المؤسسة التعليمية الحكومية الفيدرالية

التعليم المهني العالي

"جامعة استراخان التقنية الحكومية".

قسم "الإنتاج"

الإدارة والتنظيم

ريادة الأعمال»

عمل الدورة

في تخصص "اقتصاديات المؤسسات"

حول موضوع:

"تخطيط نشاط المؤسسة"

أكمله : طالب

غرام. DFK-11

بانفيروفا يو.أ.

تم الفحص: ك. ن.،

مساعد. عزيزوفا إي.

استراخان 2008

مقدمة………………………………………………………………………….....3

الجزء النظري.

1.1. جوهر التخطيط ……………………………………………………..5

1.2. متطلبات التخطيط ……………………………………….14

1.3. مبادئ التخطيط…………………………………………………………………………………………………………………………….17

1.4. أنواع التخطيط…………………………………………….22

الجزء العملي.تحليل تخطيط النشاط باستخدام مثالشركات OJSC "Sevkavdorstroy"

2.1. وصف موجز للمؤسسةJSC "Sevkavdorstroy" ...........35

2.2. تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية لمؤسسة OJSC "Sevkavdorstroy" ........................................... 37

2.3. تحليل تخطيط نشاط OJSC "Sevkavdorstroy" .......................... 42

خاتمة................................................................................................................49

قائمة المراجع ……………………………………………….50

مقدمة.

إن تنفيذ الدولة لإصلاحات الاقتصاد الكلي في العقد الماضي قد خلق الظروف اللازمة لزيادة نشاط جميع مواضيع اقتصاد السوق. التغييرات في سياسة الأسعار، وتحفيز الأنشطة المصرفية، وتطوير سوق الأوراق المالية، وما إلى ذلك. تم طرح مشاكل تطوير مفاهيم جديدة للإدارة والتنظيم والتخطيط إلى الواجهة، والتي أصبح حلها مستحيلا دون التطوير المرن للمؤسسة. علاوة على ذلك، في بيئة السوق التي تركز على كل مصنع ورجل أعمال للحصول على نتائج نهائية عالية، يكتسب التخطيط وظائف جديدة في المؤسسات. وهي مطالبة الآن ليس فقط بضمان عملية إنتاج منتجات تنافسية، بل أيضا بالمساهمة في تحقيق التوظيف الكامل للموارد، والتوزيع العادل للدخل، وتحسين نوعية الحياة.

توفر الخطة المتوازنة للشركة فوائد ملموسة: برنامج فوري واضح لأنشطة الإنتاج، وردود فعل فعالة، واستراتيجية مثبتة لتحسين الإنتاج، ومعنويات عمل عالية للموظفين، والتزام عام لموظفي الشركة بالابتكار، وخفض تكاليف الإنتاج. أصبحت إدارة المؤسسة مستحيلة دون التخطيط الفعال لأنشطتها ومراقبة تنفيذ الخطط.

وفي الوقت نفسه، الخطة هي دليل للعمل. يتم استخدامه لاختبار الأفكار والأهداف وإدارة المؤسسة والتنبؤ بنتائج الأداء. ومع تقدم التنفيذ وتغير الظروف، يمكن تحسين الخطة من خلال تعديل المؤشرات ذات الصلة.

يجب أن يكون التخطيط في المؤسسة في ظروف السوق موجهاً نحو المستهلك وذو طبيعة تنبؤية، لأنه يعتمد على معلومات غير كاملة. أثناء عملية التخطيط، يتم تحديد هدف التنمية العالمية للمؤسسة، وتكون جميع القرارات الخاصة بمثابة شرط لتحقيق الهدف.

اليوم، لإنشاء مؤسسة تنافسية ومربحة، من الضروري معرفة هيكل التكوين والتنظيم النشاط الاقتصاديالمبادئ الأساسية للنشاط المالي للمؤسسة والاتجاهات وسوق نشاط المؤسسة. هذا يحدد مدى أهمية الموضوع المختار.

هدف العمل بالطبع: دراسة الأسس النظرية للتخطيط، وإجراء تحليل لتخطيط النشاط باستخدام مثال المؤسسة OJSC Sevkavdorstroy.

أهداف البحث هي:

النظر في الجوانب النظرية للتخطيط في عمل OJSC Sevkavdorstroy.

دراسة نظام التخطيط الحالي في مؤسسة OJSC Sevkavdorstroy؛

كل هذا حدد مسبقًا هيكل العمل الذي يتكون من قسمين رئيسيين. يحدد الجزء النظري الجوهر والمتطلبات والمبادئ الأساسية للتخطيط، وكذلك الأنواع والجوانب الرئيسية لنظام التخطيط الحديث، وبشكل عام فإن تخطيط أنشطة المؤسسة يشمل: تحديد آفاق تطوير البيئة الخارجية وصياغة الأهداف والاستراتيجيات المحتملة وتحديد الأهداف ذات الأولوية وتحديد الإجراءات اللازمة لتحقيقها. في الجزء العملي الثاني، يتم فحص المؤشرات الفعلية المستخدمة في وضع الخطط، ويتم النظر في ميزات تخطيط أنشطة المؤسسة OJSC Sevkavdorstroy.

ولتنفيذ هذه المهام استخدمنا الطرق التالية: تحليلي، مقارن، طريقة التحليل، إحصائي، بياني.

1.1. جوهر التخطيط.

يعتمد نجاح نشاط ريادة الأعمال إلى حد كبير على جودة التخطيط، بما في ذلك تحديد الأهداف طويلة المدى وطرق تحقيقها ودعم الموارد. يجب على كل رجل أعمال أن يحل ثلاث مشاكل: ماذا وكيف ولمن ينتج. ليس الارتجال، وليس الإجراءات الظرفية العفوية، ولكن الإعداد المنهجي لاتخاذ القرارات بشأن الأهداف والوسائل والإجراءات من خلال التقييم المقارن للبدائل في ظل الظروف المتوقعة هو جوهر تخطيط الأعمال.

إن جوهر التخطيط في اقتصاد السوق الحر هو تبرير الأنواع والأحجام والتوقيت والمؤشرات الأخرى لإنتاج وبيع البضائع وأداء العمل وتقديم الخدمات التي يمكن أن تحقق أكبر دخل من خلال الاستخدام الماهر للموارد المتاحة. إلى المؤسسة.

تحدد خطة نشاط المؤسسة الاتجاه العام للنمو طويل المدى لجميع أقسام الشركات والمنظمات، والملف الرئيسي لتخطيط المؤسسة والأنشطة التنظيمية والإدارية، بالإضافة إلى الأهداف والغايات الرئيسية للتخطيط والتنظيم وإدارة الإنتاج الحالي . يجب أن يلبي التخطيط لإنتاج المنتجات والسلع والخدمات الاحتياجات المحددة للمشترين أو العملاء أو المستهلكين في جميع المؤسسات العاملة وأن يكون مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بوضع استراتيجية تطوير عامة للشركة وإجراء أبحاث التسويق وتصميم المنتجات التنافسية وتنظيم إنتاجها ومبيعاتها، وكذلك مع تنفيذ وظائف وأنواع أخرى من الأنشطة الاقتصادية البينية.

يعتمد التخطيط الفعال في المؤسسة على منهج منظم يعتمد على دراسة شاملة ومتسقة لحالة المؤسسة وبيئتها الداخلية والخارجية. تحليل النظاممصممة للعثور على إجابات ل الأسئلة القادمةعن عمل المؤسسة:

1. كيفية تحديد النظام الذي سنخطط لأنشطته؟

2. في أي مجال وتحت أي ظروف تعمل المؤسسة؟

3. كيف يتم تنظيم المؤسسة وكيف تعمل فعلياً؟

4. ما هي سياسات الشركة وممارساتها المعمول بها حاليًا؟

5. ما هي الأولويات الرئيسية لإدارة الشركة؟

6. كيف كانت تعمل الشركة في الماضي وكيف تعمل الآن؟

7. ما هو هيكل رأس المال؟

8. من هم منافسو الشركة وما هي حصتهم في السوق وكيف تتغير؟

9. ما هي القوانين واللوائح الحكومية التي تؤثر على عمل المؤسسة، وكيف؟

تتيح الإجابات على هذه الأسئلة التي تم الحصول عليها أثناء تحليل النظام تحديد جميع العوامل الرئيسية التي تحد من نمو المؤسسة وتتداخل مع تطورها المخطط له. يرتبط تخطيط وإدارة النشاط الاقتصادي ارتباطًا وثيقًا بوظائف إدارة الإنتاج مثل اختيار الهدف، وتحديد الموارد، وتنظيم العملية، ومراقبة التنفيذ، وتنسيق العمل، وتعديل المهام، وتحفيز الموظفين، وما إلى ذلك. ويشارك في تنفيذها العديد من فئات الموظفين - المديرين من جميع مستويات الإدارة، والمديرين الاقتصاديين، والمخططين، والمنفذين، وما إلى ذلك. وتتمثل المهام الرئيسية للإدارة العليا للمؤسسة في إنشاء استراتيجية تطوير موحدة أو تبرير هدف التخطيط، تحديد الطرق الرئيسية لتحقيق ذلك، وتحديد أساليب وتطوير الخطط التكنولوجية. يقوم رؤساء مستويات الإدارة الأخرى، بالإضافة إلى المتخصصين من خدمات التخطيط، بتطوير جميع الخطط الحالية والتكتيكية. وتشمل وظائفهم أيضا تحليل الخارجية و البيئة الداخليةالمؤسسات، ووضع توقعات لتطوير أقسامها، وحساب وتقييم الموارد اللازمة، والمؤشرات المخططة، وما إلى ذلك. تقوم إدارة خدمات التخطيط الاقتصادي للمؤسسات بالوظائف العامة والعلمية والمنهجية وغيرها من المهام الرئيسية لإدارة جميع أنشطة التخطيط الحالية والمستقبلية. يشارك موظفو خدمة التخطيط، إلى جانب الإدارة العليا، في تطوير استراتيجية المؤسسة، واختيار وتبرير الأهداف الاقتصادية، وإنشاء الإطار التنظيمي اللازم، وتحليل وتقييم النتائج المخططة والفعلية للأنشطة النهائية . تشارك جميع خدمات المؤسسة، سواء الإنتاجية أو الوظيفية، في تخطيط أنشطتها. يتم تنظيم مكاتب التخطيط والاقتصاد أو المجموعات المهنية في ورش العمل والإدارات. يعتمد هيكل التخطيط والخدمات الاقتصادية للمؤسسة في المقام الأول على حجم الإنتاج وخصائص المنتج وموقع السوق وشكل الملكية وما إلى ذلك. مع وجود هيكل إداري بدون متجر، يتم تنفيذ وظائف التخطيط من قبل مديرين اقتصاديين رفيعي المستوى. تختار كل مؤسسة بشكل مستقل هيكل هيئات التخطيط الاقتصادي الخاصة بها. عادة ما يكون أساس اختيار الهياكل التنظيمية في المؤسسة هو خطط التطوير طويلة المدى وحجم الإنتاج ومعايير عدد ونسب فئات مختلفة من الموظفين والعديد من العوامل الأخرى. يمكن تسمية مثال على التبعية الخطية للخدمات الاقتصادية في المؤسسات الكبيرة بالروابط الهيكلية التالية: المدير العام → كبير الاقتصاديين → قسم التخطيط الاقتصادي → قسم التخطيط المالي → مكتب التخطيط والمحاسبة. مع التبعية الوظيفية، يُمنح الحق في اتخاذ القرارات وإعطاء التوجيه فيما يتعلق بوظائف محددة، بغض النظر عمن يؤديها. مع وجود هيكل إدارة خطي وظيفي على كل مستوى، يتم تشكيل مجموعة من الخدمات التي تتخلل المؤسسة بأكملها "من الأعلى إلى الأسفل" (الشكل 1.1).

أرز. 1.1. الهيكل الوظيفي الخطي لإدارة المؤسسات

في اقتصاد السوق، هناك أنواع عديدة من الهياكل التنظيمية التي ينبغي أن تتدفق إليها خدمات التخطيط بشكل عضوي. هذه هي الأقسام، المنتج، المصفوفة، المشروع، وما إلى ذلك، ويتم تحديد اختيارها من خلال الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة. في أكبر الشركات الأمريكية، يتم تقسيم جميع أعمال التخطيط بين العديد من فناني الأداء إلى وظائف ومراحل ومواعيد نهائية معينة.

1. تقوم إدارة التخطيط المركزي بتحديد الأهداف. تدرس الإدارة العليا قضايا الربح واستثمار رأس المال وتوسيع المبيعات.

2. تقوم إدارة التخطيط المركزي بإرسال مذكرات تحتوي على المؤشرات المالية المتوقعة وحجم المبيعات وهوامش الربح والتكاليف للسنوات الخمس القادمة لتوجيه إدارات الإنتاج.

3. طرح وحدات الإنتاج مؤشراتها. يقدم كل قسم خطة مالية للسنوات القادمة وتقريرًا عن نتائج العمل على التنبؤ بالطلب وإجراءات المنافسين والابتكارات التقنية. خلال هذا الوقت، يقوم ممثلو الإدارة العليا بزيارة كل قسم والتعرف على سير العمل.

4. تقوم دائرة التخطيط المركزي باعتماد الأهداف والمؤشرات المالية الرئيسية. بحلول هذا الوقت، يحدد القسم مدى امتثال الأقسام للإمكانيات الحقيقية لتحقيق المؤشرات المخططة التي تقترحها الإدارة العليا. تقوم أقسام الإنتاج بمراجعة الخطة للنصف الثاني من العام وتغييرها إذا لزم الأمر الموازنة الماليةلهذه الفترة.

5. دائرة التخطيط المركزي تعتمد الخطة المعدلة للنصف الثاني من العام. تتضمن هذه الخطة مؤشرات محدثة للفترة المتبقية من العام.

6. تقوم أقسام الإنتاج بوضع خطط لمدة عامين. وهذا العمل هو استمرار للمرحلة الرابعة. يتم وضع خطة السنتين مع الأخذ في الاعتبار التغيرات في التكنولوجيا وظروف السوق وما إلى ذلك. تقوم الأقسام بإعداد الميزانية العمومية لكل شهر من السنة الأولى وكل ربع من السنة الثانية، وتخطط لاستلام النقد واستخداماته.

7. تقوم وحدات الإنتاج بتقديم طلبات الأصناف التي تحتاجها. نقدي. يتم توزيع هذه الأموال فقط على تلك المشاريع التي يجب تنفيذها في غضون عامين.

8. تقوم أقسام الإنتاج بوضع توقعات لمدة 5 سنوات لمبيعات جميع أنواع المنتجات حسب السنة. جنبا إلى جنب مع توقعات المبيعات، يتم تحديد المبلغ التقريبي للتكاليف والأرباح المتوقعة.

9. تقدم أقسام الإنتاج ملخصًا للمؤشرات المعتمدة لدى الأقسام ومعلومات حول إمكانية استلام الأموال وطلب الاستثمارات المطلوبة وتوقعات مبيعات المنتج لمدة خمس سنوات.

10. تقرر الإدارة العليا توزيع الأموال لمشاريع الأقسام ونفقات الإنتاج العامة.

11. تقوم كافة الدوائر بوضع خططها وموازناتها المدرجة في الخطة العامة وتحصل على الموارد المالية اللازمة.

في الظروف الحديثة، يتطلب السوق إنتاج منتجات مستهدفة للمستهلكين، وتنفيذ مجموعة متنوعة من الأعمال والخدمات، وتحديث المنتجات بمبادرة من العملاء، وإجراء عمليات شراء متكررة للموارد، والتخطيط لإجراءات هجومية ضد المنافسين، وتنفيذ ميزانيات مرنة ونفقات غير متوقعة.

الشيء الرئيسي في التخطيط يكون تطوير وتعديل الخطة، بما في ذلك التوقع والتبرير والمواصفات ووصف أنشطة الكيان الاقتصادي على المدى القصير والطويل.

يغطي التخطيط في المؤسسة تدريجيًا عمل الأشخاص وحركة الموارد (المادية والمالية) بهدف الحصول على نتيجة نهائية معينة. إن المخطط المعتمد من قبل المدير له قوة الأمر بالنسبة للأشخاص والوحدات الهيكلية المحددة فيه. وينص بوضوح شديد وبالتفصيل:

الغرض من المؤسسة وهيكلها لفترة التخطيط، معبراً عنها كمياً من خلال نظام من المؤشرات المحددة؛

وسائل تحقيق الهدف (المالية والمادية والعمالة) ؛

قواعد وشروط ربط الأهداف والوسائل حسب المراحل طوال فترة الخطة؛

مراحل وتوقيت العمل؛

منفذي الخطة حسب التوقيت ونوع العمل؛

أساليب ومراحل ووسائل مراقبة تنفيذ الخطة.

يعتمد نظام الإدارة الاقتصادية وتنظيم أنشطة الشركة بالكامل تقريبًا على أساليب التخطيط. يعد الانتهاء من مرحلة واحدة من العمل بمثابة بداية للمرحلة التالية. ربط جميع المراحل عملية الإنتاجمن المستحيل استخدام أي طريقة أخرى دون مساعدة التخطيط. يحتل التخطيط مكانة مركزية في آلية الإدارة الاقتصادية باعتباره وسيلة لتحقيق الأهداف على أساس التوازن والتسلسل لجميع عمليات الإنتاج.

في عملية التخطيط لإنتاج وبيع المنتجات، يجب التوصل إلى حل وسط بين إمكانيات إنتاج وتسويق السلع، وقدرة المنتجات الجديدة على استبدال المنتجات القديمة، وتكاليف تخزين ونقل الموارد، والاستثمارات والدخل، والتكاليف والتكاليف. الأرباح وإمكانات التنمية والاستثمارات الرأسمالية وتطوير خدمات جديدة والمخاطر. لذلك، في عملية تطوير خطط الإنتاج، من الضروري تطوير أهداف مشتركة وتحفيز الاتصالات بين الأقسام الفردية، وإشراك المتخصصين في التخطيط الذين يجمعون بين الأهداف الفنية والتسويقية والاقتصادية، وإنشاء مجموعات عمل متعددة الوظائف من المخططين، وتطوير شامل برامج تطوير الإنتاج مع مراعاة المهام المحددة لكل قسم.

الخطة هي دليل للعمل والتنفيذ. يتم استخدامها

لإثبات فكرة ريادة الأعمال وآفاقها

مبررات التعافي المالي للمؤسسة وواقع سداد القروض المستلمة من أجل تجديد رأس المال العامل. علاوة على ذلك، فإن الخطة ضرورية ليس فقط للمؤسسات الكبيرة والمتوسطة الحجم، ولكن أيضًا للمؤسسات الصغيرة.

وبالتالي، فإن التخطيط هو أسلوب للإدارة الاقتصادية يعمل كوسيلة رئيسية لاستخدام القوانين الاقتصادية في عملية الأعمال؛ فهو يعتمد على البيانات السابقة، ولكنه يسعى إلى تحديد ومراقبة تطور المؤسسة في المستقبل. التخطيط هو عملية معالجة المعلومات لتبرير الإجراءات القادمة، وتحديد أفضل الطرق لتحقيق الأهداف. من الضروري التخطيط لعملك. غالبًا ما يحدث أنه من الناحية التكنولوجية يتم حساب ريادة الأعمال بشكل لا تشوبه شائبة، ولكن لا يتم تنفيذ الحسابات الاقتصادية، مما يؤدي إلى الفشل في

ريادة الأعمال. من الضروري وضع خطة للنشاط الاقتصادي للمؤسسة مسبقًا. تعتمد كفاءة الإنتاج ومقدار ضريبة القيمة المضافة ودوران رأس المال العامل وربحية الإنتاج على ذلك.

"التخطيط هو المرحلة الأولىومع ذلك، فهي ليست عملاً واحدًا، بل عملية تستمر حتى الانتهاء من مجموعة العمليات المخطط لها.

يتكون محتوى تخطيط النشاط كوظيفة لإدارة المؤسسة من تحديد معقول للاتجاهات الرئيسية للنشاط ومواصلة التطوير، مع مراعاة المصادر المادية وطلب السوق. "يتجلى جوهر التخطيط في تحديد الأهداف التنموية للمؤسسة بأكملها وكل قسم (خدمة) على حدة لفترة زمنية محددة؛ تحديد الأهداف التسويقية ووسائل تحقيقها وتوقيت وتسلسل التنفيذ؛ تحديد المواد والعمالة والموارد المالية اللازمة لحل المهام الموكلة ". .

يجب أن يوفر التخطيط لإنتاج منتجات تنافسية جديدة دخلاً مرتفعًا لجميع المؤسسات والشركات. يتضمن ذلك قيام كل مؤسسة بوضع خطط طويلة وقصيرة المدى لإنتاج وبيع المنتجات، وتحديث نطاق السلع المصنعة، بالإضافة إلى توسيع استخدام المؤشرات المخططة الجديدة، وفي المقام الأول المؤشرات التقييمية أو الاقتصادية.

وبالتالي، فإن الغرض من التخطيط هو السعي إلى مراعاة جميع العوامل الداخلية والخارجية، إن أمكن، التي توفر الظروف المواتية للأداء الطبيعي للمؤسسات وتطويرها. وهو ينطوي على تطوير مجموعة من التدابير التي تحدد تسلسل تحقيق أهداف محددة، مع الأخذ في الاعتبار إمكانيات الاستخدام الأكثر فعالية للموارد من قبل كل خدمة والمؤسسة بأكملها ككل. لذلك، تم تصميم التخطيط لضمان العلاقة بين الأقسام الهيكلية الفردية للمؤسسة، بما في ذلك السلسلة التكنولوجية بأكملها: البحث والتطوير والإنتاج وتقديم الخدمات. يعتمد هذا النشاط على تحديد طلب المستهلكين والتنبؤ به، وتحليل وتقييم الموارد المتاحة وآفاق التنمية. وهذا يعني ضرورة ربط التخطيط بالتسويق والرقابة من أجل الضبط المستمر لمؤشرات جودة الخدمة ومجموعة الخدمات بعد التغيرات في الطلب في السوق.

1. 2. متطلبات التخطيط.

أحد المتطلبات الأساسية للتخطيط هو محتوى عدة مراحل رئيسية في عملية التخطيط:

تحديد وتبرير الهدف الرئيسي والأهداف اللاحقة للمؤسسة ؛

إضفاء الطابع الرسمي على المهمة، ووضع مؤشرات ومهام محددة لفناني الأداء؛

تفصيل المهمة حسب أنواع وحجم العمل، والوظائف المحددة والمواعيد النهائية؛

حسابات مفصلة للتكاليف والنتائج التي تم الحصول عليها لفترة التخطيط بأكملها.

يتم تحديد محتوى التخطيط من خلال المهام التالية التي تواجهه: تحديد آفاق التغييرات في البيئة الخارجية للشركة، تشكيل الأهداف واستراتيجيات التطوير، تحديد المهام ذات الأولوية، إجراءات حلها، الموارد اللازمة والتكاليف والنتائج، تصميم التغييرات في حالة المنظمة، وتنسيق عمل جميع أقسامها، وإنشاء قواعد للسيطرة اللاحقة.

يعد التخطيط لأنشطة المنظمة إحدى الوظائف العامة لإدارة المنظمة، والتفاعل مع الوظائف الإدارية الأخرى: التنظيم والتنسيق والرقابة والتنظيم والتحفيز.

تحديد الأهداف وطرق تحقيقها هو أساس التكوين الهيكل التنظيميالشركات.

الطريقة الرئيسية للتنسيق هي تطوير خطط عمل للإدارات المتفق عليها على الأهداف والمواعيد النهائية والموارد.

المؤشرات المخططة هي الأساس للرقابة اللاحقة، وتستخدم نتائج التحليل والرقابة في تطوير وتعديل الخطط.

تهدف اللائحة إلى منع الانحرافات عن الخطة وإزالتها لتحقيق الأهداف المخطط لها.

ويرتبط التخطيط ارتباطاً وثيقاً بالحوافز: إذ ينبغي أن تتضمن الخطط طرقاً ووسائل لتحفيز الموظفين؛ ويتم تنفيذ الحوافز بناءً على نتائج مراقبة تنفيذ الخطة.

كل ما سبق يوضح سبب تسمية التخطيط بوظيفة الإدارة الرائدة.

يتم تفسير الحاجة إلى التخطيط المستمر بالتغيير المستمر بيئة خارجية. وهذا يعني أنه حتى في عملية تنفيذ الخطة، من الضروري تعديلها وتوضيح الأهداف والغايات. وبعد التنفيذ النهائي للخطة تحديد أسباب الانحرافات عن الأهداف الموضوعة وتصحيحها مرة أخرى.

لتطوير خطة، يحتاج المخططون إلى المعلومات ذات الصلة. بالإضافة إلى بيانات التنبؤ والتسويق، أي. معلومات خارجية بشكل رئيسي، تتلقى سلطات التخطيط كمية كبيرة من المعلومات الداخلية.

جمع وتوليف المعلومات الواردة، ويتعلق تحليلها بأعمال التخطيط المسبق للمتخصصين. إن أعمال التخطيط المسبق ضرورية مثل تطوير الخطة نفسها.

يبدأ إعداد خطة نشاط المؤسسة بإعداد مسودة لأجزائها الفردية:

خطة الإنتاج والمبيعات.

الخطة اللوجستية

خطة الموظفين والأجور؛

خطة طويلة المدى للتكنولوجيا الجديدة والاستثمارات الرأسمالية؛

خطة مالية.

تعتبر خطة الإنتاج والمبيعات هي الأساس الذي يتم من خلاله تطوير كافة الأجزاء الأخرى من الخطة العامة للمؤسسة وأقسامها. من الناحية العملية، يختلف عدد الأجزاء (الأقسام) من خطة المؤسسة وأسمائها اعتمادًا على حجم المؤسسة وصناعتها والتقاليد الراسخة.

بعد تطوير أجزاء من خطة المؤسسة والتعديل المتبادل بينها حتى يتم التنسيق والتوازن سواء من حيث الموارد المادية والمالية أو من حيث زمن التنفيذ. تبين أن كل جزء من الخطة العامة للمؤسسة مرتبط بشكل مباشر ومشروط بأجزائه الأخرى.

وبهذه الطريقة يتم تحقيق التوازن في خطة نشاط المؤسسة. يتم إنشاء نظام ديناميكي للترابط بين الأنشطة الإنتاجية والتقنية والاقتصادية والتنظيمية والإدارية والتقنية والاقتصادية والاجتماعية التي تهدف إلى تحقيق الهدف النهائي. يتم تحديد مصادر التمويل ومبالغه، وكذلك الحد الأقصى للتكاليف المسموح بها لكل فعالية ومرحلة ونوع العمل. يجب أن تشير الخطة إلى الخصائص الدقيقة وحجم النتائج النهائية للمؤسسة ككل حسب التاريخ، وكذلك نتائج عمل ورش العمل والأقسام الأخرى لكل حدث على حدة.

عندما يبدأ تنفيذ الخطة، يبدأ إنفاق الموارد. ولذلك، فإن أي أخطاء في التخطيط تؤدي حتماً إلى خسارة الأموال والوقت لتصحيح الحسابات الخاطئة التي تم تحديدها. تصل الخسائر المرتبطة بسوء التقدير في التخطيط أحيانًا إلى أبعاد تجعل المؤسسة ليس لديها أموال كافية للسداد، وتفلس المؤسسة.

1.3. مبادئ التخطيط.

يعد تخطيط النشاط أهم وظيفة لإدارة الإنتاج في كل مؤسسة. تعكس الخطط جميع قرارات الإدارة المتخذة، وتحتوي على حسابات معقولة لحجم الإنتاج ومبيعات المنتجات، وتجري تقييمًا اقتصاديًا للتكاليف والموارد، فضلاً عن النتائج النهائية للإنتاج. في سياق وضع الخطط، يحدد المديرون على جميع مستويات الإدارة برنامجًا عامًا لأعمالهم، ويضعونه الهدف الرئيسيونتيجة العمل المشترك، تحديد مشاركة كل قسم أو موظف في النشاط العام، والجمع بين الأجزاء الفردية من الخطة في نظام اقتصادي واحد، وتنسيق عمل جميع المخططين ووضع قرار بشأن سطر واحد من سلوك العمل في عملية تنفيذ الخطط المعتمدة. المبادئ هي استنتاجات وتعميمات نظرية تعمل كأساس أولي للأنشطة العملية. أولاً المبادئ العامةالتخطيط الذي صاغه أ. فايول. قام بصياغة خمسة مبادئ باعتبارها المتطلبات الرئيسية لتطوير برنامج عمل أو خطط للمؤسسة:

- مبدأ الحاجة للتخطيط يعني التطبيق الواسع النطاق والإلزامي للخطط عند القيام بأي نوع من أنشطة العمل. هذا المبدأ مهم بشكل خاص في ظروف علاقات السوق الحرة، لأن مراعاةه يتوافق مع المتطلبات الاقتصادية الحديثة للاستخدام الرشيد للموارد المحدودة في جميع المؤسسات؛

- مبدأ وحدة الخطط ينص على وضع خطة عامة أو موحدة للتنمية الاجتماعية النمو الإقتصاديأي أن جميع أقسام الخطة السنوية يجب أن تكون مرتبطة بشكل وثيق في خطة شاملة واحدة. تفترض وحدة الخطط وجود الأهداف الاقتصادية المشتركة والتفاعل بين مختلف أقسام المؤسسة على المستويين الأفقي والرأسي للتخطيط والإدارة؛

- مبدأ استمرارية الخطط هو أنه في كل مؤسسة تتم عمليات تخطيط وتنظيم وإدارة الإنتاج، وكذلك نشاط العمل، مترابطة ويجب تنفيذها بشكل مستمر ودون توقف؛

- مبدأ مرونة الخطط يرتبط ارتباطًا وثيقًا باستمرارية التخطيط وينطوي على إمكانية تعديل المؤشرات المحددة وتنسيق التخطيط والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة ؛

- مبدأ دقة الخطط تحدده عوامل كثيرة، خارجية وداخلية. ولكن في اقتصاد السوق، يصعب الحفاظ على دقة الخطط. ولذلك، يتم وضع كل خطة بالدقة التي تريد المؤسسة نفسها تحقيقها، مع الأخذ بعين الاعتبار وضعها المالي وموقعها في السوق وعوامل أخرى.

في ممارسات التخطيط الحديثة، بالإضافة إلى الممارسات الكلاسيكية، فإن المبادئ الاقتصادية العامة معروفة على نطاق واسع.

1. مبدأ التعقيد . في كل مؤسسة، تعتمد نتائج النشاط الاقتصادي لمختلف الأقسام إلى حد كبير على مستوى تطوير المعدات والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج واستخدام موارد العمل وتحفيز العمل والربحية وعوامل أخرى. وتشكل جميعها نظاماً متكاملاً متكاملاً من المؤشرات المخططة، بحيث يؤدي أي تغيير كمي أو نوعي في واحد منها على الأقل، كقاعدة عامة، إلى تغييرات مقابلة في العديد من المؤشرات الاقتصادية الأخرى. لذلك، من الضروري أن تكون قرارات التخطيط والإدارة المتخذة شاملة، مما يضمن أخذ التغييرات في الاعتبار سواء في الكائنات الفردية أو في النتائج النهائية للمؤسسة بأكملها.

2. مبدأ الكفاءة يتطلب تطوير بديل لإنتاج السلع والخدمات، والذي، في ضوء القيود الحالية للموارد المستخدمة، يضمن أكبر الأثر الاقتصادي. ومن المعروف أن أي تأثير يتمثل في نهاية المطاف في توفير الموارد المختلفة لكل وحدة إنتاج. يمكن أن يكون المؤشر الأول للتأثير المخطط له هو زيادة النتائج عن التكاليف.

3. مبدأ الأمثلية يعني ضمنا ضرورة اختيار الخيار الأفضل في جميع مراحل التخطيط من بين عدة بدائل ممكنة.

4. مبدأ التناسب ، أي. المحاسبة المتوازنة لموارد وقدرات المؤسسة.

5. المبدأ العلمي , أولئك. مع الأخذ في الاعتبار أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا.

6. مبدأ التفصيل , أولئك. درجة عمق التخطيط.

7. مبدأ البساطة والوضوح , أولئك. الامتثال لمستوى فهم مطوري الخطة والمستخدمين.

وبالتالي فإن المبادئ الأساسية للتخطيط توجه المؤسسة نحو تحقيق أفضل أداء اقتصادي. العديد من المبادئ مترابطة ومتشابكة بشكل وثيق. وبعضها يعمل في اتجاه واحد، مثل الكفاءة والمثالية. والبعض الآخر، مثل المرونة والدقة، في اتجاهات مختلفة. إلى جانب أهم مبادئ التخطيط التي تمت مناقشتها أهمية عظيمةفي اقتصاد السوق، لديهم مبادئ المشاركة والشمولية في الطريقة الجديدة للتخطيط التفاعلي التي طورها آر إل أكوف.

مبدأ المشاركة يوضح التأثير النشط للموظفين على عملية التخطيط. ويفترض أنه لا يمكن لأحد أن يخطط بشكل فعال لأي شخص آخر. من الأفضل أن تخطط لنفسك، مهما كان سيئًا، من أن يخطط لك الآخرون، مهما كان جيدًا. معنى ذلك: زيادة رغباتك وقدراتك على تلبية احتياجاتك واحتياجات الآخرين. وفي الوقت نفسه، فإن المهمة الرئيسية للمخططين المحترفين هي تحفيز وتسهيل تخطيط الآخرين لأنفسهم.

مبدأ الشمولية يتكون من جزأين: التنسيق والتكامل. ينص التنسيق على أنه لا يمكن التخطيط لأنشطة أي جزء من المؤسسة بشكل فعال إذا تم تنفيذها بشكل مستقل عن الأشياء الأخرى على مستوى معين، ويجب حل المشكلات التي تنشأ بشكل مشترك. يحدد التكامل أن التخطيط الذي يتم تنفيذه بشكل مستقل على كل مستوى لا يمكن أن يكون فعالاً دون ترابط الخطط على جميع المستويات. ولذلك، لحلها، من الضروري تغيير الاستراتيجية على مستوى آخر. إن الجمع بين مبادئ التنسيق والتكامل يعطي مبدأ الشمولية المعروف. ووفقا له، كلما زاد عدد العناصر والمستويات في النظام، كلما كان التخطيط متزامنا ومترابطا أكثر ربحية. إن مفهوم التخطيط "الكل مرة واحدة" يعارض التخطيط المتسلسل، من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى. هناك أيضًا مبادئ التخطيط مثل المركزية واللامركزية والمدمجة. اعتمادًا على الأهداف الرئيسية أو الأساليب الرئيسية للمعلومات المستخدمة، والإطار التنظيمي، والأساليب المستخدمة للحصول على بعض المؤشرات النهائية المخططة والاتفاق عليها، من المعتاد التمييز بين طرق التخطيط التالية: التجريبية والتنظيمية والميزانية العمومية والحسابية والتحليلية والبرامج المستهدفة وإعداد التقارير والإحصائية والاقتصادية والرياضية وغيرها.

الحساب والتحليل تعتمد الطريقة على تقسيم العمل المنجز وتجميع الموارد المستخدمة حسب العناصر والعلاقات، وتحليل شروط تفاعلها الأكثر فعالية وتطوير مسودة الخطط على هذا الأساس.

تجريبي وتتمثل الطريقة في تصميم القواعد والمقاييس ونماذج الخطط على أساس إجراء ودراسة القياسات والتجارب، وكذلك مع مراعاة خبرة المديرين والمخططين وغيرهم من المتخصصين.

التقارير والإحصائية تتكون الطريقة من وضع مسودة خطط بناءً على التقارير والإحصاءات والمعلومات الأخرى التي تميز الحالة العقارية والتغيرات في خصائص أنشطة المؤسسة. في عملية التخطيط، لا يتم استخدام أي من الأساليب قيد النظر في شكلها النقي.

1. 4. أنواع التخطيط.

يسلط بعض المؤلفين الضوء على الطبيعة المستقلة لنظرية التخطيط:
توافر المعرفة والخبرة والمنهجية المحددة المتعلقة بالمشكلة التي يتم حلها
المشكلة (على سبيل المثال، التخطيط لاستحواذ شركة ما على شركة ما،
التخطيط لحديقة جديدة أو التخطيط لحديقة خاصة بك
الإجراءات للعام المقبل). ويشير آخرون إلى الطبيعة العامة للنظرية
التخطيط: استخدام المعرفة والخبرة والمنهجية المبنية على
المبادئ العامة وعمليات التخطيط المميزة لمعظم
أو جميع حالات التخطيط.
هناك أيضًا ثلاثة أنواع رئيسية من التخطيط:

استراتيجي.يفترض هذا النوع أن الشخص الذي يخطط لشيء ما وعملية التخطيط ليس له وسائل أخرى للتأثير إلا
توفير المعلومات والخبرة والتحليل لنفسك أو للأشخاص
صناع القرار. أولئك. ويستند التخطيط الاستراتيجي
فقط على البيانات التحليلية البحتة.

حاضِر.يتضمن هذا التخطيط تحديد الأهداف الإستراتيجية فيما يتعلق بفترة زمنية أقصر، واختيار الطرق الأكثر فعالية لتنفيذ الإستراتيجية، والتطوير المتناسب والاستخدام الأمثل لإمكانات المؤسسة، وضمان الاستقرار المالي الحالي والربحية.

التشغيل.الهدف الرئيسي من هذا التخطيط هو ضمان العمل المنسق اليومي لجميع أقسام المنظمة لتحقيق الأهداف طويلة المدى والحالية مع الاستخدام الأمثل للموارد.

جميع أنواع التخطيط مترابطة، ويلعب التخطيط الاستراتيجي الدور الرئيسي، مما يخلق الأساس والمبادئ التوجيهية لأنواع التخطيط الأخرى.

اعتمادًا على أفق التخطيط (طول فترة التخطيط)، يتم التمييز بين الخطط طويلة المدى ومتوسطة المدى وقصيرة المدى.

تغطي الخطط طويلة المدى فترة من 10 إلى 15 سنة أو أكثر، ومتوسطة المدى - 3-5 سنوات، وقصيرة المدى - 1-2 سنة وفترات أقصر. وتزداد درجة تفاصيل وخصوصية الخطط مع انخفاض أفق التخطيط.

ويعتمد تحديد أفق التخطيط المناسب على درجة القدرة على التنبؤ بالمستقبل، ومتوسط ​​الوقت من ظهور فكرة علمية وتقنية إلى تنفيذها، ومدة تأثير القرار المتخذ.

في المقابل، يتم تحديد درجة القدرة على التنبؤ بالمستقبل بشكل أساسي من خلال الوضع العام في الاقتصاد. في ظروف النمو المستقر، من الممكن التخطيط لفترة أطول، وفي حالة عدم الاستقرار الاقتصادي، من الممكن التخطيط لفترة أقصر.

تعتمد مدة تأثير القرارات المتخذة على المؤسسة على تركيزها وحجمها. ولذلك فمن الممكن استخدام آفاق تخطيطية مختلفة فيما يتعلق بمجالات مختلفة من أنشطة المؤسسة.

يغطي التخطيط الاستراتيجي، كقاعدة عامة، الفترة طويلة الأجل ومتوسطة الأجل، التخطيط الحالي - متوسط ​​الأجل وقصير الأجل، التخطيط التشغيلي - قصير الأجل.

معنى الأنواع الفرديةيعتمد التخطيط على الوضع الاقتصادي المحدد في صناعة معينة وفي الاقتصاد ككل. كلما ارتفع معدل الإنتاج، زاد تشبع السوق المزيد من القيمةتخطيط استراتيجي.

تخطيط استراتيجي.

يرتبط التخطيط الاستراتيجي للأنشطة الاقتصادية البينية لأي مؤسسة (شركة) ارتباطًا وثيقًا بتنفيذ السياسة الاقتصادية العامة أو استراتيجية الدولة لتطوير نظام السوق بأكمله. في الوقت الحالي، أصبح الشرط الأساسي للتخطيط الاستراتيجي ونمو حجم الإنتاج في المؤسسات المحلية هو تطوير علاقات السوق الحرة وتحسينها المستمر والمستمر. لذلك، التخطيط الاستراتيجي الآن يجب أن تهدف مؤسساتنا إلى تطويرها على المدى الطويل، وتحقيق معدلات أعلى من النمو الاقتصادي على أساس التحسين التدريجي لمختلف عوامل الإنتاج والعوامل الفنية والهياكل التنظيمية والإدارية من أجل ضمان الجودة العالية لعمل الموظفين ومستوى معيشة الموظفين. موظفيهم.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى وضع استراتيجيات محددة تهدف إلى مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. تعتبر عملية التخطيط الاستراتيجي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في ضمان الابتكار والتغيير في المنظمة إلى حد كاف.

الهدف من التخطيط الاستراتيجي هو تكييف المؤسسة مع التغيرات المتوقعة في البيئة الخارجية، وتحقيق مكانة موثوقة في السوق، وخلق إمكانات الربحية للمستقبل.

المهام: التقييم بشكل صحيح وفي الوقت المناسب العواقب المحتملةالتغيرات التي تحدث في المجالات العلمية والتقنية والاقتصادية والاجتماعية؛ توقع المخاطر والفرص؛ تطوير استراتيجية حازمة للتعامل مع التهديدات والاستفادة من الفرص الجديدة التي تنشأ.

الأهداف الرئيسية: المنتجات وأسواق المبيعات والتقنيات الجديدة والعلاقات مع المجتمع والنشاط الاقتصادي الأجنبي والهيكل والهيكل التنظيمي.

يتم تحديد أفق هذا التخطيط من خلال مدة التغييرات المبتكرة والهيكلية في المنظمة.

يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى تقديم إثبات علمي شامل للمشكلات التي قد تواجهها المنشأة في الفترة القادمة، وعلى هذا الأساس يتم وضع مؤشرات لتطوير المنشأة لفترة التخطيط.

الوظائف المترابطة للتخطيط الاستراتيجي:

1) تحديد الإستراتيجية طويلة المدى والمثل الأساسية والأهداف والغايات لتطوير المؤسسة ؛

2) إنشاء وحدات عمل استراتيجية في المؤسسة؛

3) تبرير وتوضيح الأهداف الرئيسية لإجراء أبحاث السوق؛

4) إجراء تحليل الوضع واختيار اتجاه النمو الاقتصادي للشركة؛

5) تطوير استراتيجية التسويق الأساسية والتخطيط المتكامل للإنتاج؛

6) اختيار التكتيكات والتخطيط الدقيق للطرق والوسائل: تحقيق المهام المسندة؛

7) رصد وتقييم النتائج الرئيسية وتعديل الاستراتيجية المختارة وطرق تنفيذها.

إستراتيجية يتم تحديد تطور المنظمة نتيجة لدراسة البيئة الخارجية والتوقعات الداخلية المحتملة لأنشطتها، مع مراعاة ظروف السوق غير المتوقعة. وهو يتألف من إنشاء توجه طويل المدى للشركة نحو أي نوع من أنواع أنشطة الإنتاجواحتلال موقع مماثل أو مخطط له، سواء في الأسواق المحلية أو الخارجية. وفي الوقت نفسه، القضايا الاستراتيجية المتعلقة باختيار المنتجات، وخدمة المستهلكين، وعمليات الإنتاج التطبيقية، والموارد الاقتصادية المستخدمة، فضلا عن تشكيل خط سلوك عام في السوق، مع الأخذ في الاعتبار قدراتهم ونقاط قوة المنافسين ، تم توضيحها. بالإضافة إلى ذلك، أثناء التخطيط، يتم أخذ الاستراتيجيات الممكنة لتطوير خدمات السوق التالية في المؤسسة في الاعتبار: دخول السوق بمنتج جديد، وجذب موردين ومستهلكين جدد للسلع، وتوسيع أو إنهاء إنتاج وبيع السلع الموجودة والخدمات.

أثناء عملية التخطيط الاستراتيجي، يتم تحديد الأهداف العامة أو الرئيسية للشركة من قبل الإدارة العليا ويتم الاتفاق عليها من قبل جميع الإدارات. تقدم خدمات التخطيط كل خيارات الإنتاج للمؤشرات الأولية للربح الإجمالي والصافي طويل الأمد. وبعد النظر فيها، طرحت الأقسام مقترحاتها، وبالتالي خلق المتطلبات الأساسية اللازمة لتطوير الأهداف المشتركة للتخطيط الاستراتيجي. وتنص الخطط المعتمدة على الأهداف العامة للشركة، ومكانتها في السوق الإقليمية، والهيكل الإداري التنظيمي، وسياسة شؤون الموظفين، واستراتيجية الإنتاج، واختيار المنتجات الجديدة، وسياسة المبيعات العامة، والنتائج المالية، وسياسة الاستحواذ أو الاستحواذ، وحجم الاستثمارات، إلخ.

يتم التعبير عن الخطة الإستراتيجية من خلال إستراتيجية الشركة. أنه يحتوي على قرارات بشأن مجالات النشاط واختيار الاتجاهات الجديدة. يمكنه سرد المشاريع الرئيسية وتحديد أولوياتها. تم تطويره على مستوى الإدارة العليا. عادة، لا تحتوي الخطة الإستراتيجية على مؤشرات كمية.

إن المعدل الحالي للتغيير والزيادة في المعرفة كبير جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو هو الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية. ويوفر للإدارة العليا وسيلة لوضع خطة ل طويل الأمد. يوفر التخطيط الاستراتيجي أيضًا الأساس لاتخاذ القرار. معرفة

ما تريد المنظمة تحقيقه يساعد على توضيح الأنسب

مسارات العمل. يساعد التخطيط الرسمي على تقليل المخاطر في عملية صنع القرار. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنظمة، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب معلومات خاطئة أو غير موثوقة حول قدرات المؤسسة أو الوضع الخارجي. التخطيط، لأنه يعمل على الصياغة

تساعد الأهداف المحددة على خلق وحدة الهدف المشترك داخل المنظمة. في الصناعة اليوم، أصبح التخطيط الاستراتيجي هو القاعدة وليس الاستثناء.

التخطيط الحالي.

الروابط الرئيسية في تخطيط الإنتاج الحالي هي الخطط التقويمية (شهرية، ربع سنوية، نصف سنوية)، والتي تمثل مواصفات تفصيلية للأهداف والغايات التي تحددها الخطط طويلة المدى ومتوسطة المدى. يتم إعداد جداول الإنتاج على أساس معلومات حول توفر الطلبات وتوفير مواردها المادية ودرجة استخدام مرافق الإنتاج واستخدامها، مع مراعاة توقيت كل طلب. في خطط التقويميشمل الإنتاج نفقات إعادة بناء المرافق القائمة، واستبدال المعدات، وبناء مؤسسات جديدة، وتدريب الموظفين. تتضمن خطط بيع المنتجات وتقديم الخدمات مؤشرات لتصدير المنتجات والترخيص الأجنبي وتقديم الخدمات الفنية والصيانة.

الهدف من التخطيط الحالي هو التنفيذ المتسق خطوة بخطوة للاستراتيجية المطورة.

الأهداف: تحديد الأهداف الاستراتيجية فيما يتعلق بفترة زمنية أقصر؛ اختيار الطرق الأكثر فعالية لتنفيذ الاستراتيجية؛ التطوير المتناسب والاستخدام الأمثل لإمكانات المؤسسة؛ ضمان الاستقرار المالي الحالي والربحية.

أهداف هذا التخطيط هي، في المقام الأول، مجموعة المنتجات وديناميكيات القدرة الإنتاجية، فضلا عن الموارد اللازمة والتكاليف والنتائج المالية.

التخطيط الحالي هو إحدى مهام خدمة التخطيط في المنظمة بمشاركة الإدارات الوظيفية الأخرى.

يتضمن تخطيط النشاط الحالي ما يلي:

1) الخطة الموحدة لأنشطة المنظمة (المؤشرات الرئيسية وخطط التسويق والإنتاج والخدمات اللوجستية والتطوير التنظيمي والفني والعمالة وتكلفة الإنتاج والخطة المالية واستثمار رأس المال وخطة بناء رأس المال) ؛

2) خطط الأقسام الوظيفية.

3) خطط "مراكز الربح".

يتم تطوير خطط النشاط الحالية لمدة 1-2 سنة وفترات أقصر وفقا للخطط الاستراتيجية وفي تطويرها.

تشمل مجموعة الخطط الخاصة كلاً من البرامج والمشاريع طويلة المدى (طويلة ومتوسطة المدى) وقصيرة المدى. قد يختلف أفق التخطيط للبرامج والمشاريع الفردية اعتمادًا على طبيعة وحجم الأهداف وقدرات الموارد. يعتمد تكوين البرامج والمشاريع بشكل أساسي على استراتيجية التطوير التي تختارها المؤسسة.

في ظل الوضع الاقتصادي غير المستقر، يتقلص أفق التخطيط حتمًا، ولكن حتى في ظل هذه الظروف، تظل استراتيجية تطوير المنظمة هي أساس نظام الخطة.

يعد التخطيط الحالي لأنشطة المؤسسة في المقام الأول أداة للإدارة الحقيقية لهذه الأنشطة وتنسيق عمل جميع الإدارات وأساسًا للرقابة اللاحقة. تغطي الخطة الحالية الموحدة جميع أنواع وجوانب أنشطة المنظمة سواء في مجال الإنتاج أو في مجال التداول. التفاصيل وخصوصية التفصيل

يجب أن تكون أقسام الخطة كافية بحيث يمكن، على أساس الخطة الموحدة للمنظمة، وضع خطط لوحداتها الإنتاجية والوظيفية، المتفق عليها من حيث الأهداف والمواعيد النهائية والموارد.

تعتبر خطة الأنشطة الحالية للمؤسسة إحدى ما يسمى بالخطط "الدورية" أي. ويتكرر تطوره بانتظام على فترات معينة محددة في منظمة معينة. كقاعدة عامة، يتم تطوير هذه الخطط لمدة عام، مقسمة على أساس ربع سنوي.

يتم التخطيط الحالي من خلال التطوير التفصيلي للخطط التشغيلية للشركة ككل وأقسامها الفردية على نطاق دولي، ولا سيما برامج التسويق وخطط البحث العلمي وخطط الإنتاج والخدمات اللوجستية. الروابط الرئيسية لخطة الإنتاج الحالية هي الخطط التقويمية، والتي تمثل تحديدًا تفصيليًا للأهداف والغايات التي حددتها الخطط الإستراتيجية والمتوسطة المدى. يتم إعداد جداول الإنتاج على أساس معلومات حول توفر الطلبات، وتوفير مواردها المادية، ودرجة استخدام مرافق الإنتاج واستخدامها، مع مراعاة المواعيد النهائية المنصوص عليها لتنفيذ كل أمر. تتضمن خطط تقويم الإنتاج تكاليف إعادة بناء المرافق الحالية، واستبدال المعدات، وبناء مؤسسات جديدة، وتدريب القوى العاملة. تتضمن خطط مبيعات المنتجات والخدمات مؤشرات لصادرات المنتجات والتراخيص الأجنبية والخدمات الفنية والصيانة. ويتم تنفيذ الخطط التشغيلية من خلال أنظمة الموازنات أو الخطط المالية، والتي عادة ما يتم وضعها لمدة عام أو أكثر المدى القصيرلكل قسم على حدة - مركز الربح، ثم يتم دمجه في ميزانية واحدة، أو الخطة المالية للشركة. يتم تشكيل الميزانية على أساس توقعات المبيعات، وهو أمر ضروري لتحقيق خطط الأداء المالي المخطط لها. عند تجميعها، أولا

وفي المجمل، تؤخذ في الاعتبار المؤشرات الموضوعة في الخطط الاستراتيجية أو التشغيلية. من خلال الميزانية يتم تنفيذ العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والحالي وأنواع التخطيط الأخرى.

تعد ميزانية الشركة تعبيراً عن الخطة التشغيلية بوحدات نقدية، فهي تربط بين الخطتين التشغيلية والمالية، مما يجعل من الممكن توقع النتيجة النهائية للنشاط، أي حجم ومعدل الربح. يتم إعداد الميزانية عادةً بواسطة خدمات مختلفة أو قطاعات خاصة. وتقوم لجان خاصة مكونة من كبار الإداريين بمراجعة الميزانية المكتملة. يوافق رئيس الشركة على الميزانية ويكون مسؤولاً عن فعالية أساليب تطويرها. أساس الميزانية هو توقعات المبيعات وحساب تكاليف الإنتاج. بناءً على توقعات المبيعات، يتم وضع خطط الإنتاج والعرض والمخزون والأبحاث واستثمار رأس المال والتمويل والتدفق النقدي. تغطي ميزانية الشركة جميع جوانب أنشطتها وتعتمد على الخطط التشغيلية لإدارات الشركة ومؤسساتها، لذا فهي أيضًا بمثابة وسيلة لتنسيق عمل جميع أجزاء الشركة.

التخطيط العملي.

يتم تنفيذ خطط التشغيل من خلال نظام الموازنات، أو الخطط المالية، والتي يتم وضعها عادةً لمدة عام أو فترة أقل لكل قسم - مركز الربح، ثم يتم دمجها في ميزانية واحدة، أو خطة مالية. يتم تشكيل الميزانية على أساس توقعات المبيعات (أساسا، توريد الطلبات وتخصيص الموارد)، وهو أمر ضروري لتحقيق المؤشرات المالية المخططة (على سبيل المثال، مثل حجم المبيعات وصافي الربح ومعدل العائد على رأس المال المستثمر). عند تجميعها، يتم أخذ المؤشرات التي تم تطويرها في الخطط طويلة المدى أو التشغيلية في الاعتبار أولاً. الهدف هو ضمان العمل المنسق اليومي لجميع أقسام المنظمة لتحقيق الأهداف طويلة المدى والحالية مع الاستخدام الأمثل للموارد. محتوى التخطيط العملي– تشكيل المهام المخططة لأقسام المنظمة لفترات زمنية قصيرة بناء على المهام التي تم تطويرها خلال التخطيط الحالي مع الأخذ في الاعتبار النتائج الفعلية لأنشطة المنظمة في الفترة السابقة. في مثل هذا التخطيط، يكون وقت وضع الخطط أقرب ما يكون إلى تنفيذها. وكقاعدة عامة، يتم التخطيط التشغيلي بطريقة لامركزية. ويؤكد مصطلح "التشغيلي" على أن هذا هو تخطيط العمليات الفردية في التدفق الاقتصادي العام في الفترات القصيرة والمتوسطة، على سبيل المثال، تخطيط الإنتاج، والتخطيط التسويقي، وما إلى ذلك. يشير التخطيط التشغيلي أيضًا إلى إعداد ميزانية المنظمة. على عكس التخطيط الاستراتيجي، الذي يهدف إلى اكتشاف شيء جديد، في مجال التخطيط التشغيلي، يهيمن مبدأ تجسيد ما هو معروف بالفعل. العجز المعرفي هنا أقل بكثير مما هو عليه في تخطيط استراتيجي. ويفسر ذلك، على وجه الخصوص، بما يلي:

1) إن نتائج التخطيط الاستراتيجي على شكل إطار أو مؤشرات مستهدفة تقلل من العجز المعرفي في مجال التخطيط التشغيلي. بالنسبة للمخططين التشغيليين، لا توجد مشكلة مرتبطة بضعف المعرفة بالعلاقات على مستوى الشركة؛

2) يتميز التخطيط التشغيلي بدرجة أكثر دقة للتنبؤ بسبب قصر الأفق الزمني.

بشكل عام، تتمتع المؤسسات هنا بقدر كاف من المعرفة لفهم الحالة المستقبلية للمؤسسة ومجموعة من الإجراءات. وعليه فإن العنصر العقلاني يحتل مكانة أهم في تكوين النوايا. بفضل الفجوة المعرفية الصغيرة، يمكن وصف نتائج تكوين النية التشغيلية إلى حد كبير بالتفصيل وبتقديرات كمية، مما يقلل بشكل كبير من الحاجة إلى مواصفاتها في مرحلة التنفيذ، والتي تتكون أساسًا من نقل أهداف التخطيط إلى المستويات التشغيلية. ويتم هذا النقل بشكل مختلف عما هو عليه في حالة التخطيط الاستراتيجي، منذ وجوده التقديرات الكميةلا يتطلب التواصل الشخصي المباشر. مع وجود عجز بسيط في المعرفة، تتوسع بشكل كبير قدرات سلطة التخطيط فيما يتعلق بتنظيم عملية التخطيط. فمن ناحية، من المعروف مسبقًا أي الموظفين وما هي المعلومات اللازمة لإعداد الخطط الفردية. من ناحية أخرى، من الأسهل بكثير تحديد نقاط التقاطع للعمليات الفردية لتشكيل النية. وأخيرًا، مع التخطيط التشغيلي، يمكن تنظيم عملية اتخاذ قرارات التخطيط، التي تتم على مستويات هرمية مختلفة، بطريقة تسمح باستخدام المستوى الأمثل من المعرفة. وفي هذا الصدد، فإن التخطيط التشغيلي ليس عملية عفوية، بل هو إجراء منظم مسبقا يعمل على تحديد البيئة الاستراتيجية. وبالتالي، يمكن القول أن النموذج التنظيمي ذو التوجه البرنامجي فعال للتخطيط التشغيلي. ومع ذلك، في بيئة خارجية تتطور ديناميكيًا أو خلال فترات ديناميكيات التطوير العالية، يوصى باستخدام المعرفة اللامركزية إلى حد أكبر لاتخاذ قرارات بشأن تحديث الإنتاج وتكييف المؤسسة مع الظروف الإطارية المتغيرة. وفي مثل هذه الحالات، فإن استخدام الأساليب البرمجية لتنسيق الخطط التشغيلية لا يضمن النجاح.

الفصل 2. تحليل تخطيط النشاط باستخدام مثالشركات OJSC "Sevkavdorstroy"

2.1. وصف موجز للمؤسسةالشركة المساهمة المشتركة "سيفكافدورستروي"

الاسم الكامل للمؤسسة: شركة مساهمة مفتوحة "Sevkavdorstroy"

العنوان القانوني: 414029، أستراخان، تيناكسكي لين، 1.

OJSC "Sevkavdorstroy" هو كيان قانوني ويمتلك ملكية منفصلة، ​​والتي يتم المحاسبة عنها في ميزانيته العمومية الخاصة؛ ويمكنه، نيابةً عن نفسه، اكتساب وممارسة حقوق الملكية وحقوق الملكية غير الشخصية، وتحمل المسؤوليات، ويكون مدعيًا و المتهم في المحكمة. الهدف الرئيسي لشركة OJSC Sevkavdorstroy هو تحقيق الربح. يحق للمؤسسة القيام بأي نوع من الأنشطة التي لا تحظرها تشريعات الاتحاد الروسي.

بدأ تشكيل هذه المؤسسة منذ 37 عامًا، في إقليم ستافروبول، على أساس إدارة البناء رقم 841، تم إنشاء منطقة بناء الطرق رقم 2. في عام 1961 تم تحويلها إلى قسم البناء رقم 840 لصندوق Sevkavdorstroy. في عام 1981، فيما يتعلق ببدء تطوير حقل فريد لمكثفات الغاز بالقرب من أستراخان، تم توجيه إدارة البناء رقم 840 لبناء الطرق في منطقة مجمع معالجة الغاز الجاري إنشاؤه.

الأنشطة الرئيسية لشركة OJSC "Sevkavdorstroy" هي:

بناء وإعادة الإعمار وإعادة التجهيز الفني للطرق السريعة والمطارات والمرافق الصناعية الأخرى؛

بناء المرافق السكنية والاجتماعية والثقافية؛

أداء الخدمات المدفوعةبناء على أوامر من الشركات والمؤسسات والمنظمات والسكان؛

إنتاج المنتجات الصناعية والتقنية والسلع الاستهلاكية؛

العلاقات مع الكيانات القانونية الأجنبية والمواطنين الدول الأجنبيةعلى أساس الاتفاقيات المبرمة (العقود)؛

تنفيذ أعمال التصميم؛

تطوير قاعدة الإنتاج الخاصة بنا؛

إنتاج مواد البناء والمنتجات والهياكل وبيعها؛

أنشطة التجارة والشراء.

يحق للشركة أيضًا القيام بأي نوع من الأنشطة، باستثناء تلك المحظورة بموجب القوانين التشريعية للاتحاد الروسي، وفقًا لغرض أنشطتها (الهدف الرئيسي للشركة هو تحقيق الربح)، بعد إدخال الإضافات المناسبة على الميثاق. يتم الاعتراف بالمعاملات التي تتجاوز نطاق الأنشطة القانونية، ولكنها لا تتعارض مع التشريعات الحالية، على أنها صالحة.

تقوم المؤسسة باستمرار بأعمال إعادة الإعمار، وشراء معدات حديثة جديدة تلبي متطلبات الجودة العالية، وتوسيع مواقع الإنتاج، وما إلى ذلك. وهذا يسمح لنا بزيادة حجم إنتاج الخدمات والسلع، وضمان حالة المعدات التي لا تشوبها شائبة، وتحسين كبير خصائص جودة الطرق. والأهم هو جعل الطرق آمنة للمستخدمين.

وصف موجز للأصول الثابتة ومخزونات المؤسسة: خلال الفترة قيد المراجعة بأكملها، زادت الأصول الثابتة بمقدار 50161.00 ألف روبل أو بنسبة 102٪. بالإضافة إلى الأصول الثابتة، اعتبارًا من 1 يناير 2006، كان لدى المؤسسة مواد و المنتجات النهائيةبمبلغ 2302959.00 روبل ، وكذلك حسابات القبض بمبلغ 10730556.00 روبل. لدى الشركة أيضًا أموال متاحة بمبلغ 705.00 روبل.

وبالتالي فإن الأصول المتوفرة لدى المؤسسة (والتي تخضع للتحصيل الكامل للذمم المدينة) ستكون كافية لذلك السداد الكاملحسابات قابلة للدفع. ولكن لهذا من الضروري أن يتوافق الوضع الفعلي مع البيانات الموجودة في الميزانيات العمومية.

2.2. تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسةالشركة المساهمة المشتركة "سيفكافدورستروي"

لكامل الفترة 2006-2005. انخفضت عملة الميزانية العمومية للمؤسسة بمبلغ 112829.00 روبل روسي. ويعود سبب انخفاض عملة الميزانية العمومية إلى انخفاض المخزون والمنتجات التامة الصنع في نهاية الفترة التي تم تحليلها بنسبة 9.8%، كما كان هناك انخفاض في أعمال البناء تحت التنفيذ بنسبة 92.7%. ويمكن اعتبار ذلك، من ناحية، حقيقة إيجابية، حيث تم بيع احتياطيات الشركة وكاد البناء على الانتهاء. ولكن في المقابل ارتفعت الذمم المدينة للشركة، وهو ما لا يمكن اعتباره حقيقة إيجابية، إذ يشير ذلك إلى عدم كفاية عمل فعالقسم المبيعات.

جنبا إلى جنب مع التغييرات في هيكل أصول المؤسسة، يتم ملاحظة التغييرات في جانب المسؤولية في الميزانية العمومية. ويمكن ملاحظة التغييرات التالية:

هناك انخفاض في التزامات المنشأة، أي. المؤسسة في المبلغ الإجمالييسدد الديون، ولكن بالنسبة للبنود الفردية (على سبيل المثال: الأجور، وزيادة الديون على الميزانية والأموال من خارج الميزانية).

ولم تتغير حصة الالتزامات الدائمة خلال الفترة قيد الاستعراض بأكملها، وهذا يدل على نشاط الإنتاج المستدام للمؤسسة

بناءً على العوامل المذكورة أعلاه، يمكن ملاحظة تحسن في الوضع المالي للمؤسسة، ولكن لتقديم صورة أكثر اكتمالاً، من الضروري إجراء دراسة أكثر اكتمالاً لجميع مؤشرات الأداء المالي للمؤسسة.

إن الترتيب الذي يتم به تقديم المفهوم مجاني تمامًا، ولكن يجب أن يبدأ بالهدف الرئيسي للعمل المقترح (عادةً تحقيق الربح) والغرض من خطة العمل التي يتم تطويرها.

يتم وضع مفهوم الأعمال لشركة Sevkavdorstroy OJSC في نهاية كتابة خطة العمل، ولكنه في البداية.

يعكس القسم الذي يصف الوضع الحالي ويقدم معلومات موجزة عن المؤسسة النقاط التالية:

الأحداث الرئيسية التي أثرت في ظهور أفكار خطة العمل؛

الظروف والمشاكل الرئيسية التي تواجه المديرين؛

الحالة في السوق والمكانة التي يجب تحقيقها، وما إلى ذلك.

في القسم الذي يميز كائن الأعمال، من الضروري الإشارة إلى محور خطة عمل OJSC Sevkavdorstroy (المنتجات، الأعمال، الخدمات، إنشاء مؤسسة جديدة، تطوير مؤسسة حالية، التعافي المالي).

ومن الضروري أيضًا أن نلاحظ هنا أهمية المنتج بالنسبة للمستهلكين وتفرده. يُنصح أيضًا بوصف وظائف وميزات المنتج.

وينتهي القسم بوصف العوامل الرئيسية التي يجب أن تحدد نجاح العمل المقترح.

يهدف البحث والتحليل لسوق OJSC Sevkavdorstroy إلى تحديد المستهلكين اليوم للمنتجات والخدمات وتحديد المستهلكين المحتملين. من المستحسن في هذا القسم تحديد الأولويات التي توجه المستهلك عند الشراء: الجودة، السعر، الوقت ودقة التسليم، خدمة الصيانةوما إلى ذلك وهلم جرا.

من الضروري تقسيم السوق وتحديد حجم وقدرة الأسواق لمنتجات الشركة.

من الضروري تحليل مدى سرعة ترسيخ المنتجات والخدمات نفسها في السوق وتبرير إمكانيات توسعها الإضافي، بالإضافة إلى العوامل الرئيسية التي تؤثر على ذلك.

تعتبر مراقبة وتقييم المنافسين أمرًا مهمًا أيضًا. ومن الضروري تحديد وتحليل نقاط القوة والضعف لديهم.

من الضروري تحديد حجم المبيعات المحتمل من الناحية المادية والنقدية.

تم تطوير الخطة التنظيمية لشركة OJSC Sevkavdorstroy فقط عند إنشاء مؤسسة جديدة.

من الضروري هنا الاستشهاد بالهيكل التنظيمي لشركة Sevkavdorstroy OJSC، والذي يحدد بوضوح التوصيف الوظيفي للمديرين الرائدين، ودورهم في عملية الإدارة، ويحدد أيضًا كيفية تنفيذ التفاعل بين الخدمات والإدارات.

بالإضافة إلى ذلك، يُنصح بالإشارة إلى عوامل مثل الحاجة إلى العمل، وظروف العمل، وتنظيم الأجور، وما إلى ذلك.

القسم الفرعي من الخطة التنظيمية لشركة OJSC "Sevkavdorstroy" هو الدعم القانوني لأنشطة المؤسسة، والذي يوفر جميع المعلومات حول الجوانب القانونية للنشاط (معلومات التسجيل، الوثائق التأسيسية، شكل الملكية، القيود القانونية، حماية براءات الاختراع، إلخ). .).

في قسم شؤون الموظفين والإدارة، يجب عليك تقديم معلومات حول المديرين ووصف قدراتهم الإدارية.

من المستحسن هنا تطوير جدول التوظيف.

تعكس خطة الإنتاج الخاصة بشركة JSC Sevkavdorstroy عملية الإنتاج. إذا تم تكليف العمليات الفردية بمقاول من الباطن، فيجب الإشارة إلى ذلك.

يُنصح بعرض عملية الإنتاج مع الإشارة إلى هيكل كثافة اليد العاملة.

من الضروري أن تعكس الحاجة إلى مباني الإنتاجومساحتها، فضلا عن منطقة الإنتاج للمؤسسة، فمن الضروري الإشارة إلى الحاجة إلى معدات إضافية وموارد مادية.

حيثما أمكن، يتم وصف نظام الأمان هنا بيئةالتخلص من النفايات، سلامة الحياة.

وينتهي القسم بحساب تكاليف الإنتاج وتكلفة المنتجات المصنعة.

من الممكن تخصيص قسم خاص الخطة الاستثماريةمما يعكس الحاجة إلى الاستثمار، ويشير أيضًا إلى كيفية تمويل المشروع (الأموال الخاصة و/أو المقترضة)، وما إلى ذلك.

الخطة التسويقية لشركة OJSC Sevkavdorstroy هي خطة عمل لتحقيق حجم المبيعات المخطط له والحصول على أقصى قدر من الربح من خلال تلبية احتياجات السوق.

من الضروري أن تعكس استراتيجية التسويق لتطوير OJSC Sevkavdorstroy.

عند تطوير هذه الاستراتيجية، من المستحسن أن نأخذ في الاعتبار تأثير البيئة الخارجية (الاتجاهات في التغيرات التكنولوجية، وطلبات المستهلكين ودوافعهم، وما إلى ذلك) من أجل تكييف المؤسسة مع ظروف السوق المتغيرة من خلال تطوير مزيج تسويقي، بما في ذلك المنتج. والتسعير وسياسة المبيعات والخدمة.

يتم إيلاء اهتمام خاص لاستراتيجية التسعير الخاصة بشركة OJSC Sevkavdorstroy، والتي تعتمد على الطرق التالية:

التكاليف الكاملة؛

متوسط ​​التكاليف؛

تكاليف هامشية؛

تكاليف الإنتاج القياسية؛

التكاليف المباشرة (معدل العائد المستهدف).

يعد القسم الذي يصف المخاطر المحتملة مهمًا بشكل خاص، نظرًا لأن عامل الخطر له تأثير كبير على الأنشطة المالية والاقتصادية لشركة OJSC Sevkavdorstroy.

2. 3. تحليل تخطيط نشاط شركة OJSC "Sevkavdorstroy"

وفقًا للتقديرات الغربية، فإن 5% فقط من رواد الأعمال قادرون على تطوير إستراتيجيتهم الفعالة التي توفر للشركة ربحًا أعلى من متوسط ​​المنطقة الاقتصادية الإستراتيجية (SZH) أو اقتصاد الشركة ككل. تفتقر معظم المنظمات إلى فهم الحاجة

تنفيذ نظام تخطيط يأخذ في الاعتبار واقع اقتصاد السوق بمكونه الاستراتيجي. الأسباب عادة ما تكون هي نفسها. وهذا في المقام الأول هو عدم وجود إرادة الإدارة لإصلاح المنظمة عند ظهور بوادر الأزمة ونقص المتخصصين المؤهلين.

تتطلب ظروف العمل الجديدة الاستعداد المستمر للتغيير. بالإضافة إلى ذلك، تواجه منظمة البناء والتركيب مهمة أكثر عالمية: في عملية الإصلاح، من الضروري إجراء تحويل جذري وإنشاء، في الواقع، هياكل وأنظمة وأساليب إدارة جديدة تمامًا للإنتاج والإدارة، تختلف جذريًا عن تلك السابقة التي تم تشكيلها في ظل ظروف الاقتصاد المخطط . في وقت لاحق، في عملية التشغيل، ينبغي تنفيذ الإصلاح وإعادة الهيكلة بانتظام عندما يتغير وضع السوق، وتوجد ظروف تنافسية في ظل وجود أنظمة جيدة الأداء للتحليل والتخطيط الاستراتيجي، والتسويق، وإدارة شؤون الموظفين، ونظم المعلومات، وما إلى ذلك. تتطلب ظروف عمل السوق من الإدارة إعادة تنظيم نظام التخطيط بأكمله، بالإضافة إلى نظام تشكيل برنامج الإنتاج (PP)، كمكون عضوي له. لتحليل المبادئ الجديدة لتشكيل PP، من الضروري النظر في نظام التخطيط على المستويات السابقة كأساس منطقي لتجسيد الخطط.

اعتمادا على حجم الشركة وهيكلها التنظيمي، يتم التخطيط الاستراتيجي على مرحلتين في الشركات المتنوعة (مجموعة SZH) وفي مرحلة واحدة في المنظمات المتخصصة (الجدول 2).

في الحالة الأولى، يتم تطوير استراتيجية التطوير للمنظمة ككل، ومن ثم يتم تحديد استراتيجيات العمل في مجالات العمل (استراتيجيات العمل). مناطق الأعمال الإستراتيجية، والتي يتم تحديدها من خلال مجموعة من العوامل التالية: خدمة العمل، والتكنولوجيا، ونوع العميل، والمنطقة الجغرافية، وأزواج "المنتج/السوق" السريعة للشركات ذات مجالات النشاط المتنوعة، وإنتاج المنتجات المتعددة، وتنفيذ العمل والتي تركز على مجموعة متنوعة من العملاء والمناطق المختلفة.

الجدول 1 مراحل التخطيط الاستراتيجي لأنشطة هيئة الأوراق المالية

"سيفكافدورستروي"

شركات متنوعة	المنظمات المتخصصة
1. استراتيجية التطوير للمنظمة. تحليل واختيار مجالات النشاط	1. استراتيجية التطوير التنظيمي درجة تمايز المنتجات
2. إستراتيجيات العمل في القطاع الزراعي
	استراتيجيات العمل حسب المنتج

بعد تحديد نطاق المؤسسات الزراعية الزراعية التي سيتم تحليلها، يتم تقييم مدى جاذبيتها لكل منطقة، وآفاق النمو والربحية، والمستوى المتوقع للربحية، وتحديد العوامل الرئيسية للمنافسة الناجحة. وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي إيلاء اهتمام كبير للعامل البشري وديناميكية عملية التخطيط بمشاركة متخصصين من مختلف الإدارات وأصحاب المصلحة الآخرين.

في الحالة الثانية، يتم تطوير استراتيجية تهدف إلى ضمان نجاح الأنشطة في مجال معين من مجالات الأعمال. في هذه الحالة، بدلاً من مجموعة المنتج/السوق، يمكن اعتماد تمايز المنتج في منطقة اقتصادية واحدة. بادئ ذي بدء، يتم تحديد القوى الدافعة في مجال الإدارة ويتم تحديد عوامل النجاح الرئيسية (KSF) منها. نتيجة لتحليل نقاط القوة في الشركة، وكذلك CFU SZH، يتم تشكيل الموارد داخل الشركة اللازمة للنجاح. يجب تنفيذ الفرص التي تم إنشاؤها أثناء إنشاء المنتج وفي مجالات أخرى من المنظمة. في الوقت نفسه، فإن المزايا التنافسية لمنتجات التصميم، ومزايا التفاعل مع المشاركين الآخرين في مشروع الاستثمار والبناء، وغيرهم (اعتمادًا على جامعة الملك فيصل SZH) حددت المزايا التنافسية الشاملة لمنظمة التصميم. في المستقبل، سيسمح لنا هذا بالمنافسة بنجاح على طلبات التصميم، وما إلى ذلك.

يجب أن تكون استراتيجية العمل المطورة مدعومة باستراتيجيات وظيفية عقلانية في مجال الإنتاج والتسويق والتكنولوجيا وعلاقات العمل والتمويل والتفاعل مع مجموعات التأثير الاستراتيجي (المالكين والجهات التنظيمية الحكومية والنقابات والجمعيات وغيرها من الجمعيات التي تكون المنظمة عضوًا فيها وغيرها من الجماعات المؤثرة). ترسم الاستراتيجيات الوظيفية برنامج عمل محددا لتحقيق المزايا التنافسية، فضلا عن تطبيقها في إنشاء وثائق المشروع وتحقيق الأهداف الرئيسية التي صيغت في مستوى التخطيط السابق. مثل أي استراتيجية، تميز استراتيجيات الأنظمة الفرعية الوظيفية (FSS) الأهداف، والتي، كقاعدة عامة، تعكس درجة إنجاز FSC في مجالها الوظيفي. قد يكون هناك العديد من هذه الأهداف الحالية، حيث أن تطوير TFP يأخذ في الاعتبار توفير استراتيجيات الأعمال لأنواع مختلفة من الكائنات (اعتمادا على تنويع الأنشطة)، والتي قد يكون هناك CFU الخاصة بها. في SFP، يمكن إنشاء العديد من برامج العمل لتحقيق CFI لمنتجات مختلفة. يتم تشكيل كتل الأهداف الحالية على أساس أهداف TFP لكل نوع من أعمال البناء والتركيب على حدة، مع الأخذ في الاعتبار تأثير العمل المنجز على تنفيذ TFP.

وبالتالي، مع الأخذ في الاعتبار مجموعة من الأهداف الحالية وقيود الموارد والمؤشرات الأخرى، يتم تجميع مجموعة من المعايير والمؤشرات اللازمة لتقييم العمل عند تشكيل برنامج الإنتاج. يتم تجميع مصفوفة الخبراء وفقًا لدرجة تأثير المعايير والمؤشرات المختارة على تنفيذ استراتيجية عمل الشركة في القطاع الزراعي.

وهكذا يتم مراعاة كل مشروع (P^P2,...Pz). معلومات جديدةيقدر من المجموعة [K1,K2 ,..Kj]. ومع ذلك، فإن المعايير والمؤشرات الرئيسية غالباً ما تكون غير قابلة للمقارنة مع بعضها البعض من حيث طبيعة المعلومات المقدمة. ولذلك يفضل تحديد مكان كل مشروع في تحقيق المؤشر المقابل له.

يتيح لك المؤشر المتكامل 1 (P) لكل مشروع (P) مقارنة المشاريع مع مراعاة المؤشرات المختلفة في هيكل المعلومات المقدمة U (Ki) ولها قيم وزن مختلفة R (Ki) في العملية من التخطيط التكتيكي.

في كثير من الأحيان، لا تتوافق الأهداف الحالية مع الأهداف الرئيسية للمنظمة. بالإضافة إلى ذلك، قد تكون ذات طبيعة مختلفة نوعيا. ومع ذلك، في نهاية المطاف، يؤدي تنفيذ أهداف الأداء الحالي إلى خلق ظروف أكثر ملاءمة لتحقيق الأهداف الرئيسية للمنظمة. على سبيل المثال، في منظمات التصميم المعماري لمنتج "تصميم المنازل الفردية"، فإن الهدف الحالي لتحسين صورة المنظمة يأتي من الإستراتيجية الوظيفية التسويقية. قد يكون هذا الهدف الحالي في المقام الأول في مجموعة معايير اختيار الطلبات لهذا النوع من العمل. يعتمد مكان الهدف الحالي والمؤشرات الأخرى في كتلة المعايير على استراتيجية العمل المختارة للكائن (العمل/الخدمة). تعد "الصورة الإيجابية" لجامعة الملك فيصل عامل نجاح في الترويج لجميع المنتجات والخدمات في سوق البناء باستخدام هذه العلامة التجارية.

وبالتالي فإن تحويل "الصورة الإيجابية" للجامعة إلى ميزة تنافسية لا يحدث فقط من خلال برامج تسويقية معينة، ولكن أيضًا من خلال مجموعة من الطلبات لأنواع معينة من العمل وتنفيذها لاحقًا. وستؤدي هذه الميزة التنافسية إلى زيادة حجم الطلبات في المستقبل، وبالتالي زيادة الأرباح. بالإضافة إلى تحسين صورة المنظمة، هناك أمور أخرى

أمثلة على تحديد الأهداف الحالية التي لا تعبر بشكل مباشر عن الأهداف الرئيسية للمنظمة: إدخال التقنيات الجديدة، والأهداف الاجتماعية، وما إلى ذلك.

يصبح من الواضح أنه عند تشكيل أو تعديل برنامج الإنتاج، ينبغي للمرء أن يسترشد ليس فقط بمؤشرات الربحية، ولكن أيضا بنظام كامل من المؤشرات التي تسمح للشركة بتنفيذ استراتيجية الشركة بأكبر قدر من التأثير. بالإضافة إلى ذلك، يمكن لمثل هذا النظام أن يسهل تنفيذ خطط التطوير لمختلف المجالات الوظيفية (التسويق، البحث والتطوير، التنمية الاجتماعية، وما إلى ذلك).

وهكذا ينتهي التخطيط قبل أن يبدأ العمل على تنفيذ الخطة. التخطيط هو المرحلة الأولى من الإدارة، ولكنه ليس عملاً واحدًا، بل عملية تستمر حتى الانتهاء من مجموعة العمليات المخططة.

يهدف التخطيط إلى الاستخدام الأمثل لإمكانيات الشركة، بما في ذلك الاستخدام الأمثل لجميع أنواع الموارد ومنع التصرفات الخاطئة التي قد تؤدي إلى انخفاض كفاءة الشركة.

الإنتاج الحديث في معظم الصناعات، وخاصة الصناعات الثقيلة، معقد ويحتاج إلى رأس مال كثيف؛ ومن المستحيل تطويرها دون التخطيط الداخلي المستمر لعدد من المعالم المهمة، الأمر الذي يتطلب ظروف سوق مستقرة نسبيًا، ولا سيما الأسعار.

يربط تخطيط المبيعات بشكل وثيق جميع أجزاء عملية الإنتاج، خاصة عندما يعتمد الإنتاج على تجميع المنتج النهائي من عدد كبير من المكونات المختلفة.

يجب على OJSC Sevkavdorstroy تطوير خطة عمل للإدخال المستمر للمنتجات الجديدة إلى الأسواق. من الضروري إعداد تقديرات للعناصر المختلفة للمزيج التسويقي والأنشطة الأخرى. لكل سوق جديد، يجب على الشركة وضع خطة تسويقية منفصلة. الممارسة تبين أن نجاح إنشاء و

تعتمد مبيعات المنتجات الجديدة (خاصة الجديدة بشكل أساسي) في السوق إلى حد كبير على درجة رغبة الشركة في الابتكار، أي. حول درجة دعم الأفكار الجديدة وتعزيز استخدامها المنهجي وتحويلها إلى جزء لا يتجزأ من العمل اليومي التشغيلي. أصبح استخدام مبدأ المشروع المتمثل في بناء الشركات، والذي يتوافق مع عملية إنشاء هياكل مبتكرة، واسع الانتشار بشكل متزايد. أحد أشكال مبدأ المشروع هو إنشاء فرق متعددة الوظائف، وأقسام للمنتجات الجديدة، والموافقة على مديري المنتجات الجديدة، وإنشاء لجان للمنتجات الجديدة، ومجموعات فرعية تتحمل المخاطر، وما إلى ذلك. تبين أن طريقة إنشاء مجموعات المشكلات باستخدام طريقة الوظائف المتقاطعة كانت واعدة، أي. "تقاطع الوظائف".

خاتمة

أثناء كتابة هذا المقرر، قمت بدراسة الأسس النظرية لتخطيط النشاط وجوهره الأساسي ومتطلباته ومبادئ التخطيط وكذلك أنواعه وجوانبه الرئيسية النظام الحديثالتخطيط بشكل عام، يشمل تخطيط أنشطة المؤسسة ما يلي: تحديد آفاق تطوير البيئة الخارجية، وصياغة الأهداف والاستراتيجيات المحتملة، وتحديد الأهداف ذات الأولوية وتحديد مسارات العمل لتحقيقها. في الجزء العملي، تم فحص المؤشرات الفعلية المستخدمة في وضع الخطط، وتم فحص ميزات تخطيط أنشطة المؤسسة باستخدام مثال المؤسسة OJSC Sevkavdorstroy.

كان الهدف من الدراسة هو OJSC "Sevkavdorstroy"، التي تتمثل أنشطتها الرئيسية في بناء وإعادة بناء الطرق، وتشييد المباني، وإنتاج المنتجات الصناعية والتقنية، مواد بناءوالمنتجات والهياكل وتنفيذ المشروع.

في هذا المشروع، من الضروري وضع خطة عمل للإدخال المستمر للمنتجات الجديدة إلى الأسواق. من الضروري إعداد تقديرات للعناصر المختلفة للمزيج التسويقي والأنشطة الأخرى. لكل سوق جديد، يجب على الشركة وضع خطة منفصلة.

وهكذا ينتهي التخطيط قبل أن يبدأ العمل على تنفيذ الخطة. التخطيط هو المرحلة الأولى من الإدارة، ولكنه ليس عملاً واحدًا، بل عملية تستمر حتى الانتهاء من مجموعة العمليات المخططة.

يهدف التخطيط إلى الاستخدام الأمثل لإمكانيات الشركة، بما في ذلك الاستخدام الأمثل لجميع أنواع الموارد ومنع التصرفات الخاطئة التي قد تؤدي إلى انخفاض أداء الشركة

يربط تخطيط المبيعات بشكل وثيق جميع أجزاء عملية الإنتاج، خاصة عندما يعتمد الإنتاج على تجميع المنتج النهائي من عدد كبير من المكونات المختلفة.

لذلك، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن تخطيط نشاط المؤسسة هو جزء مهم ومتكامل النشاط الريادي، عند التخطيط، عليك أن تأخذ في الاعتبار ليس فقط تجربتك الخاصة، ولكن أيضًا تجربة المنافسين حتى تتمكن من العثور على أفضل طريقة لتحقيق الربح من إنتاج المنتجات وبيعها.

قائمة الأدب المستخدم.

بارينوف ف. التصميم التنظيمي. -م: إنفرا-م، 2005 – 152 ص.

بيريزكوف ج. استراتيجية تطوير المؤسسات في بيئة تنافسية متعددة التخصصات. –م: دار النشر “ميلاج”، 2002 – 172 ص.

إفريموف ضد. التخطيط الاستراتيجي في نظم الأعمال. م: فينبريس، 2001- 142 ص.

نوفيتسكي إن آي، باشوتو ف. التنظيم والتخطيط وإدارة الإنتاج 2006 -180 ص.

Turovets O.G، Radionova V.N. تنظيم الإنتاج في المؤسسة. –م: إنفرا-م، 2005 – 200 ص.

ألكسيفا م. التخطيط لأنشطة الشركة. –م: المالية والإحصاء 2000 – 155 ص.

أنيسوفا ن. استراتيجية تطوير المؤسسة: أساسيات المنهجية والخبرة والحسابات العملية. - ايكاترينبرج. الأورال. كتاب دار النشر، 2004 – 250 ص.

جروزينوف ف.ب.، جريبوف ف.د. اقتصاد المؤسسات. م.، 2002 – 195 ص.

أفونين ن. إدارة تطوير المؤسسات: الإدارة الاستراتيجيةوالابتكار والاستثمار والأسعار. شركة "Dashnikov and K"، 2002 - 220 ص.

10) Goremykin V.A.، Bugunov E.R.، Bogomolov A.Yu. الطبعة الثانية، تم محوها. –م: فيلين: ريلانت، 2000 – 178 ص.

11) ليوكشيكوف أ.ج. الإدارة الاستراتيجية. –م: الوحدة-دانا، 2006 – 237 ص.

12) ميلنر بي.زد. نظرية التنظيم. –م.، 2006 – 190 ص.

13) فيدينيا أ.ك. تنظيم الإنتاج وإدارة المؤسسات. مينسك: تيترا سيستمز، 2004 – 200 ص.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

الكشف عن جوهر وأهداف التخطيط الاستراتيجي وأهميته في أنشطة المنظمة في اقتصاد السوق. الخصائص العامةالمراحل الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي: اختيار المهمة والهدف والاستراتيجية ومراقبة تنفيذها.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 11/05/2015


الأهداف والغايات وموضوع التخطيط. التخطيط الاستراتيجي والسنوي والتشغيلي لأنشطة مؤسسة البناء في ظروف المخاطر الاقتصادية. ميزات تخطيط برنامج الإنتاج لمنظمة بناء المقاولات من الباطن.

البرنامج التعليمي، تمت إضافته في 14/05/2011


تخطيط أنشطة المؤسسة والأهداف والغايات وأنواع التخطيط. تطوير وهيكل خطة العمل وأهدافها ونطاق تطبيقها. تحليل السوق وتقييم المنافسين واستراتيجية التسويق. الإنتاج والخطة التنظيمية والمالية.

الملخص، تمت إضافته في 23/01/2011


مفهوم وأنواع الخطة. الجوهر، الأهداف، التصنيف، المبادئ الأساسية، المراحل، طرق التخطيط. تحليل عملية التخطيط لأنشطة المنظمة ووضع توصيات لتحسين نظام التخطيط باستخدام مثال مقهى عباد الشمس.

أطروحة، أضيفت في 10/04/2013


الجوانب النظريةأنظمة التخطيط لأنشطة المنظمة. التصنيف والمبادئ الأساسية للتخطيط. تحليل نظام التخطيط في المقهى" سمكة ذهبية". دراسة العوامل البيئية الخارجية وتحليل SWOT كأساس للتخطيط الاستراتيجي.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 10/12/2009


إفشاء الجوهر الاقتصاديتخطيط العمليات التجارية وأهميتها في تنظيم الأنشطة التجارية. خصائص الأقسام الاقتصادية والمالية والتسويقية لخطة عمل المنشأة. تخطيط الأنشطة البيعية.

تمت إضافة الاختبار في 20/10/2014


خطة ماليةكجزء لا يتجزأ من خطة العمل. مبادئ وأهداف التخطيط المالي. الخصائص التنظيميةالشركات. تحليل وتقييم تخطيط المؤشرات المالية والاقتصادية وتبرير طرق تحسينها في Druzhba SEC.

أطروحة، أضيفت في 03/02/2013

العنصر الأكثر أهمية في إدارة أنشطة المؤسسة هو التخطيط. وبشكل عام فإن التخطيط هو مجموعة من الإجراءات لتحديد الأهداف التنموية للكيان الاقتصادي وطرق تحقيقها.

في ظروف عدم اليقين وديناميكية البيئة الخارجية، تضطر المؤسسات إلى تحليل التهديدات وفرص التطوير باستمرار، والتنبؤ بحالة السوق، واختيار وتعديل أهداف النشاط وطرق تنفيذها. المرونة في الإدارة، والقدرة على التكيف بسرعة، وعدم تفويت الفرص الجديدة التي يفتحها السوق والابتكارات، والقدرة على رؤية آفاق التنمية - كل هذا أصبح حاليا الشرط الرئيسي لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة. أصبح التركيز على طلب المستهلكين واتباع سياسة مرنة للابتكار العلمي والتقني من المبادئ الأساسية لإدارة تنمية المؤسسات. وفي هذا الصدد، يتزايد دور التخطيط بشكل كبير.

التخطيط يخلق الفوائد التالية للشركات:

• إعداد المؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية، أي يجعل من الممكن الاستفادة من الظروف المواتية المستقبلية، ويقلل من المخاطر المرتبطة بالتهديدات المحتملة؛
• يحسن تنسيق الإجراءات داخل المؤسسة؛
• يحسن تزويد المؤسسة بالمعلومات اللازمة ؛
• يعزز التخصيص الرشيد للموارد؛
• يشكل واجبات ومسؤوليات الموظفين؛
• يخلق المتطلبات الأساسية للتدريب المتقدم للموظفين؛
• يحسن السيطرة.

ومع ذلك، فإن فرص التخطيط في المنظمات في اقتصاد السوق محدودة بعدد من الأسباب الموضوعية والذاتية. أهمها مذكورة أدناه.

بيئة السوق غير المؤكدة.لا تستطيع الشركات التنبؤ بجميع التغييرات التي قد تحدث في بيئة السوق. التخطيط هو أداة للتغلب على عدم اليقين وممارسة السيطرة على البيئة الخارجية.

تكاليف التخطيط.ويتم تحديد حد التخطيط أيضًا بمقدار التكاليف التي يتم إنفاقها على تنظيم وتنفيذ التخطيط وأبحاث السوق واستقطاب المتخصصين. الحد الأدنى لنتيجة التخطيط هو تجنب الأخطاء الجسيمة في النشاط الاقتصادي، أي توقع الظروف غير المواتية للمستقبل أو تجنبها أو القضاء عليها. إذا أدت الأموال المنفقة على التخطيط إلى مثل هذه النتيجة، فهذا يعتبر كافيا تماما. لا ينبغي إنفاق أي أموال إضافية إلا إذا كانت ستحدث تأثيرًا إيجابيًا إضافيًا. هكذا، الحد الأدنى من التكاليفيجب أن يضمن التخطيط استقرار كيان الأعمال، وأي تكاليف إضافية يجب أن تضمن النمو والتطور.

نطاق النشاط.حجم أنشطة المنظمات يمكن أن يحد أو يوسع قدرات التخطيط. المنظمات الكبيرةلها بعض المزايا: توافر الموارد المالية، والقدرة على الانخراط في البحث العلمي، والحصول على خدمات خاصة لدراسة السوق والتنبؤ به، وكقاعدة عامة، وجود موظفين مؤهلين أو متخصصين خارجيين. من الصعب على الشركات الصغيرة القيام بأعمال التخطيط على نطاق واسع. وهم أقل من المؤسسات الكبيرة، يمكن التحكم في البيئة الخارجية. ومع ذلك، يجب على هذه الشركات أيضًا أن تخطط لأنشطتها.

للتنفيذ العملي للتخطيط كعملية، من المهم الالتزام بمبادئ معينة.

مبادئ التخطيطتحديد محتوى أنشطة التخطيط وقواعد تنفيذ عملية التخطيط. المبادئ الأساسية للتخطيط هي:

• 1. مبدأ الوحدة (المنهجية).ويعني مفهوم النظام وجود مجموعة من العناصر، والعلاقة فيما بينها، ووجود اتجاه واحد لتطور عناصر النظام. يجب أن تمثل خطط التطوير لجميع الوحدات الهيكلية داخل المنظمة نظامًا مترابطًا ذو تركيز واحد.
• 2. مبدأ التعقيدينطوي على التفكير في خطط جميع مجالات الأنشطة الاقتصادية والمالية للمنظمة في الترابط. هذا المبدأ مهم بشكل خاص للمنظمات التي تنفذ أنواع مختلفةالأنشطة ذات الاقتصاد المتنوع.
• 3. مبدأ الاستمراريةيفترض طبيعة متجددة للتخطيط. يجب أن تحل الخطط محل بعضها البعض باستمرار، ويجب تحسين الخطط طويلة المدى أثناء تنفيذ الخطط الحالية، ويجب أن يكون التخطيط ثابتًا.
• 4. مبدأ المرونةيرتبط بمبدأ الاستمرارية ويتمثل في إعطاء الخطة وعملية التخطيط القدرة على التغيير والتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. ولا تتغير البيئة الخارجية فحسب، بل تتغير أيضًا أفكار المنظمة حول قدراتها وأهدافها. لتطبيق مبدأ المرونة، يجب وضع الخطط بطريقة يمكن من خلالها إجراء تغييرات عليها، وبالتالي فإن الاحتياطيات ضرورية.
• 5. مبدأ تحديد الأولويات اتجاهات التنمية, أي تحديد الروابط الأساسية في الخطط التي تتطلب أولوية تخصيص الأموال لتحقيق أكبر قدر من الكفاءة لجميع الأنشطة الاقتصادية والمالية.
• 6. مبدأ المشاركةينطوي على المشاركة في التخطيط لجميع المشاركين المحتملين في عملية أداء المؤسسة. يجب على المديرين والمتخصصين وفرق العمل المشاركة في تطوير ومناقشة مسودة الخطة ومراقبة تنفيذها. مبدأ المشاركة مهم جدا. أولا، يتعمق كل من المشاركين في التخطيط في مهام المؤسسة ويتلقى المزيد من المعلومات حول الجوانب المختلفة لأنشطتها. ثانيا، المشاركة الشخصية لجميع موظفي المؤسسة، بما في ذلك الأشخاص العاديين، في عملية التخطيط تؤدي إلى حقيقة أن خطط المؤسسة تصبح الخطط الشخصيةالعمال، والمشاركة في تحقيق أهداف المؤسسة تعزز الدافع للعمل وتعزز توحيد مصالح أعضاء الفريق. ثالثاً: يساعد مبدأ المشاركة على تحسين مؤهلات العاملين، وظهور مهارات ومعارف جديدة، وتوسيع قدراتهم الشخصية. وبالتالي تحصل المؤسسة على موارد إضافية لحل مشاكلها المستقبلية.

تطوير الخطط ينطوي على الاستخدام أنظمة المؤشرات,وهو عبارة عن مجموعة معقدة من الخصائص المترابطة لأنشطة المؤسسة. عند بناء نظام المؤشرات المخططة، يجب أن تؤخذ عدة نقاط في الاعتبار. أولا، يجب أن تعكس المؤشرات أهداف وغايات تنمية المؤسسة. ثانياً، يجب أن يغطي نظام المؤشرات المخططة جميع جوانب أنشطة المؤسسة، وبالتالي ضمان التنفيذ العملي لمبدأ الشمولية في التخطيط. وبالتالي، إلى جانب المؤشرات التي تميز النتائج النهائية للأنشطة الاقتصادية والمالية للمؤسسة، فإن الحجم المنتجات المباعة، الربح، من الضروري تخطيط المؤشرات التي تميز توفير الموارد، وتكوين الدخل والنفقات، وما إلى ذلك.

1. من وجهة نظر الطبيعة الإلزامية للأهداف المخططة- التخطيط التوجيهي والإرشادي.

التوجيهالتخطيط هو عملية اتخاذ القرارات الملزمة. في اقتصاد السوق، يمكن استخدام التخطيط التوجيهي كوسيلة لحل المشكلات ذات الأهمية الوطنية (حماية البيئة، والدفاع، وما إلى ذلك). تستخدم المؤسسات التخطيط التوجيهي في عملية الإدارة المستمرة، عند اتخاذ القرارات بشأن إجراءات محددة.

إرشاديةفالتخطيط ذو طبيعة توجيهية وتنظيمية وتوصيية. كأداة إدارية، يتم استخدام التخطيط الإرشادي في أغلب الأحيان على المستوى الكلي. تحدد الدولة، بمساعدة الهيئات التنظيمية الاقتصادية، اتجاهات تطوير الصناعات ومجالات الاقتصاد، في حين يتم التأثير على المؤسسات من خلال تشكيل البيئة القانونية، واعتماد برامج التنمية الفيدرالية والإقليمية، تطوير بعض السياسات الضريبية والجماركية والاستثمارية وغيرها.

تستخدم الشركات التخطيط الإرشادي عند تطوير خطط طويلة المدى.

التخطيط الإرشادي والإرشادي يكمل كل منهما الآخر ويجب أن يكونا مرتبطين عضويا.

2. اعتمادا على الفترة, التي يتم تطوير الخطط لها، ودرجة تفاصيل الحسابات المخططةالتمييز بين التخطيط طويل المدى (المستقبلي)، والتخطيط متوسط ​​المدى، والتخطيط قصير المدى.

التخطيط طويل المدى (المنظور).يغطي فترة خمس سنوات أو أكثر. وتهدف هذه الخطط إلى تحديد الاستراتيجية طويلة المدى للمنظمة، بما في ذلك الاجتماعية والاقتصادية والاستراتيجية. التطور العلمي والتكنولوجي. يجب التمييز بين التخطيط طويل المدى والتنبؤ. التوقع- هذا استبصار يعتمد على حكم احتمالي قائم على أسس علمية حول احتمالات تطوير كائن ما في المستقبل. التنبؤ بمثابة واحدة من المراحل التخطيط للمستقبل; انها تسمح لك لمحاكاة خيارات مختلفةسيناريوهات لتطوير العملية المخطط لها. ومع ذلك، في عدد من الحالات، يمكن للتنبؤ أن يكون بمثابة وظيفة إدارية مستقلة، على سبيل المثال، تطوير التنبؤات المتعلقة بالتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمناطق. يتم أخذ هذه التوقعات في الاعتبار من قبل كيانات الأعمال عند التخطيط لأنشطتها. في الوقت نفسه، عند وضع الخطط، يمكن لكيانات الأعمال التنبؤ بحجم المبيعات وحصة السوق، وسلوك المنافسين الرئيسيين، والتطورات العلمية والتقنية، والمخاطر، وما إلى ذلك.

التخطيط متوسط ​​المدىيتم تنفيذها لمدة تتراوح من سنة إلى خمس سنوات.

التخطيط قصير المدىيغطي فترة تصل إلى سنة واحدة، بما في ذلك التخطيط الفصلي والشهري والأسبوعي.

تخطيط استراتيجييركز على المدى الطويل ويحدد الهدف والاتجاهات الرئيسية لأنشطة المنظمة وطرق ووسائل تحقيق الهدف. ومن الضروري التمييز بين مفهومي التخطيط طويل المدى والاستراتيجي. الاستراتيجية ليست دالة للوقت، بل دالة للاتجاه. وهي لا تركز على فترة معينة فقط، بل تتضمن مجموعة من الأفكار لتطوير المؤسسة. يختلف التخطيط الاستراتيجي اختلافًا جوهريًا عن أنواع التخطيط الأخرى في تفسيره للمستقبل. وهي لا تستخدم النهج التقليدي "من الحاضر إلى المستقبل"، بل تنطوي على اتخاذ القرارات وفق مخطط "من المستقبل إلى الحاضر"، وبناء خطة عمل مبنية على فكرة مستقبل العالم مَشرُوع.

التخطيط التكتيكي- اتخاذ القرارات حول كيفية توزيع موارد المؤسسة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. إذا تم اعتبار التخطيط الاستراتيجي بمثابة بحث عن فرص جديدة، فيجب اعتبار التخطيط التكتيكي عملية إنشاء المتطلبات الأساسية لتنفيذ هذه الفرص الجديدة. يتم التعبير عن التخطيط التكتيكي في تطوير الخطط متوسطة وقصيرة المدى الاجتماعية والاقتصاديةتنمية المشاريع. أهداف التخطيط التكتيكي - المبيعات والتسويق والقدرة الإنتاجية والخدمات اللوجستية وميزانيات المؤسسة والتكاليف والأرباح وما إلى ذلك.

التخطيط العملي- هذا هو تخطيط العمليات الفردية في التدفق الاقتصادي العام، الموجهة بشكل واضح في الوقت المناسب. تتمثل المهمة الرئيسية للتخطيط التشغيلي في تحديد مؤشرات الخطة التكتيكية من أجل تنظيم العمل اليومي المنهجي والإيقاعي للمؤسسة وجميع أقسامها الهيكلية. مكانة التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي والتشغيلي في نظام التبني قرارات الإدارةيوضح الشكل 6.2.

الشكل 6.2 - التخطيط في نظام اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة

تخطيط الأعماليستخدم في الحالات التي تتضمن فيها استراتيجية تطوير المنظمة تطوير أنواع جديدة من الأنشطة، وتداول السلع الجديدة في أسواق جديدة، وإنشاء أقسام هيكلية جديدة، وتنفيذ مشاريع مهمة(الشكل 6.3).

الشكل 6.3 - تصنيف خطط العمل حسب كائن العمل

تتيح لك خطة العمل تقييم جدوى الابتكارات وقابلية استمرار المشروع المستقبلي. فهو يحدد آفاق الأعمال في شكل نظام من مؤشرات التنمية الكمية والنوعية، ويسمح لك بجذب انتباه واهتمام المستثمرين المحتملين. يتم تطوير خطط العمل لتبرير قرارات البناء الجديد، وإعادة بناء المؤسسات، وإدخال تقنيات جديدة، وإنشاء منتجات جديدة، وتطوير أنواع جديدة من الأنشطة.

حسب مجالات التخطيط (أو الغرض الوظيفي) في المؤسسات يتميز التخطيط بما يلي:

• حجم النشاط
• الدعم اللوجستي للأنشطة؛
• مؤشرات العمل و أجور;
• الدخل والنفقات والأرباح.
• الاستثمارات
• تمويل.

من الناحية النظرية والتطبيقية، قد تكون هناك أنواع أخرى من التخطيط.

قد تحتوي الخطط السنوية لتنمية الأنشطة الاقتصادية والمالية للمؤسسات على الأقسام الرئيسية التالية:

• 1. إنتاج وبيع المنتجات.
• 2. التطوير الفني وتنظيم الإنتاج.
• 3. الدعم اللوجستي للإنتاج.
• 4. الموظفين والعمالة والأجور.
• 5. التكلفة والربح والربحية.
• 6. الاستثمارات وبناء رأس المال.
• 7. الخطة المالية (الميزانية).
• 8. حماية البيئة.
• 9. التنمية الاجتماعيةفريق.
• 10. النشاط الاقتصادي الأجنبي.

بالإضافة إلى الخطط، فإن نتائج عملية التخطيط هي البرامج والمشاريع.

البرامجعادة ما تحدد تطور واحد من جوانب مهمةفي أنشطة المنظمة وتكون ذات طبيعة هادفة. البرنامج عبارة عن نظام من الأهداف التنموية والطرق المخططة لتحقيقها. يرتبط ظهور البرامج بالظهور مشاكل مختلفةوالتي يتم تحديدها أثناء التحليل المسبق للتخطيط، أثناء وضع وتنفيذ الخطط الإستراتيجية. البرامج هي مجموعة من الأنشطة التنظيمية والتقنية والمالية والاجتماعية وغيرها من الأنشطة التي يتم تنسيقها بواسطة الإدارات أو مجموعات المديرين التي تم إنشاؤها خصيصًا لهذا الغرض. يمكن للمؤسسة تطوير برامج لتحسين إدارة التكاليف، وتدريب الموظفين، والانتعاش المالي، وما إلى ذلك.

المشاريعتمثل مجموعة من الأعمال التي تهدف إلى حل مشكلة معينة في إطار الموارد المخصصة والقيود المحددة. يتمتع المشروع بخصائص مثل التكلفة، ونطاق العمل، ووقت التنفيذ، والموارد اللازمة لتنفيذ المشروع، والمقاولين، ومخاطر المشروع، وما إلى ذلك. ووفقًا لمجال الموضوع، يمكن تمييز الأنواع التالية من المشاريع:

• مشاريع التطوير، على سبيل المثال، إعادة هيكلة المؤسسة، وإنشاء هيكل تنظيمي جديد؛
• المشاريع المبتكرة التي تهدف إلى الابتكار (منتجات جديدة، تقنيات جديدة، أنظمة إدارة إنتاج جديدة، إلخ)؛
• المشاريع الاستثماريةالمتعلقة بالبناء الجديد وإعادة الإعمار وتحديث المؤسسة؛
• المشاريع التعليمية التي تهدف إلى إعادة التدريب والتدريب المتقدم وتدريب الموظفين.

في الأنشطة العملية، تستخدم الشركات أنواع مختلفةالتخطيط، وفي أغلب الأحيان مزيج منهم.

في تخطيط أنشطة المؤسسات، يمكن استخدام نهجين: الهدف والموارد.

النهج المستهدفيعتمد على تحديد مؤشرات النشاط الاقتصادي والمالي بناءً على الهدف المحدد. على سبيل المثال، قد يكون الهدف هو الحصول على حصة معينة من السوق، وبناءً على ذلك يتم تخطيط حجم المبيعات. مع هذا النهج، يتم توفير الموارد اللازمة لتحقيق الهدف (عدد الموظفين، والحاجة إلى الموارد الأساسية و القوى العاملة)، يتم حسابها في المرحلة الثانية. بعد حساب متطلبات الموارد، تحدد عملية التحليل ما إذا كان من الممكن تحقيق الهدف بالموارد المتاحة أو ما إذا كان يجب زيادة حجمها.

نهج الموارديتضمن تخطيط حجم ونتائج أنشطة المؤسسة بناءً على الموارد الاقتصادية المتاحة في بداية الفترة المخططة والمؤشرات المتوقعة لكفاءة استخدامها.

ويستخدم النهج المستهدف بشكل رئيسي في التخطيط على المدى الطويل والمتوسط، عندما يكون هناك وقت للعثور على موارد ومصادر جديدة لتمويلها. يتم استخدام نهج الموارد في كثير من الأحيان في التخطيط قصير المدى.

يتم تنفيذ أي نهج من خلال مجموعة من التقنيات المحددة وطرق الحساب وطرق التخطيط.

طرق التخطيط الأساسية:

1. طريقة التوازن.هذه هي الطريقة الأكثر شيوعًا التي تسمح لك بضمان النسب اللازمة بين مختلف جوانب النشاط الاقتصادي المترابطة.

يتم التمييز بين الأنواع التالية من الأرصدة: أرصدة الطبيعية، وأرصدة التكلفة، وأرصدة القوى العاملة، وأرصدة وقت العمل.

• 2. الطريقة المعيارية.وتعتمد هذه الطريقة على استخدام القواعد والمعايير الفنية والاقتصادية في التخطيط. يتم تمييز الأنواع التالية من القواعد والمعايير:
  • المعايير الاقتصادية للدولة،تشكيل شروط معينة لأنشطة المؤسسات - معدلات الضرائب، الحد الأدنى لحجمالأجور، وساعات العمل العادية، وما إلى ذلك؛
  • المعايير المشتركة بين القطاعاتتعمل في مختلف المجالات والصناعات. على سبيل المثال، معايير تشغيل وصيانة أنواع معينة من المعدات المستخدمة في الصناعات المختلفة؛
  • معايير الصناعةالعاملة ضمن صناعة معينة. على سبيل المثال، معايير تجهيز المؤسسات بالمعدات اللازمة لإنتاج أنواع معينة من المنتجات، ومعايير استهلاك المواد الخام، والمواد لكل وحدة إنتاج، ومعايير النفايات التكنولوجية، وما إلى ذلك؛
  • القواعد والمعايير التي تم تطويرها في المؤسسات ،- معايير العمل (معايير الإنتاج، معايير الوقت، عدد الموظفين، وما إلى ذلك)، ومعدلات الأجور بالقطعة، ومعايير مخزون المواد الخام، والمواد، وما إلى ذلك.

تطوير القواعد والمعايير - تقنين- أنه مهم جزء لا يتجزأالعمل الاقتصادي في المؤسسات من جميع الصناعات. تتطلب المعايير الفنية والاقتصادية كأداة للتخطيط تحسينًا وتعديلًا مستمرًا وفقًا لظروف التشغيل وأهداف المؤسسة.

• 3. طريقة الحساب والتحليلتستخدم في غياب القواعد واللوائح وتستند إلى التحليل العمليات الاقتصاديةوحساب تأثير العوامل المختلفة على مؤشرات الأنشطة الاقتصادية والمالية للمؤسسة في فترة التخطيط. وفي هذه الحالة، فإن التنبؤ بالعوامل المؤثرة على مؤشر معين له أهمية كبيرة.
• 4. الطريقة الإحصائية الاقتصاديةوتتميز بالتركيز على المؤشرات الفعلية للفترات الماضية وتحديد اتجاهات التنمية ونقل هذه الاتجاهات إلى المستقبل (الاستقراء). ويمكن استخدام هذه الطريقة في التخطيط على المدى القصير والمتوسط، بشرط أن تكون الاتجاهات المحددة كذلك شخصية مستقرةولا يتوقع حدوث تغييرات حادة في ظروف السوق خلال فترة التخطيط. ومن الناحية العملية، يتم استخدام هذه الطريقة مع الطريقة الحسابية والتحليلية.
• 5. طريقة تقييمات الخبراء.وتستخدم هذه الطريقة في الحالات التي الأساليب الكميةمستحيل أو غير مناسب للاستخدام. تتضمن طريقة تقييمات الخبراء الحصول على المعلومات اللازمة لتطوير قرارات التخطيط بناءً على آراء الخبراء المتخصصين. تُستخدم تقديرات الخبراء عادةً في مرحلة التنبؤ بالطلب وظروف السوق والأسعار وما إلى ذلك.
• 6. الأساليب الاقتصادية والرياضية.يستخدم في الحالات التي المؤشرات الاقتصاديةتشكلت تحت تأثير العديد من العوامل المترابطة أو في ظل ظروف عدم اليقين. تمثل هذه الطرق صياغة مشكلة اقتصادية في شكل رياضي باستخدام النماذج الاقتصادية والرياضية. في التخطيط لأنشطة المؤسسات، الأساليب الأكثر استخدامًا هي نظرية الاحتمالات والإحصاء الرياضي (تحليل الارتباط والانحدار، نظرية الطابور، نظرية الألعاب)، وطرق البرمجة الرياضية.
• 7. طريقة البرنامج المستهدف.تستخدم هذه الطريقة بشكل رئيسي على مستوى الاقتصاد الكلي، ولكن في التخطيط الاستراتيجي يمكن تطبيقها على مستوى الكيانات الاقتصادية (المنظمات الفردية والمؤسسات). بناءً على تطوير برامج شاملة مستهدفة، يخططون لحل أهم المشكلات التي تواجه المنظمات - العلمية والتقنيةوالتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والاقتصادية. يتضمن تطوير البرامج الشاملة المستهدفة ما يلي: تجميع قائمة بأهم المشكلات؛ تحديد أهداف وغايات البرنامج حسب المراحل (الفترات) والمهام والأنشطة المحددة لتنفيذ البرنامج؛ حساب دعم الموارد للبرنامج على أساس تقييم شامل للتكاليف (المواد والعمالة والمالية)؛ إعداد وثائق البرنامج، وإبلاغ المهام لفناني الأداء.

يتم استخدام الأساليب المدروسة في تخطيط أنشطة المؤسسات مع مراعاة الشروط المحددة. هذه الشروط هي: أفق التخطيط، وتوافر المعلومات اللازمة، ومؤهلات العاملين في خدمات التخطيط الاقتصادي.

وتجدر الإشارة إلى الارتباط والتشابه بين أساليب وأساليب التخطيط تحليل إقتصادي. وهذا ليس من قبيل الصدفة، لأن لديهم نفس الطبيعة. وبالتالي، فإن التحليل الاستباقي يسمح لنا بالانتقال من دراسة الماضي إلى التنبؤ بالمستقبل بناءً على أساليب الاستقراء والنمذجة الاقتصادية والرياضية. تساهم المعرفة بأساليب التحليل الاقتصادي في فهم أفضل لتقنيات التخطيط.

226. نظرية ماسلوتتميز:
وتنقسم الاحتياجات إلى أولية وثانوية، تمثل هيكلًا هرميًا متساويًا من خمسة تقع فيه وفقًا للأولوية
227. تشير نظرية التوقع ونظرية العدالة إلى
نظريات عملية التحفيز
228. تنص نظرية العدالة على أن الناس ذاتيًا:
يربط الأجر الذي يحصل عليه بمستوى أجر الأشخاص الآخرين مقابل عمل مماثل
229. أنواع الأجهزة الإدارية:
استشارية، خدمة، شخصية
230. أنواع الخطط التشغيلية:
شهرية وعشرة أيام وأسبوعية ويومية ويومية
231. تحويل المعنى المنقول إلى رسالة أو إشارة المراد إرسالها هو
الترميز
232. النظام الفرعي المدار هو:
كائن التحكم
233. النظام الفرعي للتحكم هو:
موضوع الإدارة
234. شكل مستويات الإدارة:
التقسيم الرأسي للعمل
235- وتمثل المستويات الإدارية بالقائمة التالية:
مديرو المستوى الأدنى (downmanagement)، أو مديرو العمليات
المديرين المتوسطين (الإدارة الوسطى)
كبار المديرين (الإدارة العليا).
236. تسمى الظروف والأسباب التي تحفز النشاط:
الدوافع
237. أحد العوامل في نموذج فيدلر، والذي يشير ضمنًا إلى الولاء الذي يظهره المرؤوسون، وثقتهم في القائد وجاذبية شخصية القائد:
العلاقات بين القائد وأعضاء الفريق
238. عامل في نموذج فيدلر، مما يعني ضمنا مقدار السلطة الشرعية، واستخدام المكافآت والدعم:
صلاحيات رسمية
239. العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر
الاقتصادية والسياسية والتكنولوجية والاجتماعية والدولية
240. العوامل المؤثرة في فعالية الجماعة:
الحجم، التكوين، معايير المجموعة، التماسك، تشابه التفكير في المجموعة، الصراع، حالة أعضاء المجموعة، أدوار أعضاء المجموعة
241. تتم صياغة الأفكار واختيار المعلومات في المرحلة:
ولادة فكرة
242. تسمى الوظيفة الإدارية التي توجه الشخص لتحقيق الهدف:
تحفيز
243. وظيفة الإدارة، والتي تتضمن تحديد الأهداف والمؤشرات
النشاط المستقبلي يسمى :
تخطيط
244. وظيفة الإدارة هي:
عرض خاص نشاطات الادارة، بناءً على تقسيم تخصص العمل وضروري بشكل موضوعي لإنجاز مهام أنظمة الإدارة
245. ميزةنظام مفتوح
التفاعل مع البيئة الخارجية
246. الكاريزما هي:
إن القوة لا تبنى على المنطق، بل على قوة الصفات والقدرات الشخصية للقائد
247. يجب أن تستوفي أهداف المنظمة المتطلبات الأساسية التالية:
إمكانية التحصيل والنوعية والتوجه الزمني
248. الغرض من وجود المنظمة:
مهمة
249. الهدف هو:
الحالة النهائية أو النتيجة المرجوة
250. كان هدف المدرسة الكلاسيكية للإدارة هو الإنشاء
خلق مبدأ الإدارة العالمية
251. الغرض من عملية الاتصال هو:
التأكد من فهم المعلومات التي يتم توصيلها
252. الغرض من تخطيط أنشطة المنظمة هو
تحديد الأهداف والقوى والوسائل
253. في كثير من الأحيان يلجأون إلى التناوب
اليابان

مقدمة

الفصل الأول. الجوانب النظرية لنظام تخطيط نشاط المنظمة

1.1 طبيعة وأهداف التخطيط

1.2 تصنيف التخطيط

1.3 المبادئ الأساسية للتخطيط

1.4 المراحل الرئيسية لعملية التخطيط في المنظمة

1.5 مفهوم وأنواع الخطة

1.6 طرق التخطيط

استنتاجات حول الفصل الأول

الفصل الثاني. تحليل نظام التخطيط في مقهى السمكة الذهبية

2.1 خصائص المؤسسة

2.2 خصائص نظام التخطيط لمقهى السمكة الذهبية

2.3 تحليل العوامل البيئية الداخلية لمقهى السمكة الذهبية

2.4 دراسة العوامل البيئية لمقهى السمكة الذهبية

2.5 تحليل SWOT كأساس للتخطيط الاستراتيجي

استنتاجات الفصل الثاني

الفصل الثالث. تحسين نظام التخطيط لمقهى السمكة الذهبية

3.1 صياغة المهام والأهداف

3.2 تطوير استراتيجية مقهى السمكة الذهبية

استنتاجات الفصل الثالث

خاتمة

فهرس

مقدمة

يعد التخطيط في المنظمة أحد الوظائف الإدارية، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. التخطيط متأصل في جميع المؤسسات، بغض النظر عن شكل ملكيتها. وتشمل آلية التخطيط: المبادئ، وتحديد الأهداف ذات الأولوية، وضمان العلاقة بين المؤشرات، ومراعاة العوامل وظروف تطور السوق، ومراقبة تنفيذ الخطط. وترتكز عملية التخطيط على معرفة واستخدام القوانين الاقتصادية الموضوعية، وقوانين إنتاج السلع (قانون القيمة)، وقوانين اقتصاديات السوق.

تبدأ عملية التخطيط في المنظمة بفهم واضح لما يجب القيام به من أجل تطويرها وعملها بشكل فعال. نجاح أي خطة يعتمد على:

جودة تحديد الأهداف في القضايا الرئيسية الرئيسية لتطوير المنظمة بناءً على مراجعة تطورها الماضي والحاضر والمستقبل ونجاح استجابتها للتغيرات في البيئة؛

جودة التحليل الأولي أنشطة المنظمة نفسها وسياسة التسعير والسوق والمنافسين وتوزيع المنتجات وما إلى ذلك؛

التقييم الصحيح للقدرة التنافسية المنظمات؛

خيار وتنفيذ استراتيجية التنمية , مما سيزيد من القدرة التنافسية للمنظمة.

الأساسيات محتوى التخطيطتتمثل وظيفة إدارة المنظمة في تحديد الاتجاهات الرئيسية للنشاط بشكل معقول ومواصلة تطويره، مع مراعاة المصادر المادية وطلب السوق.

تخطيط النشاط التنظيمييتضمن تطوير مجموعة من التدابير التي تحدد تسلسل تحقيق أهداف محددة، مع الأخذ في الاعتبار إمكانيات الاستخدام الأكثر فعالية لموارد كل قسم والمنظمة بأكملها ككل.

ملاءمةيتم تحديد هذا العمل من خلال حقيقة أن المؤسسات الحديثة التي تتطور في ظروف بيئية غير مستقرة تتطلب تحليلاً أوليًا لأنشطة المنظمة نفسها والقدرة على توقع التغيرات في البيئة الخارجية، لأن هذا شرط لا غنى عنه لمزيد من تطوير التسلسل إجراءات تحديد الأهداف وتنفيذها.

موضوع الدراسة:نظام التخطيط في المنظمة.

موضوع الدراسة:عملية التخطيط في مقهى جولدن فيش.

الهدف من العمل:إجراء تحليل شامل لعملية التخطيط في المنظمة ووضع توصيات لتحسين نظام التخطيط باستخدام مثال مقهى Zolotaya Rybka.

أهداف الوظيفة:

إجراء تحليل للأدبيات حول موضوع البحث؛

النظر في الجوهر والأهداف والتصنيف والمبادئ الأساسية والمراحل وطرق التخطيط؛

تسليط الضوء على أنواع الخطة؛

تحليل نظام التخطيط في مقهى Zolotaya Rybka، بما في ذلك تحليل العوامل البيئية الداخلية والخارجية وإجراء تحليل SWOT؛

تطوير مجموعة من التدابير لتحسين نظام التخطيط في مقهى Zolotaya Rybka.

الأساس النظري والمنهجيواعتمدت كتابة هذا العمل على: المواد التعليمية والمنهجية، والأدبيات الاقتصادية العامة والدورية والخاصة، والتقارير الداخلية والخارجية، وما إلى ذلك.

طرق البحث:طريقة التحليل، طريقة تحليل SWOT، التحليل العاملي.

الفصل الأول. الجوانب النظرية لنظام تخطيط نشاط المنظمة

1.1 طبيعة وأهداف التخطيط

تخطيط- هذه إحدى وظائف الإدارة، وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. ومن خلال التخطيط تسعى قيادة المنظمة إلى وضع مبادئ توجيهية للجهود واتخاذ القرار الذي يضمن وحدة الهدف لجميع أعضائها. في الإدارة، يحتل التخطيط المكان الرئيسي، ويجسد المبدأ التنظيمي للعملية برمتها لتحقيق أهداف المنظمة.

تخطيط- عملية تشكيل الأهداف وتحديد الأولويات ووسائل وطرق تحقيقها.

من حيث الجوهر والمضمون، ينبغي لوظيفة التخطيط أن تجيب على الأسئلة الثلاثة التالية:

1. ما هو الوضع الحالي للمنظمة؟

2. في أي اتجاه تريد المنظمة أن تتحرك؟

3. كيف ستفعل المنظمة ذلك؟

إن جوهر التخطيط هو تبرير الأهداف وطرق تحقيقها بناء على تحديد مجموعة من المهام والأعمال، وكذلك تحديد الأساليب والأساليب الفعالة والموارد بكافة أنواعها اللازمة لإنجاز هذه المهام وإقامة التفاعل بينها.

يهدف التخطيط إلى الاستخدام الأمثل لقدرات المؤسسة ومنع الإجراءات الخاطئة التي قد تؤدي إلى انخفاض كفاءة المؤسسة وفقدان العملاء.

رئيسي هدف التخطيط- تكامل جميع أعضاء المنظمة في حل مجموعة من المهام وأداء العمل الذي يضمن تحقيق النتائج النهائية بفعالية.

جوهر التخطيطيتجلى في تحديد الأهداف التنموية للمنظمة بأكملها وكل قسم من أقسامها على حدة لفترة زمنية محددة، وتحديد الموارد المالية اللازمة لحل المهام الموكلة.

هكذا، مهمة الجدولةتتمثل في الرغبة في أن تأخذ في الاعتبار مقدمًا، إن أمكن، جميع العوامل الداخلية والخارجية التي توفر الظروف المواتية للأداء الطبيعي وتطوير المنظمة بأكملها ككل.

1.2 تصنيف التخطيط

ويمكن تصنيف التخطيط في مجالات مختلفة:

1. حسب درجة تغطية مجالات النشاط:

التخطيط العام، أي. تخطيط جميع مجالات المؤسسة؛

التخطيط الخاص، أي. تخطيط بعض مجالات النشاط.

استراتيجي - البحث عن فرص جديدة، وخلق متطلبات معينة؛

التشغيلية - اغتنام الفرص ومراقبة التقدم الحالي للإنتاج.

الحالي - التخطيط الذي يربط جميع مجالات أنشطة المؤسسة وعمل جميع أقسامها الهيكلية للسنة المالية القادمة.

حسب كائنات العملية:

تخطيط الإنتاج؛

تخطيط المبيعات؛

التخطيط المالي؛

تخطيط الموظفين.

4. حسب الفترات (تغطي فترة زمنية):

قصيرة الأجل، تغطي فترة زمنية من شهر إلى سنة واحدة من تشغيل المؤسسة؛

متوسطة المدى تغطي فترة زمنية من 1 إلى 5 سنوات

التخطيط طويل المدى، بحيث يغطي فترة زمنية تزيد عن 5 سنوات.

5. إذا كانت التغييرات ممكنة:

جامدة - لا تنطوي على إجراء تغييرات؛

مرنة - مع مثل هذا التخطيط، التغييرات ممكنة.

يتم استخدام عدة معايير لتقييم فعالية التخطيط:

اكتمال التخطيط ، أي. درجة التغطية التخطيطية لجميع أقسام المؤسسة؛

استمرارية التخطيط؛

مرونة التخطيط، أي. القدرة على تعديل الخطط بسرعة؛

القدرة على مراقبة تنفيذ الخطة؛

فعالية تكلفة التخطيط؛

دقة التخطيط.

يمكن تقسيم عملية التخطيط بأكملها في منظمة اقتصادية إلى ثلاث مراحل رئيسية: عملية التخطيط الاستراتيجي، وعملية التخطيط التشغيلي، وعملية التخطيط الحالية.

يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى تقديم إثبات علمي شامل للمشكلات التي قد تواجهها المنشأة في الفترة القادمة، وعلى هذا الأساس يتم وضع مؤشرات لتطوير المنشأة لفترة التخطيط. يحدد التخطيط الاستراتيجي اتجاه أنشطة المنظمة ويسمح لها بفهم هيكل أبحاث التسويق وعمليات أبحاث المستهلك وتخطيط المنتجات والترويج والمبيعات بشكل أفضل، بالإضافة إلى تخطيط الأسعار.

غالبًا ما يغطي التخطيط التشغيلي فترة خمس سنوات، لأنه الأكثر ملاءمة لتحديث جهاز الإنتاج ومجموعة المنتجات والخدمات. وهي تصوغ الأهداف الرئيسية لفترة محددة، على سبيل المثال، استراتيجية الإنتاج للمؤسسة ككل ولكل قسم؛ استراتيجية مبيعات الخدمات؛ الإستراتيجية المالية وسياسة شؤون الموظفين؛ تحديد حجم وهيكل الموارد اللازمة وأشكال العرض المادي والتقني. يتضمن هذا التخطيط التطوير في تسلسل معين من الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة في برنامج التطوير طويل المدى.

يتم التخطيط الحالي من خلال التطوير التفصيلي للخطط التشغيلية للشركة ككل وأقسامها الفردية، على وجه الخصوص، برامج التسويق وخطط البحث العلمي وخطط الإنتاج والخدمات اللوجستية. الروابط الرئيسية لخطة الإنتاج الحالية هي الخطط التقويمية (شهرية، ربع سنوية، نصف سنوية)، والتي تمثل تحديداً تفصيلياً للأهداف والغايات التي تحددها الخطط طويلة المدى ومتوسطة المدى. وتنص خطط التقويم على نفقات إعادة بناء المرافق القائمة، واستبدال المعدات، وبناء مؤسسات جديدة، وتدريب موظفي الخدمة.

1.3 المبادئ الأساسية للتخطيط

يمكن للمؤسسة أن تختار مبادئ التخطيط الخاصة بها. ل المبادئ الأساسيةالتخطيط يشمل ما يلي:

المرونة (القدرة على التكيف)- رد فعل على تقلب الظروف، والذي يتجلى في إعطاء الخطط القدرة على تغيير اتجاهها من أجل مواجهة الانخفاض المحتمل أو الفعلي في كفاءة الكيان الاقتصادي - وهذا يعني أن المؤسسة يجب أن يكون لديها هامش معين من الأمان ، بعض الاحتياطي (النقدية، والقدرة الإنتاجية، والمنطقة).

استمراريةيفترض أن التخطيط يجب أن يتم بشكل مستمر ضمن دورة محددة؛ يتيح لك هذا التخطيط إشراك موظفي المؤسسة في عملية تطوير الخطة.

الشمولية- يجمع بين مجالين للتنسيق والتكامل. ينص مبدأ التنسيق على أن أنشطة أي جزء من المنظمة لا يمكن التخطيط لها بفعالية إذا تم تنفيذها بشكل مستقل عن الوحدات الأخرى على مستوى معين. يفترض مبدأ التكامل أنه يوجد في المنظمة أقسام مختلفة منفصلة نسبيًا لها خططها الخاصة، ولكن يجب أن يعمل كل نظام فرعي على أساس استراتيجيات التطوير العامة للمؤسسة ويجب أن تكون خطتها جزءًا من خطة أعلى. -تقسيم المستوى. لذلك، ووفقاً لمبدأ الشمولية، كلما زاد عدد العناصر والمستويات في النظام، كلما كان التخطيط متزامناً ومترابطاً أكثر.

الأمثلية- الاختيار من بين خيارات التطوير البديلة التي تضمن أقصى قدر من الكفاءة للمؤسسة.

تعقيد- الترابط والترابط بين جميع عناصر نظام التخطيط.

ركز- وضع الخطط لتحقيق الأهداف المنشودة.

دقةيفترض أن الخطط يجب أن تكون محددة ومفصلة بالقدر اللازم للتنفيذ الناجح للخطة وإلى الحد الذي تسمح به القدرات الداخلية.