• "النجوم"وفقًا لطريقة مصفوفة بوسطن، يتم أخذ الشركات التي تتمتع بأفضل حجم مبيعات وحصة سوقية بعين الاعتبار. فهي تدر أكبر قدر من الدخل، وبالنسبة لهذه الشركات فإن المهمة الرئيسية هي الحفاظ على حصتها في السوق وزيادتها. لكن "النجوم" يحتاجون إلى استثمارات جدية للحفاظ على معدلات نمو مرتفعة. وعلى الرغم من أن الشركات في هذه الفئة باهظة الثمن، إلا أنها غالبًا ما تكون مثقلة بالقروض التي يتم الحصول عليها لدعم التوسع.
• "الأبقار النقدية"، فهي أيضًا "أكياس أموال"، ولها أيضًا حصة سوقية عالية، ولكنها في الوقت نفسه تظهر معدلات نمو منخفضة في أحجام المبيعات. تحقق مثل هذه الشركات أرباحًا عالية باستمرار، والتي لا تنمو عمليًا: من المعروف أنه بعد استحواذها على جزء كبير بما فيه الكفاية من السوق، من الصعب جدًا زيادة الحصة. يقول الخبراء أنه لا ينبغي عليك محاولة توسيع أعمال البقرة النقدية أكثر من اللازم، لأن هذا قد يؤدي إلى تأثير عكسي. وتحتاج مثل هذه الشركات إلى الحماية والمراقبة الدقيقة. لا تتطلب "أكياس النقود" أي استثمار عملياً، ولكن يمكن استخدام أرباحها بشكل مفيد لتطوير شركات واعدة أخرى في محفظة المالك، على سبيل المثال من فئة النجوم.
• تسمى مجموعة الشركات غير الواعدة وفقًا لطريقة مصفوفة بوسطن "الكلاب"("البط العرجاء"، "الوزن الميت"). معدلات نمو "الكلاب" منخفضة، والحصة السوقية الخاضعة لسيطرتها صغيرة، وكقاعدة عامة، تنتج هذه الشركات منتجًا بربحية منخفضة. إن إدارة مثل هذه الأعمال أمر صعب للغاية، ويوصي المستشارون من مجموعة بوسطن بالتخلص من الشركات "الكلاب".
• الفئة الأكثر إثارة للاهتمام من الشركات هي "الأطفال الصعبون"، فهي أيضًا "الخيول السوداء" ("القطط البرية"، "علامات الاستفهام"). وتتميز هذه الشركات بحصة سوقية صغيرة، ولكن بمعدلات نمو مرتفعة. في المستقبل، يمكن أن يصبحوا "نجومًا" و"كلابًا"، لذا قبل الاستثمار في "الأطفال الصعبين" يجب دراستهم بعناية خاصة. هذه هي على وجه التحديد فئة الشركات التي يتوق المستثمرون المغامرون إلى الاستثمار فيها، وكلما كانت الشركة أقرب إلى "النجوم"، كلما زادت احتمالية تلقي التمويل.

مصفوفة بوسطن بصرية، ولكنها بدائية

تكمن نقطة ضعف مصفوفة بوسطن في أنها تبسط الموقف إلى حد كبير: حيث يتم أخذ عاملين فقط في الاعتبار، في حين تؤثر العديد من القوى على الأعمال. إن الحصة السوقية الكبيرة نسبياً ليست العلامة الوحيدة على نجاح الشركة، تماماً كما أن معدلات النمو المرتفعة ليست المؤشر الوحيد على جاذبية السوق. وبالإضافة إلى ذلك، فإن مصفوفة بوسطن لا تأخذ في الاعتبار الجانب المالي. إذا تخلصت من المنتجات من فئة "الكلاب"، فإن ذلك يمكن أن يؤدي إلى زيادة تكلفة "الأبقار" و"النجوم"، فضلاً عن التأثير السلبي على ولاء عملاء الشركة. كما أن الحصة السوقية الكبيرة لا تؤدي تلقائياً إلى أرباح عالية، خاصة إذا كانت الشركة بصدد إطلاق منتج جديد وكان ذلك مصحوباً باستثمارات كبيرة. وغالباً ما لا يكون تراجع السوق بسبب النهاية دورة الحياةبضائع.

هناك حالات تتدخل فيها أزمة اقتصادية، أو ينتهي الطلب المتسرع، أو تظهر منتجات بديلة من الصناعات الموازية. ومع ذلك، فإن النتائج التي تم الحصول عليها واضحة ومصفوفة بوسطن سهلة البناء. باستخدام المؤشرات الموضوعية التي يتم حسابها بسهولة - حصة السوق النسبية ومعدلات نمو السوق - يمكنك بسهولة تطوير استراتيجية وسياسة الاستثمار الخاصة بك.

تطبيق طريقة مصفوفة بوسطن

تُظهر الأسهم السوداء في الرسم البياني لمصفوفة بوسطن كيفية توزيع الاستثمارات: من "الأبقار الحلوب" إلى "الأطفال الذين يعانون من مشاكل" إلى "النجوم". يوضح الخط الأحمر دورة التطور الكلاسيكية للشركة: منذ الطفولة كطفل يعاني من مشاكل، مروراً بالنجومية ومكانة البقرة النقدية، إلى الانحدار ككلب. بالطبع، في كل مرحلة، قد تواجه الشركة عقبات لا يمكن التغلب عليها، وقد يتم إغلاق الشركة دون الوصول إلى المستوى التالي من التطوير.

مصفوفة "النمو - حصة السوق" أو مصفوفة BCG- واحدة من الأدوات الكلاسيكية الأكثر شيوعًا، وعلى وجه الخصوص تحليل المحفظة لاستراتيجيات الشركة. اكتسبت المصفوفة شهرة واسمًا بفضل عمل مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG، أو باللغة الروسية، مجموعة بوسطن الاستشارية، BKG) ومؤسس هذه المجموعة، ب. هندرسون.

في 1970s تم تطويره في BCG الطريقة الأصليةتصنيف المنتجات، مما ساعد على تحسينها تدفقات نقديةحسب الموقع، المكان الذي يشغله المنتج أو الخدمة في حقل المصفوفة. تسمح لك مصفوفة BCG بتصنيف السلع أو الخدمات التي تنتجها مؤسسة (منظمة)، اعتمادًا على أو اعتمادًا على ديناميكيات تفضيلات المستهلك لمنتج معين. وبالتالي، فإن النموذج يعكس بشكل مباشر تفضيلات المستهلك فيما يتعلق بمنتج معين.

تستخدم مصفوفة BCG معيارين لتصنيف استراتيجيات المنتجات الحالية والمحتملة للشركة:

1. معدلات نمو شريحة السوق المستهدفة باعتبارها سمة من سمات جاذبيتها؛
2. حصة السوق بالنسبة إلى المنافس الأكثر خطورة (الأكبر) كخاصية للقدرة التنافسية.

بالنسبة لكل معيار، يتم تحديد التقييم باستخدام نظام ثنائي: معدلات نمو السوق العالية/المنخفضة وحصة السوق النسبية الكبيرة/الصغيرة. والنتيجة هي مصفوفة ذات أربعة أرباع، تلقى كل منها تقريبًا عددًا من الأسماء (انظر الشكل).

في هذه المصفوفة الوسيط خط أفقيعلى طول محور "معدل نمو السوق"، الذي يفصل بين "النجوم" و"القطط البرية" عن "الأبقار الحلوب" و"الكلاب"، يتوافق مع متوسط ​​معدل نمو الناتج الإجمالي في السوق المعنية، وهو متوسط ​​مرجح لـ معدلات نمو القطاعات المختلفة التي تعمل فيها الشركة، أو مؤشر آخر للجاذبية النسبية لقطاعات السوق.

الخط المتوسط ​​العمودي على طول محور الحصة السوقية النسبية، الذي يفصل النجوم والأبقار النقدية عن القطط والكلاب البرية، يتوافق مع العلاقة بين حصة السوق لشركة معينة وحصة المنافس الرئيسي في قطاع معين من السوق بواسطة منتج معين.

وفي خيارات أخرى، يتم استخدام القيم المطلقة لهذه المؤشرات أيضًا.

بالنسبة لمؤشر حصة السوق، من الممكن استخدام مقياس لوغاريتمي. النسبية تعني قسمة التقديرات لمنتجات معينة على أعلى قيمها لمنتجاتك أو منتجات المنافسين. وهكذا نطاق التغيير المؤشرات النسبيةيتراوح من 0 إلى 1. بالنسبة لمؤشر حصة السوق في هذه الحالة، يتم استخدام مقياس عكسي، أي. ويتراوح في المصفوفة من 1 إلى 0، على الرغم من إمكانية استخدام مقياس مستقيم في بعض الحالات. يتم تحديد معدل نمو السوق خلال فترة زمنية معينة، على سبيل المثال، على مدى عام.

هناك أيضًا نسخة معدلة من المصفوفة، حيث يكون لكل تقدير ثلاث قيم محتملة: أقل من متوسط ​​السوق، وعلى مستوى المتوسط، وأعلى من متوسط ​​السوق. وبالتالي يزيد عدد الأرباع إلى تسعة (3 × 3). عادة، عند استخدام مصفوفة BCG، يتم استخدام مؤشر ثالث، تحدد قيمته نصف قطر الدائرة المرسومة حول نقطة تميز موضع المنتج في المصفوفة، أو مساحة الدائرة. في معظم الحالات، أو يتم استخدامه كمؤشر، لمشاركة المنتج في التغطية والربح.

تم إنشاء مصفوفة BCG لكل من الأسواق الفردية والسوق الإجمالية. بالإضافة إلى مستوى المنتجات الفردية، يتم تطبيقه على مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية (SBU) والمنظمة ككل.

تعتمد مصفوفة BCG على فرضيتين وافتراضات أساسية:

1. كلما زادت الحصة السوقية، كلما كان موقف المنظمة أقوى في المنافسة. تعكس الحصة السوقية الكبيرة وفورات في التكاليف بسبب , بينما تعكس الحصة السوقية الصغيرة زيادة التكاليف. ويترتب على ذلك أن المنافس الأكبر لديه أعلى التدفقات المالية وأكثرها ملاءمة.
2. وكلما زاد معدل النمو، زادت فرص التنمية. إن التواجد في الأسواق النامية يعني زيادة الحاجة إليها، وفي الأسواق بطيئة النمو - يعني انخفاض الحاجة إليها.

من السهل أن نرى أن الأرباع الأربعة تعكس مراحل مختلفة من دورة حياة المنتج ويتطلب كل منها قرارات استراتيجية خاصة تتضمن استراتيجيات تنافسية خاصة، والتي يشكل مزيجها استراتيجية أو أخرى للمحفظة.

إذا كانت المنتجات تتميز بقيم عالية لكلا المؤشرين، فيتم تسميتها "النجوم"، ينبغي دعمهم وتعزيزهم. صحيح أن "النجوم" لديهم عيب واحد: بما أن السوق يتطور بوتيرة عالية، فإن "النجوم" يطالبون بأسعار مرتفعة، وبالتالي "يأكلون" الأموال التي يكسبونها.

إذا كانت المنتجات تتميز بقيمة عالية للمؤشر X وانخفاض Y، فسيتم تسميتها "الأبقار النقدية"وهم مولدات مالالتنظيم، إذ ليست هناك حاجة للاستثمار في تطوير المنتج والسوق (السوق لا ينمو أو ينمو قليلاً)، لكن لا مستقبل لهم.

مع انخفاض قيمة مؤشر X وقيمة Y العالية، يتم استدعاء المنتجات "القطط البرية" ("الأطفال الذين يعانون من مشاكل")إنهم بحاجة إلى دراسة خاصة لتحديد ما إذا كان بإمكانهم التحول إلى "نجوم" باستثمارات معينة.

عندما يكون لكل من المؤشرين، X وY، قيم منخفضة، يتم استدعاء المنتجات "الخاسرون" ("الكلاب"، "الكلاب العظيمة")تحقيق أرباح أو خسائر صغيرة. وينبغي التخلص منها كلما أمكن ذلك، ما لم تكن هناك أسباب قاهرة للحفاظ عليها (احتمال تجديد الطلب، الأهمية الاجتماعية للمنتج، وما إلى ذلك).

تبدأ المنتجات الناجحة عادةً كقطط برية، ثم تصبح نجومًا، ثم تصبح أبقارًا تدر المال مع تشبع الطلب، وتنتهي كلابًا. وبشكل أكثر تحديدا يبدو مثل هذا.

"الأبقار الحلوب" ("نمو بطيء/حصة مرتفعة"): منتجات يمكن إنتاجها من حيث المبدأ المزيد من المالمما هو مطلوب للحفاظ على حصتها في السوق. لسبب موضوعي أو آخر، يرتبط غالبًا بنضج السوق وتشبعه، قد يكون معدل نمو السوق وحجم مبيعات منتج معين في هذا الربع صفرًا. الدور الرئيسي"الأبقار": هي مصدر تمويل لتطوير التنويع أو البحث، لدعم فئات المنتجات الأخرى من الأرباع الأخرى. أولوية الهدف الاستراتيجي- "حصاد".

"الكلاب" ("نمو بطيء / حصة منخفضة"): الوضع الأكثر إزعاجًا في السوق. عادةً ما يكون ذلك بتكلفة أقل، وبالتالي ليس لديهم أمل كبير في زيادة حصتهم في السوق، خاصة وأن الصراع في السوق قد انتهى إلى حد كبير. في بعض الأحيان يتم الحفاظ على مثل هذه السلع بسبب العناد، على أمل غير مثمر في العودة بأعجوبة إلى "كلية"، وأحيانًا لملء مكان مناسب حتى لا يقود المنافسين إلى الإغراء. إن استراتيجية الأولوية هي، على أية حال، وجود متواضع.

"Wildcats" ("النمو السريع/الحصة المنخفضة"): تتطلب المنتجات في هذه المجموعة أموالاً كبيرة للحفاظ على النمو. يشمل هذا الجزء "الأكثر إزعاجًا" من مجموعة المنتجات المنتجات التي تكون حصتها منخفضة نسبيًا، ولكن معدلات نموها مرتفعة. على الرغم من أنهم في وضع أقل فائدة من القائد، إلا أن لديهم فرصة للنجاح مع توسع السوق. "علامات الاستفهام" لا يمكن أن تبقى في ربعها لفترة طويلة. إذا لم تقم بتوفير هذه السلع الدعم الماليللانتقال إلى فئة "النجوم"، فمع تغير طبيعة ديناميكيات السوق إلى قيم أقل جاذبية، سوف يتطورون إلى "كلاب"، لذلك هناك بديل: زيادة حصة السوق أو سحب الاستثمار.

"النجوم" ("نمو سريع/حصة عالية"): منتجات رائدة في سوق سريع النمو. كما أنها تتطلب أموالاً كبيرة للحفاظ على النمو. ومع ذلك، ونظرًا لقدرتهم التنافسية، فهم قادرون على تحقيق أرباح كبيرة؛ ومع نضوج السوق، فإنها تحل محل الأبقار النقدية السابقة. إذا لم تستثمر ما يكفي من المال في تعزيز وحماية هذه المواقف، فيمكن أن يتحول "النجم" بسرعة ليس فقط إلى "بقرة"، ولكن أيضًا إلى "كلب".

يمكن الإشارة إلى حجم العمل في هذه المصفوفة بدائرة بمساحة سطحية تتناسب مع حجم المبيعات أو الإيرادات، وبشكل صحيح - تتناسب مع حصة تغطية التكاليف الثابتة والأرباح، حيث اسعار متغيرةيجب تغطية أي منتج مسبقًا.

يجب إجراء التحليل ديناميكيًا، وتتبع تطور كل عمل بمرور الوقت. يمكن أن تنعكس طبيعة التطوير بواسطة ناقل موجه نحو ربع أو آخر من المصفوفة، بالإضافة إلى صورة منقطة لدائرة بقطر جديد (تعكس الربحية المستقبلية للمنتج).

أحد الإنجازات الرئيسية لمصفوفة BCG هو أنها أنشأت رابطًا وثيقًا بين الوضع الاستراتيجي والأداء المالي. ولكن لها أيضًا حدودها:

• يقتصر تطبيق المصفوفة على الصناعات ذات الإنتاج الضخم، حيث يتجلى تأثير وفورات الحجم بشكل واضح؛
• المصفوفة في أغلب الأحيان لا تعكس ما يسمى بالخارج مزايا تنافسية، تم الحصول عليها من خلال الاختيار الناجح للقطاع والتمايز المناسب للمنتج؛
• يتطلب النهج التحليلي الصارم لاستخدام المصفوفة الكثير من البيانات، بما في ذلك. حول المنافسين، سواء في الماضي أو في المستقبل (الأخير صعب بشكل خاص)؛
• غالبًا ما تظل الاستنتاجات المستخلصة من المصفوفة عامة وغامضة.

تجدر الإشارة إلى أن مصفوفة BCG تعطي صورة ثابتة عن موقف SHE وأنواع الأعمال في السوق، والتي على أساسها من المستحيل إجراء تقييمات تنبؤية مثل: "أين في مجال المصفوفة سوف تكون المنتجات قيد الدراسة يكون موجودا في سنة؟" يمكن تعويض هذا العيب عن طريق أخذ قياسات متكررة على فترات زمنية معينة وتسجيل اتجاهات الحركة عبر مجال مصفوفة المنتجات الفردية. هذه المعلومات لها بالفعل قيمة تنبؤية معينة.

تشمل العيوب الأساسية لمصفوفة BCG عدم القدرة على مراعاة الترابط () بين الأنواع الفردية من الشركات. وفي حالة وجود مثل هذا الاعتماد، فإن هذه المصفوفة تعطي نتائج مشوهة.

تجدر الإشارة إلى أن تقييم جاذبية السوق فقط من خلال معدل التغير في حجم المبيعات، وقوة وضع الأعمال فقط من خلال مؤشر حصة السوق، يعد تبسيطًا قويًا. لكل منطقة، يجب إجراء تقييم متعدد المعايير، والذي يتم عند استخدام مصفوفة الشركة.

عند إنشاء مصفوفة BCG، يتم رسم حصة السوق النسبية على طول المحور الأفقي، ويتم رسم معدل نمو السوق على طول المحور الرأسي. ينقسم المحور الأفقي إلى منطقتين: منطقة حصة السوق النسبية العالية (> 1) ومنطقة حصة السوق النسبية المنخفضة (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) ومنطقة ذات معدل نمو منخفض (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

الشكل 3 - قالب مصفوفة BCG

"النجوم" هي الأكثر وجهات نظر واعدةأنشطة المنظمات التي تحتل مكانة رائدة في صناعة سريعة النمو. فهي تحقق أرباحًا كبيرة، ولكنها في الوقت نفسه تتطلب كميات كبيرة من الموارد لتمويل النمو المستمر. ومع تباطؤ وتيرة تطور الصناعة، يتحول "النجم" إلى "بقرة حلوب".

تحتل الأبقار الحلوب موقعًا قياديًا في الأسواق الناضجة والمشبعة والراكدة. ونظرًا لحصتها الكبيرة في السوق، فإن الأبقار النقدية تحقق وفورات كبيرة في التكاليف وتجلب أرباحًا للمؤسسة أكبر مما هو مطلوب للحفاظ على حصتها في السوق.

ولا تتمتع "علامات الاستفهام" بوضع تنافسي جيد، ولكنها تعمل في أسواق واعدة سريعة النمو. أنها تتطلب استثمارات كبيرة لزيادة حصتها في السوق.

"الكلاب" هي أكثر أنواع الأنشطة غير الواعدة. لديهم وضع تنافسي ضعيف في صناعة راسخة أو متدهورة.

لبناء مصفوفة BCG، من الضروري أولاً حساب مؤشرات مثل "الحصة السوقية النسبية للمنتجات الزراعية" و"الحصة السوقية للمنتجات الزراعية". يتم الحساب باستخدام الصيغ:

حجم مبيعات المنتجات الزراعية

الحصة السوقية النسبية للمنتجات الزراعية =

حجم مبيعات المنتجات الزراعية

الحصة السوقية للمنتجات الزراعية =

حجم السوق

ويبين الجدول 9 البيانات اللازمة ونتائج الحسابات للمؤشرات الموصوفة.

الجدول 9

رقم اس اتش بي	حجم مبيعات المنتجات الزراعية	حجم مبيعات المنافس الرئيسي	حصة السوق النسبية	معدل نمو السوق، ٪	القدرة السوقية ألف وحدة	الحصة السوقية للمنتجات الزراعية

باستخدام البيانات من الجدول 10، سوف نقوم ببناء مصفوفة BCG (الشكل 4). يتوافق قطر الفقاعات مع قدرة سوق المؤسسات الزراعية (يتم توقيعه لكل من الفقاعات ويعمل كمحدد لمؤسسة زراعية معينة في الرسم التخطيطي).

الشكل 4 - مصفوفة BCG

يتيح لنا تحليل مصفوفة BCG التمييز بين 4 مجموعات من SCS واقتراح الاستراتيجيات المناسبة لها.

بالنسبة للنجوم، الإستراتيجية المناسبة هي "النمو وزيادة الحصة السوقية". في هذه الحالة، "النجوم" هي SHP بالرقمين 4 و7.

في الربع العلوي الأيمن توجد SCPs بالأرقام: 1 و 3 و 5. ووفقًا للتصنيف، يتم التعرف عليها على أنها "علامات استفهام". اعتمادًا على آفاق كل من هذه المؤسسات الزراعية، يمكن اقتراح كل من استراتيجية "النمو وزيادة الحصة السوقية" واستراتيجية "الحصاد" أو "القطع" لها. لتحديد استراتيجية معينة، فإن بيانات المهمة الأولية ليست كافية.

المجموعة الأخيرة من SHP هي "الكلاب". هذه هي الأقسام المرقمة 2، 9، 10. بالنسبة لهم، الإستراتيجية الموصى بها هي "القطع".

بالإضافة إلى ذلك، تشتمل المحفظة على مشروع الإسكان الاجتماعي رقم 8 الواقع على تقاطع المحاور. إن صياغة استراتيجية واضحة أمر صعب بالنسبة له.

عند وصف جاذبية المحفظة ككل، من الممكن ملاحظة عدم كفاية جودتها. وهكذا فإن «الكلاب» ممثلة بشكل واسع في هيكلة المؤسسات الزراعية، في حين أن حصة «النجوم» و«الأبقار النقدية» ضئيلة. وفي الوقت نفسه، فإن الحصة السوقية للمنتجات الزراعية المرتبطة بـ "الكلاب" كبيرة.

مصفوفة BCG هي نوع من عرض مواقع نوع معين من الأعمال في مساحة استراتيجية محددة بواسطة محورين إحداثيين، يستخدم أحدهما لقياس معدل نمو السوق للمنتج المقابل، والآخر لقياس الحصة النسبية لمنتجات المنظمة في السوق للمنتج المعني.

نموذج BCG عبارة عن مصفوفة 2 × 2 يتم فيها تصوير مجالات العمل بدوائر ذات مراكز عند تقاطع الإحداثيات التي تشكلها معدلات نمو السوق المقابلة والحصة النسبية للمؤسسة في السوق المقابلة (انظر الشكل). تصف كل دائرة مرسومة على المصفوفة مجال عمل واحد فقط خاص بالمنظمة قيد الدراسة. يتناسب حجم الدائرة مع الحجم الإجمالي للسوق بأكمله (وبعبارة أخرى، لا يؤخذ في الاعتبار حجم الأعمال التجارية في سوق معينة فقط) منظمة محددةوبشكل عام حجمها كصناعة عبر الاقتصاد بأكمله. في أغلب الأحيان، يتم تحديد هذا الحجم ببساطة عن طريق إضافة أعمال المنظمة والأعمال المقابلة لمنافسيها). في بعض الأحيان، يتم تحديد شريحة في كل دائرة (منطقة عمل) تميز الحصة النسبية لمنطقة عمل المنظمة في سوق معينة، على الرغم من أن هذا ليس ضروريًا للحصول على استنتاجات استراتيجية في هذا النموذج. يتم قياس أحجام السوق، مثل مجالات الأعمال، في أغلب الأحيان من خلال حجم المبيعات وأحيانًا من خلال قيمة الأصول.

وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى أن تقسيم المحاور إلى قسمين لم يتم عن طريق الصدفة. في الجزء العلوي من المصفوفة توجد مجالات الأعمال المتعلقة بالصناعات ذات معدلات النمو أعلى من المتوسط، وفي الأسفل، على التوالي، تلك ذات المعدلات الأقل. افترضت النسخة الأصلية من نموذج BCG أن الحد بين معدلات النمو المرتفعة والمنخفضة كان عبارة عن زيادة بنسبة 10٪ في الإنتاج سنويًا.

المحور السيني، كما أشرنا سابقًا، لوغاريتمي. ولذلك، عادةً ما يتراوح المعامل الذي يميز الحصة السوقية النسبية التي تشغلها منطقة العمل من 0.1 إلى 10. عرض المركز التنافسي (والذي يُفهم هنا على أنه نسبة مبيعات المنظمة في مجال الأعمال ذي الصلة إلى إجمالي مبيعات منافسيها) على مقياس لوغاريتمي هو التفاصيل الأساسية لنموذج BCG. والحقيقة هي أن الفكرة الرئيسية لهذا النموذج تفترض وجود علاقة وظيفية بين حجم الإنتاج وتكلفة وحدة الإنتاج، والتي تبدو على مقياس لوغاريتمي وكأنها خط مستقيم.

يتيح لنا تقسيم المصفوفة على طول المحور السيني إلى جزأين تحديد مجالين، أحدهما يشمل مجالات الأعمال ذات المراكز التنافسية الضعيفة، والثاني - ذو المراكز القوية. الحدود بين المنطقتين عند مستوى معامل 1.0.

وبالتالي، يتكون نموذج BCG من أربعة أرباع:

أرز. 4. عرض نموذج BCG لتحليل وتخطيط الموقف الاستراتيجي

• معدلات نمو سوقية عالية / حصة سوقية نسبية عالية في مجال الأعمال؛
• نمو منخفض في السوق / حصة سوقية عالية نسبيًا في مجال الأعمال؛
• نمو مرتفع في السوق / حصة سوقية منخفضة نسبياً في مجال الأعمال؛
• انخفاض نمو السوق / انخفاض حصة السوق النسبية في مجال الأعمال.

يتم إعطاء كل من هذه الأرباع في نموذج BCG أسماء رمزية:

النجوم
وتشمل هذه عادةً مجالات الأعمال الجديدة التي تشغل حصة كبيرة نسبيًا من السوق سريعة النمو، والعمليات التي تدر أرباحًا عالية. يمكن تسمية مجالات الأعمال هذه بالقادة في صناعاتهم. إنهم يجلبون دخلاً مرتفعًا جدًا للمنظمات. لكن المشكلة الأساسية تكمن في تحديد التوازن الصحيح بين الدخل والاستثمار في هذا المجال لضمان عودة الأخير في المستقبل.

الأبقار النقدية
هذه هي مجالات الأعمال التي اكتسبت حصة سوقية كبيرة نسبيًا في الماضي. ومع ذلك، مع مرور الوقت، تباطأ نمو الصناعة ذات الصلة بشكل ملحوظ. وكالعادة فإن "البقرات الحلوب" هي "نجوم" في الماضي توفر للمنظمة حاليًا أرباحًا كافية للحفاظ على مكانتها التنافسية في السوق. التدفق النقدي في هذه المواقف متوازن بشكل جيد لأن الاستثمار في مثل هذا المجال التجاري يتطلب الكثير الحد الأدنى المطلوب. يمكن لمثل هذا المجال التجاري أن يحقق دخلاً كبيرًا جدًا للمنظمة.

أطفال مشكلة
تتنافس مجالات الأعمال هذه في الصناعات المتنامية ولكن لها حصة سوقية صغيرة نسبيًا. وهذا المزيج من الظروف يؤدي إلى ضرورة زيادة الاستثمار من أجل حماية حصتها في السوق وضمان البقاء فيها. تتطلب معدلات نمو السوق المرتفعة تدفقًا نقديًا كبيرًا لمواكبة هذا النمو. ومع ذلك، تواجه مجالات الأعمال هذه صعوبة كبيرة في توليد إيرادات للمؤسسة نظرًا لصغر حصتها في السوق. غالبًا ما تكون هذه المناطق مستهلكة صافية للنقد بدلاً من مولدات النقد، وتظل كذلك حتى تتغير حصتها في السوق. تتمتع مجالات العمل هذه بأكبر درجة من عدم اليقين: فإما أنها ستصبح مربحة للمنظمة في المستقبل أو أنها لن تصبح كذلك. هناك شيء واحد واضح: بدون استثمارات إضافية كبيرة، من المرجح أن تنزلق مجالات الأعمال هذه إلى مراكز "الكلب".

كلاب
وهذه هي مجالات الأعمال التي تتمتع بحصة سوقية صغيرة نسبيًا في الصناعات بطيئة النمو. عادة ما يكون التدفق النقدي في هذه المجالات من العمل منخفضًا جدًا، بل وفي كثير من الأحيان سلبيًا. من المؤكد أن أي تحرك من قبل منظمة ما نحو الحصول على حصة أكبر في السوق يتعرض لهجوم مضاد على الفور من قبل المنافسين المهيمنين في الصناعة. فقط مهارة المدير هي التي يمكن أن تساعد المنظمة في الحفاظ على مثل هذه المناصب في مجال الأعمال.

عند استخدام نموذج BCG، من المهم جدًا قياس معدل نمو السوق والحصة النسبية للمؤسسة في هذا السوق بشكل صحيح. يُقترح قياس معدلات نمو السوق بناءً على بيانات الصناعة لآخر 2-3 سنوات، ولكن ليس أكثر. الحصة السوقية النسبية للمؤسسة هي لوغاريتم نسبة حجم مبيعات المنظمة في منطقة عمل معينة إلى حجم مبيعات المؤسسة الرائدة في هذا العمل. وإذا كانت المنظمة نفسها قائدة، فتؤخذ علاقتها بالمنظمة الأولى التي تليها. وإذا تجاوز المعامل الناتج الواحد، فهذا يؤكد ريادة المنظمة في السوق. وبخلاف ذلك، فإن هذا يعني أن بعض المنظمات تتمتع بمزايا تنافسية أكبر من هذه في مجال الأعمال هذا.

(من الكتاب" الإدارة الاستراتيجيةمنظمة" Bandurin A.V.، Chub B.A.)

المنشورات

المصير الصعب لمصفوفة BCG
حول عيوب نموذج BCG وصعوبات استخدامه

التخطيط الاستراتيجي ودور التسويق في المنظمة
على وجه الخصوص، توضح المقالة بعض طرق التحليل الاستراتيجي لمحفظة الأعمال

مناقشات

في هذا القسم يمكنك طرح أسئلتك أو التعبير عن رأيك حول هذه التقنية.

الأقسام ذات الصلة والمواقع الأخرى

التحليل والتخطيط الاستراتيجي »»
نماذج التحليل الاستراتيجي (BCG، وما إلى ذلك)، وتشكيل الاستراتيجية وتحليلها

مجموعة بوسطن الاستشارية
الموقع الإلكتروني للشركة التي طورت نموذج BCG

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG).

تعتبر مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أول محاولة ناجحة لتطبيق نهج استراتيجي لتحليل وتشكيل منتج المؤسسة والاستراتيجية التنافسية. تم تقديمه لأول مرة في أواخر الستينيات من قبل مؤسس مجموعة BCG، بروس هندرسون، كأداة لتحليل وضع منتجات الشركة في السوق. من بين العوامل المتنوعة التي تميزها، تم اختيار عاملين رئيسيين فقط لبناء المصفوفة: نمو المبيعات (الربحية) للمنتج وحصته في السوق مقارنة بمنافسيه الرئيسيين. انطلق المؤلفون من افتراض أنه وفقًا لهذه المعايير، من الممكن تصنيف جميع منتجات المؤسسة، وبناءً على هذا التحليل، تطوير مقترحات لاستراتيجيات العمل.

المجموعة الاستشارية" العرض = "516" الارتفاع = "491" فئة = ""/>

أرز. 6.3. مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية

بيانياً (الشكل 6.3)، تمثل مصفوفة BCG أربعة مربعات، مبنية في نظام إحداثي ثنائي الأبعاد لـ "معدل نمو المبيعات" (المحور العمودي) و"حصة السوق النسبية" (المحور الأفقي). عند إنشائه، يتم تقسيم معدل نمو مبيعات المنتجات إلى "مرتفع" و"منخفض" خط مشروطعند مستوى، على سبيل المثال، 5 أو 10%. ومن الناحية العملية، يمكن تعيين هذا الحد على أي مستوى مقبول للتحليل ويتم تحديده من قبل المؤسسة نفسها. ولا ينصح بتحديدها أقل من 5% أو أقل من معدل نمو الاقتصاد (الصناعة) ككل. في النسخة الأصلية، تم رسم هذا الحد على مستوى مضاعفة نمو الناتج المحلي الإجمالي للبلاد مع زيادته بعامل التضخم.

حصة نسبيةالسوق هي نسبة الحصة السوقية للمنتج (نوع النشاط) لمؤسسة معينة إلى حصة السوق التي يشغلها المنافس الرئيسي. على سبيل المثال، إذا كان المنتج "أ" يحتل 10% من السوق، والمنافس الرئيسي 25%، فإن حصة السوق النسبية للمنتج "أ" ستكون 0.4. إذا كانت مبيعات الشركة للمنتج "ب" لها أكبر حصة في السوق - 40%، و المنافس الرئيسي - 20%، ثم الحصة السوقية النسبية لـ B ستكون 2.0، ولا يؤخذ عدد المنافسين في الاعتبار في منهجية بناء المصفوفة هذه.

وتنقسم الحصة السوقية النسبية أيضًا إلى "عالية" و"منخفضة"، حيث يكون الحد بينهما 1.0. يُظهر معامل 1.0 أن الشركة قريبة من القيادة: حصتها قريبة من حصة أقوى منافس لها. يشير المعامل الأعلى من 1 إلى المكانة الرائدة لمنتج الشركة في الصناعة. من وجهة النظر هذه الجانب الأيسرتسلط المصفوفة الضوء على الأنواع الرائدة من منتجات المؤسسات في الصناعة، بينما تحدد المصفوفة الصحيحة الأنواع المتأخرة. ويبدو للمؤلف أنه يمكن أيضًا استخدام مؤشرات الصناعة المتوسطة كحدود، والتي تكون في كثير من الحالات أكثر منطقية وأبسط وأكثر وضوحًا.

اعتمادًا على المكان الذي تشغله في المصفوفة، يكون للمنتجات (أو المنتجات) أسماء مختلفة. يتم وضع المنتجات التي تمثل جزءًا كبيرًا من السوق سريع النمو في المنطقة العلوية اليسرى الأكثر ملاءمة لها. حصلت هذه المنتجات على الاسم المجازي "النجوم". أصبحت المنتجات التي تتمتع بحصة كبيرة من السوق الضعيفة النمو تسمى "الأبقار الحلوب". إذا كانت الحصة السوقية لمنتج ما صغيرة، لكن مبيعاته آخذة في النمو، فإن المنتجات تندرج ضمن فئة "الأطفال الذين يعانون من مشاكل" ("العجول" أو "علامات الاستفهام"). المنتجات التي تمكنت من تأمين حصة صغيرة فقط من السوق على الرغم من ضعف تطورها تسمى "الكلاب". في الأدبيات المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية، يمكنك العثور على أسماء أخرى لأنواع المنتجات المحددة، والتي لا تغير منهجية تجميعها.

يتم تجميع مصفوفة BCG لجميع المنتجات التي تصنعها المؤسسة، أو، كما يقولون الآن، لكامل مجموعة منتجاتها أو خدماتها. وبهذا المعنى، يمكن اعتباره مثالاً لتحليل المحفظة. لتجميعها لكل منتجيجب أن يكون هناك ما يلي معلومة:

حجم المبيعات من حيث القيمة، يتم تمثيله على مصفوفة بمساحة الدائرة؛

الحصة السوقية للمنتج بالنسبة إلى أكبر منافس له، والتي تحدد الموقع الأفقي للدائرة في المصفوفة؛

يحدد معدل نمو السوق الذي تعمل فيه المؤسسة بمنتجاتها الموقع الرأسي للدائرة في المصفوفة.

استنادًا إلى مصفوفات BCG التي تغطي فترات زمنية مختلفة، من الممكن بناء نوع من السلسلة الديناميكية التي ستعطي تمثيلاً مرئيًا لأنماط واتجاهات ومعدلات الترويج لكل منتج في السوق. يتيح تحليل المصفوفات تحديد المنتجات أو الخدمات الخاصة بالمؤسسة التي تشغل مناصب قيادية مقارنة بالمنافسين، وأي منها متخلفة، بالإضافة إلى التقييم الأولي لجدوى واتجاهات توزيع الموارد الاستراتيجية بينهما. بناءً على هذا الشكل من عرض نتائج دراسة وضع منتجات المؤسسة في السوق، يمكننا القول أن هذه أداة بسيطة ومرئية ومبتكرة للتحليل الاستراتيجي. من الواضح تمامًا أنه يمكن تقديم هذه النتائج في شكل آخر: في شكل جداول تحليلية، وسلاسل زمنية، وما إلى ذلك. وعادة ما يعرف مديرو المؤسسات حجم مبيعات منتجاتهم وربحيتهم، وكذلك أقرب منافسيهم. والجديد في مصفوفة BCG هو ربط هذه المؤشرات بمكانة المنتج في السوق وتقسيمه الأصلي وكذلك نموذج عرض نتائج التحليل.

يعتمد البناء والتفسير اللاحق لبيانات مصفوفة BCG على الفرضيات التالية:

· تؤدي الزيادة في الحصة السوقية لمنتج ما (وبالتالي زيادة حجم الإنتاج والمبيعات) إلى خفض تكاليف الوحدة وزيادة الأرباح نتيجة للوفورات النسبية الناجمة عن زيادة أحجام الإنتاج.

· زيادة إجمالي الربح وإجمالي دخل المؤسسة بما يتناسب مع نمو حصة المؤسسة في السوق.

· الحاجة إلى أموال إضافية لدعم الحصة السوقية التي حققتها المؤسسة تنمو بما يتناسب مع معدل نمو السوق.

· بما أن النمو السوقي لكل منتج يتناقص في نهاية المطاف مع اقترابه من مرحلة النضج من دورة الحياة، وحتى لا تفقد مكانتها الإجمالية في السوق، يجب توجيه الربح الذي تحصل عليه المؤسسة إلى إنتاج المنتجات التي لها نمو اتجاهات.

فيما يلي خصائص التصنيف الرئيسية لأنواع المنتجات في المناطق الإستراتيجية المقابلة لمصفوفة BCG، اعتمادًا على ربحيتها وحصتها في السوق مع استراتيجيات المؤسسة المحتملة فيما يتعلق بها:

"النجوم"- المنتجات التي تحتل مكانة رائدة في صناعة سريعة التطور. فهي تدر أرباحا كبيرة، ولكنها في الوقت نفسه تتطلب كميات كبيرة من الموارد لتمويل النمو المستمر، فضلا عن الرقابة الإدارية الصارمة على هذه الموارد. ومن المهم استراتيجيا حمايتها وتعزيزها من أجل الحفاظ على النمو السريع.

"بقرة حلوب"- المنتجات التي تحتل مكانة رائدة في صناعة مستقرة أو متدهورة نسبيًا. ونظرًا لأن المبيعات مستقرة نسبيًا دون أي تكاليف إضافية، فإن هذا المنتج يحقق أرباحًا أكبر مما هو مطلوب للحفاظ على حصته في السوق. وبالتالي، فإن إنتاج منتجات من هذا النوع هو نوع من المولدات النقدية للمؤسسة بأكملها، أي توفير الدعم المالي لتطوير المنتجات.

"الكلاب"- المنتجات ذات حجم المبيعات المحدود في صناعة راسخة أو متدهورة. على مدى فترة طويلة من الزمن في السوق، فشلت هذه المنتجات في كسب تعاطف المستهلكين، وهي أدنى بكثير من المنافسين في جميع المؤشرات (حصة السوق، الحجم وهيكل التكلفة، الصورة، وما إلى ذلك)، وبعبارة أخرى، فإنها لا تنتج ولا تحتاج إلى كميات كبيرة من الموارد المالية. قد تحاول المنظمة التي لديها مثل هذه المنتجات زيادة أرباحها مؤقتًا عن طريق اختراق أسواق خاصة وتقليل تكاليف خدمتها، أو الخروج من السوق.

"الأطفال الصعبون"("علامات الاستفهام"، "العجول") - المنتجات التي لها تأثير سوقي ضعيف (حصة سوقية صغيرة) في الصناعة النامية. عادةً ما يكون لديهم دعم عملاء ضعيف ومزايا تنافسية غير واضحة. يحتل المنافسون مكانة رائدة في السوق. وبما أن الحصة السوقية المنخفضة تعني عادةً أرباحًا صغيرة وإيرادات محدودة، فإن وجود هذه المنتجات في الأسواق ذات النمو المرتفع، يتطلب كميات كبيرة من رأس المال للحفاظ على حصتها في السوق، وبطبيعة الحال، رأس مال أكبر لزيادة تلك الحصة.

عند التحليل الاستراتيجي لموقف الفرد مجموعات المنتجاتأو البضائع الموجودة في السوق، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن "الأطفال الصعبين" في ظل ظروف معينة يمكن أن يصبحوا "نجوما"، و "النجوم" مع وصول النضج سوف يتحولون أولا إلى "أبقار حلوب" ثم إلى "كلاب". بناءً على بيانات مصفوفة BCG، يمكنك اختيار الخيارات الرئيسية التالية لاستراتيجيات التسويق الخاصة بالمؤسسة:

النمو وزيادة الحصة السوقية - تحويل "علامة الاستفهام" إلى "نجمة"؛

إن الحفاظ على حصة السوق هو استراتيجية للأبقار النقدية التي يعتبر دخلها مهما لتنمية أنواع المنتجات والابتكار المالي؛

"الحصاد"، أي الحصول على أرباح قصيرة الأجل بأقصى حجم ممكن، حتى على حساب تقليص حصة السوق - وهي استراتيجية "الأبقار الحلوب" الضعيفة، المحرومة من "علامات الاستفهام" و"الكلاب" غير المحظوظة في المستقبل؛

تصفية الأعمال أو التخلي عنها واستغلال المستلم
الأموال الناتجة في الصناعات الأخرى - استراتيجية ل
"الكلاب" و"علامات الاستفهام" التي لم تعد أمامها فرص
استثمر لتحسين وضعك.

يمكن استخدام مصفوفة BCG:

تشمل مزايا مصفوفة BCG من وجهة نظر استخدامها كأداة للتحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة ما يلي:

يركز الاهتمام على المستهلك، والنتائج النهائية الرئيسية للمؤسسة – المنتج (السلة الغذائية للمؤسسة)، وحجم إنتاجها ومبيعاتها وربحيتها، وعلى أساسها يمكن تحليل كافة الخطوات المتخذة لذلك ضمن منظمة؛

يجعل من الممكن تقديم وتحليل نتائج استخدام استراتيجيات التسويق المعتمدة للمؤسسة بشكل مرئي وتحليلها بالتفصيل، والموقع في السوق ومساهمة كل منتج (نوع النشاط) في النتائج الإجمالية للمؤسسة؛

يُظهر الأولويات المحتملة عند اختيار خيارات التسويق والإنتاج والقرارات المالية لأنواع مختلفة من الأنشطة واستراتيجيات المنافسة وتشكيل محفظة أعمال المؤسسة؛

يعطي صورة عامة معينة عن الطلب والقدرة التنافسية لمنتجات المؤسسة؛

يساعد على تبرير الخيارات المختلفة لاستراتيجيات التسويق؛

إنه أسلوب بسيط وسهل الفهم والاستخدام للتحليل الاستراتيجي لسلة منتجات المؤسسة.

إلى الرئيسي نقائصيمكن تصنيف مصفوفات BCG على النحو التالي:

أكثر تركيزًا على المؤسسات الرائدة أو التي تطمح إلى القيادة؛

لا يقدم إجابة حول الإمكانات الإستراتيجية وقدرات المؤسسة وكفاءة استخدام مواردها. يظل هذا المجال المهم من التحليل الاستراتيجي، مثل تحليل موارد المؤسسة، خارج المصفوفة؛

إنه لا يجيب على أسئلة حول ما سيحدث لـ "الأطفال الصعبين": هل سينموون ليصبحوا قادة أم خاسرين، وإلى متى ستحترق "النجوم" وتنتج "الأبقار" غلات عالية من الحليب؛

عند إعداد المصفوفة، قد يكون من الصعب العثور على المعلومات ذات الصلة بمنتجات المنافسين، على سبيل المثال، تكلفتها، والتي لا يتم تضمينها في التقارير الإحصائية، وكذلك في الميزانيات العمومية والتقارير السنوية للمؤسسات، والتي يمكن العثور عليها في سجل المؤسسة. للاستخدام الناجح للمصفوفة يتطلب معرفة جيدةالمنافسون، السوق، تحديد المواقع الدقيقة إلى حد ما لمنتجات المؤسسة عليها، ولكن لا توفر أدوات التحليل المناسبة لذلك؛

تركز المصفوفة على التدفقات المالية واستراتيجيات المنتجات الخاصة بالمؤسسة، في حين أن الاستراتيجيات في مجالات النشاط الأخرى لا تقل أهمية بالنسبة لها: في الإنتاج والتكنولوجيا والموظفين والإدارة والاستثمارات وما إلى ذلك؛

لا يأخذ في الاعتبار طبيعة السوق وعدد المنافسين وعوامل السوق الأخرى، والتي بدون تحليل إضافي قد تؤدي إلى اعتماد استراتيجيات غير صحيحة أو أقل ربحية.

لقد حظيت مصفوفة BCG باعتراف واسع النطاق في نظرية وممارسة الإدارة وتم تضمينها للدراسة في العديد من الكتب المدرسية حول الإدارة الإستراتيجية. على الرغم من أوجه القصور الملحوظة، إلا أنها لا تزال أداة مفيدة في تخطيط المبيعات وتحديد استراتيجيات المنتج للمؤسسة. على الرغم من أن الظروف الاقتصادية قد تغيرت بشكل كبير منذ إنشاء المصفوفة - في سياق العولمة، فإن العدد عوامل خارجيةوزادت سرعة التغيرات في السوق بشكل ملحوظ، ومع ذلك، فإن بنائه يوضح بوضوح شديد الحالة الحالية لمحفظة منتجات المؤسسة ويوفر الأساس لاتخاذ قرارات جديدة في مجال الإدارة الاستراتيجية.

مصفوفة ماكينزي

إن تطوير النهج الذي تقترحه مجموعة بوسطن الاستشارية هو مصفوفة "جاذبية الصناعة - الموقع الاستراتيجي للمؤسسة"، التي طورتها شركة جنرال إلكتريك بمشاركة شركة ماكينزي الاستشارية لتحليل مجموعة منتجاتها. في الأدبيات المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية توجد تحت هذين الاسمين. عند إنشائها، أخذ المؤلفون في الاعتبار عددًا من أوجه القصور في مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية وأدخلوا عددًا أكبر بكثير من عوامل السوق ومعايير التقييم في التحليل.

تم إنشاء مصفوفة ماكينزي أيضًا في نظام إحداثي ثنائي الأبعاد، يمثل المحور الرأسي له المتجه متعدد العوامل "جاذبية الصناعة (سوق المنتج)"، ويمثل المحور الأفقي الموقع التنافسي لوحدة الأعمال في الشركة المؤسسة (المنتج) في سوق معين. لتقييم موقف منتجات المؤسسة، يتم استخدام مؤشرات متكاملة "جيدة" (عالية)، "متوسطة"، "منخفضة". وهي تتألف من تقييمات لعدد من العوامل، والتي يتم اختيارها وحسابها في عملية تطوير المصفوفة من قبل المؤسسة. في الجدول يوضح الجدول 6.1 العوامل التي يمكن استخدامها لتقييم جاذبية سوق المنتجات وموقعها التنافسي (وضع وحدة أعمال المؤسسة) في هذا السوق. وينبغي التأكيد على أنه وفقا لكلا المعيارين في الجدول. 6.1 يقدم قائمة تقريبية لعوامل التقييم. في كل حالة محددة، يتم تحديد اختيارهم من قبل المؤسسة نفسها، مما يجعل من الممكن أن تأخذ في الاعتبار خصائص كل صناعة وكل مؤسسة.

الجدول 6.1

العوامل التي تحدد جاذبية السوق والموقع الاستراتيجي لمنتجات المؤسسة

صجاذبيةبسوق	وضع استراتيجي الشركات
حجم السوق (حجم المبيعات) ومعدل النمو	حصة سوق منتجات المؤسسة
أحجام قطاعات السوق (خصائص مجموعات المشترين الرئيسية)	حصة تغطية المؤسسة لقطاعات السوق الرئيسية (مجموعات المشترين)
حساسية السوق للأسعار ومستويات الخدمة والتغيرات في العوامل الخارجية	مستوى التقنيات المستخدمة
الميل إلى الموسمية والدورية.	مستوى التكاليف والربحية منتجات الشركة مقارنة بالمنافسين
تأثير المورد	طبيعة علاقات المنشأة مع الموردين
الحالة التكنولوجية	جودة المنتج
مستوى المنافسة	جودة إدارة المؤسسة
متوسط ​​مستوى الربحية في الصناعة	مؤهلات الموظفين
عوامل أخرى مهمة للمشروع، مثل القيود الاقتصادية أو الاجتماعية أو البيئية أو القانونية	الصورة الخارجية وصورة المؤسسة وعوامل مهمة أخرى

تتكون المصفوفة من تسعة حقول (مربعات)، أو لها بعد 3x3. بالمقارنة مع مصفوفة BCG، فهي أكثر تفصيلاً وتتيح لك ليس فقط تقديم تصنيف أكثر تفصيلاً لأنواع منتجات المؤسسة، ولكن أيضًا النظر في المزيد فرص وافرةالاختيار الاستراتيجي لاتجاهات أنشطتها (الشكل 6.4). يتم عرض أحجام مبيعات أنواع المنتجات التي تم تحليلها على المصفوفة على شكل دوائر. يجب أن يتوافق حجمها مع إجمالي حجم مبيعات المنتجات من هذا النوع في السوق. يتم تمييز حصة المؤسسة في هذه الدائرة كقطعة. يتحسن الموقع الاستراتيجي للمنتج (خط الأعمال) مع بناء المصفوفة هذا مع تحركه من اليمين إلى اليسار ومن الأسفل إلى الأعلى.

يجب على المؤسسة التي تقرر استخدام مصفوفة ماكينزي تقييم موقفها لكل من تلك المدرجة في الجدول. 6.1 العوامل. يتم تحديد قيمتها العددية من خلال طريقة تقييمات الخبراء. لحساب هذه التصنيفات، يمكنك استخدام، على سبيل المثال، مقياس القيم من 1 إلى 5، والذي يسمح لك بالتمييز بين ثلاثة مستويات من التصنيفات: 1-2 - منخفض، 3 - متوسط، 4-5 - مرتفع. إذا لزم الأمر، يمكن استخدام موازين أخرى. دعونا نلقي نظرة على مثال شرطي لكيفية بناء هذه المصفوفة.

يتم حساب تقييم مستوى جاذبية الصناعة بالترتيب التالي:

1. يتم تحديد مجموعة من العوامل أو المؤشرات التي سيتم من خلالها تقييم جاذبية الصناعة (سوق المنتج). وقد تكون هذه العوامل هي نمو الصناعة، وشدة المنافسة، ومتوسط ​​ربحية منتجات الصناعة، ونمو الصناعة، وحجم السوق، والاستقرار التكنولوجي، وما إلى ذلك (انظر الجدول 6.1). يحدد مطورو المصفوفة بأنفسهم العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار عند تقييم الصناعة.

2. مصمم جاذبية معينةكل عامل في التقييم الشامل لجاذبية سوق معينة من حيث أهميته بالنسبة للمؤسسة. يتم إعطاء العوامل الأكثر أهمية لتقييم جاذبية الصناعة أوزانًا أعلى، في حين يتم إعطاء العوامل الأقل أهمية أوزانًا أقل. وللتسهيل على العمليات الحسابية، يتم توزيع الأوزان بحيث يكون مجموعها يساوي واحدًا.

3. يتم إعطاء كل عامل تقييمًا لدرجة جاذبيته للشركة في الصناعة التي يتم تقييمها. ويتم تحديده بناءً على ما يحتويه من فرص لتحقيق أهداف الشركة. يتم التقييم على مقياس من خمس نقاط: 5 - الأكثر جاذبية، 1 - المعلمة الأقل جاذبية. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تهدف إلى توسيع حجم مبيعاتها، ولكن الصناعة لا تنمو، فإن معلمة نمو الصناعة ستحصل على درجة 1. وهذا يعني أنها تشكل تهديدًا للشركة.

4. يتم حساب تقييم عام لجاذبية السوق. يتم ضرب تقييم الأهمية النسبية لكل عامل في التقييم المقابل لجاذبيته ويتم إضافة جميع النتائج التي تم الحصول عليها. النتائج الإجمالية في تقييم متكامل لجاذبية الصناعة. الحد الأقصى لتصنيف جاذبية الصناعة يمكن أن يكون 5، والحد الأدنى - 1.

ويرد في الجدول مثال مشروط لحساب جاذبية الصناعة. 6.2. يشير التقييم الإجمالي 4.5 إلى أن هذا الفرع من النشاط (إنتاج هذا المنتج، الخدمة) جذاب للغاية بالنسبة للمؤسسة.

الجدول 6.2

حساب جاذبية الصناعة

يتم حساب التقييم المتكامل (العام) للوضع التنافسي في السوق لكل منتج تنتجه المؤسسة بشكل مشابه لحساب تقييم جاذبية السوق. يعكس بشكل أساسي التقييم التراكمي لقوة المؤسسة في نوع النشاط الذي تم تحليله في السوق ونقاط القوة والضعف مقارنة بالمنافسين. عند إجراء تحليل استراتيجي لمحفظة أعمال المؤسسة باستخدام منهجية ماكينزي، تحتاج الإدارة أيضًا إلى تحديد ما إذا كان سيتم تقييم كل منتج (خط عمل) بناءً على نفس مجموعة العوامل أو على أساس العوامل الأكثر أهمية لسوق الأعمال. كل منتج. يؤدي استخدام النهج الأول إلى إنشاء مجال متكافئ لمقارنة منتجات محفظة أعمال المؤسسة وتحديد الاستراتيجيات في هذا المجال. النهج الثاني يمكن أن يجعل من الممكن استخلاص نتيجة أكثر دقة حول الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق لمنتج معين. إن تقييم الموقع الاستراتيجي في المنافسة لكل منتج (مجال النشاط) يحدد مكانه على المصفوفة الأفقية ويوضح ما إذا كان يحتل موقعًا قويًا أو متوسطًا أو ضعيفًا عليه.

بعد الحصول على تقييمات لجاذبية السوق والوضع التنافسي لمنتجات المؤسسة، يتم إنشاء مصفوفة تحديد المواقع لكل نوع من المنتجات في نظام الإحداثيات "جاذبية الصناعة / الوضع التنافسي للمنتج". وينقسم كل محور إلى ثلاثة أجزاء متساوية، تحدد درجة جاذبية السوق (عالية، متوسطة، منخفضة) وموقع منتجات المؤسسة فيه (جيد، متوسط، سيئ). يشكل تقاطع الخطوط القادمة منها تسعة مربعات، أو حقول المصفوفة. يتم وضع كل منتج من منتجات المؤسسة، مع الإشارة إلى حصتها في السوق، في أحدها وفقًا للتقديرات التي تم الحصول عليها. يتم توضيح إجمالي حجم مبيعات المنتجات من هذا النوع في الصناعة والحصة السوقية للمؤسسة، كما أشرنا سابقًا، في المصفوفة من أجل الوضوح في شكل دائرة مع تسليط الضوء على قطاع المؤسسة فيها. يتم تحديد مساحة الدائرة بناءً على النسب العامة لحجم المبيعات لجميع منتجات المؤسسة التي تم تحليلها.

ماذا تشير نتائج التحليل؟ على سبيل المثال، إذا كان منتج الشركة موجودًا في الخلية العلوية اليسرى الأكثر ملاءمة، فيمكن القول إنها تتمتع بمركز تنافسي جيد في سوق جذابة للغاية ولديها بالفعل حصة كذا وكذا. وهذا يعني أن الشركة في هذا المجال لديها آفاق نمو مواتية ويمكنها متابعة هذه الإستراتيجية. في نموذج مصفوفة ماكينزي الموضح في الشكل. يوضح الشكل 6.4 القرارات الإستراتيجية المحتملة للمنتجات التي تقع ضمن الخلايا المقابلة للمصفوفة.

		مكانة تنافسية
جاذبيةسوق	جيد	متوسط	سيء
عالي	النمو والأولوية الاستثمارات	النمو والأولوية الاستثمارات	تعزيز المواقف استثمار محدود
متوسط	النمو والأولوية الاستثمارات	الاستخدام حقق، استثمار محدود	حصاد، الرفض من هذا النوع من الأعمال
نizkaya	الاستخدام تحقيقها، واستثمار محدود	حصاد، الرفض من هذا النوع من الأعمال	حصاد، الرفض من هذا النوع من الأعمال

أرز. 6.4. نموذج مصفوفة ماكينزي

حسب المنتجات المدرجة في ثلاث خلايا من الجزء الأيسر العلوي من المصفوفة,(ربما يكون الأمر أفضل مثل هذا:في ثلاث خلايا ذات جاذبية سوقية عالية)يجب على المؤسسة أن تسعى جاهدة لتطبيق استراتيجية التنمية. لديهم مراكز تنافسية جيدة في الصناعات الجذابة، وبالتالي فإنهم يمثلون الأولوية القصوى للاستثمار. التالي في الأولوية هي المنتجات الموضوعة في ثلاث خلايا تمتد قطريًا من الزاوية السفلية اليسرى إلى الزاوية اليمنى العليا من المصفوفة. الأنشطة التي تظهر في المربع الأيمن العلوي (وتسمى "" علامة استفهام")، قد يكون لها مستقبل جيد، ولكن لهذا يجب على الشركة بذل جهود كبيرة لتحسين وضعها التنافسي. تعد المنتجات الموجودة في المربع الأيسر السفلي أحد المصادر المهمة للنقد. وهي مهمة اليوم للحفاظ على الحياة الطبيعية للشركة المؤسسة، لكنهم قد يموتون، لأن جاذبية هذا النوع من الأعمال منخفضة.

للأقسام التي تشغل منتجاتها ثلاث خلايا في الزاوية اليمنى السفلى من المصفوفة، ,(ربما يكون الأمر أفضل مثل هذا:ثلاث خلايا ذات جاذبية سوقية منخفضة)الاستراتيجيات الموصى بها عادة هي الحصاد أو التقليم. تعتبر هذه الأنواع من الأنشطة في وضع غير مرغوب فيه بالنسبة للمؤسسة وتتطلب تدخلاً سريعًا وفعالًا إلى حد ما من أجل منع احتمال حدوث خطورة خطيرة عواقب سلبيةللمؤسسة.

يمكن استخدام مصفوفة ماكينزي في نفس اتجاهات مصفوفة BCG:

لتحديد آفاق أنواع معينة من المنتجات أو الخدمات أو مجالات النشاط أو أقسام المؤسسة واتخاذ قرارات استراتيجية بشأنها،

تشكيل محفظة أعمال للمؤسسة وتحسينها؛

لتبرير القرارات الاستراتيجية بشأن توزيع أو إعادة توزيع موارد المؤسسة المخصصة لأنواع مختلفة من الأنشطة؛

لإجراء المفاوضات بين كبار المديرينالشركات ورؤساء الأقسام واتخاذ القرارات بشأن حجم الاستثمار في مجال معين من النشاط.

ومن وجهة نظر استخدامه كأداة للتحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة، فإنه يحافظ على كل شيء تقريبًا كرامةمصفوفة بوسطن، ولكنها تمثل شكلها الأكثر تعقيدًا ومرونة وتفصيلاً. وتشمل مزاياها الأخذ بعين الاعتبار أكبر عددالعوامل المهمة بالنسبة للمؤسسة، وذلك باستخدام تقديرات متوسطة متوسطة إلى جانب التقديرات العالية والمنخفضة، مع تسليط الضوء على مجالات استخدام موارد المؤسسة التي من المرجح أن تؤدي إلى تعزيز مواقعها الاستراتيجية.

إلى الرئيسي نقائصمصفوفات ماكينزي (بعضها أيضًا من سمات مصفوفة بوسطن) يمكن أن يعزى إلى:

وهو يعتمد على تحليل وبيان ما تم تحقيقه ولا يمكن، بدون بحث إضافي، إعطاء صورة مماثلة للمستقبل، مع مراعاة تأثير التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة؛

مع إنتاج منتجات متعددة، فإنه يفقد ميزة الوضوح أو يتطلب دراسة منفصلة لمجموعات المنتجات الفردية؛

أكثر تعقيدًا واستهلاكًا للوقت في البناء مقارنةً بمصفوفة بوسطن؛

عند إعداد المصفوفة، قد يكون من الصعب العثور على المعلومات ذات الصلة بمنتجات المنافسين، على سبيل المثال، تكلفتها وربحيتها، والتي لا يتم تضمينها في التقارير الإحصائية، وكذلك في الميزانيات العمومية والتقارير السنوية للمؤسسات. للاستخدام الناجح، تتطلب المصفوفة معرفة جيدة بالمنافسين، والسوق، وتحديد موقع دقيق إلى حد ما لمنتجات المؤسسة عليها، ولكنها لا توفر أدوات التحليل المناسبة لذلك؛

تركز المصفوفة على الاستراتيجيات المالية واستراتيجيات المنتجات الخاصة بالمؤسسة، في حين أن الاستراتيجيات في مجالات النشاط الأخرى لا تقل أهمية بالنسبة لها: في الإنتاج والتكنولوجيا والموظفين والإدارة والاستثمارات وما إلى ذلك؛

لا يستبعد التقييمات الذاتية وغير الدقيقة لمختلف العوامل المهمة، والتي يمكن أن تؤدي إلى اعتماد استراتيجيات عمل غير صحيحة أو أقل ربحية.

(سوف انتقل إلى القسم الخاص بالمنظمات) يمكن اعتبار أحد أنواع النهج المدروس نموذج McKinsey 7-C، الذي يهتم بسبعة عناصر رئيسية العوامل الداخليةالمنظمات التي تؤثر على أنشطتها. وتشمل هذه: الإستراتيجية، مجموع المهارات، القيم المشتركة، الهيكل التنظيمي، الأنظمة، موظفي الشركة، الأسلوب. يتم عرض العلاقة بين هذه العوامل في الشكل 6.2. يعتمد هذا التمثيل للنموذج على فكرة أن الإستراتيجية المختارة تتحكم في جميع العناصر المختارة للمنظمة وتتوافق مع أهدافها.

.

ترتبط أهمية نموذج ماكينزي 7-C في المقام الأول بحقيقة أنه يظهر أهمية تخطيط استراتيجيليس فقط التنمية المؤشرات الماليةولكن أيضًا مع الأخذ بعين الاعتبار جودة العمل ومؤهلات الموظفين، وكذلك العلاقات الإنسانية والاحتياجات الشخصية لأعضاء المنظمة، والتي تنعكس في مفاهيم "القيم المشتركة" و"الثقافة التنظيمية". إن مفهوم "الهيكل" فيه لا يعني فقط الهيكل التنظيمي للمؤسسة، ولكن أيضًا جودة تقسيم العمل. يغطي مفهوم "النظام" جميع التقنيات المقبولة، بما في ذلك التقنيات الإدارية.

نموذجص1 آنسة(سندرجها بالإشارة إلى بيتروف، ثم SVOT)

تعتمد جميع نماذج التحليل الاستراتيجي (الاختيار) التي تمت مناقشتها أعلاه على التحليل الاقتصادي والحدسي. لا أحد منهم لديه صفة رسمية واضحة

حلول. نموذج يتم فيه تنفيذ النهج الرسمي

في التحليل الاستراتيجي (الاختيار)، هو PIMS ("التأثير

في الربح استراتيجية التسويق"). في إطار نموذج الانحدار، لا يتم تحديد العوامل الأكثر ارتباطًا بالربحية فحسب، بل يتم أيضًا تحديد درجة تأثيرها النسبي كمتغيرات على الوظيفة الموضوعية.

في البداية، كان النموذج يعتمد على معلومات من الجنرال

كهربائي. ثم، بالإضافة إلى هذه المعلومات، تم إضافة بيانات من العديد من الشركات الأخرى. علاوة على ذلك، لإدارة المشاريع

عمل هذا النموذج، معهد الاستراتيجية

تخطيط. عدد المشاركين (الشركات) في هذا النموذج طوال الوقت

زادت، ونتيجة لذلك كانت قاعدة البيانات النموذجية تتزايد باستمرار.

حاليًا، تتكون قاعدة البيانات النموذجية من مواد من حوالي 3000 مؤسسة زراعية تابعة لعدة مئات من الشركات بشكل رئيسي

أمريكا الشمالية وأوروبا. وهكذا تعطي الشركات

معلومات عن أنواع أعمالهم (وهذه بيانات عن البيانات الحالية

المؤشرات الفنية والاقتصادية والمحاسبية للأعمال، وحالة السوق التي يتم تقديم الخدمة لها، والمنافسين الرئيسيين للمؤسسة، وما إلى ذلك)، وبالتالي زيادة تمثيل النموذج، وفي المقابل يحصلون على بيانات نموذجية محسوبة، والتي تكون بمثابة أساس التحليل الاستراتيجي (الاختيار). جوهرها هو ذلك

أن الشركة، بمقارنة النموذج المحسوب والبيانات الفعلية،

يحصل على الفرصة لتحديد الإجراءات الاستراتيجية

يجب أن يتم إنتاجه لتحقيق النجاح، ما يمكن توقعه

من خيار استراتيجي محدد.

في النموذج قيد النظر، تتمثل الوظائف المستهدفة في العائد المحاسبي على الاستثمار (ROI)، والذي يتم تحديده بواسطة نسبة الدخل، بعد خصم تكاليف الشركة، إلى مجموع رأس المال العامل والثابت بالقيمة المتبقية، والتدفق النقدي (التدفق النقدي). يتم وصف كل عمل في النموذج بأكثر من 30 عاملاً، والتي، وفقًا لأيديولوجيي النموذج، لها التأثير الأكبر في اعتماد خط عمل معين. ويمكن تقسيم جميع العوامل إلى (ثلاث مجموعات من المتغيرات الاستراتيجية والظرفية التي تم تحليلها) ثلاث كتل رئيسية: الوضع التنافسي، وهيكل الإنتاج، وحالة السوق. يمكنك تسمية بعض المتغيرات في كل كتلة. الأول هو الحصة السوقية والحصة السوقية النسبية وجودة المنتج النسبية، والزيادة في كل منها لها تأثير إيجابي على الربحية. في الكتلة الثانية - نسبة حجم رأس المال المستثمر إلى حجم المبيعات والقيمة المضافة (زيادة هذه المؤشرات تؤثر سلبا على الربحية)، وكذلك درجة الاستخدام السعة الإنتاجيةومستوى إنتاجية العمل (وزيادتها لها تأثير إيجابي على الربحية). أخيراً،

أرز. 6.6. الكتل الأساسية لنموذج PIMS مع أمثلة لمتغيرات محددة

(علامة "+" تعني تأثيرًا إيجابيًا على الربحية، وعلامة "-" -

تأثير عكسي)

في الكتلة الثالثة - مؤشرات نمو السوق (التأثير الإيجابي

على الربحية)، كثافة رأس مال الصناعة، نسبة التكلفة

للتسويق إلى حجم المبيعات، إجمالي حجم المشتريات (زيادتها).

عادة ما يكون له تأثير سلبي على الربحية).

بالإضافة إلى حساب معادلات الانحدار المتعددة والتي

أظهر كيف ستتغير وظائف الهدف اعتمادًا على

من التغيرات في المتغيرات المختلفة، أي مع الأخذ بعين الاعتبار استراتيجيات محددة

في حالة سوق معينة، مشارك في حسابات النموذج

يمكن أن تتلقى أربع وثائق أخرى.

1. يوضح الأول مستوى عائد الاستثمار وCF الذي سيكون طبيعيًا

لطبيعة معينة من بيئة السوق، واستخدام

الاستثمار ونوع الشركة والنموذج التاريخي

الإجراءات الاستراتيجية. وتستند هذه الحسابات على حقيقية

الخبرة السابقة في مجالات الأعمال التي كانت في مثل هذا

نفس الظروف. انحرافات عائد استثمار الشركة عن المعتاد،

على سبيل المثال، يمكنها إظهار ما إذا كان أداء العمل جيدًا أم سيئًا

في الشركة، ما هي عوامل النجاح الحاسمة.

2. أما الثاني فيظهر الحساسية الاستراتيجية، أي التنبؤ

ما الذي كان سيتغير (لفترات مختلفة - على المدى القصير،

على المدى الطويل)، إذا كان بعض

التغييرات الاستراتيجية. تظهر الحساسية كيف ستتغير

الربحية اعتمادا على التقديرات المستقبلية (حصة

السوق، كثافة رأس المال، إنتاجية العمل، وما إلى ذلك).

3. الوثيقة الثالثة توضح الإستراتيجية الأمثل لنظام إدارة الإستثمارات العامة،

أي أنه يتنبأ بمزيج الإجراءات الإستراتيجية

سنعطي القيمة الأفضلالعائد على الاستثمار، CF.

4. الكتلة الرابعة هي نتائج الحسابات باستخدام نموذج مبسط

نظام PIMS، والذي يأخذ في الاعتبار 18 متغيرًا فقط تؤثر على الربحية،

وليس 37، كما في النموذج الرئيسي. تحتوي هذه الكتلة على العناصر

جميع الكتل السابقة، ولكن ليس بمثل هذه التفاصيل.

ويعتقد أن النموذج المبسط مهم في الحالات التي

من الصعب الحصول على جميع المعلومات اللازمة للتنمية

نماذج PIMS بالكامل.

الميزة التي لا شك فيها لهذا النموذج، وفقا للعديد من الباحثين، هي

هو استخدام المواد التجريبية. لكن

تطبيق بيانات PIMS، فضلا عن أي اقتصادية ورياضية أخرى

النماذج، لا يمكن إلا أن تكون بمثابة وسيلة للتبني

القرارات الإدارية، وليس بديلا عنها.

يجري حالياً تكوين قاعدة البيانات في معهد التخطيط الاستراتيجي،

والتي تقع في بوسطن (ماساتشوستس، الولايات المتحدة الأمريكية) ولها

فروع في بلدان أخرى.

واحدة من أكبر مزايا النموذج هو أنه يسبب

المناقشة وإثارة الفكر. يمكن استخلاص الاستنتاجات

متسرع للغاية، لكن النقاش يدور دائمًا على المستوى المناسب

وإلى هذه النقطة.

عيب نموذج PIMS هو ميله إلى أن يكون ميكانيكيًا إلى حد ما

عرض وانفصال عن واقع الأعمال. ومن بين أتباع هذا

النماذج شائعة بشكل خاص بين مؤيدي النهج الفني

للتخطيط مما يؤثر سلباً على سمعتها

في نظر أولئك الذين يبنون استراتيجيتهم على أساس ريادة الأعمال

وفي الوقت نفسه، فإن الميزة التي لا شك فيها لهذا النموذج هي

الفرص البحثية التي يفتحها. وبناء على هذه الدراسات

تنشأ العديد من الأفكار الجديدة فيما يتعلق بجوانب مختلفة

الاستراتيجيات.

أما عن إمكانية تطبيق هذا النموذج على الظروف الروسية إذن

وينبغي أن يقال أن جمع المعلومات اللازمة والتمثيلية

لبناء نموذج مماثل للشركات الروسية

ليس ممكنا بعد.

كدح-تحليل

تحليل SWOT هو الإجراء الاستراتيجي الأكثر شمولاً

تحليل المؤسسة. وفي الوقت نفسه، في الأدب المحلي

في قضايا التخطيط الاستراتيجي والإدارة فهو ليس كذلك

وجدت المزيد من الانعكاسات على النقيض من مصفوفات BCG التي تمت مناقشتها أعلاه

وجنرال إلكتريك، وكذلك نماذج PIMS. ولذلك يبدو ضروريا

للكشف عن هذه الطريقةبالتفصيل.

تحليل SWOT (اختصار للأحرف الأولى من الكلمات: قوة - قوة،

الضعف - الضعف، الفرصة - الفرصة، التهديد - التهديد)

يستكشف بشكل شامل الخارجية بيئةوإمكانات الموارد

الشركات. في الوقت نفسه، يتم إيلاء اهتمام خاص ليس فقط

بيانات الحقائق، ولكن تعريف "الفرص" و"التهديدات" ذلك

يدخل في أنشطة المؤسسة البيئة الخارجية

البيئة، و"نقاط القوة" و"نقاط الضعف" الناشئة عن الموارد المتاحة

إمكانات مستوى الإدارة الأولية. بناء على ما سبق،

تحليل SWOT هو دراسة تم إجراؤها

بالتتابع وفقا للإجراء التالي.