	تحديد الرسالة ودراسة بيئة المنظمة	تحديد المنتجات والوظائف والأسواق
	النمو الكمي	زيادة حصة السوق، وقهر الأراضي
شباب	تحقيق التفرد وغزو السوق المتخصصة	توسيع نطاق المنتجات والوظائف والأسواق
يشبون	النمو النوعي واكتساب السمعة	استخدام الموقف لتنمية الرفاهية
نضج	الاستقرار والمساهمة العامة	الحفاظ على موقف مستقر
كبار السن	نجاة	تحديث وإزالة الأجزاء المريضة

فقط من خلال التعديل المنتظم لأهداف المنظمة وغاياتها للفترات القادمة تكون إدارة المنظمة في امتثال دائم لاحتياجاتها الحقيقية في مرحلة محددة من دورة الحياة والتوجه نحو التنمية طويلة المدى.

الاستنتاجات

تمر المنظمة بمراحل معينة من دورة حياتها في تطورها: الخلق والنمو والنضج والانحدار. تتمثل مهمة المدير في أن يأخذ في الاعتبار باستمرار المرحلة التي تمر بها المنظمة حالياً، ما هي احتمالات الانتقال إلى المرحلة التالية وما الذي يحددها. من الضروري أيضًا تتبع المرحلة التي تمر بها دورة حياة الصناعة.

يجب أن تأخذ إدارة المنظمة بعين الاعتبار السمات المدروسة لسلوك المنظمة اعتمادًا على مرحلة دورة الحياة، بغض النظر عن أسلوب إدارة المنظمة وأهدافها. إن مراعاة الخصائص والصعوبات الرئيسية لكل مرحلة من مراحل دورة حياة المنظمة هي مهمة أساسية للإدارة.

الأدب