هناك سبب للاعتقاد بأن أفكارًا محددة تمامًا حول الجوانب العامة والتطبيقية للمشكلة قد تشكلت بالفعل.إدارة المعرفة في المنظمات الحديثة وفي المستقبل القريب.
المعرفة كمورد وموضوع للإدارة
هناك تعريفان شائعان للمعرفة. أحدهما محدد وعملي تمامًا، والآخر ذو طبيعة عامة. في الحالة الأولى، يقال إن المعرفة هي معلومات عملية تتحكم بنشاط في عمليات أداء المهام وحل المشكلات واتخاذ القرارات. وفي الوقت نفسه، تعني إدارة المعرفة توليدها وتحديثها وتطبيقها بشكل منهجي ودقيق ومدروس من أجل تعظيم كفاءة المؤسسة والاستفادة من الأصول القائمة على المعرفة. إلى جانب هذا، يمكن القول بأن المعرفة هي أي كلمة أو حقيقة أو مثال أو حدث أو قاعدة أو فرضية أو نموذج يعزز الفهم أو الأداء في مجال معين من النشاط أو الانضباط. وفيما يتعلق بهذا، تعني إدارة المعرفة إضفاء الطابع الرسمي والوصول إلى الخبرة العملية والمعرفة وبيانات الخبراء التي تخلق فرصًا جديدة تساهم في تحسين العمليات وتحفيز الابتكار وزيادة قيمة العملاء.
المعرفة هي شيء تقوم العديد من المنظمات بإنتاجه وبيعه واكتسابه بشكل متزايد. تواجه الشركات مثل هذه التحديات المعقدة التي تجبرها على تطوير المعرفة المتطورة والاستفادة منها إلى أقصى حد.
على الرغم من أنه لا يمكن حساب القيمة النقدية الدقيقة لقيمة المعرفة في منظمة ما، إلا أن هناك بعض المعايير لقياسها. الأهمية الاقتصادية. الفرق بين القيمة السوقية للشركة وقيمة أصولها الملموسة هو أحد مقاييس قيمة الأصول غير الملموسة، ومعظمها شكل من أشكال المعرفة التنظيمية. هناك أدلة على أن 6 إلى 30% فقط من قيمة الشركة تأتي من الأصول المدرجة في الميزانيات العمومية التقليدية؛ والباقي أصول غير ملموسة. ونتيجة لذلك، 50٪ من الاستثمار الشركات المصنعةحسابات المجالات غير الملموسة مثل البحث والتطوير والتدريب والخبرة المهنية وما إلى ذلك.
إدارة المعرفة لها مهمتان رئيسيتان. الأول هو الكفاءة، أي استخدام المعرفة لزيادة الإنتاجية عن طريق زيادة السرعة أو خفض التكاليف. والآخر هو الابتكار وإنشاء منتجات وخدمات جديدة ومؤسسات جديدة وعمليات تجارية جديدة.
الأصول "غير المرئية" هي أصول فكرية يمكنها أن تحقق أرباحًا حقيقية للشركات. نحن نتحدث عن براءات الاختراع وحقوق التأليف والنشر، والمعرفة والصفات المهنية للموظفين، والعلامات التجارية، وقاعدة العملاء، وشبكة من الموردين والشركاء المخلصين، وثقافة الابتكار، وذاكرة الشركة وقواعد البيانات، وجودة عمليات العمل، وما إلى ذلك.
ومن المهم السعي إلى تشكيل مثل هذا النهج لإدارة المعرفة الذي يربط ويوازن ويدمج المكونات التنظيمية والبشرية والتكنولوجية للمعرفة.
تظهر العلاقة بين المعرفة والتدريب والكفاءة الرئيسية للمنظمة في الشكل 1، حيث جرت محاولة لإظهار كيف تعتمد جميع العلاقات الاقتصادية والإدارية على المعرفة، ويتم تحديد تفضيلات الكيانات التجارية، ويتم التبادل و يتم توفير المعلومات إلى الأسواق.
إن التوسع الكبير في الوصول إلى المعرفة، الذي أصبح ممكنا بفضل تكنولوجيات المعلومات الحديثة، يغير طبيعة العلاقة بين المتخصص وغير المهني، بين المنظمة والموظف، بين المصدر والمستفيد من الفوائد. تتخلص المعرفة من الثبات وأحادية الاتجاه، لأنها تخلق الأساس للحركة التقدمية المستمرة من خلال شبكة متغيرة ديناميكيًا بمشاركة كل من المبدعين ومستخدمي المعلومات.
أرز. 1. المعرفة والتدريب والكفاءة الأساسية للمنظمة.
وفي ظل التوسع في المعرفة واستخدامها، ينتشر مفهوم وممارسة التعليم مدى الحياة كمجموعة من التدابير التي تمكن الإنسان من التعلم طوال حياته وفقا لمبدأ "كل تعليم له قيمة، في أي مكان وفي أي وقت و بأي محتوى." يتم طرح الشرط لتوزيع الموارد التعليمية للفرد طوال حياته، وليس تركيزها في فترة محددة بدقة. وهذا ينطوي على تشكيل نظام للتعليم المستمر، مع الأخذ في الاعتبار التعلم الذاتي مع الاستشارة والدعم المنهجي (تنظيم شبكة من الجامعات المفتوحة، والتعلم عن بعد، وما إلى ذلك).وظيفة إدارة المعرفة
ومن أجل تقليص الفجوة المعرفية بشكل مستمر، يجب على المنظمات مواجهة التحديات الحاسمة مثل:في ظل ظروف التغيرات الثورية في تكنولوجيا الإنتاج والمعلومات، يتم تشكيل وظيفة إدارية جديدة، تتمثل مهمتها في تجميع رأس المال الفكري، وتحديد ونشر المعلومات والخبرات الموجودة، وإنشاء المتطلبات الأساسية لنشر المعرفة ونقلها.
إن استخدام رأس المال الفكري والكفاءة المهنية المرتبطة به للموظفين يضمن بقاء الشركات ونجاحها الاقتصادي. إنها المعرفة التي تصبح مصدر الإنتاجية العالية والابتكار والميزة التنافسية.
في تطبيق محدد، تغطي إدارة المعرفة كوظيفة وكنوع من نشاط الإدارة ما يلي:
تغطي وظيفة إدارة المعرفة استخدام أساليب مختلفة اعتمادًا على خصائص مرحلة معينة من تنظيم اكتساب المعرفة الجديدة وتطويرها. يتناول الأدب مقاربات مختلفةإلى تقسيم هذه العملية إلى مراحل بدرجات متفاوتة من التفصيل. في الجدول. 1 يوفر خيارًا يأخذ في الاعتبار كلاً من المقترحات الحالية والأهداف والاحتياجات الحقيقية لتحديد واستخدام المعرفة اللازمة.
الجدول 1. مراحل إدارة المعرفة
| 1. تحديد | ما هي المعرفة الحاسمة للنجاح |
| 2. اجمع | اكتساب المعرفة والخبرة والأساليب والمؤهلات الموجودة |
| 3. اختر | تدفق المعرفة المجمعة والمنظمة وتقييم فائدتها |
| 4. المتجر | يتم تصنيف المعرفة المختارة وإدخالها في الذاكرة التنظيمية (بشريًا، على الورق، في شكل إلكتروني). |
| 5. التوزيع | يتم استرجاع المعرفة من ذاكرة الشركة، وإتاحتها للاستخدام |
| 6. تقدم بطلبك | عند أداء المهام وحل المشكلات واتخاذ القرارات والبحث عن الأفكار والتعلم |
| 7. إنشاء | يتم الكشف عن المعرفة الجديدة من خلال ملاحظة العملاء، وردود الفعل، والتحليل السببي، والقياس، والخبرة، والبحث، والتجريب، والتفكير الإبداعي، واستخراج البيانات |
| 8. بيع | على أساس رأس المال الفكري - المنتجات والخدمات الجديدة التي يمكن تنفيذها خارج المؤسسة. |
المصدر: الجدول مبني على الخطوات الواردة في .
في مرحلة "التعريف"، من الضروري تحديد المعرفة الأساسية المهمة للنجاح، وفيما يتعلق بهذا، ما هو مستوى كفاءة الموظفين في كل مجال من مجالات المعرفة. ويجري إنشاء برامج التدريب وأنظمة الدعم.
بالانتقال إلى مرحلة "الجمع"، من الضروري اكتساب المعرفة والخبرة والأساليب والمؤهلات الموجودة اللازمة لإنشاء مجالات المعرفة الأساسية المختارة. تأخذ مرحلة "الاختيار" بعين الاعتبار التدفق المستمر للمعرفة المجمعة والمنظمة وتقييم مدى فائدتها. ينبغي تعريف بنية واحدة كأساس لتنظيم وتصنيف المعرفة المعدة للتخزين في قاعدة البيانات. يتم تخصيص مرحلة "الاحتفاظ" بحيث يتم تصنيف المعرفة المحددة وإدخالها في ذاكرة الشركة. يتضمن ذلك المعرفة بالمنتجات وعمليات الإنتاج والعملاء واحتياجات السوق والنتائج المالية والخبرة المكتسبة والخطط والأهداف الإستراتيجية وما إلى ذلك. ويجب أن يكون الذكاء المهني للمنظمة أيضًا جزءًا من هذه الذاكرة.
وفي هذا الصدد، ينبغي أن تشمل المعرفة المهنية ما يلي:
المنظمات التي تغذي الرغبة في المعرفة ("تريد أن تعرف السبب") لدى موظفيها تزدهر في مواجهة التغيير السريع وتجدد معارفهم المعرفية ومهاراتهم وفهم الأنظمة للتنافس في أسواق المنتجات والخدمات.
ومن خلال تطوير الذاكرة المؤسسية داخل المنظمة، يمكن تسهيل تبادل المعرفة، حيث تصبح الابتكارات التي يتم تنفيذها في أحد أقسام المنظمة متاحة للأقسام الأخرى إذا تم تخزينها في ذاكرة المنظمة. توجد مثل هذه الذاكرة المؤسسية في ثلاثة أشكال مختلفة: في الذاكرة البشرية، وعلى الورق، وفي الشكل الإلكتروني.
خلال مرحلة "التوزيع"، يتم استرجاع المعرفة من ذاكرة الشركة وإتاحتها للاستخدام. وفي مرحلة "التطبيق"، يتم العثور على المعرفة اللازمة وتطبيقها في تنفيذ المهام وحل المشكلات واتخاذ القرارات والبحث عن الأفكار والتعلم. تُستخدم أنظمة "التمكين" المتكاملة في العديد من الشركات الرائدة لزيادة كفاءة وقدرات العاملين في مجال المعرفة بشكل كبير. في مرحلة "الإنشاء"، يتم استنباط المعرفة الجديدة من خلال العديد من الوسائل مثل ملاحظة العملاء، تعليقمن المستهلك وتحليله، والتحليل السببي، والقياس، وأفضل أمثلة عمليةوالخبرة المكتسبة من تحديث العمليات التجارية ومشاريع تحسين العمليات والبحث والتجريب والتفكير الإبداعي وتوليد المعرفة الآلية واستخراج البيانات. الخطوة الأخيرة هي "البيع". في إطارها، على أساس رأس المال الفكري، يتم إنشاء منتجات وخدمات جديدة يمكن تنفيذها خارج المؤسسة. وقبل أن تصبح هذه المرحلة ممكنة، يجب أن تصل المراحل الأخرى إلى مرحلة معينة من النضج.
ووفقا لبيكمان، فيما يلي قائمة مختصرة بأهم الخصائص الأساسية التي يجب الاسترشاد بها في تنفيذ كل مرحلة من مراحل العمل: الكفاءة العالية، التركيز على العملاء، التحسين والجودة الفائقة، المرونة العالية والتكيف، المستوى العالي من الخبرة المهنية و المعرفة، ارتفاع معدل التعلم والابتكار، وجود نظام مبتكر يعتمد على تكنولوجيا المعلومات، الإدارة الذاتية.
تنفيذ الوظيفةإدارة المعرفة ، من المهم تهيئة الظروف للحصول على المعرفة الجديدة اللازمة. ومن بين الأساليب المستخدمة يمكن الإشارة إلى ثلاث طرق رئيسية.
شراء المعرفة.
في الأدب يطلق عليهم الطرق التاليةشراء المعرفة والخبرة: توظيف موظفين جدد يتمتعون بالمعرفة والخبرة؛ تكوين شراكة مع منظمة أخرى؛ نقل أي وظيفة من منظمة أخرى للعمل الدائم في هذا الهيكل.استئجار المعرفة.
تشمل طرق استعارة المعرفة والمهارات توظيف الاستشاريين؛ الحصول على المساعدة من العملاء والموردين والمستهلكين والمؤسسات العلمية والجمعيات المهنية؛ إشراك المنظمات الأخرى على أساس التعاقد من الباطن. إن المعرفة بالعملاء تزيد من فعالية العلاقات معهم، والمعرفة المكتسبة مع المستهلك تفتح الطريق أمام المزيد من الابتكارات والمنتجات والخدمات. جودة عالية.تنمية المعرفة.
يمكنك الإشارة إلى طرق تطوير المعرفة والمهارات مثل: إرسال العمال للدراسة على الجانب؛ تطوير وتقديم برامج التدريب داخل المنظمة؛ دعوة مدربين من الخارج للتدريب داخل المنظمة؛ توزيع المعرفة الموجودة بالفعل داخل المنظمة.
ترتبط وظيفة إدارة المعرفة أيضًا بعمليات التدوين، فالهدف من التدوين، أي جلب المعرفة إلى نظام موثق أو رسمي، هو جعل المعرفة المحلية، والمعارف المكتومة في كثير من الأحيان، مفهومة ومتاحة للنشر على نطاق واسع. ومن المهم أن نأخذ في الاعتبار أن المعرفة هي بنية معقدة ومرنة وغنية بالمحتوى.
قد تحتوي قواعد بيانات المؤسسة على معلومات منظمة تميز: 1) المعرفة الفريدة للمتخصصين - "معرفة الذكاء البشري"؛ 2) معلومات منظمة فريدة يتم الحصول عليها بمساعدة الأنظمة المتخصصة - "معرفة الذكاء الاصطناعي".
النظام الخبير هو برنامج يعمل وفق خوارزمية معروفة مسبقًا بمعلومات تمثل معرفة خبير في مجال موضوع معين، معبرًا عنها في شكل مناسب للاستخدام على الكمبيوتر، وذلك من أجل وضع توصيات لحل المشكلات أو المشكلات المطروحة للمستخدم.
أشكال جديدة من التنظيم
إن اكتساب المعرفة وتخزينها وتوزيعها وتحويلها إلى شكل مناسب للاستخدام داخل الشركة يفترض مسبقًا تكوين شروط تنظيمية معينة وتنفيذها عمليًا. من الناحية العملية، تم التعبير عن ذلك بالفعل في حقيقة أنه يتم تقديم مناصب مدير إدارة المعرفة، ونائب الرئيس لإدارة رأس المال الفكري، ومدير الأصول الفكرية، ومدير التدريب، ويتم تشكيل فرق المشروع متعددة الوظائف في هذا المجال. لإدارة المعرفة. هناك أيضًا وسطاء المعرفة (الموظفون الذين يمكن أن يكونوا هنا وهناك، مهتمين بما يحدث وكيف). إنهم يحملون أفكارًا ويلهمون أولئك الذين لا يستطيعون التواصل مباشرة مع الآخرين.
وجدت دراسة استقصائية كبيرة أجراها كونفرنس بورد وبرايس ووتر هاوس كوبرز، والتي غطت 158 شركة، أن 80% من الشركات قد أدخلت نظام "إدارة المعرفة"، و25% من الشركات لديها منصب مدير المعرفة العامة، و53% من الشركات لديها منصب مدير المعرفة العامة. أجهزة وهيكل خاص، 46% من الشركات لديها ميزانية خاصة، 6% تطبق برامج الشركة، 60% سوف تفعل ذلك خلال السنوات الخمس القادمة. وفقاً لمجموعة Meta Group، فإن أكثر من 75% من أكبر 2000 شركة في العالم تستخدم بالفعل أساليب وتقنيات إدارة المعرفة.
من الاهتمام العملي المباشر طبيعة تأثير الوظيفة الجديدة على الشركة الهياكل التنظيمية. في الآونة الأخيرة، في الممارسة العالمية، كان هناك انتشار لنموذج جديد للشركات، والذي ينص على توسيع كبير للتعاون بين المنافسين والموردين والمستهلكين. يغير هذا النموذج الأفكار التقليدية حول حدود الشركة. تتيح المعرفة والمهارات المهنية لكل شريك إنشاء منظمة "الأفضل في كل شيء" يتم فيها تنفيذ أي وظيفة أو عملية على المستوى العالمي. ونتيجة لذلك، يتم ضمان كفاءة أعلى للإنتاج، ويتم خلق جو من الثقة المتبادلة والمسؤولية المتبادلة. الشراكة هنا أقل رسمية. تقوم شبكات المعلومات بإنشاء اتصالات فعالة وسريعة بين الشركات. وهذا طريق مباشر لظهور الهياكل التي تشكل ما يسمى بالشركات الأفقية في المستقبل.
تساعد أنظمة الشركات، حيث توحد وظيفة إدارة المعرفة ليس فقط موظفي الشركة، ولكن أيضًا الشركاء والموردين والعملاء وحتى المنافسين، على بناء شراكات حقيقية بين الشركات.
في المستقبل، من الممكن توقع توسع كبير في اتجاهات نوع آخر - تقسيم منظمة كبيرة إلى هياكل صغيرة ذاتية الحكم. وبالتالي، يتم تقسيم المصنع الكبير إلى "مصانع مستهدفة" صغيرة تنتج دفعات صغيرة من السلع أو المكونات المختلفة لمنتجات أكثر تعقيدًا. وبالمثل، تنقسم المنظمات الكبيرة التي يعمل فيها الموظفون إلى مكاتب صغيرة تقدم بعض الخدمات المحددة. وهذا التحول من الأنظمة واسعة النطاق إلى الوحدات الصغيرة المستقلة يقلل من حجم البيروقراطية، ويتطلب تعاونًا وثيقًا بين الوحدات، ويجعل التغيير أكثر مرونة.
يتم تنفيذ تكامل العمليات في كل واحد بمساعدة أنظمة المعلومات. يستخدم الإنتاج المتكامل بالكمبيوتر أنظمة كمبيوتر شخصية قوية لدعم المعلومات في جميع مراحل النشاط - بدءًا من تطوير التصميم وحتى الإنتاج وإدارة المخزون والتوزيع. وفي المكاتب، تسمح الهياكل المحلية أو أنظمة الاتصالات المترابطة للأشخاص "بالعمل عن بعد" أينما كانوا. تصبح المنظمة عبارة عن مجموعة من أنظمة الإنتاج المرنة الفردية التي تتفاعل وتتحكم فيها أجهزة الكمبيوتر.
تعد خدمة المعلومات والتحليلات سمة إلزامية لنظام التحليل والإدارة المؤسسي القائم على تقنيات المعرفة، والتي بدونها لا توجد مثل هذه الإدارة. في التوظيفيضم مركز تحليل المعلومات [ويبر، دانيلوف، شيفرين، 2003]:
تتم إدارة كل قسم من قبل مجموعة عمل مستقلة، والتي يتم منحها السيطرة الكاملة تقريبًا - بدءًا من تصميم المنتج وحتى إنتاجه وتسويقه وتسليمه. خدمات. توفر الحوسبة المرونة اللازمة للشركة لتصنيع منتجات مخصصة لتلبية متطلباتها الفردية.
تفتح التغييرات المذكورة أعلاه فرصًا جديدة للمؤسسات لتوسيع الأسواق جغرافيًا وزيادة خطوط الإنتاج. أصبحت المرونة والقدرة على التكيف مع التغيير أكثر أهمية من السعي المستمر لتحقيق النتائج بأي ثمن.
من وجهة نظر إنتاج واستخدام المعرفة، من المهم بشكل أساسي الاهتمام باستمرار بتكوين فرق (فرق) مبتكرة. تختلف الأهداف والموارد الخاصة بالفرق عبر المؤسسات.
لا يوجد نموذج يعتبر الشكل المثالي للتصميم التنظيمي، ويمكن أن يتغير تصميم معظم المنظمات بمرور الوقت. تزيد منظمة المصفوفة من شعبيتها في الحالات التي يكون فيها من الضروري تنسيق استخدام المعرفة في بيئة معقدة وغير مستقرة. يمكنك الإشارة إلى تنظيم شبكي يتميز بالتفاعل المرن والمؤقت أحيانًا بين المنتجين والموردين وحتى المستهلكين. إنه هيكل ديناميكي يمكن فيه تركيب المكونات الرئيسية أو فكها وفقًا للظروف التنافسية المتغيرة.
هناك عدة مصطلحات مختلفة لوصف النموذج التنظيمي الجديد الناشئ. ويعتبرها البعض شبكة كبيرة بها شبكة رئيسية في المركز، تعمل كمنظمة مركزية. ويرتبط هذا المركز بمشاركين مختلفين، يؤدي كل منهم وظيفة متخصصة وجميعهم مترابطون مع بعضهم البعض، وهو ما يشبه إلى حد كبير العنكبوت الذي له شبكته الخاصة. من بين أهم الأمثلة على مزيج من المعرفة العديدة والمتنوعة والإنجازات في مجال الهندسة والتكنولوجيا ما يسمى بالشركة الافتراضية. يتم استخدامه لتشكيل بنية شبكة مؤقتة من المنظمات المستقلة المتصلة بتكنولوجيا المعلومات ويتم دمجها في مجموعات مختلفة الاستخدام الفعالفي الظروف المتغيرة بسرعة. تخلق أنشطة تطبيق المعرفة المتراكمة بالفعل وتلقي معلومات جديدة المتطلبات الأساسية لتشكيل منظمة تعليمية. في مواجهة المنافسة الدولية المتزايدة باستمرار، وزيادة تكاليف البحث، والحاجة إلى الحفاظ على الموظفين العلميين والفنيين والرغبة في تقاسم المخاطر المرتبطة بإنشاء التكنولوجيا وتسويقها تجاريًا، تتحد الشركات في اتحادات وتحالفات استراتيجية مبتكرة.
تخلق إدارة المعرفة الظروف التي يتحول فيها التعليم إلى نوع من الاستثمار، والخبرة المهنية إلى نوع من الأصول، والولاء للشركة هو ما يجب أن تحققه المنظمة في علاقاتها مع الموظف.
1. التعريفات النظرية وجوهر إدارة المعرفة التنظيمية
1.1 جوهر ومفاهيم إدارة المعرفة
تعد مشكلة "إدارة المعرفة" في العقد الماضي واحدة من الموضوعات التي تمت مناقشتها بنشاط بين المنظرين والممارسين للإدارة. يتزايد عدد المنشورات في هذا المجال بشكل كبير، مما يترك أحيانًا حتى القارئ الأكثر تطوراً في حالة شك حول ما إذا كان هذا مجرد "شيء عصري" آخر من "المعلمين" والمستشارين الإداريين.
في الأعمال المتعلقة بالإدارة، في الكتب المرجعية والقواميس، تفسيرات مختلفةمصطلحات وتعريفات تكشف جوهر ومضمون إدارة المعرفة. ومع ذلك، لم يتم بعد صياغة تعريف دقيق لا لبس فيه لمفهوم إدارة المعرفة. يحدد بعض المؤلفين هذا المفهوم من خلاله الصفات الشخصيةويحاول آخرون تقديم المحتوى الأساسي من خلال تحديد معاني الكلمات التي يتضمنها المفهوم.
يمكن للمتخصصين تقديم ما لا يقل عن 30 تعريفًا لهذا المصطلح. إدارة المعرفة، في بالمعنى الواسعتعني أنشطة جميع مستويات إدارة الشركة المتعلقة بالتحليل والاستخدام الفعال لمعارف الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة (من المهم للغاية أن يشاركها الموظفون).
في أغلب الأحيان، تُفهم إدارة المعرفة على أنها أي عمليات ومبادئ مرتبطة بإنشاء المعرفة أو الخبرة واكتسابها واكتسابها وتبادلها واستخدامها. تؤكد بعض التعريفات على أن هذه عملية اكتساب خبرة جماعية لتحقيق الاستفادة الكاملة من الشركة حيث يمكن أن تكون مفيدة لتحقيق أعلى عائد. يتم تعريف الخبرة الجماعية أو "موارد المعرفة" على أنها الكفاءات الأساسية أو الممارسة الشائعة أو الفنون الأساسية. تؤكد بعض التعريفات على أن إدارة المعرفة تعتمد على استخدام الأشخاص أو العمليات أو التكنولوجيا لتمكين المنظمة من تحسين تبادل المعرفة والاحتفاظ بها.
العديد من المفاهيم التي تحدد قدرات الأشخاص العاملين في المنظمات (الموارد البشرية، الإمكانات البشرية، رأس المال البشري، رأس المال الاجتماعي، رأس المال الفكري، وما إلى ذلك) لها عنصر مشترك واحد - المعرفة التي يمتلكها الأشخاص العاملون في المنظمات ويستخدمونها لتحقيق أهدافهم.
فيما يلي بعض الصيغ الجديرة بالملاحظة لمفهوم "إدارة المعرفة".
إدارة المعرفة هي استراتيجية تعمل على تحويل جميع أنواع الأصول الفكرية إلى إنتاجية وكفاءة أعلى وقيمة جديدة وقدرة تنافسية متزايدة؛ مجموعة من الجهود الإستراتيجية والتشغيلية التي تهدف إلى زيادة استخدام رأس المال الفكري للمنظمة من أجل زيادة فعالية (ربحية) المنظمة؛
إدارة المعرفة هي نظام يوفر نهجا متكاملا لإنشاء وجمع وتنظيم والوصول والاستخدام مصادر المعلوماتالمنظمات؛ مزيج من الجوانب الفردية لإدارة شؤون الموظفين والابتكار وإدارة الاتصالات، فضلا عن استخدام تكنولوجيا المعلومات في إدارة المنظمات.
إدارة المعرفة هي نشاط، تنظيم الإجراءات الإدارية التي تهدف إلى تراكم رأس المال الفكري على أساس التدريب وإنتاج وتنفيذ المعرفة الجديدة في الأنشطة الاقتصادية حسب مجالات التطبيق، على أساس مجمل الموارد الفكرية والمعلوماتية والتكنولوجية والمالية العوامل الاقتصادية.
يعتقد كل من U. Bukovich وR. Williams أن إدارة المعرفة هي عملية تتمكن من خلالها المنظمة من الاستفادة من كمية المعرفة أو رأس المال الفكري الموجود تحت تصرفها. يمكن تحقيق الأرباح إذا كان من الممكن تطبيق المعرفة لإنشاء عمليات أكثر كفاءة وعقلانية، حيث أن إدارة المعرفة تمنح الشركة نتيجة مالية فورية - عن طريق خفض التكاليف، يتم تقليل دورة الإنتاج، مما يسمح بالإنتاج والتوصيل إلى المستهلكين والدفع بشكل أسرع.
من وجهة نظر ب. في حين أن الهدف النهائي هو زيادة الإمكانات الفكرية للمنظمة، أو حاصل الذكاء المؤسسي (IQ)، لأنه من أجل النجاح في الأسواق الديناميكية اليوم يجب أن يكون مرتفعًا جدًا، ويبدأ مفهوم الذكاء المؤسسي (IQ) بتبادل المعرفة المتراكمة والحالية، عندما يساهم كل من التدريب الفردي للموظفين و"التلقيح المتبادل" مع أفكار بعضهم البعض في زيادتها...".
M. Rumizen يعني إنشاء المعرفة وتعريفها وتوزيعها والحفاظ عليها واكتسابها وتعزيزها من خلال إدارة المعرفة.
يعتقد M. Marinicheva، خبير إدارة المعرفة، مدير NOU "KM Club: Practical Knowledge" أن المفهوم قيد النظر يغطي تبادل المعرفة، وإدارة تدفقات المعلومات الخارجية، والتدريب، وهيكلة المعرفة في الشركة، والعمل معًا في المجتمعات، وإدارة علاقات العملاء .
يصف معيار مركز إدارة المعرفة التابع لجامعة الشركات التابعة لمجموعة شركات سيفرستال إدارة المعرفة بأنها عملية إنشاء المعرفة وتقييمها وعرضها ونشرها واستخدامها؛ مزيج من الجوانب الفردية لإدارة شؤون الموظفين والابتكار وإدارة الاتصالات باستخدام تقنيات المعلومات الجديدة.
وبالتالي، يمكن تمثيل عملية إدارة المعرفة بطرق مختلفة، ولكن في معظم الحالات يتلخص الأمر في حقيقة أن إدارة المعرفة تعني إدارة عمليات إنشاء رأس المال الفكري للمنظمة: تحويل المعلومات إلى معرفة رئيسية "حية"، واكتساب المعرفة وتوزيعها. وتبادلها بين الموظفين، وإزالة المعرفة المتقادمة. المعرفة الأساسية فيما يتعلق بالمنظمة هي المعرفة التي تضمن قدرتها التنافسية في السوق؛ فيما يتعلق بموظف معين، فإنها تزيد من كفاءة العمليات الإدارية والاتصالات والإنتاجية التي يقوم بها وتساهم في تطوير حياته المهنية في هذه المنظمة.
تظهر الممارسة أنه لا يستحق التركيز على أحد الأساليب الحالية، ولكن يوصى باستخدام مجموعة من الأدوات التنظيمية والاتصالات والتكنولوجية التي ستساعد الشركة على تنفيذ اتجاهاتها الاستراتيجية بنجاح وحل المشكلات التكتيكية.
وبناء على ذلك، في المنظمات المختلفة (وفي كثير من الأحيان في أوقات مختلفة) ستكون صياغة مصطلح "إدارة المعرفة" مختلفة.
لذلك، من المهم صياغة هذا التعريف بحيث تكون النتيجة النهائية لهذه العملية واضحة: إدارة المعرفة تعني تهيئة الظروف التي يتم فيها استخدام المعرفة والخبرة المتراكمة بشكل فعال لحل مهام محددة ومهمة للشركة.
1.2 الأسس النظرية لتطوير نظام إدارة المعرفة
ويبين الشكل 1 رسماً تخطيطياً مبسطاً للدورات الرئيسية لعمليات إدارة المعرفة.
أرز. 1. الدورات الرئيسية لعمليات إدارة المعرفة
عادة ما يسبق التنفيذ إجراء لإضفاء الطابع الرسمي على أنشطة المؤسسة من خلال التحليل الوجودي، والذي يتلخص في وصف الكيانات النموذجية (كائنات المعلومات لنظام تكنولوجيا المعلومات) وتحديد العلاقات المعقولة بينها.
يقوم نظام إدارة المعرفة تلقائيًا بتوجيه إجراءات المستخدم وفقًا للوجود الذي تم الحصول عليه في مرحلة إضفاء الطابع الرسمي. يتم التعبير عن ذلك في حقيقة أنه عند ملء النظام، لا يتم إنشاء هياكل لا معنى لها، حيث يتم وصف قواعد ربط الكائنات في علم الوجود.
العمليتان الرئيسيتان الموجودتان في حلقة ثابتة هما:
عملية تراكم واستخدام المعرفة؛
عملية التحسين المستمر للأوصاف الرسمية (الأنطولوجيات).
وهاتان العمليتان مترابطتان، لذلك يوفر النظام إمكانية تعديل الوصف الوجودي أثناء تشغيل النظام دون الحاجة إلى إعادة برمجته.
إن إنشاء أنظمة إدارة المعرفة هو الذي يجعل المرء يتساءل عما يظل حجر عثرة أمام الجيل الثاني من مطوري الأنظمة الآلية - أين وكيف تحصل على المعلومات (البيانات والمعرفة)؟
يمكن تخزين معلومات الشركة في شكلين. المعلومات المادية أو الصريحة هي البيانات والمعرفة التي يمكن العثور عليها في وثائق المنظمة في شكل رسائل وخطابات ومقالات وكتب مرجعية وبراءات اختراع ورسومات وتسجيلات فيديو وصوت وبرامج وما إلى ذلك. المعلومات الشخصية أو المخفية هي المعرفة الشخصية التي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالتجربة الفردية. ويمكن أن ينتقل عن طريق الاتصال المباشر - "العين بالعين"، بمساعدة إجراءات خاصة لاستخراج المعرفة. إنها المعرفة الخفية - هذه هي المعرفة العملية، وهي مفتاح اتخاذ القرار والإدارة. في الواقع، هذين النوعين من المعلومات، مثل وجهين لعملة واحدة، لهما نفس القدر من الأهمية في هيكل نظام إدارة المعرفة.
عند تطوير نظم إدارة المعرفة يمكن تمييز المراحل التالية.
.تراكم. التراكم التلقائي وغير المنظم للمعلومات في المنظمة.
.يستخرج. عملية نقل اختصاصات المتخصصين إلى المحلل. وهذه واحدة من أكثر المراحل تعقيدًا واستهلاكًا للوقت، وتعتمد استمرارية النظام على نجاحه.
.الهيكلة وإضفاء الطابع الرسمي. في هذه المرحلة، ينبغي تحديد المفاهيم الأساسية، وتطوير هيكل عرض المعلومات. وينبغي أن تكون واضحة قدر الإمكان وأن تكون سهلة التعديل والتكملة. في هذه المرحلة يتم إنشاء أوصاف ونماذج العمليات التجارية وهيكل تدفقات المعلومات.
.تصميم النظام. موضوع بيان المشكلة وتطوير البنية ومواصفات البرمجة.
.تنفيذ البرامج. تطوير مجمع البرمجيات الفعلي للنظام.
.خدمة. يُفهم على أنه تصحيح البيانات والمعرفة الرسمية (الإضافة والتحديث)؛ "التنظيف" - إزالة المعلومات القديمة؛ تصفية البيانات والمعرفة للعثور على المعلومات التي يحتاجها المستخدمون.
ليس هذا هو الوصف الوحيد الممكن لعملية التطوير، ولكنه يسمح لك بفهم ما يحدث عند إنشاء أنظمة إدارة المعرفة الحقيقية. قليل من المطورين يعرفون أن هناك علمًا يسمى “هندسة المعرفة”، والذي نشأ مع تطور الأنظمة الذكية، أو الأنظمة القائمة على المعرفة، منذ حوالي 15-20 عامًا.
هناك ثلاثة جوانب رئيسية لعملية استخراج المعرفة:
نفسي؛
اللغوية.
معرفي.
من بين الجوانب الثلاثة لاستخراج المعرفة، يعد الجانب النفسي هو الأكثر أهمية، لأنه يحدد نجاح وفعالية تفاعل (اتصال) المحلل مع المصدر الرئيسي للمعرفة - المتخصصين في المؤسسة.
1.3 طرق تقييم نظام إدارة المعرفة
تعد إدارة المعرفة أحد المفاهيم الإدارية الرئيسية التي تؤثر على اتجاهات تطوير الأعمال الحديثة. وفقا للرأي العام، فإن إدارة المعرفة ستصبح قريبا ممرا لقادة أي شركة. ومع ذلك، غالبًا ما يكون لدى المنظمات مفهوم خاطئ حول إدارة المعرفة، والتي يتم بناؤها على أساس الأدوات الإدارية التي تستخدمها المنظمة في لحظة معينة. قد تقول بعض الشركات "نحن ندير المعرفة بالفعل - لدينا نظام قوي لإدارة المستندات ..." ومع ذلك، فإن هذا ليس سوى جانب واحد من جوانب إدارة المعرفة - التكنولوجية. بالطبع، من الضروري إنشاء أنظمة إدارة المستندات ومستودعات البيانات، ولكن هذه مجرد أدوات واستخدامها ببساطة ليس في الواقع إدارة المعرفة. من ناحية أخرى، قد يكون لدى المنظمة فكرة معاكسة عن ماهية إدارة المعرفة إذا كانت المنظمة تركز على العمل مع الموظفين والدورات التدريبية وأنشطة الموارد البشرية الأخرى. وينبغي البحث عن جذور مثل هذه الأفكار في نهجين مشتركين يروج لهما منظرو إدارة المعرفة.
ينطلق النهج التشخيصي أو الحدسي من حقيقة أن المعرفة موجودة في الناس والشيء الرئيسي هو أن حاملي المعرفة (الخبراء) يحتفظون بها ويشاركونها. الشيء الرئيسي في إدارة المعرفة هو الموظفون، ودوافعهم، واتصالاتهم، وثقافة الشركة، والتكنولوجيا هي مجرد بنية تحتية. يعتقد مؤيدو هذا النهج أن استخدامه من المرجح أن يستحوذ على المعرفة غير الرسمية (المخفية) للموظفين. يتضمن هذا النهج التواصل المباشر بين الموظفين ونقل المعرفة في الاجتماعات والدورات التدريبية وفعاليات بناء الفريق. بالإضافة إلى ذلك، تقوم الشركة بتهيئة الظروف للموظفين القياديين في بعض المجالات لمشاركة خبراتهم مع الآخرين (على سبيل المثال، التوجيه)، وما إلى ذلك. وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية لإدارة المعرفة هي تحديد معارف الموظفين والحفاظ عليها واستخدامها بشكل فعال.
يأتي نهج المعلومات أو التكنولوجيا من حقيقة أن المؤسسات الحديثة، وخاصة الكبيرة منها، قد تراكمت لديها كميات هائلة من البيانات حول العملاء والموردين والعمليات وأكثر من ذلك بكثير، مخزنة في العشرات من أنظمة التشغيل والمعاملات في وحدات وظيفية مختلفة. كنوز الحكمة الحقيقية مخبأة في قواعد البيانات هذه. لكن هذه المعلومات هي في معظمها بيانات أولية، ولا تصلح لأغراض التحليل. للبحث عن المعرفة في صفائف البيانات ومعالجتها، هناك حاجة إلى تقنيات المعلومات التي تكشف عن التبعيات والقواعد المخفية في البيانات. تعتبر المعرفة معلومات دقيقة حول مشكلة معينة. النظام القادر على تقديم إجابة دقيقة للطلب هو نظام إدارة المعرفة.
قد يؤدي اتباع أي من هذه الأساليب إلى تحقيق فوائد معينة للشركة، لكنه لن يسمح للمعرفة بأن تصبح العامل الرئيسي في خلق القيمة والمورد الرئيسي للشركة. ومن الضروري دمج المناهج المقترحة ومراعاة جميع جوانب إدارة المعرفة، والتي تغطي في الوقت نفسه عدة جوانب من الإدارة. هناك العديد من الطرق لتسليط الضوء على هذه الجوانب، والتي تختلف سواء في طريقة تنظيمها أو في درجة التفاصيل. سوف نستخدم النموذج المفاهيمي لإدارة المعرفة الذي اقترحه شيموس غالاغر وشيرلي آن هازليت، اللذين يميزان بين ثلاثة مكونات مترابطة: البنية التحتية للمعرفة (KI)، وثقافة المعرفة (KK)، وتكنولوجيا المعرفة (TK).
البنية التحتية للمعرفة - IZ.
هناك مكونان لهذا المكون. الأول يتضمن الهيكل الحالي وعمليات المنظمة، والثاني يعكس مصادر المعرفة. يعتمد هذا التقسيم على فرضية مفادها أن أي منظمة تنوي تنفيذ إدارة المعرفة يجب عليها، أولاً وقبل كل شيء، أن تفهم هيكلها وعملياتها الحالية، بالإضافة إلى المعرفة اللازمة لتنفيذ هذه العمليات. سيحدد الهيكل العام والعمليات التجارية تنظيم عمليات إدارة المعرفة، وتوزيع الأدوار والمسؤوليات. المكون الثاني للبنية التحتية المعرفية – معرفة مصادر المعرفة أو وجود ما وراء المعرفة – يتم تحديده من خلال تحديد المعرفة ويتحقق من خلال وضع الخرائط المعرفية. تساعد خرائط المعرفة في الحصول على المعرفة اللازمة، فهي تحدد المعرفة الأكثر أهمية لنجاح المنظمة وتشير إلى المكان الذي يمكن الحصول عليها.
ثقافة المعرفة - KZ.
تحتاج منظمات إدارة المعرفة إلى توفير بيئة ثقافية تشجع على تبادل المعرفة. يتم تحديد عملية تبادل المعرفة من خلال أنشطة الإدارة - فهي وحدها القادرة على خلق بيئة تدعم تبادل المعرفة وإزالة الحواجز الثقافية القائمة. يتضمن إنشاء ثقافة معرفة فعالة الاعتراف بأهمية دور الشخص كحامل للمعرفة وخلق اهتمام لدى الشخص بمشاركة المعرفة.
تكنولوجيا المعرفة - المعارف التقليدية.
تشمل التقنيات الرئيسية الداعمة لإدارة المعرفة ما يلي:
البحث عن البيانات والنصوص (استخراج البيانات، واستخراج النصوص) - التعرف على الأنماط، واستخراج أنماط مهمة من البيانات المخزنة في التخزين أو تدفقات الإدخال أو الإخراج. وتعتمد هذه الأساليب على النمذجة الإحصائية، والشبكات العصبية، والخوارزميات الجينية، وما إلى ذلك؛
أنظمة إدارة الوثائق - تخزين وأرشفة وفهرسة وترميز ونشر الوثائق؛
أدوات لتنظيم التعاون (التعاون) - شبكات الإنترانت، وتقنيات العمل الجماعي، والمؤتمرات المتزامنة وغير المتزامنة؛
بوابات المعرفة للشركات؛
أدوات دعم القرار - الأنظمة المتخصصة، الأنظمة التي تدعم مجموعات المناقشة، إلخ.
ومن أجل التطبيق العملي، من المستحسن تفصيل النموذج المفاهيمي المقدم لإدارة المعرفة. ومع ذلك، ما هي جوانب إدارة المعرفة التي ينبغي تسليط الضوء عليها؟ لقد تم حل هذه المشكلة بشكل جيد من قبل مستشاري الإدارة الغربيين. وتنعكس وجهة نظر شركة كيه بي إم جي في رحلة المعرفة، وينعكس نهج برايس ووترهاوس كوبرز في منهجيتها التشخيصية لمشاريع إدارة المعرفة. ومع ذلك، فإن استخدام مثل هذه الأساليب السوق الروسيةصعبة وتتطلب التكيف. سبب الصعوبات التي تنشأ في هذه الحالة لا يرجع إلى الخصائص الثقافية بقدر ما يرجع إلى الاختلاف في مستويات نضج إدارة الشركات الروسية والغربية. تقنيات الإدارة الرئيسية المستخدمة حاليًا الشركات الروسيةوقد طبقتها الشركات الغربية منذ أكثر من عشر سنوات، وتعتبر إدارة المعرفة خطوة تطورية بالنسبة لها. إن هذا التطور للإدارة الغربية هو الذي يحدد مدى تعقيد تطبيق الأساليب التقليدية لإدارة المعرفة في الممارسة الروسية، والذي ينشأ، كقاعدة عامة، بسبب عدم وضوح الحد الأدنى من الشروط الأولية لتطبيق هذا النهج أو ذاك.
تعني أساليب تقييم المعرفة الغربية بالفعل بشكل افتراضي وجود عمليات تجارية محددة (كقاعدة عامة، رسمية)، وتعتبر إدارة الشركة بمثابة إدارة نظام للعمليات التجارية المترابطة - وهذا ينعكس في معايير جودة الإدارة الدولية. ومع ذلك، تظهر الممارسة الروسية أن الفهم الواضح للعمليات التي تجري داخل المنظمة ليس من سمات العديد من الشركات. لذلك، يُنصح بالتمييز كجانب منفصل لإدارة معارف الشركة، والمعرفة الإجرائية - المعرفة حول هيكل الشركة، والعمليات التجارية والوظائف المنجزة في الشركة، ومجالات المسؤولية، وقواعد أداء العمل (تعارض المعرفة الإجرائية لموضوع المعرفة حول خصائص وحقائق مجال الموضوع).
يمكن اعتبار اختلاف آخر بين الإدارة الروسية مستوى تطور الإدارة الإستراتيجية في المؤسسات. حتى في المؤسسات الكبيرة، يكرس العديد من المديرين معظم وقتهم للقضايا التشغيلية، وكقاعدة عامة، تشارك أقسام التطوير الاستراتيجي الحالية حصريًا في التسويق الاستراتيجي وتطوير استراتيجيات السوق. ومع ذلك، من وجهة نظر إدارة المعرفة في المؤسسة، ليس من المهم فهم استراتيجيات السوق بقدر ما هو مهم فهم الأهداف الاستراتيجية للعمليات التجارية الرئيسية والمجالات الوظيفية التي تضمن تنفيذ الاستراتيجية. فقط من خلال فهم هذه الأهداف، من الممكن تحديد متطلبات المعرفة اللازمة ونظام إدارتها. ولذلك فهم الدور الاستراتيجيوينبغي اعتبارها جانبا منفصلا من نظام إدارة المعرفة الشامل.
2. تحليل تكوين نظام إدارة المعرفة في المنظمة
.1 تحليل الأصول غير الملموسة والقدرة التنافسية للمؤسسة
تم تسجيل OJSC Astrakhan Distillery في 26 أكتوبر 1993 ويقع حاليًا في Astrakhan، st. أخشاروموفا، 92. النشاط الرئيسي هو إنتاج المشروبات الكحولية المقطرة.
التاريخ الرسمي لميلاد مصنع التقطير "ياروسلافسكي" هو 1 يوليو 1901. لمدة قرن من الزمان، لم يتوقف المصنع عن العمل فعليًا، حيث شهد كل التقلبات الصعبة التاريخ الروسي، نجا، صمد أمام عبء الزمن والحكومات.
اليوم، المصنع هو مؤسسة حديثة قوية، مجهزة بأحدث التقنيات، والتي تعمل باستمرار في مجال إعادة المعدات التقنية والتطورات الجديدة. تتميز المؤسسة بالنمو الديناميكي للقدرات التكنولوجية والإنتاجية، وزيادة كفاءة جميع الموظفين، والإبداع الشروط الضروريةالعمل للموظفين، والتحسين المستمر لجودة المنتج والسلامة. كانت الشركة من أوائل الشركات المصنعة للمشروبات الكحولية الروسية التي قدمت وشهدت نظام إدارة الجودة للامتثال لمتطلبات MS ISO 9001:2000 ونظام إدارة الجودة وإدارة سلامة الأغذية استنادًا إلى مبادئ HACCP.
يحتل OAO Distillery Yaroslavsky مكانة رائدة من حيث المبيعات والتنوع بين المنتجين الإقليميين للفودكا والمشروبات الكحولية. تتضمن المجموعة المقترحة حوالي 50 عنصرًا من المنتجات المعروفة على نطاق واسع والجديدة. دخلت المؤسسة أسواق المبيعات الدولية من خلال تقديم نظام إدارة الجودة الدولي، وهو ضمان لإطلاق منتجات تنافسية.
النظر في المخطط العام لأصول المنظمة (الشكل 2).
أرز. 2. رسم بياني للأصول التنظيمية
يتم عرض الاختلافات الرئيسية بين الأصول غير الملموسة والأصول الملموسة في الجدول 1.
الجدول 1. الاختلافات الرئيسية بين الأصول غير الملموسة والأصول الملموسة
المعايير الأصول غير الملموسة الأصول الملموسة الانفتاح الاستخدام من قبل أحد المشاركين لا يتعارض مع الاستخدام من قبل شخص آخر الاستخدام من قبل أحد المشاركين لا يسمح بالاستخدام المتزامن من قبل شخص آخر الاستهلاك لا تتآكل، ولكنها عادة ما تصبح متقادمة بسرعة تتآكل، يمكن أن تصبح متقادمة بسرعة وترتبط ببطء) حقوق الملكية المحدودة (بموجب براءات الاختراع، والأسرار التجارية، وحقوق النشر، والعلامات التجارية، وما إلى ذلك) وغالبًا ما تكون غامضة وواضحة وموجزة في العادة إنفاذ أحكام حقوق الملكية صعبة نسبيًا وسهلة نسبيًا
تشمل الأصول غير الملموسة للمنظمة ما يلي:
رأس المال البشري - مجموعة من المعارف والخبرات والمهارات والقدرات الفردية لموظفي المنظمة وقدرتهم على إدراك التغييرات؛
رأس المال التنظيمي - الهيكل الداخليشركة تتكون من العمليات والاستراتيجيات والمفاهيم وبراءات الاختراع والمنهجيات وقواعد البيانات والأسرار التجارية والعلامات التجارية وما إلى ذلك. ويشمل الملكية الفكرية للمنظمة (براءات الاختراع والعلامات التجارية وحقوق النسخ وعلامات الخدمة وغيرها) والبنية التحتية الخاصة بها. لا يتغير رأس المال التنظيمي للشركة عند مغادرة الموظفين.
كما أن هناك مفهوم رأس المال الفكري للمنظمة والذي يشمل:
رأس المال البشري؛
رأس المال التنظيمي؛
رأس مال العلاقة.
الأصل غير الملموس هو ممتلكات المنشأة التي تعتبر أصلاً غير نقدي يمكن تحديده وليس له شكل مادي يستخدم في إنتاج أو توفير السلع أو الخدمات، أو للتأجير للآخرين، أو لأغراض إدارية.
قد تشمل الفوائد الاقتصادية الناتجة عن استخدام الأصول غير الملموسة إما عائدات بيع السلع وتقديم الخدمات، أو تخفيض تكاليف الشركة، أو فوائد أخرى، مثل الوصول إلى موارد معينة، وتنفيذ أنشطة معينة. يجب على كل منشأة تقييم احتمالية تحقيق المنافع الاقتصادية المستقبلية باستخدام افتراضات معقولة تعكس أفضل تقدير للظروف الاقتصادية.
باستخدام البيانات الإحصائية، من الممكن تحليل ديناميكيات التغيرات في حجم الأصول غير الملموسة بشكل إجمالي وحسب النوع لفترة التقرير مقارنة ببيانات الفترة السابقة الجدول 2
الجدول 2. تحليل الأصول غير الملموسة في الهيكل العام للممتلكات
المؤشرات الرصيد في بداية العام الرصيد في نهاية العام مبلغ التغييرات ألف روبل. الوزن،٪ المبلغ، ألف روبل. الوزن،٪ المبلغ، ألف روبل. الوزن،٪ الأصول غير الملموسة440.74350.57-9-0.17الأصول الثابتة450075.4436570.4-135-5الأصول المتداولة142123.86179929.03+378+5.17الإجمالي59651006199100+2340
في المنظمة التي تم تحليلها، تمثل الأصول غير الملموسة 0.74٪ فقط من قيمة العقار. وفي نهاية الفترة المشمولة بالتقرير، انخفض مبلغها بمقدار 9 آلاف روبل. أو بنسبة 0.17% نتيجة لشطب أصول أخرى غير ملموسة.
وبما أن المنظمة لديها العديد من الأصول غير الملموسة، فإن المؤشرات الواردة في الجدول 2 ستسمح بتحليلها بشكل كامل.
الجدول 2. تحليل حجم وهيكل وديناميكيات الأصول غير الملموسة
المؤشرات الرصيد في بداية العام الرصيد في نهاية العام مبلغ التغييرات ألف روبل. الوزن،٪ المبلغ، ألف روبل. الوزن،٪ المبلغ، ألف روبل. الوزن، % النفقات التنظيمية2965.92982.86-+16.96أخرى1534.1617.14-9-16.96الإجمالي4410035100-90
في هيكل الأصول غير الملموسة للمنظمة، تشغل النفقات التنظيمية الحصة الرئيسية بأكثر من 80٪ (82.86٪).
الجدول 3. هيكل الأصول غير الملموسة حسب العمر الإنتاجي
المؤشراتالعمر الإنتاجي (سنوات)إجمالي12345678910I.t. e20الأصول غير الملموسة62935% من الإجمالي17,182,9100
يوضح الجدول أن متوسط العمر الإنتاجي للأصول غير الملموسة هو 3-6 سنوات.
يهدف اقتناء الأصول غير الملموسة إلى الحصول على تأثير اقتصادي من استخدامها.
يرتبط حساب فعالية استخدام براءات الاختراع والدراية والتراخيص بصعوبات كبيرة في آلية تقييمها ويتطلب اتباع نهج متكامل. على سبيل المثال، لا يمكن تحديد تأثير الحصول على براءة اختراع أو "الدراية" إلا من خلال نتائج بيع المنتجات المصنعة بموجب براءة الاختراع هذه. ويعتمد حجم المبيعات بدوره على العديد من العوامل الأخرى (السعر والطلب والجودة والقدرة السوقية وما إلى ذلك).
لاتخاذ أي قرار، من الضروري الاسترشاد بالحسابات العامة للجدول 7.
الجدول 4. تحليل فعالية الأصول غير الملموسة (ألف روبل)
№ p/pالمؤشراتالفترة السابقةالفترة المشمولة بالتقريرمعدل النمو،٪1متوسط القيمة السنوية للأصول غير الملموسة454088.892عائدات بيع المنتجات (الأعمال والخدمات)12000150001253صافي الربح13001550119.24ربحية الأصول غير الملموسة (السطر 3: السطر 1)،روب.28.8938.751 34.1 5 معدل دوران الأصول غير الملموسة الأصول، في معدل الدوران (السطر 2: السطر 1)266.7375140.66 ربحية مبيعات المنتج،٪ (السطر 3: السطر 2)10.810.395.4
المبادئ الرئيسية لإدارة ديناميكيات الأصول غير الملموسة هي المؤشرات التالية:
يجب أن يفوق معدل نمو عائد الأصول غير الملموسة معدل نمو الأصول غير الملموسة المستخدمة؛
يجب أن يتجاوز معدل نمو الإيرادات أو الأرباح معدل نمو الأصول غير الملموسة.
في مثالنا، كانت كفاءة استخدام الأصول غير الملموسة في السنة المشمولة بالتقرير أعلى مما كانت عليه في الماضي، وهو ما يتوافق مع شروط المبادئ الأساسية لإدارة ديناميكيات الأصول غير الملموسة.
2.2 تحليل تشكيل نظام إدارة المعرفة
في إدارة المعرفة في المنظمة، كما يظهر التحليل، يتم تمييز المهام (الوظائف) الرئيسية:
تشكيل استراتيجية وسياسة إدارة المعرفة.
اكتساب واستيعاب ونقل المعرفة (تدريب الموظفين).
الحصول أو الخلق لوحدكمعرفة جديدة.
تقييم (تسجيل ورصد) المعرفة وعمليات إنتاجها.
إدراج المعرفة الجديدة في تكوين الملكية الفكرية
الممتلكات، الأصول غير الملموسة.
حماية المعرفة (أمن المعلومات).
يتم إدخال إدارة المعرفة في نظام الإدارة الإستراتيجية، حيث تعتبر المعرفة من الأصول الإستراتيجية للمنظمة.
ولإنجاز هذه المهام، يتم إنشاء نظام إدارة المعرفة.
تتضمن عملية إنشائها عدة مراحل:
يتم إجراء تغييرات على الهيكل ونظام الإدارة
المنظمات، ويجري إدخال وظائف إدارة المعرفة.
يتم إدخال تقنيات المعلومات.
يتم إنشاء فرق مبتكرة للتنفيذ
أنشطة البحث والتصميم.
يتم تنظيم التفاعل مع موضوعات بيئة الأعمال - المؤسسات التعليمية ومعاهد البحوث وشركات التنفيذ والاستشارات. يوضح تحليل المناهج الغربية لإدارة المعرفة أن هناك الاتجاهات الرئيسية التالية لنظام إدارة المعرفة في المنظمة (في المؤسسة):
التنظيم العلمي للعمل العمالي.
تحسين العمليات غير الإنتاجية (العمليات التجارية) للمنظمة - هندسة وإعادة هندسة العمليات التجارية.
الحصول على المعلومات التشغيلية والاستراتيجية ومعالجتها عن طريق أدوات الحوسبة والبرمجيات لاتخاذ القرارات الإدارية - نظام دعم القرار.
أنشطة البحث والتطوير التقليدية (R&D)، والهدف منها هو العمليات التكنولوجية لتصنيع منتج المنظمة وتصميمه.
إنشاء "منظمة التعلم".
تقييم رأس المال الفكري للمنظمة، وإدراج رأس المال الفكري في الحركة الاقتصادية.
دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل اتجاه.
التنظيم العلمي للعمل العمالي. في الوقت الحاضر، فإن التنظيم العلمي لعمل العمال ليس ذا أهمية كما كان في بداية القرن الماضي في الاقتصاد الصناعي. وهو مهم إلى حد كبير في المؤسسات الصغيرة أو الناشئة حديثا وحيث تكون حصة العمل اليدوي مرتفعة. في اقتصاد المعلومات، يصبح التنظيم العلمي وأتمتة عمل العمال الذين تكون أنشطتهم ذات طبيعة فكرية ذات صلة. لقد أطلق عليهم اسم "عمال (عمال) المعرفة" (عمال المعرفة). تحسين العمليات غير الإنتاجية (العمليات التجارية) للمنظمة - هندسة وإعادة هندسة العمليات التجارية. يرتبط التركيز على تحسين العمليات التجارية للمنظمة باتجاه زيادتها في الحجم الإجمالي لعمليات المؤسسة.
يوضح تحليل الحالة الفنية والإنتاجية الحالية للمؤسسات الغربية أن درجة كمال الإنتاج العمليات التكنولوجيةيتم تحديده إلى حد كبير ليس من قبل المؤسسة نفسها، ولكن من قبل موردي وسائل الإنتاج، أي أن الحلول التكنولوجية مضمنة في المعدات نفسها، ووسائل المعدات التكنولوجية، ولا يمكن للمؤسسة التأثير عليها إلا إلى حد صغير. لكن جودة وكفاءة العمليات التجارية يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال جودة موظفي المؤسسة وكفاءة كل موظف. يمكن أن يسمى تحسين العمليات التجارية لمنظمة ما بطريقة أخرى التنظيم العلمي لعمل المتخصصين والمديرين، كعاملين في مجال المعرفة.
الحصول على معلومات تشغيلية ومنظمة لاتخاذ القرارات الإدارية والاقتصادية - نظام دعم القرار. وتجدر الإشارة إلى أن هذا الاتجاه في إدارة المعرفة يحظى باهتمام كبير في الشركات الغربية. اهتمام كبير. ل الوسائل الحديثةتشمل عملية صنع القرار: مستودعات البيانات (مستودع البيانات)، ومعالجة البيانات التحليلية عبر الإنترنت (OLAP)، و"التنقيب" عن البيانات، أي. الكشف في البيانات الأولية عن تفسير معرفي غير معروف ومفيد ويمكن الوصول إليه (استخراج البيانات). في الوقت الحاضر، فإن الأكثر واعدة هو إدارة المعرفة من قبل المتخصصين على أساس إنشاء أنظمة خبيرة، حيث أن هذا النهج يوفر مزيجا من قدرات تكنولوجيا الكمبيوتر في مجال تخزين ومعالجة وعرض المعلومات مع النشاط المعرفي للعاملين أنفسهم. يعمل المحلل كوسيط بين "الآلة" و"الرجل" - وهو خبير في مجال موضوعي معين. ولكن في هذا المستوى من تطور لغات إضفاء الطابع الرسمي على المعرفة الشخصية، فإن وجود المحلل ليس شرطا أساسيا.
أنشطة البحث والتطوير (R&D). وقد لوحظت الاتجاهات التالية في هذا المجال:
تتم إدارة المعرفة على مستوى المنظمة نفسها وعلى المستوى الكلي لاقتصاد المجتمع، وهو ما يحدث نتيجة لزيادة التفاعل بين الدولة والمنظمات العلمية (المعاهد العلمية، المختبرات الفيدرالية، الجامعات) و شركات التصنيعفي خلق التقدم العلمي والتكنولوجي في المجالات ذات الأولوية الاستراتيجية. في الوقت نفسه، لا تقوم المؤسسات بتنفيذ الأنشطة العلمية التطبيقية فحسب، بل أيضًا الأنشطة العلمية الأساسية، الأمر الذي يتطلب استخدام أساليب خاصة للإدارة. مجموعات / النظم الاجتماعية والاقتصادية والتقنية: البحث والتصميم والتنظيم
يصبح النشاط العلمي والتقني التطبيقي ذو النتائج الجذرية (الابتكارات) ممكنًا ليس فقط في المؤسسات الكبيرة، ولكن أيضًا في المؤسسات المتوسطة والصغيرة. في الوقت نفسه، يتم إنشاء هياكل بحثية صغيرة وصغيرة جدًا (شخصين إلى ثلاثة أشخاص) ويتم توجيهها إلى شريحة معينة من السوق. لكن هذا الاتجاه نموذجي بالنسبة للشركات العلمية والتقنية العاملة في المجالات تقنية عاليةوالبرمجيات. إنشاء "منظمة التعلم". تجدر الإشارة إلى أنه يوجد في الاقتصاد الغربي اتجاهان أساسيان في إدارة المعرفة في المنظمة: الأول يعتمد على النهج التكنوقراطي باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر والإنترنت، والثاني يعتمد على النهج الاجتماعي مع التركيز على التدريب والتأهيل. تطوير العاملين في المنظمة، وتكوين كادر "العاملين في مجال المعرفة"، وخلق مجتمع اجتماعي واقتصادي النظام التنظيميقادرة على التغيير والتحسين والتطوير المستمر - "منظمة تعليمية".
وفي المؤسسات الغربية، يهيمن النهج الأول، كما تشير شركة KPMG للاستشارات في تقريرها إلى أن "الشركات لا تزال تنظر إلى إدارة المعرفة باعتبارها حل تقني».
تقييم رأس المال الفكري للمنظمة، وإدراج رأس المال الفكري في الحركة الاقتصادية. في المؤسسات الغربية، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لتحويل معرفة المنظمة إلى تكوين رأس مالها. تم تقديم مساهمة كبيرة في فهم تكوين رأس المال، والأهم من ذلك، في استخدامه العملي في التسعينيات. الشركة السويدية سكانديا (Scandia AFS). وحددت مفهوم "رأس المال الفكري للمنظمة" وقسمته إلى ثلاثة أنواع (البشري، التنظيمي، الاستهلاكي)، ووضعت منهجية لتقييم استخدام رأس المال الفكري في النشاط الاقتصاديشركة، تنشر تقارير رسمية حول هذا الموضوع لأول مرة.
في الوقت نفسه، ينصب التركيز الرئيسي على تكوين الأصول غير الملموسة للمنظمة (ويرجع ذلك في المقام الأول إلى الشعبية علامة تجاريةوالسمعة التجارية العالية) وتحسينها القيمة السوقيةمما يؤدي منطقيا إلى زيادة قيمة أسهم الشركة، وإمكانية إصدار أسهم إضافية، وأقساط "قسط" على أسعار المنتجات.
في الختام، تجدر الإشارة إلى أن الشركات الروسية يجب أن تستخدم الأساليب والمنهجيات والتقنيات الغربية لإدارة المعرفة التنظيمية كأساس نظري وعملي لبناء نظام إدارة المعرفة لمنظمة معينة. وفي الوقت نفسه، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار السمات الفردية التالية للاقتصاد الروسي في الفترة الحديثة:
إن شيخوخة الموظفين، وخاصة فئات العمال الرئيسيين والمتخصصين الفنيين، تستلزم التنظيم، إلى جانب التوجيه التقليدي، للأنشطة البحثية والتحليلية لتحديد وإضفاء الطابع الرسمي على المعرفة الشخصية الضمنية للعمال الأكبر سناً ذوي الخبرة من أجل تكرارها داخل المنظمة.
يؤدي التقادم المادي والمادي للمعدات إلى حقيقة أنه، على عكس المؤسسات الغربية في المؤسسات الروسية، فإن التنظيم العلمي لعمل العمال الرئيسيين والمساعدين مهم، مما يساهم بشكل كبير في نتيجة أنشطة الإنتاج من حيث الحجم والتكلفة و الجودة.
إن نقص الخبرة في استخدام تكنولوجيا المعلومات في معظم المؤسسات يتطلب تنظيم مراكز البحث والتطوير والاستشارات والهندسة والتدريب لتجميع هذه الخبرة ونقلها.
2.3 تقييم نظام إدارة المعرفة في المؤسسة
"المعرفة وحدها لا تكفي" هي القاعدة غير المعلنة لواقع اليوم. ويدرك المديرون أنه كلما بدأنا في التعمق في اقتصاد المعرفة، كلما زاد تعقيد عملية صنع القرار. أحد العوامل المهمة هنا هو تمكين المعرفة التي تضيف قيمة. لا يكفي مجرد توليد المعرفة وإتاحتها. تختلف المعرفة ذات القيمة المضافة بشكل أساسي عن المعلومات الفوضوية، لذلك يجب على كل شركة أن تكون واضحة بشأن هذا الاختلاف. تسمى الإمكانية التي تضيف قيمة إلى الشركة بعامل قيمة المعرفة. تعتمد الإمكانية التي تضيف قيمة للشركة على عنصرين مهمين: مستوى الخدمة التي تقدمها المنظمة وثراء معرفتها؛ الدرجة التي تقوم بها المنظمة بدمج المعرفة في عمليات العمل.
لكي تكون الشركة ناجحة، يجب أن تلتزم بكل جانب من هذه الجوانب بالتساوي، مع التركيز على كل من مستوى الخدمة ومستوى المعرفة.
يتمثل التحدي الرئيسي في إدارة المعرفة في كثير من الأحيان في تكامل الأشخاص والنظام المستخدم لنقل ونشر المعرفة. هذا هو التفاعل بين عنصرين رئيسيين - المعرفة - النظام والأشخاص - الدافع. الاسم الأكثر دقة هو إدارة المعرفة التشغيلية، حيث أن الجوهر هنا هو تبادل ونشر المعرفة بين نظام المعلومات والموظفين، والعكس صحيح.
ويقول رينيه ثيسن في كتابه عن إدارة المعرفة المبنية على القيمة، إن إدارة المعرفة التشغيلية لها جوانب متعددة: الأنظمة التنفيذية للمعرفة، وإدارة سير العمل، والأنظمة الخبيرة، وتخزين البيانات، وتكنولوجيا تحليل تخزين البيانات، والإنترانت والإكسترانت، وغيرها الكثير.
العقبات الرئيسية التي تحول دون استخدام إدارة المعرفة التشغيلية الفعالة، حيث يوجد هيكل لتكنولوجيا المعلومات، هي الحواجز الثقافية. وتواجه محاولات الاستيلاء على مبدأ "القوة في تبادل المعرفة" مقاومة ثقافية لها مبدأها الخاص المتمثل في "المعرفة قوة". إن مثل هذا التغيير العقلي الجذري في السلوك وطريقة التفكير يتطلب عملية تغيير تنظيمية جيدة التخطيط وطويلة الأمد وتتطلب عمالة مكثفة. في هذه الحالة، ستكون توجيهات القادة أكثر نجاحًا من مجرد الإدارة. أدوات عامةيجب أن تكون موجهة نحو الحوافز العامة. يجب أن تركز "النماذج المختصة" على بناء المعرفة ومشاركتها، حيث أن هذه المهارات أساسية لإنشاء العلاقات والاتصالات داخل المنظمة. يعد الهيكل الشفاف الذي يتكون من رؤية واضحة للشركة ومهامها أمرًا قويًا القوة الدافعةقادرة على صنع التغييرات المرغوبة. قد يكون أحد الحلول هنا هو إنشاء مجموعات مبتكرة وفرق ديناميكية. ومن ثم، فمن خلال الأخذ بالركائز الأربع - أنظمة المعرفة، وهيكل العمليات، وتحفيز الأفراد، واستراتيجيات السوق، وجعلها تعمل معًا بشكل متناغم، يتم تنفيذ نهج إدارة المعرفة القائم على القيمة.
حتى الآن، هناك العديد من دراسات الحالة التي توضح التغييرات والتحسينات التي تم إجراؤها في تطبيق إدارة المعرفة. الأساس المتين للعمل يبدأ بالنقاط التالية:
· التقييم الأساسي (معرفة قطاعك)
· محركات الأعمال (فهم المحركات الرئيسية لقيمة الأعمال)
· اختيار التركيز (تحليل المجالات التي يكون فيها لإدارة المعرفة التأثير الأكبر)
هناك العديد من أدوات التقييم في إدارة المعرفة. يقوم موظفو المنظمة بإكمال الاستبيانات التي تدرس مجموعة متنوعة من العوامل مثل ملكية المعلومات، واكتساب المعرفة الضمنية، واستعداد الثقافة التنظيمية لتعزيز تبادل المعرفة. يعد إجراء مثل هذه المسوحات إحدى الطرق للتحقق من التقدم في قدرات إدارة المعرفة.
ولعل التقييم الأكثر أهمية هو تدقيق المعرفة، حيث يتم تحليل العمليات التجارية الرئيسية، ويتم إجراء مقابلات مع الموظفين الأكفاء لتحديد الاحتياجات من المعلومات وتنفيذها. ولا ينبغي لمثل هذا التدقيق أن يكون شاملاً، بل يجب أن يركز على المهام الرئيسية.
كشف تحليل مائة مثال توضيحي لإدارة المعرفة عن الأدوات التالية الأكثر استخدامًا والتي تعتبر محور الاهتمام في أنشطة المنظمة:
· وعي المستهلك (أهم المعرفة التي يجب على المنظمة جمعها والبحث عنها)
· السلع والخدمات المعززة للمعرفة (إضافة قيمة إلى المنتج عن طريق زيادة المعلومات عنه، مثل التفضيل الشخصي)
· معرفة الأشخاص (برنامج موجه شخصيًا للزيادة المستمرة في مهارات العمل، يتم تنفيذه من خلال التطوير الشخصي والجماعي)
· الذاكرة التنظيمية (مع الأخذ في الاعتبار معرفة المنظمة، وأمثلة من الممارسات العالمية لاستخدامها لاحقًا في مواقف مماثلة)
· المعرفة في العملية (اكتساب المعرفة من أفضل المهنيين ودمج ممارساتهم في الإجراءات الموصى بها)
· معرفة العلاقات (إنشاء المنتديات والآليات الأخرى للتبادل المباشر للمعلومات مع الموردين والعملاء والشركاء)
· الأصول المعرفية (رأس المال الفكري)
القدرة على الاستفادة تعتمد إلى حد كبير على الأداء. هذا هو المكان الذي يمكن لممارسي إدارة المعرفة أن يتعلموا فيه الكثير من بعضهم البعض، لأنه ليس حلاً تقنيًا بسيطًا، ولكنه العلاقات المتبادلة بين الأشخاص والعمليات والقيادة.
تمثل إدارة المعرفة المعرفة نفسها بشكل صريح وضمني. سننظر في تقنيتين جماعيتين - التحليل اللاحق للأسباب والعواقب والعمل على تشكيل العملية. يمكن استخدام هذه التقنيات لتحديد نقاط القوة والمعتقدات الشخصية. دعونا نفكر في طرق وأمثلة لتحليل النتائج التي تثبت قيمة المعرفة الضمنية.
يعد تطوير البرمجيات مجالًا له تاريخ من تجاوز التكلفة والوقت. لقد تم اقتراح العديد من الحلول لإصلاح هذه المشكلة على مر السنين. لتطوير البرمجيات، هناك مثال واضح لما أسماه بيتر درنكر "العمل المعرفي" حيث "يتم إنشاء القيمة من خلال الإنتاجية والابتكار". المعرفة هي مورد فريد في تطوير البرمجيات.
لقد تم إنجاز الكثير من العمل في مجال إدارة المعرفة في هذا المجال. ومع ذلك، ركزت معظمها على تكنولوجيا المعلومات لدعم نشر المعرفة وأظهرت فقط تأثيرها على ممارسات تطوير البرمجيات. وقد يكون أحد أسباب ذلك هو حقيقة أن المعرفة المقدمة كأداة لم تكن ذات قيمة كافية للمستخدمين. فيما يتعلق بهندسة البرمجيات القائمة على القيمة، فإن هذا يمس جزئيًا ما يسمى "الإدارة القائمة على القيمة للموارد البشرية"، والتي تتضمن بدورها "الإدارة الموجهة نحو المساهمين والتنبؤية"، ولكنها تركز بشكل أساسي على العمليات الداخلية في المشروع.
هناك حاجة إلى أساليب مناسبة لتطوير المعرفة في المشاريع خلال المراجعة والتحليل اللاحق، كما أن تطوير المعرفة بالعمليات الجارية في جميع أنحاء المشروع يمكن أن يضيف قيمة كبيرة للشركة، أي. يؤدي إلى نمو رأس المال الفكري للشركة.
المعرفة الإدارية الأصول التنافسية
فهرس
1. النحاس أ.أ. الإدارة: المفاهيم الأساسية، الأنواع، الوظائف: دليل التحضير للامتحانات / أ.أ. ضربة الصدر. - مينسك: المدرسة الحديثة، 2006. - 368 ص.
الإدارة الداخلية للأصول الفكرية / L.I. لوكيتشيفا، د.ن. Egorychev - M.: Omega-L LLC، 2004. - 192 ص.
بارانشيف ف.ب. إدارة المعرفة في مجال الابتكار: بروك. - م: Blagovest-V LLC، 2007. - 272 ص.
Brooking E. رأس المال الفكري / لكل. من الانجليزية. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001. - 288 ص.
باجوف ف.ب.، سيليزنيف إن.، ستوباكوف ف.س. إدارة رأس المال الفكري. م: كاميرون، 2006.
نحاس أ.أ. الإدارة: علم وممارسة القيادة البناءة: كتاب مدرسي بدل / أ.أ. ضربة الصدر. - مينسك: المدرسة الحديثة، 2006. - 280 ص.
نحاس أ.أ. أساسيات نظرية التنظيم: كتاب مدرسي. مخصص. - مينسك: أكاد. السابق. في ظل رئيس الجمهورية. بيلاروسيا، 2002. - 152 ص.
نحاس أ.أ. الدافع: السوط الحنون وخبز الزنجبيل القاسي / أ.أ. ضربة الصدر. - مينسك: دار نشر جريفتسوف، 2007. - 120 ص.
بارينوف ف. التصميم التنظيمي / V.A. بارينوف. - م: إنفرا-م، 2010. - 384 ص.
بوكوفيتش يو، ويليامز آر. إدارة المعرفة: دليل للعمل / بير. من الانجليزية. - م: إنفرا-م، 2002. - 504 ص.
جيانيتو ك.، ويلر إي. إدارة المعرفة. المبادئ التوجيهية لتطوير وتنفيذ استراتيجية إدارة المعرفة المؤسسية / لكل. من الانجليزية. يأكل. بيستيريفا - م: كتاب لطيف، 2005. - 192 ص.
جوي ماثيوز د. تنمية الموارد البشرية / لكل. من الانجليزية. - م: اكسمو، 2006. - 432 ص.
دراكر ب.ف. مهام الإدارة في القرن الحادي والعشرين / ب.ف. دراكر - م: ويليامز، 2002. - 220 ص.
جيه. هارينجتون، إف. فول، التميز في إدارة المعرفة. م: المعايير والجودة، 2007.
دافت ر.ل. إدارة. الطبعة السادسة / د. المعتوه. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2008. - 864 ص.
دريسفانيكوف ف. بناء نظام إدارة المعرفة في المؤسسة: Proc. مخصص. - م: نوروس، 2008. - 344 ص.
رأس المال الفكري - الإمكانات الإستراتيجية للمنظمة: Proc. مخصص. / إد. أ.ل. جابونينكو، تي.إم. أورلوفا - م: دار النشر. دار "العلاقات الاجتماعية" 2003. - 184 ص.
كولوبولوس تي إم. إدارة المعرفة. - م: اكسمو، 2008. - 224 ص.
كوليسون ك.، بورسيل د. تعلم الطيران. دروس عملية في إدارة المعرفة من أفضل المنظمات التعليمية / لكل. من الانجليزية. - م: IKSI، 2006. - 296 ص.
لابوتسكي ف. إدارة المعرفة (تقنيات وأساليب وأدوات تمثيل المعرفة واستخلاصها وقياسها). - مينسك: حديثة. المدرسة، 2006. - 392 ص.
لابوتسكي ف. إدارة المعرفة. مينسك: المدرسة الحديثة، 2006.
لافتا ج.ك. نظرية التنظيم. - م: بروسبكت، 2006. - 416 ص.
لوكيشيفا إل. إدارة رأس المال الفكري: بروك. مخصص. - الطبعة الثانية، محذوفة. - م: أوميغا إل، 2009. - 551 ص.
مارينيتشيفا م.ك. إدارة المعرفة بنسبة 100%: دليل للممارسين. - م: كتب ألبينا للأعمال، 2008. - 320 ص.
ميلنر بي زد، روميانتسيفا زد بي، سميرنوفا في جي، بلينيكوفا إيه في. إدارة المعرفة في الشركات: بروك. بدل / إد. ب.ز. ميلنر. - م: ديلو، 2006. - 304 ص.
ميلنر بي زد. نظرية التنظيم. الطبعة السابعة. - م: إنفرا-م، 2008. - 864 ص.
ميلنر بي زد. إدارة المعرفة / ب.ز. ميلنر. - م: إنفرا-م، 2003. - 320 ص.
مسكون م.خ. أساسيات الإدارة. الطبعة الثالثة / م.خ. ميسكون، م. ألبرت، ف. حدوري. - م: ويليامز، 2006. - 672 ص.
بتروفيتش إم. إدارة المنظمة. - مينسك: أكاد. السابق. في ظل رئيس الجمهورية. بيلاروسيا، 2010. - 331 ص.
بتروفيتش إم في، براس أ.أ. إدارة المنظمة: كتاب مرجعي للقاموس. - مينسك: أكاد. السابق. في ظل رئيس الجمهورية. بيلاروسيا، 2008. - 333 ص.
إدارة المعرفة / لكل. من الانجليزية. - م: كتب ألبينا التجارية، 2006. - 208 ص.
التدريس
هل تحتاج إلى مساعدة في تعلم موضوع ما؟
سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات تعليمية حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم الطلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.
الغرض من إدارة المعرفة في المنظمة هو "تهيئة الظروف التي يتم من خلالها استخدام المعرفة والخبرة المتراكمة بشكل فعال لأداء المهام المهمة للشركة". ضرورة تطوير أساليب وتقنيات الإدارة الفعالةإن المعرفة مشروطة، من ناحية، بالوعي بأهمية نوع من الأصول مثل رأس المال الفكري، ومن ناحية أخرى، بالمشكلة تنظيم فعالواستخدام المعلومات الموجودة في المنظمة. "اتضح أن عنق الزجاجة الرئيسي هو معالجة المعرفة المتراكمة لدى المتخصصين في الشركة (هذه المعرفة هي التي توفر لها ميزة على المنافسين). فالمعرفة التي لا يتم استخدامها ولا تنمو تصبح في النهاية عتيقة وتصبح عديمة الفائدة، فقط "مثل الأموال التي يتم تخزينها دون تحويلها إلى رأس مال عامل، تنخفض قيمتها في النهاية. أما المعرفة التي يتم توزيعها واكتسابها وتبادلها، على العكس من ذلك، فإنها تولد معرفة جديدة ".
ويعرب بعض المؤلفين عن عدم رضاهم عن مصطلح "إدارة المعرفة" (إدارة المعرفة)، بحجة أنه يعكس جوهر الظاهرة بشكل غير صحيح. تم ذكر أسماء بديلة: "توزيع المعرفة" ( معرفة معرفة ركز) , "خلق المعرفة" معرفة خلق) . لقد ترسخ مفهوم "إدارة المعرفة" في الأوساط العلمية، على الرغم من أن مصطلح "الإدارة" في حد ذاته لا يعكس جوهر العمليات والعمليات المرتبطة بالمعرفة. ويمكن النظر إلى هذه العمليات عن طريق القياس مع عمليات الإنتاج التي تعمل فيها المعرفة كمادة خام و/أو منتج. ومثل هذه العمليات التشغيلية على المعرفة ليست أساسية، بل هي مساعدة، وتنظيم هذه العمليات يقع على عاتق إدارة الشركة، أي إدارة الشركة. تتضمن إدارة المعرفة تطوير نظام فعال لتشغيل معرفة المنظمة: اكتساب المعرفة، ونشر المعرفة ونقلها، وإنشاء معرفة جديدة بناءً على المعرفة الموجودة، وما إلى ذلك.
آراء الممارسين
إذا كنت تعتقد أن مصطلح "إدارة المعرفة" يبدو سخيفًا، فاسترخي. لا أحد يحب هذا الاسم على الإطلاق. بدلا من ذلك، بقدر ما أعرف، تم اقتراح آخرين أيضا - "توزيع المعرفة" ( معرفة المشاركة)، "تركيز المعرفة" ( معرفة التركيز) و"خلق المعرفة" ( معرفة خلق) . يرتعد الكثير من العاملين في هذا المجال من اسم "إدارة المعرفة" لأنه لا يشير إلى أي من الإجراءات المتعلقة بالمعرفة، بما في ذلك، في أبسط صورها، إنشاء المعرفة وتعريفها وتوزيعها والاحتفاظ بها واكتسابها وتعزيزها. لكن في الوقت الحالي، ترسخ اسم "إدارة المعرفة" جيدًا، لذلك لن نغير أي شيء أيضًا.
إم كيه روميزين. إدارة المعرفة
على الرغم من أن هذا يبدو وكأنه تناقض لفظي، إلا أننا نستخدم تعبير "إدارة المعرفة" للإشارة إلى أنشطتنا ( معرفة إدارة) . وقد دخل معنا بعض الأشخاص في نقاش حول هذا الاسم - وكان هؤلاء الأشخاص خائفين بعض الشيء من فكرة أننا سنتحكم في معرفتهم. "الكفاءة من خلال التدريب" ( .أداء من خلال التعلم) , "المنظمات التعليمية" ( التنظيمية التعلم)، "التعلم المتبادل" ( مشترك التعلم)، "تبادل الخبرات" (المعرفة مشاركة ) أو مجرد "العمل الذكي" ( عمل أكثر ذكاءً) - يُسمح أيضًا بمثل هذه المجموعات. من المفيد تخصيص الوقت للتحدث مع الأشخاص في مؤسستك واختيار اسم مقبول.
كريس كولبيسون وجيف بارسيل.
تعلم الطيران: دروس عملية في إدارة المعرفة من أفضل المنظمات التعليمية
باعتبارها نظامًا علميًا، ظهرت نظرية إدارة المعرفة عند تقاطع التخصصات المختلفة. لذلك، يسمي E. Bukovich ما يلي من التخصصات ذات الصلة: إدارة الموارد البشرية، وإدارة تطوير المنظمة ( التنظيمية التنمية)، وإدارة التغيير ( يتغير إدارة) , تكنولوجيا المعلومات، إدارة العلامات التجارية، قياس وتقييم الأداء. يقدم البروفيسور مايكل ستانكوسكي (جامعة واشنطن، الولايات المتحدة الأمريكية) في محاضراته وخطبه قائمة بعشرات التخصصات.
في عام 1998، جادل فالديس كريبس أنه في ذلك الوقت لم يكن أحد يشك في أن تحسين جودة إدارة المعرفة في الشركة يؤدي إلى زيادة في عدد الابتكارات والمزايا التنافسية، والهدف المعترف به عمومًا لإدارة المعرفة هو الاستفادة بشكل أكمل من الموارد الداخلية. والمعرفة الخارجية.
وفقًا لـ B. Z. Milner، بالنسبة للعديد من الشركات الحديثة، تعمل إدارة المعرفة بمثابة "نوع جديد من النشاط الإداري ووظيفة إدارية جديدة" . في النظرية الكلاسيكية للإدارة، يتم تمييز وظائف الإدارة مثل التخطيط والمحاسبة والرقابة والتحليل والتحفيز وتنظيم العمليات وهياكل الإدارة. وهكذا يتحدث ميلنر عن وجود وظيفة تحكم أخرى، وتنشأ مفارقة اصطلاحية معينة: السيطرة (المعرفة) هي وظيفة تحكم. يشير تاريخ ظهور مصطلح "إدارة المعرفة" في سياق الإدارة التنظيمية إلى أن هذا المصطلح مترجم من اللغة الإنجليزية معرفة إدارة . كلمة انجليزية إدارة في معظم الحالات يتم ترجمته إلى اللغة الروسية على أنه "إدارة" (أو "نشاط إداري")، ولكن أحد المعاني هو أيضًا "تنظيم" عملية أو كائن أو "إدارة". وإذا نظرنا إلى المهام التي تواجهها وظيفة إدارة المعرفة في المنظمة، فسنرى أن المعنى الأخير للمصطلح الإنجليزي إدارة يعكس بشكل كامل جوهر إدارة المعرفة ويمكننا القول أن "إدارة المعرفة" كوظيفة إدارية تعني نشاط تنظيم المعرفة وعمليات المعرفة.
كمبرر لهذا البيان، يمكننا الاستشهاد برأي B. Z. Milner أنه في إطار وظيفة الإدارة الجديدة - إدارة المعرفة - يجب على المنظمات حل المهام التالية: اكتساب المعرفة، واستيعاب المعرفة، ونقل المعرفة.
يعرف روميزن إدارة المعرفة بأنها عمليات منهجية "تركز على كيفية تعريف المنظمة للمعرفة وإنشاءها والاحتفاظ بها واكتسابها وتوزيعها وتطبيقها". من خلال تلخيص التعريفات المختلفة لمفهوم "إدارة المعرفة"، يمكننا صياغة ثلاثة مجالات من المهام التي يتم حلها في إطار إدارة المعرفة:
- - تكوين معرفة الشركة، بما في ذلك التعريف (البحث داخل المنظمة)، والإنشاء، وإضفاء الطابع الرسمي، والحفاظ عليها، بالإضافة إلى اكتساب المعرفة الأخرى؛
- - تخزين ونشر المعرفة داخل الشركة، بما في ذلك تبادل المعرفة بين الموظفين؛
- – تطبيق المعرفة الموجودة في الأنشطة اليومية للمنظمة.
آراء الممارسين
بشكل عام، مهمة إدارة جميع أنواع المعرفة هي نفسها - بناء جسر بين أولئك الذين يحتاجون إلى المعرفة وأولئك الذين يمتلكونها. ولكن تنفيذه قد يكون مختلفا.
توماس إم كولوبولوس، كارل فرابولو. مجموعة دلفي
إدارة المعرفة أمر مستحيل. يمكنك فقط التحكم في البيئة التي يتم إنشاؤها واستخدامها فيها.
لاري بروساك. آي بي إم
كل مجال من مجالات المهام المدرجة له مهام فرعية خاصة به. وبالتالي، في إطار عمليات تكوين المعرفة في الشركة، يجب حل مهمة تحديد أنواع المعرفة (قطاعات العلوم، النشاط الاقتصادي، الممارسة العالمية، إلخ) التي تحتاجها الشركة في سياق العمليات التجارية اليومية. كجزء من تكوين المعرفة، من الضروري أيضًا مراجعة المعرفة الموجودة بالفعل في الشركة، لتحديد المعرفة المفقودة والطرق الممكنة لاكتسابها. تشمل المهام الفعلية لعمليات تكوين المعرفة في الشركة إضفاء الطابع الرسمي على المعرفة الضمنية، مثل الخبرة والحدس العملي للموظفين، من أجل حفظها لنقلها إلى الموظفين الآخرين في المنظمة وأولئك الذين يعودون إلى المنظمة.
تعني مهام توزيع المعرفة وتطبيقها أن المعرفة الموجودة في الشركة يجب أن تكون متاحة للموظفين في الوضع في الوقت المناسب (في الوقت المحدد). حتى المعرفة الأكثر قيمة، والتي تنفق المنظمة مواردها وأموالها على اكتسابها وتخزينها، ستكون عديمة الفائدة إذا لم يتمكن الموظفون من الوصول إليها في نفس اللحظة التي تنشأ فيها الحاجة إلى هذه المعرفة. وتنشأ مثل هذه الحاجة تقريبًا في كل مرة يضطر فيها الموظف إلى اتخاذ أي قرارات. يوضح الخبراء والعلماء الممارسون في مجال إنشاء أنظمة إدارة المعرفة المؤسسية حقائق فشل تنفيذ تلك الأنظمة التي، حتى مع وجود قدر كبير من المعرفة القيمة والمفيدة، لا توجد آليات تسمح للموظفين بالحصول على المعرفة في الوقت المناسب سهولة الوصول إلى هذه المعرفة. يعد توقيت الحصول على المعرفة سمة أساسية في إدارة المعرفة وفي عملية اتخاذ القرارات الإدارية وغيرها. وبالتالي، فإن توزيع المعرفة هو عملية حيوية للمنظمة وعملها بكفاءة.
للحصول على فهم أعمق لأهداف وغايات إدارة المعرفة في المنظمة، فمن المستحسن استخدام مفهوم مصمم لتغطية جميع عناصر إدارة المعرفة الموجودة في المنظمة بشكل منهجي. يقترح البروفيسور V. V. Dick النظر في أي مفهوم على ثلاثة مستويات، والتي يمكن تطبيقها على دراسة الأنظمة من أي طبيعة كانت:
- - المورفولوجية، أي. على شكل مجموعة من المفاهيم التي يتألف منها المفهوم، وتحليل معنى هذه المفاهيم؛
- - النحوية، أي. في الكشف عن الأفكار والأهداف الرئيسية للمفهوم من خلال تحليل مجموعات مهمة من المفاهيم؛
- - الدلالية، أي. في الكشف عن الخصائص ذات المغزى لعلاقة المفاهيم.
ويبدو من المفيد استخدام هذا المنهج لعرض مفهوم إدارة المعرفة في منظمة تستخدم تكنولوجيات المعلومات والاتصالات.
يتضمن المستوى المورفولوجي للوصف الكشف عن محتوى المفاهيم الرئيسية التي تبدو مهمة في إطار هذا المفهوم. دعونا ننظر فيها.
اهداف العمل (مهمة )المنظمات. مهمة المنظمة هي "فلسفة المنظمة وهدفها، معنى وجودها في السوق، الفرق بين المنظمة والمنظمات الأخرى". في إطار المهمة المعلنة، تتم صياغة أهداف وغايات العمل التي تعمل المنظمة على تنفيذها. ل المنظمات التجاريةالغرض من العمل هو تحقيق الربح (أي العائد المالي على رأس المال المستثمر). ومع ذلك، فإن مهمة مثل هذه الشركة قد تشمل ليس فقط النتائج المالية، ولكن أيضًا مهام أخرى: الالتزامات الاجتماعية والمسؤولية المدنية تجاه المجتمع؛ مبادئ الموقف تجاه مجموعات مختلفة من الجمهور والبيئة وما إلى ذلك. تحدد المنظمات غير الربحية المؤشرات غير المالية كهدف ومهمة رئيسية. نعتبر كل من المنظمات التجارية وغير التجارية بمثابة أنظمة اقتصادية تعمل في إطار بعض الأنظمة الاقتصادية الكلية (اقتصاد نوع النشاط الاقتصادي، المنطقة، الدولة). تتشابه مبادئ الإدارة واتخاذ القرارات الإدارية في مثل هذه الأنظمة، على الرغم من الاختلافات في أهداف العمل ورسالته.
نطاق المنظمة - فرع أو فروع الاقتصاد الوطني وكذلك أنواع الأنشطة التي تمارسها المنظمة نظام اقتصادي. مجال النشاط يحدد إلى حد كبير مجالات المعرفة الرئيسية، أولئك. المعرفة الضرورية لعمل المنظمة. المجالات الرئيسية للمعرفة يمكن أن تكون ذات طبيعة عالمية، أي. يمكن أن تكون قابلة للتطبيق في مجموعة واسعة من مجالات النشاط، وخاصة. الأول يشمل المعرفة بالإدارة والتسويق وإدارة شؤون الموظفين وما إلى ذلك. من بين الثانية، على سبيل المثال، يمكنك تخصيص المعرفة حول الخصائص مواد بناءومعرفة الهندسة المعمارية لأنشطة البناء، أو معرفة المعدات والخصائص الغذائية للمؤسسات الغذائية.
المعرفة التنظيمية. هذا جزء من الأصول الفكرية (أو الموارد غير الملموسة) للمنظمة، وهي المعلومات الموجودة في المنظمة (بأي شكل من الأشكال: المعرفة البشرية أو غيرها من المعلومات) والتي يمكن استخدامها (تطبيقها) من قبل الموظفين في سياق أداء عملياتهم اليومية من أجل تحقيق أهداف عمل المنظمات. المعرفة يمكن أن تكون رسمية أو غير رسمية. المعرفة الرسمية توجد في شكل معلومات على بعض الوسائط المادية (الورق، الصوت، الفيديو، الوسائط الإلكترونية، وما إلى ذلك). المعرفة غير الرسمية توجد على شكل معلومات في رأس الموظف، وكذلك على شكل خبرته وحدسه المهني.
قيادة المنظمة. وتشير القيادة إلى الإدارة العليا (الإدارة العليا) وأصحاب المنظمة، أي. الأشخاص الذين يقررون بشكل مباشر وجود المنظمة وتطويرها. وفي إدارة المعرفة، يكون هؤلاء الأفراد، من ناحية، رعاة لمشروع إدارة المعرفة، ومن ناحية أخرى، فهم مهتمون بالحصول على الفوائد التي يمكن أن يحققها استخدام المعرفة المؤسسية.
فريق إدارة المعرفة. هذه مجموعة من الموظفين الذين يشاركون بشكل مباشر في تطوير وتنفيذ وتطوير وصيانة سياسة إدارة المعرفة في المنظمة.
موظفين. موظفو المنظمة هم "الناقلون" المباشرون للمعرفة غير الرسمية، كما أنهم بمثابة "مستخدمين" للمعرفة الصريحة. قد يكون الموظف خبير في مجالهم المهني، أي. المالك الأكثر قيمة للمعرفة غير الرسمية، أو ربما الوافد الجديد الخامس النشاط المهني. الوضع الأخير نموذجي لكل من الموظفين الشباب وعديمي الخبرة والموظفين الذين غيروا نطاق أنشطتهم لأي سبب من الأسباب. وفي الوقت نفسه، يمكن لنفس الموظف أن يكون خبيرًا في مجال واحد من مجالات المعرفة ومبتدئًا في مجال آخر من مجالات المعرفة.
تحفيز. إن وجود أو عدم وجود الدافع يحدد فعالية عمل الموظف ككل وفعالية مشاركته في العمليات المتعلقة بإدارة المعرفة. عند تطوير سياسة إدارة المعرفة في منظمة ما، يجب إجراء بعض الترويج لتقاسم المعرفة ويجب تطوير برنامج مدروس بعناية لتحفيز جميع الموظفين، سواء الموظفين العاديين أو المديرين المتوسطين. يجب أن يشجع برنامج التحفيز في هذه الحالة الموظفين على مشاركة المعرفة دون إجراء تغييرات تنظيمية مفرطة. وفي هذه الحالة يجب التمييز بين نوعين من الدوافع: الدافع الداخلي أو الشخصي و خارجية أو مفروضة (قسري ), تحفيز.
مستوى معين الدوافع الذاتية متأصل في كل موظف على حدة بسبب خصائصه النفسية للشخصية. هذه السمات الشخصية مثل التواصل الاجتماعي العالي والحاجة إلى الاعتراف بها بين الزملاء تدفع الموظفين عندما يكونون مستعدين لمشاركة معرفتهم غير الرسمية مع الآخرين، بغض النظر عن وجود أي سياسة لإدارة المعرفة في الشركة. الخصائص المعاكسة - الخجل في التواصل والعزلة - ستعيق مشاركة الموظف في تبادل المعرفة غير الرسمية. الفضول والرغبة في تعلم شيء جديد باستمرار هو ما يميز الموظفين الذين يقبلون بسهولة وحماس التقنيات والتغييرات الجديدة التي تقترحها الإدارة. في الوقت نفسه، فإن الموظفين بالقصور الذاتي والمحافظين نفسيا سوف يبطئون عن غير قصد مثل هذه العملية. يجب أن يؤخذ الدافع الداخلي للموظفين في الاعتبار عند تطوير سياسة إدارة المعرفة، حيث يتيح لك ذلك تحديد الموظفين الرئيسيين الذين يمكنك الاعتماد عليهم في بداية عملية إدخال أساليب إدارة المعرفة، كما يسمح لك أيضًا بتطوير التدابير للتغلب على الحواجز النفسية الداخلية بين الموظفين الذين لديهم في البداية أفكار غير مواتية فيما يتعلق بعمليات إدارة المعرفة غير الرسمية.
الدافع الخارجي ينشأ تحت تأثير إجراءات معينة من جانب إدارة الشركة. تشمل طرق التحفيز الخارجي أنظمة المكافآت المالية (المكافآت، الهدايا، تحسين الحزمة الاجتماعية) أو الغرامات، الحوافز الاجتماعية (خطابات الشرف، رسائل الثناء، الامتنان، وما إلى ذلك). تشمل التأثيرات الأكثر تعقيدًا على الدوافع الخارجية إجراءات إدارية مثل تطوير الموظفين بناءً على طلبهم (أي الدفع مقابل الدورات والندوات والدورات التدريبية المختلفة)، والدفع مقابل الحضور والتحدث في المؤتمرات والندوات المهنية، والدفع مقابل عضوية الموظفين في مختلف المنظمات المهنية (الأندية المهنية). والجمعيات وغيرها).
تكنولوجيا المعلومات (هو - هي). أدوات تكنولوجيا المعلومات هي مجموعة من أدوات الحوسبة الإلكترونية المصممة لتقديم المعلومات (والمعرفة) في شكل إلكتروني رقمي، وكذلك القيام بإجراءات مختلفة على هذه المعلومات، بما في ذلك جمعها وتخزينها ومعالجتها وإصدارها للمستخدم، وكذلك نقلها من مستخدم إلى آخر. تقليديًا، يمكن تقسيم أدوات تكنولوجيا المعلومات هذه إلى فئتين:
- - وسائل تمثيل وتخزين ومعالجة المعلومات ( تخزين تكنولوجيا المعلومات );
- وسائل نقل المعلومات من مستخدم إلى آخر ( تكنولوجيا المعلومات والاتصالات، تكنولوجيا المعلومات والاتصالات).
تشير الفئة الأولى إلى البرامج والأجهزة المصممة لجمع وتخزين صفائف من المعلومات (بما في ذلك المعرفة الرسمية) مع إمكانية المعالجة اللاحقة وإصدار المعلومات بناءً على طلب المستخدم. ومن أمثلة تكنولوجيا المعلومات من هذه الفئة أنظمة إدارة قواعد البيانات (DBMS)، ومستودعات البيانات، وأنظمة إدارة المستندات الإلكترونية، وأنظمة معلومات الشركات، وبوابات الشركات، والأنظمة المتخصصة ذات قواعد المعرفة.
تشير تكنولوجيا المعلومات والاتصالات إلى الوسائل التي تهدف إلى الحفاظ على التواصل بين الموظفين. الغرض الرئيسي من تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ليس تراكم المعلومات، ولكن نقلها من موظف إلى آخر. ينبغي أن تشمل تكنولوجيا المعلومات والاتصالات وسائل الاتصال مثل البريد الإلكتروني ومؤتمرات الفيديو والصوت باستخدام شبكات الكمبيوتر وأنظمة المراسلة الفورية والمحادثات والمنتديات وقوائم المناقشة.
مجال الاتصالات. تشير الاتصالات إلى عمليات الاتصال والتفاعل بين الموظفين. في إطار المفهوم الموصوف، ينبغي تمييز الاتصالات عن تكنولوجيا المعلومات والاتصالات أو غيرها من وسائل الاتصال في الحالات التي لا يمكن فيها تنفيذ هذه الأخيرة شخصيًا (وجهًا لوجه). الفئات الأخيرة هي قنوات الاتصال فقط، أي. آليات دعم عمليات التواصل بين الناس. في عملية الاتصال، هناك تبادل للمعلومات (بما في ذلك المعرفة) بين الموظفين. وفي الوقت نفسه، ليس كل تكرار للاتصالات هو بمثابة تبادل للمعرفة. تتمثل مهمة الإدارة من أجل زيادة كفاءة نشر وتطبيق المعرفة غير الرسمية في تزويد الموظفين بقنوات الاتصال اللازمة. تتميز الأنواع المعممة لاتصالات الموظفين، والتي يتم خلالها تبادل المعرفة:
- – التدابير التنظيمية المستهدفة، نظمت لتبادل و/أو نقل المعرفة والخبرة، أي. للتدريب المتبادل للموظفين؛
- – اتصالات الإنتاج, حيث يوجد تبادل طبيعي للمعرفة في عملية أداء واجباتهم الوظيفية من قبل الموظفين (يمكن أن يحدث التبادل بين موظفي نفس القسم وبين موظفي الأقسام المختلفة الأعضاء في مجموعات عمل المشروع)؛
- – الاتصالات غير الإنتاجية حيث يتم التواصل في بيئة غير رسمية (على سبيل المثال، أثناء فعاليات الشركات بعد العمل، وأثناء استراحات الغداء والراحة الفنية)؛
- – التواصل مع البيئة الخارجية، مما يعني التواصل مع بيئة الأعمال (الشركاء والعملاء وما إلى ذلك) ومع الأشخاص والمنظمات الأخرى التي قد يكون لديها معرفة مفيدة لموظفي الكيان الاقتصادي.
العمليات على المعرفة غير الرسمية. في عملية إدارة المعرفة غير الرسمية، يتم تنفيذ عمليات مختلفة على الأخيرة، من بينها ما يلي:
- – الانتشار يتم تقليل المعرفة غير الرسمية إلى تبادل المعرفة، أي. نقلهم من الموظف الناقل إلى الموظف المتلقي؛
- – اكتساب يمكن اعتبار المعرفة غير الرسمية جزءًا من عملية نشر المعرفة غير الرسمية (من منصب الموظف الذي يتلقى المعرفة)، ومع ذلك، في هذه الحالة، فإن عملية الحصول على معرفة غير رسمية جديدة لا تعني ضمنيًا زميل موظف ولكن من مصدر آخر - من خلال مختلف أدلة الدراسة(الكتب والمواد المعلوماتية والمرجعية، والدورات الإلكترونية للدراسة الذاتية)، والتدريب في دورات تدريبية متقدمة خاصة أو دورات تدريبية، بما في ذلك برامج التعلم عن بعد و/أو التعلم الإلكتروني، والمعرفة من الأنظمة المتخصصة، وقواعد البيانات المرجعية، وما إلى ذلك؛
- – الحفاظ المعرفة غير الرسمية من خلال تحويلها إلى معرفة رسمية واضحة؛
- – طلب المعرفة غير الرسمية في عملية تنفيذ العمليات التجارية الأساسية هي عملية معرفية رئيسية يتم من أجلها إنشاء نظام إدارة المعرفة بالفعل. إن تنفيذ هذه العملية هو الذي يستلزم الحصول على جميع الفوائد التي يمكن أن تحصل عليها المنظمة من إدارة المعرفة.
العمليات على المعرفة الرسمية. في عملية إدارة المعرفة غير الرسمية، يتم تنفيذ عمليات مختلفة على الأخيرة:
- – تخزين وتنظيم الوصول تتضمن المعرفة الرسمية الحفاظ على وسيط مادي وتنظيم الوصول إلى وسيط المعرفة لجميع الموظفين الذين يمكنهم الاستفادة من هذه المعرفة في سياق عملهم (من المهم مراعاة السرية إذا كانت بعض المعرفة فريدة وتشكل المزايا التنافسية للمنظمة)؛
- – اكتساب تتضمن المعرفة الرسمية شراء المنظمة للمعرفة الرسمية التي تم إنشاؤها خارجها. ويمكن التعبير عن ذلك من خلال شراء مختلف ناقلات المعرفة بشكل إلكتروني أو ورقي (الأدبيات التعليمية والمرجعية، وأنظمة المعلومات والمراجع، والدوريات المهنية، والتقارير التحليلية، والدورات التدريبية الإلكترونية، وما إلى ذلك). يمكن أن تكون عملية اكتساب المعرفة الرسمية جزءًا طبيعيًا من عمليات الأعمال مثل تدريب الموظفين في الدورات التدريبية الخارجية ودعوة الاستشاريين وما إلى ذلك؛
- – خلق المعرفة الرسمية هي وسيلة للحفاظ على المعرفة غير الرسمية عن طريق تثبيت الأخيرة في شكل نص أو صوت أو فيديو وتخزينها على وسيط إلكتروني؛
- – طلب يتم تنفيذ المعرفة الرسمية بشكل مشابه لعملية تطبيق المعرفة غير الرسمية.
سيتم تحليل معنى العلاقة بين المفاهيم المذكورة أعلاه، والتي تتيح معًا الكشف عن مفهوم إدارة المعرفة في منظمة تستخدم تكنولوجيا المعلومات والاتصالات برمتها، على المستوى الدلالي. ومع ذلك، قبل الشروع في مثل هذا التحليل، على المستوى النحوي، من المفيد عرض العلاقة بين عمليات المعرفة الأساسية وتقنيات المعلومات المعروفة. دعنا ننتقل إلى الجدول. 2.1، حيث لوحظ وجود صلة محتملة بين المفاهيم فيما يتعلق بالمعرفة غير الرسمية.
الجدول 2.1.الترابط بين تكنولوجيات المعلومات والعمليات المتعلقة بالمعرفة غير الرسمية
يمكن النظر بسهولة إلى المستوى الدلالي لمفهوم إدارة المعرفة في المنظمة باستخدام شبكة دلالية - رسم بياني موجه مع القمم والأقواس المسمى. تتوافق رؤوس الرسم البياني مع مفاهيم المفهوم، وسيتم الإشارة إلى العلاقات بين مفاهيم القمم بالكلمات. الشبكة الدلالية عبارة عن مجموعة من المسندات، حيث يتم تمثيل الروابط بين الوسائط بيانيًا باستخدام الأسهم المسماة. تظهر الشبكة الدلالية لمفاهيم المفهوم المذكور في الشكل. 2.1.
لا يمكن تصور إنشاء منظمة حديثة دون استخدام تكنولوجيا المعلومات في عملياتها التجارية. مزايا معالجة المعلومات بمساعدة أجهزة الكمبيوتر والبرامج المتخصصة
أرز. 2.1.
قبل الطرق التقليدية("على الورق") واضحة. بالإضافة إلى زيادة سرعة العمليات التجارية وزيادة كبيرة في جودتها من خلال تقليل عدد الأخطاء في معالجة البيانات، فإن المنظمات لديها الفرصة لإنشاء قنوات فعالة للتفاعل بين موظفيها من خلال إدخال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. السمة الرئيسية لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات هي أنها تهدف إلى تنظيم الاتصالات عن بعد بين الأشخاص وليس لها غرض واضح في مجال معالجة البيانات. ومع ذلك، فإن أهمية تكنولوجيا المعلومات والاتصالات بالنسبة للمنظمات عالية جدًا، خاصة عند تنظيم عمليات إدارة المعرفة، حيث تتيح تكنولوجيا المعلومات والاتصالات إنشاء عمليات لنقل المعرفة غير الرسمية من موظف إلى آخر.
يطرح الإطار المفاهيمي لإدارة المعرفة في المنظمة عددًا من المبادئ التي يعد تنفيذها ضروريًا لإنشاء نظام ناجح لإدارة المعرفة في المنظمة. هذه المبادئ، باعتبارها نقاط البداية، تسمح لك لاحقًا بتحديد الاتجاهات لحل مشاكل ومهام معينة لإدارة المعرفة. خلق المفاهيمي و اساس نظرىإدارة المعرفة في المنظمة من أجل تحسين كفاءة اتخاذ القرارات الإدارية، من الضروري مراعاة نتائج البحث والخبرة في التنفيذ العملي لأنظمة إدارة المعرفة، وكذلك نتائج البحث في المجالات ذات الصلة ( إدارة شؤون الموظفين، وعلم النفس التنظيمي، والتدريب والتربية، وإدارة المعلومات، وما إلى ذلك). دعونا ننظر إلى هذه المبادئ.
مبدأ مدى توافق سياسة إدارة المعرفة مع الإستراتيجية الرئيسية للمنظمة. لا يمكن لإدارة المعرفة أن تكون غاية في حد ذاتها، بل ينبغي اعتبارها جزءا لا يتجزأ من الاستراتيجية الشاملة للمنظمة الرامية إلى تحقيق الأهداف وتحقيق رسالة المنظمة. فقط في ظل وجود مثل هذا السياق، ستقوم إدارة (ومالكي) المنظمة بتخصيص الموارد المالية وغيرها من الموارد اللازمة لتنفيذ آليات إدارة المعرفة.
مبدأ إمكانية الوصول إلى تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. يتم فهم "التوفر" بطريقتين. من ناحية، هذا هو توفير الوصول المادي المباشر إلى موارد تكنولوجيا المعلومات والاتصالات (تزويد الموظفين بأجهزة كمبيوتر شخصية مع البرامج اللازمة، وإصدار تسجيلات الدخول وكلمات المرور للوصول إلى تطبيقات الشبكة، وما إلى ذلك)، وكذلك إبلاغ الموظفين بالتواجد في منظمة أنواع مختلفةتكنولوجيا المعلومات والاتصالات (خاصة تلك التي استخدامها ليس إلزاميا، أي اختياري حسب تقدير الموظف). ومن ناحية أخرى، تشير "إمكانية الوصول" إلى سهولة التعلم واستخدام أنواع محددة من تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. على سبيل المثال، إذا كانت المؤسسة لديها خادم بريد إلكتروني مثبت، فيجب أن يكون لدى جميع الموظفين عناوين بريد إلكتروني على هذا الخادم، حتى لو لم يكن استخدام البريد الإلكتروني مطلوبًا بشكل صارم. ومثال آخر هو الوصول إلى المنتديات الإلكترونية، حيث تكون المشاركة طوعية، ولكن يجب توعية الموظفين بوجود المنظمة وقدرتها على المشاركة في المنتديات. يجب أن تتوافق أدوات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات المطبقة لإدارة المعرفة مع مستوى المعرفة الحاسوبية لدى موظفي المنظمة، ولا تتطلب بذل جهود زمنية ضخمة لتدريب الموظفين (أي لإتقانها) واستخدام العمليات المختلفة على المعرفة غير الرسمية في عملية تنفيذ العمليات المختلفة.
مبدأ" الانغماس الكامل" في العمليات التجارية اليومية. يجب أن يتم دمج أي تصرفات للموظفين تتعلق بإدارة المعرفة تدريجياً في العمليات التجارية الحالية، أي. ونتيجة لتنفيذ سياسات وأساليب إدارة المعرفة، تصبح الإجراءات المتعلقة بهذه المعرفة جزءًا لا يتجزأ وطبيعيًا من العمليات التي يقوم بها الموظفون. ومثل أي ابتكار، فإن مثل هذا التقديم لا يحدث على الفور، ولكن يجب علينا أن نسعى جاهدين لتحقيقه وتطوير التدابير اللازمة لمثل هذا التحول.
مبدأ إظهار فوائد تطبيق ممارسات إدارة المعرفة باستمرار لتحفيز الموظفين والإدارة.بما أن إدارة المعرفة تتضمن إجراءات معينة من جانب الموظفين (أي، بالإضافة إلى المسؤوليات الحالية، يتعين عليهم قضاء الوقت والجهد في عمليات جديدة)، بالإضافة إلى الاستثمارات في إنشاء وتطوير نظام إدارة المعرفة، من أجل الحفاظ على الدافع لدى الموظفين للمشاركة، ويجب على الإدارة لتخصيص الموارد اللازمة إبلاغ الإدارة بانتظام وإخطار الموظفين بالنتائج التي تم تحقيقها باستخدام نظام إدارة المعرفة. ويمكن تنفيذ ذلك من خلال نظام التصنيف، وقنوات توزيع المعلومات داخل الشركة (بوابة الأخبار، وصحيفة الشركة، والنشرات الإخبارية عبر البريد الإلكتروني، والملصقات الجدارية، ومنشورات المعلومات، وما إلى ذلك).
مبدأ تحفيز التدريب والتدريب الذاتي للموظفين. إن اكتساب الموظفين للمعرفة هو نتيجة لتكوين خبرتهم المهنية أو اتصالاتهم، حيث يتم من خلالها نقل المعرفة من موظف إلى آخر. ومع ذلك، فإن مصادر المعرفة في عملية الاتصال لا يمكن أن تكون مجرد موظفين خبراء، ولكن أيضًا مصادر تدريب (تعليمية) مختلفة. ولذلك فمن الضروري التطبيق المستمر لمختلف أشكال وأساليب تدريب الموظفين، مثل:
- – تنظيم أحداث هادفة لتبادل الخبرات بين الموظفين (اجتماعات منتظمة ولمرة واحدة، وبرامج التوجيه)؛
- – تدريب الموظفين في الدورات والندوات المتخصصة، بما في ذلك برامج التدريب المتقدمة؛
- - تزويد الموظفين بفرص التعليم الذاتي (الوصول إلى الأدبيات المهنية والموارد الإلكترونية، وحضور المعارض والمؤتمرات المهنية)؛ Glossary.ru: خدمة القواميس التوضيحية المواضيعية. قسم "الاقتصاد". عنوان URL:lossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi؟ ROwjgtong.oo
- شباك ن.عوامل إدارة المعرفة // الإدارة اليوم. 2004. رقم 1-2.
- بروساكل ، دافنبورتص . تعرف ما تعرفه. مقابلة في مجلة CIO. فبراير 1998 15. عنوان URL: kmnetwork.com/davenport/cio/know.htm
يعتقد منظرو الإدارة أن نظام إدارة المعرفة، كاتجاه جديد للمعرفة الإدارية، يعود تاريخه إلى عام 1993، عندما انعقد المؤتمر الأول في بوسطن، المخصص خصيصًا لمشاكل إدارة المعرفة في المنظمات. يعد هذا حاليًا أحد أكثر مجالات الإدارة الواعدة والأسرع تطورًا، سواء في العلوم أو في الممارسة.
أ.ن. يحدد Kryshtafovich وS. Kuznetsov وعدد من المؤلفين الآخرين المشاركين في دراسة هذه المشكلة المتطلبات الأساسية التالية لظهور إدارة المعرفة:
العولمة وزيادة المنافسة، مما يدفع الشركات إلى البحث عن المزايا التنافسية؛
التطوير والتنفيذ السريع لتكنولوجيا المعلومات؛
رفع المستوى التكنولوجي العام للإنتاج.
تحليل أعمال U.I. Bukovich، R. Williams، A. Maslov يسمح للمؤلف أن يستنتج أنه في الوقت الحاضر لا يوجد تعريف علمي للمعلومات والمعرفة. ومع ذلك، يعتقد معظم الخبراء أن البيانات الموجودة على أي وسيط صناعي هي معلومات، وما يوجد في رأس الموظف هو المعرفة.
او.م. تعتقد كونكوفا أن المعرفة هي ذلك الجزء من المعلومات الذي أصبح ملكًا للفرد ويشكل الأساس الموضوعي لنشاطه العملي. تصبح المعلومات معرفة من خلال عملية الإدراك، أي. "انعكاس واستنساخ الواقع في تفكير الموضوع والتحقق منه بالممارسة."
وبما أن المعرفة، بحكم تعريفها، هي معلومات عالية الجودة، فإن قيمة المعرفة تتحدد من حيث المبدأ بنفس الطريقة التي يتم بها تحديد قيمة المعلومات.
وبالتالي فإن قيمة المعرفة تتحدد بأهمية القرارات المتخذة على أساس هذه المعرفة. وتعتمد أهمية القرارات بدورها على التسلسل الهرمي للأهداف التي يتم اتخاذها من أجلها. يعتمد التسلسل الهرمي لأهداف الشركة على المهام التي تواجهها في وقت معين. وبالتالي، فإن قيمة المعرفة في فترات زمنية مختلفة تختلف اعتمادًا على المهام التي يتم طرحها في المقدمة في فترة زمنية معينة.
أصبحت إدارة المعرفة أداة مهمة لتحسين كفاءة المنظمة. وفي الوقت نفسه، توفر تقنيات المعلومات الحديثة تبادلاً مستمرًا وموثوقًا للأفكار والمعلومات. بالإضافة إلى ذلك، يتم اتخاذ القرارات الإدارية بشكل أسرع ومعقول، ويتم تعزيز التعاون بمساعدة المجموعات ذاتية التنظيم.
ب.ز. ويعتقد ميلنر أن "التوسع الكبير في الوصول إلى المعرفة، الذي أصبح ممكنا بفضل ثورة المعلومات، يغير طبيعة العلاقة بين المتخصص وغير المهني، بين المنظمة والعامل".
إن المعرفة تقضي على الثبات والأحادية، لأنها تخلق الأساس "للتبادل المستمر للمعلومات بمشاركة كل من منشئيها ومستخدميها".
استنادا إلى نتائج عدد من الدراسات الأجنبية، يمكننا ملاحظة الخصائص التالية للمعرفة التي ينبغي مراعاتها في الإدارة.
1. المعرفة فوضوية. إنها مرتبطة بكل شيء في هذا العالم، لذلك لا يمكننا تمييز وعزل هذا المكون بوضوح في شيء ما، أو شيء ما، أو فعل، وما إلى ذلك.
3. من الصعب الاحتفاظ بالمعرفة بالقوة. كلما حاولنا إضفاء الطابع الرسمي على المعرفة، كلما أسرعنا في ذوبانها واختفائها عن الأنظار. ولا يمكن تنظيمها وإصلاحها مرة واحدة وإلى الأبد.
4. لا يوجد حل واحد للمشاكل، المعرفة تتغير باستمرار. إنهم يعتمدون على الوضع، ويتحولون باستمرار. ولذلك فإن أفضل طريقة لإدارتها هي إنشاء نظام مفتوح قادر على الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات الداخلية والخارجية
شروط.
5. المعرفة لا يمكن أن تتزايد إلى ما لا نهاية. لا ينبغي للمرء أن يسعى جاهداً للحفاظ على كل المعرفة وتجميعها على الإطلاق. بعضها يصبح عفا عليه الزمن حتما، ويفقد أهميته وقيمته. يعد تجنب مثل هذه المعرفة وتحديث الخبرة الحالية أمرًا مهمًا لاستمرارية وتطور المعرفة في هذه المنظمة.
6. المعرفة ليس لها رئيس. لا يمكن لأي شخص أن يقف على رأس المعرفة، ولا يمكن أن يكون مسؤولاً عن معرفة الفريق بأكمله. المعرفة هي عملية اجتماعية. لا يمكن توجيهها إلا في الاتجاه الصحيح، وإدارتها.
7. المعرفة نظام ذاتي التنظيم. من الصعب جدًا فرض أي قواعد وأساليب لإدارة المعرفة من الخارج.
من الواضح أن حاملي المعرفة والخبرة ليسوا آلات أو أجهزة كمبيوتر، بل هم البشر. فبجهودهم يمكن إطلاق آلية عمل إدارة المعرفة. يمكن أن تساعد التقنيات في الحفاظ على المعرفة، لكنها ليست مصدرها، فهي غير قادرة على إنشاء وتوليد تجربة جديدة.
E. Morgunov، E. Budai في مقالتهم "إدارة المعرفة - نظرة جديدة على عالم الأعمال" تحدد أربع درجات من تحول المعرفة (32، ص 11). ويبين الشكل 1 مراحل التحول المعرفي.
خلق
الاستخدام
نقل التخزين
أرز. مراحل التحول المعرفي
كما يتبين من الشكل، تمر المعرفة في البداية بمرحلة الخلق. يرتبط بالبحث عن المعرفة الجديدة وتطويرها وتثبيتها. يفهم الموظفون الخبرة المكتسبة ويعالجونها ويقيمونها أو يعبرون عنها لفظيًا أو يقدمونها في شكل نوع من الصور المرئية، بحيث تكون مفهومة ويمكن الوصول إليها لأولئك الذين سيواصلون تطبيق هذه المعرفة.
بعد ذلك تأتي مرحلة الحفظ. وهنا، يتم جلب المعرفة إلى المستودعات الموجودة. وهذا يعني أنه لا ينبغي حلها في الكتلة العامة من المعلومات المتراكمة من قبل جميع الموظفين، ولكن يجب أن تكون متاحة بسهولة لكل من يحتاج إليها، وكذلك الاحتفاظ بأهميتها وقيمتها. خلاف ذلك، سوف يتحولون إلى معلومات قديمة تسد النظام فقط، وتأخذ مساحة فيه.
تتطلب مرحلة نقل المعلومات استثمار الجهد الذي يذهب إلى توجيه تدفقات المعلومات في الاتجاه الصحيح. ويشمل عمليات الاتصال والترجمة وتحويل الشفرة وتحويل ما يتم تخزينه في النظام، بالإضافة إلى تنفيذ الاختيار والتصفية اللازمة. في المرحلة النهائية، خلال دورة واحدة من العمل مع المعلومات، يتم استخدامه. يتضمن ذلك تطبيق المعلومات والمعرفة التي تم الحصول عليها من النظام في مواقف وظروف محددة. ويعتبر التوزيع غير المتكافئ للمعرفة بين العاملين والمنظمات عجزا معرفيا مما يخلق مشاكل معينة (10، ص19). ومن أجل تقليص الفجوة المعرفية بشكل مستمر، يجب على المنظمة حل مشاكل مثل:
اكتساب المعرفة - استخدام المعرفة المتوفرة بالفعل في العالم وتكييفها مع احتياجات المنظمة؛
استيعاب المعرفة - إمكانية إعادة تدريب التعلم؛
نقل المعرفة - استخدام التقنيات الجديدة وفقًا للتنظيم القانوني.
المعرفة تشكل الأساس لاتخاذ القرارات الإدارية. يعتمد على تحليل المعلومات الواردة من البيئة الداخلية والخارجية (الشكل).
 |
عملية إتخاذ القرار
 |
|||||||
 |
|||||||
البيئة الخارجية للمنظمة البيئة الداخلية للمنظمة
أرز. نموذج عملية اتخاذ القرار
وهكذا تكون المعرفة عنصر ضروريعمل أي منظمة، تعتمد عليها جميع العلاقات الاقتصادية والإدارية، ويتم الكشف عن تفضيلات الكيانات الاقتصادية، ويتم التبادل ويتم توفير المعلومات إلى السوق.
مرة أخرى في القرن السابع عشر. طرح فرانسيس بيكون فرضية "المعرفة قوة". اليوم، اتخذت هذه الكلمات معنى جديدا.
إدارة المعرفة هي عملية تهيئة الظروف اللازمة لتحديد المعرفة والمعلومات والحفاظ عليها واستخدامها بشكل فعال في المجتمع. يجب أن تتمثل استراتيجية الشركة في توفير المعرفة الصحيحة في الوقت المناسب لأفراد المجتمع الذين يحتاجون إليها من أجل تحسين كفاءة المجتمع. إدارة المعرفة هي العملية المنهجية التي يتم من خلالها إنشاء المعرفة اللازمة لنجاح المنظمة وتخزينها ومشاركتها وتطبيقها. يعتقد K. Chernikov، في إشارة إلى التعريف الذي قدمه المجلس الأمريكي للإنتاجية والجودة في عام 1996، أن إدارة المعرفة تشمل الأنشطة التالية:
تطوير استراتيجية عمل مشتركة؛
نشر أفضل الممارسات؛
تمرين؛
اكتساب المعرفة حول العملاء؛
إدارة الموارد الفكرية؛
ابتكار.
يربط ستونهاوس مفهوم إدارة المعرفة بعدد من العمليات:
توليد المعرفة - تدريب الموظفين بشكل فردي وفريق المنظمة ككل؛
إضفاء الطابع الرسمي على المعرفة - تطوير القواعد والمبادئ والأساليب؛
تخزين المعرفة - تحديد طريقة تخزين مناسبة تسمح بالتنفيذ اللاحق للمعرفة داخل الشركة؛
نشر المعرفة - انتشار المعرفة داخل المنظمة وحدودها خارج المؤسسة؛
تنسيق ومراقبة المعرفة، حيث من المهم التأكد من أن المعرفة التنظيمية يتم تطبيقها بشكل متسق ولا تتعارض مع بعضها البعض.
ويقدم ك.نورث تعريفاً مشابهاً لإدارة المعرفة، مسلطاً الضوء على مكوناتها:
توفير المعرفة، أي. أهمية الاقتناع بأن كل المعرفة اللازمة متوفرة لتطوير المؤسسة وتوسيع أنشطتها؛
تطبيق المعرفة - ضمان تطبيق المعرفة داخل المنظمة أو خارجها، وفي المكان الأكثر أهمية على وجه التحديد؛
نقل المعرفة - التحقق من استخدام المعرفة على النحو الأمثل في كل مكان؛
إن استيعاب المعرفة هو ضمان تدريب المنظمة ككل وكل موظف على حدة؛
تحسين المعرفة - تحديث المعرفة وتوسيعها و"نسيان" المعرفة القديمة.
يسمح التحليل النظري لأعمال E. Morgunov, E. Budai للمؤلف بالإشارة إلى أنه يمكن فهم إدارة المعرفة على أنها استراتيجية شاملة مصممة لتحديد وتطبيق جميع المعلومات والخبرات والمؤهلات للموظفين المتاحة للشركة من أجل تحسين خدمة العملاء وتقليل وقت الاستجابة لظروف السوق المتغيرة.
يتضمن تنفيذ هذه الإستراتيجية استخدام الأساليب الاستشارية وتقنيات المعلومات لإنشاء نظام متكامل لإدارة أصول الشركة غير الملموسة، وخاصة رأس المال الفكري.
يعتقد ت. نوربرت أنه في تطبيق محدد لإدارة المعرفة، كوظيفة ونوع من النشاط الإداري، فإنه يغطي:
ممارسة إضافة قيمة إلى المعلومات الموجودة من خلال تحديد اختيار المعرفة وتوليفها وتعميمها وتخزينها وتوزيعها؛
إعطاء المعرفة ذات الطبيعة الاستهلاكية؛
إنشاء تجربة تعليمية تفاعلية حيث يتبادل الأشخاص المعلومات باستمرار.
السل. غريغورييفا و إس يو. يميز Lyapin الوظائف التالية لنظام إدارة المعرفة:
التدقيق وتحديد المعرفة - تحديد المعرفة اللازمة لحل المشاكل في مجال معين من النشاط أو لتطوير مشروع، وكذلك مصادر وناقلات هذه المعرفة؛
تنظيم المعرفة - تصنيف المعرفة وفقا لمهام إدارة المنظمة؛
تخزين المعرفة - إنشاء "قاعدة المعرفة" للمنظمة؛
نشر المعرفة - توفير الوصول إلى المعرفة للمتخصصين في المنظمة؛
منظمة المعرفة - تشكيل روابط الاتصال في المنظمة، وتوفير الدعم لاتخاذ القرارات الإدارية مع تعظيم استخدام الإمكانات الفكرية للمنظمة.
التحليل النظري لأعمال O.V. لوجينوفسكي ، آي بي. يسمح Bolodurina للمؤلف بتحديد مهمتين لنظام إدارة المعرفة:
تنظيم توافر المعرفة الفردية لجميع العاملين في المنظمة.
التأكد من تسريع عملية نقل المعرفة حتى يتمكن جميع الموظفين من الاستفادة منها دون أي تكلفة كبيرة.
أدوات إدارة المعرفة - مجموعة من الحلول التكنولوجية لتحديد وتخزين ونقل وهيكلة ومعالجة وتحويل وتوزيع وتنفيذ العمليات الأخرى بالمعرفة والمعلومات، إذا لزم الأمر للتشغيل الفعال للمجتمع؛ مجموعة من الأساليب والحلول التنظيمية التي تهيئ الظروف للتبادل الفعال للمعرفة والمعلومات.
ب.ز. يقدم ميلنر نظام إدارة المعرفة في شكل ثلاثة عناصر مترابطة (الشكل).
اتجاه العمليات
|
 |  |
||
أرز. نظام إدارة المعرفة في المنظمة
دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل عنصر. يشمل إنتاج المعرفة: تحديد المعرفة، اكتساب المعرفة، إعادة إنتاج المعرفة.
يتكون توزيع المعرفة من: إدارة المؤهلات، وتدفقات الاتصالات، وتدابير ضد تدهور المعرفة.
ويشمل استخدام المعرفة: مناخ التعلم والابتكار، وإدارة شؤون الموظفين، وإدارة الجودة، والمعرفة كعامل في خلق القيمة.
إل. دراشيفا ، ب.س. يعتقد سيليزنيف أن خصوصيات إدارة المعرفة في المنظمات ترجع إلى حقيقة أن موردها الفكري هو مجموع المعرفة الصريحة والمخفية، وثانيًا، المعرفة القيمة التي لا تقدر بثمن لموظفي المنظمة. هذه الجوانب هي التي تحدد عملية إدارة المعرفة (الشكل).
 |
أرز. عملية إدارة المعرفة في المنظمة
في السنوات الأخيرة، تم تنفيذ برامج إدارة المعرفة في عدد من البلدان الصناعية، مما يفتح فرصًا جديدة لتحسين كفاءة المنظمة وتلبية طلب المستهلكين المتغير ديناميكيًا.
جوهر أنشطة إدارة المعرفة هو:
1. إدارة رأس المال الفكري وحقوق النشر وبراءات الاختراع والتراخيص وغيرها.
2. التعرف على التنظيم ونشر المعلومات والمعرفة الحقيقية المتوفرة في الشركة.
3. خلق مناخ عمل لتوزيع ونقل المعرفة.
4. نقل المعرفة من المساهمين إلى الشركة لإنشاء استراتيجية مؤسسية مبتكرة.
في الوقت الحالي، لا توجد حتى الآن مؤشرات أداء محددة بوضوح لعمل نظام إدارة المعرفة.
يستخدم المديرون الأمريكيون ما يلي:
زيادة رضا العملاء.
زيادة رضا الموظفين؛
الابتكار في المنظمة؛
زيادة مستوى الدخل؛
مساعدة العملاء (المستهلكين) على تحقيق نتائج إيجابية؛
انخفاض أسعار المستهلك.
تدرك العديد من المنظمات اليوم أهمية مورد المعرفة وإدارة هذا المورد فيما يتعلق بتكثيف المنافسة وانتقال الإدارة الإستراتيجية من التوجه الكلاسيكي للسوق إلى توجه المورد.
لقد أدرج جزء كبير من الشركات الحديثة إدارة المعرفة في هيكلها تخطيط استراتيجيوالإدارة. في الوقت نفسه، كما قال S.V. لازاريف، تبين أن إدخال إدارة المعرفة في ممارسة المنظمات في كثير من الحالات غير ناجح بسبب عدم وجود طرق مناسبة لربط المعرفة ومعالجتها، فضلاً عن توفير الوصول إلى معرفة الموظفين المعنيين.
إن مهمة نظام إدارة المعرفة لا تتمثل في اكتساب المعرفة بقدر ما تتمثل في تخزينها وتوزيعها.
ك.ر. ويقترح بوبر تحقيق ذلك من خلال تطوير مفهوم الاستخدام العملي للمعرفة، والذي يتضمن:
مقدمة وحدات الموظفينالخبراء (وسطاء المعرفة) الذين يعملون كمنسقين للعرض والطلب للمعرفة؛
تمثيل رسومي للإمكانات المتراكمة للمعرفة؛
تشكيل فرق المشاريع الوظيفية في مجال إدارة المعرفة.
بناء أنظمة الكمبيوتر على أساس المعرفة.
إذا تمكنت المنظمة من خلال هذه الأنشطة من تحسين استخدام المعرفة المتراكمة وضمان تدفق المعرفة الجديدة، فيمكن اعتبار ذلك مصدرًا مهمًا للنشاط الفعال.
يعتقد المؤلف ذلك المرحلة الحديثةلقد وصل تطور المجتمع إلى المستوى الذي تصبح فيه المعرفة هي الأساس القوة الدافعةفيجب اعتبارها أحد عوامل الإنتاج. من أجل المشاركة الفعالة للمعرفة في عملية الإنتاج، يجب إدارتها.
وبالتالي، فإن تعميم تجربة إدارة المعرفة، وتحليلها الشامل، وتحديد إمكانية استخدام أساليب جديدة، مع مراعاة المواقف المحددة وخصائص الكيانات الاقتصادية، تصبح إحدى المهام الرئيسية للتنظيم والإدارة.
إذا حاولت تجميع قائمة بالمجالات التي أثبتت فيها إدارة المعرفة فعاليتها، فستكون هذه القائمة لا نهاية لها. تعد مشكلة تبادل المعرفة وتشجيع الموظفين على المشاركة في عملية تراكم واستخدام المعرفة الجماعية وتنفيذ أنظمة إدارة المعرفة ذات صلة بجميع قطاعات الاقتصاد. حتى لو كانت الشركة تعمل في منطقة لا تلعب فيها المزايا التنافسية دورًا حاسمًا في تطوير الأعمال، ولا يعد الابتكار هو المعيار الرئيسي للنجاح، فإن إدارة المعرفة لا تزال ضرورية. ففي نهاية المطاف، نحن نعيش في عصر العولمة المتزايدة والتغير الدراماتيكي والتفاعل. اليوم، لم تعد إدارة المعرفة مجرد أداة لتراكم الثروة. إنها وسيلة للبقاء.
إدارة المعرفة هي عملية منهجية للبحث عن المعلومات والمعرفة واستخدامها ونقلها. هذه هي العملية التي تقوم المنظمة من خلالها بإعادة إنتاج المعرفة وتراكمها واستخدامها لصالح الحصول على مزايا تنافسية.
الغرض من إدارة المعرفة هو تجميع رأس المال الفكري وتحديد ونشر المعلومات والخبرة وتهيئة الظروف لنشر المعرفة ونقلها. في الممارسة العملية، هذا هو التكوين المنهجي والهادف وتحديث وتطبيق المعرفة لتعزيز كفاءة الشركة.
إدارة المعرفة كوظيفة للإدارة تحل مشاكل مثل:
إن إعطاء قيمة للمعرفة يمكن أن يضمن وجودًا أكثر كفاءة للشركة؛
تشخيص وتحليل المعرفة التي تمتلكها الشركة (ما هي المعرفة المتاحة - كيفية الانتقال من المعرفة الضمنية إلى المعرفة الصريحة، وما هي المعرفة المطلوبة)؛
اكتساب المعرفة (على سبيل المثال، الشراء أو الاحتياطيات الداخلية)؛
تنفيذ المعرفة في المنتجات والخدمات والوثائق وقواعد البيانات والبرمجيات (تحسين الكفاءة، وزيادة الإنتاجية عن طريق خفض التكاليف)؛
إنشاء نظام لإدارة المعرفة (الدافع لتبادل المعرفة والخبرة، وإنشاء هيكل تنظيمي يسهل تبادل المعرفة)؛
وظائف إدارة المعرفة
التحليلية - في هذه المرحلة، يتم نقل المعلومات إلى المعرفة (الطرق: المقارنات، العواقب، الاتصالات)؛
التوزيع - ترتيب المعرفة، وتقييم فائدتها، وتصنيف المعرفة، والخبرة وفقا للمعايير، وإدخال المعرفة في ذاكرة الشركة. يتيح لك إنشاء ذاكرة الشركة تحديد المعرفة القيمة للمؤسسة وهيكلتها وفقًا لمعايير القيمة والقضية والنطاق. قد تشمل المعرفة المؤسسية المنعكسة في ذاكرة الشركة القطاعات التالية:
معرفة العملاء؛
المعرفة بالمنافسين - آلية النجاح والاستراتيجيات؛
المعرفة بالمنتج - مكانه في السوق، ما هي القيمة التي يخلقها هذا المنتج للمستهلك، ومن يشتريه ولماذا؛
المعرفة بالعمليات - أساليب الإدارة والتقنيات والابتكارات؛
المعرفة حول التمويل.
المعرفة بالناس - الدافع، المعرفة التي لديهم، التدريب المتقدم.
تساهم الهيكلة وفقًا لمعايير القيمة والنطاق في النشر السريع للمعرفة اللازمة. وبفضل توافر القاعدة المعرفية لجميع الموظفين، يصبح من الواضح ما هي القضايا التي يتعامل معها هذا الموظف أو ذاك وما هي المعرفة لديه، كما يسرع من نقل المعرفة من موظف إلى آخر.
الأمن - بناء الحواجز أمام تسرب المعرفة والمعلومات. ينتشر على عمليات الانتاجومعرفة العملاء والوثائق المالية والخبرة والخطط الاستراتيجية؛
التكامل - استخلاص المعرفة من ذاكرة الشركة (من خلال تبادل المعرفة بين الأقسام، ومستويات الإدارة المختلفة، وتبادل الخبرات بين الموظفين). أحد أنواع التكامل هو بيع المعرفة؛
خلق معرفة جديدة - على سبيل المثال، الشراء والإيجار.
من خلال إدارة المعرفة، تسعى المنظمة إلى إنشاء وتعزيز مزاياها التنافسية، وتعظيم المهنية و الجودة الشخصيةموظفين. تشمل إدارة المعرفة وظائف تزويد الموظفين بالمعرفة اللازمة وتطبيقها في الممارسة العملية والتحكم في استخدامها وتنظيم تخزينها وتوزيعها. تعتمد القدرة التنافسية للمنظمة على فعالية تنفيذ كل وظيفة من وظائف إدارة المعرفة.
تتنافس المنظمات باستخدام استراتيجيات مختلفة. يتم تحقيق أفضل نتيجة عندما تقوم الشركة، عند تطوير وتنفيذ استراتيجية إدارة المعرفة، بربطها بأهدافها الإستراتيجية والجوانب الرئيسية للاستراتيجية الشاملة للشركة، وكذلك مع التسويق والابتكار والشؤون المالية وإدارة شؤون الموظفين وغيرها من الاستراتيجيات المنفذة في الشركة. وهذا يعني أن جهود إدارة المعرفة تحتاج إلى التركيز على المجالات التي تساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.
فكر في بعض استراتيجيات إدارة المعرفة التي تسمح لك بتكوين رأس المال الفكري واستخدامه لتحسين كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية.
هناك سبع استراتيجيات أساسية لتشكيل واستخدام المعرفة في المنظمة. ثلاثة منها هي تكوين المعرفة واستخدامها بشكل فعال ضمن أحد أنواع رأس المال الفكري. تتضمن ثلاث استراتيجيات أخرى تحقيق تأثير إيجابي من التفاعل بين نوعين مختلفين من رأس المال الفكري (رأس المال البشري والتنظيمي، ورأس المال البشري ورأس المال العلاقاتي، ورأس المال التنظيمي ورأس المال العلاقاتي). تعتمد الاستراتيجية السابعة على التفاعل المتزامن بين العناصر الثلاثة لرأس المال الفكري. ومن ثم فإن الاستراتيجيات الأساسية لإدارة المعرفة تهدف إما إلى تبادل المعرفة ضمن نوع واحد من رأس المال الفكري بهدف زيادته، أو إلى النقل الفعال للمعرفة من نوع واحد من رأس المال الفكري إلى نوع آخر.
الاستراتيجية الأولى، التي تقوم على تكوين واستخدام المعرفة في إطار رأس المال البشري، تجيب على أسئلة: "كيف يتم تبادل المعرفة بين العاملين في المنظمة؟"، "كيف يتم زيادة كفاءتهم وكيف يتم استخدامها لزيادة الكفاءة". القدرة التنافسية للمنظمة؟" تهدف هذه الإستراتيجية إلى تطوير الكفاءة الفردية للموظفين من خلال التدريب.
وتهدف الاستراتيجية الثانية إلى تكوين واستخدام المعرفة ضمن رأس المال التنظيمي (نظام المعلومات، قواعد البيانات، الهياكل التنظيمية، حقوق النشر، براءات الاختراع، التراخيص).
الإستراتيجية الثالثة هي تكوين المعرفة واستخدامها في العلاقات الخارجية للمنظمة. تعتمد الإستراتيجية على تقنيات التسويق.
وتهدف الاستراتيجية الرابعة إلى التفاعل بين رأس المال البشري ورأس المال العلاقة. تتضمن الإستراتيجية تقنيات وطرق التفاعل مع المستهلكين التي تزيد من الكفاءة الفردية لموظفي المنظمة. على سبيل المثال، يمكن استخدام أي شكل من أشكال ردود الفعل التي يتم تلقيها من خلال البحوث الاجتماعية لتحسين مهارات الموظفين. في بعض الأحيان، في إطار الاستراتيجية الرابعة، من الممكن تسليط الضوء على الإجراءات التي تهدف إلى نقل الكفاءة الفردية من موظفي المنظمة إلى الهياكل الخارجية (كتب قصص نجاح الشركة).
وتهدف الاستراتيجية الخامسة إلى التفاعل بين رأس المال البشري والتنظيمي. ويجيب على سؤال: "كيف تساهم الكفاءة الفردية للموظفين في بناء عناصر الهيكل الداخلي للمنظمة، وكيف يمكن زيادة الكفاءة الفردية بمساعدة عناصر الهيكل الداخلي؟" تتناول الاستراتيجية نقل المعرفة الفردية إلى الأنظمة الداخلية للشركة، حيث يتم تثبيتها وتصبح متاحة لجميع الموظفين (القرار الإداري الأفضل، موارد المعلومات).
وتهدف الاستراتيجية السادسة إلى التفاعل الإنتاجي لرأس المال العلاقة ورأس المال التنظيمي. على سبيل المثال، يتم إجراء دراسات استقصائية منهجية للمستهلكين، والخطوط الهاتفية الساخنة، على أساسها، على سبيل المثال، تحسين البضائع. أو يتم جمع شكاوى العملاء حول عيوب المعدات، ويتم إنشاء قاعدة بيانات تعمل كأساس للمساعدة السريعة للعملاء الذين يمكنهم استخدام "الخط الساخن" والحصول على إجابة مؤهلة.
ولضمان القدرة التنافسية، تقوم بعض المنظمات في عملية خدمة العملاء بتزويدهم بمعلومات إضافية تعمل كعامل في الاستخدام الفعال للبضائع المباعة. على سبيل المثال، تبيع إحدى الشركات الأسمدة والبذور للمزارعين. ومن خلال مندوبي مبيعاتها، فإنها لا تزودهم بالسلع فحسب، بل تزودهم أيضًا بتقارير الطقس والتنبؤات المتعلقة بالمحاصيل وتساعد في اختيار الحلول الزراعية التقنية اللازمة، مع مراعاة ظروف التربة المحددة لكل مزرعة.
تجمع الإستراتيجية السادسة بيانات المبيعات لتبسيط عملية الإنتاج.
وتهدف الاستراتيجية السابعة إلى حركة المعرفة بشكل متزامن بين جميع أنواع رأس المال الفكري.
الهدف الرئيسي لجميع الاستراتيجيات هو زيادة كفاءة استخدام جميع الموارد المتاحة للمنظمة.
يمكن النظر إلى إدارة المعرفة على أنها العملية التي من خلالها تتمكن المنظمة من الاستفادة من كمية المعرفة الموجودة تحت تصرفها. وتتميز العمليات التالية في أنشطة إدارة المعرفة: 1) التكوين؛ 2) التوزيع والنطاق؛ 3) استخدام المعرفة.
الغرض من المرحلة الأولى هو تحديد المعرفة التي تحتاجها المنظمة، ومن أي مصادر وبأي طرق سيتم اكتسابها، وكم ستكلف، ومن سيفعلها ومتى. تنقسم هذه العملية إلى ما يلي:
1.1. تعريف المعرفة؛
1.2. اكتساب المعرفة؛
1.3. تراكم المعرفة؛
1.4. تنمية المعرفة.
1.1. في مرحلة التعريف، من الضروري تحديد المعرفة الأساسية التي تعتبر بالغة الأهمية لتنفيذ الإستراتيجية ونجاح الشركة. المعرفة الأساسية الأساسية هي مجموعة من معارف الخبراء والأدوات والأساليب اللازمة لتنفيذ الفرص الاستراتيجية ذات الصلة. يتم تقسيم هذه المعرفة الأساسية على الفور إلى مجالات موضوعية:
السوق - الإنتاج، المنافسة، التسعير، الموردين، الشركاء؛
المستهلك - الطلبات والأسعار والتوقعات والمتطلبات والتعليقات؛
المنتج - الخصائص والوظيفة والتكلفة والجودة؛
الخدمة - الشراء والصيانة والإصلاح؛
الإدارة - استراتيجية الأعمال، والهياكل، والقوى العاملة، والتحديث؛
الموظفون - المهارات والمعرفة والأهداف المهنية والاهتمامات والمزايا والأجور.
بعد توزيع المعرفة حسب المجالات المواضيعية، من الضروري تقييم المستوى الحالي لكفاءة الموظفين في كل مجال من مجالات المعرفة. من الضروري تحديد ما إذا كان الموظفون لديهم المعرفة والخبرة الكافية لتحقيق نتيجة عالية. ينبغي إجراء تقييم الخبراء للمهارات المهنية (المعرفة والخبرة). هناك نوعان من التقييم: التقييم التشغيلي - الذي يأخذ في الاعتبار المهارات الحالية والأداء المطلوب للحفاظ على المعرفة الأساسية الحالية، والتقييم الاستراتيجي - الذي يحدد المعرفة الحالية التي يمكن نقلها لتوفير المعرفة الأساسية المستقبلية.
عندما يتم تحديد الفرق بين مستويات الكفاءة الحالية والمطلوبة، يقوم المتخصصون في مجالات المعرفة المعنية بإنشاء برامج تدريبية.
1.2. المهام الإدارية في مرحلة اكتساب المعرفة:
اختيار مصادر المعرفة؛
اختيار وتركيز المعلومات الهامة؛
الحصول على معرفة جديدة.
لكي تصبح المعرفة والخبرة والكفاءات قابلة للاستخدام، يجب تبسيطها وصقلها. بالإضافة إلى ذلك، عليك أن تعرف أين وكيف تحصل على المعرفة والخبرة اللازمة. يمكن الحصول على المعرفة من مصادر خارجية وداخلية. خارجيًا: أنظمة التصنيف العامة (وسائل الإعلام، الجمهور العام، المنشورات)؛ القوى السياسية (السلطات) ؛ تقييم المعرفة والتكنولوجيا (الدورات والندوات والأبحاث وأفضل الممارسات والرصد البيئي) والهياكل والاتجاهات الاقتصادية (العملاء والموردين والمنافسين). كلما زادت فعالية المنظمة في جمع ومعالجة ودمج المعلومات الخارجية ذات الصلة في عمليات صنع القرار الداخلية، كلما ارتفع مستوى قدرتها التنافسية. بالإضافة إلى المصادر الخارجية، يمكن للشركة استخلاص المعرفة من المصادر الداخلية: التدريب الداخلي والتعليم، واستراتيجية العمل، وكبار المتخصصين في الشركة، والتخطيط التنظيمي، والهيكل التنظيمي، ومقترحات الموظفين، ومنشورات معلومات الشركة.
1.3. عملية التراكم.
الهدف الرئيسي لإدارة المعرفة هو إنشاء ذاكرة مؤسسية. مهام إدارة عملية تراكم المعرفة هي:
تصنيف المعرفة؛
تدوين المعرفة؛
ضمان توافر المعرفة.
توجد ذاكرة الشركات في ثلاثة أشكال مختلفة: في الذاكرة البشرية، وفي الذاكرة الورقية، وفي شكل إلكتروني. هناك عدة طرق لترتيب المعرفة لتخزينها في ذاكرة الشركة. يمكن تعميم الخبرة المتراكمة وتقديمها في تصنيف معين: المعرفة الخارجية والداخلية والمهنية والنظرية والعملية. يتطلب إنشاء ذاكرة الشركة حل مسألة أنواع المعرفة، أي. ما هي أنواع الموارد الفكرية التي يجب تقديمها في شكل منظم واضح، وكيفية استخراج المعرفة التي يمتلكها بعض موظفي الشركة، وكيفية جعلها مفهومة وفي متناول الآخرين. وبالتالي فإن أي معرفة أو أي معلومة تساهم في نجاح المنظمة يجب أن يتم تخزينها في هذه الذاكرة. يتضمن ذلك المعرفة بالمنتجات وعمليات الإنتاج والعملاء واحتياجات السوق التسويقية والنتائج المالية والخبرة المكتسبة والخطط والأهداف الإستراتيجية وما إلى ذلك. ويجب أن تكون المعرفة المهنية للمنظمة أيضًا جزءًا من ذاكرة الشركة. المعرفة المهنية تشمل:
المعرفة المعرفية ("اعرف ذلك"): معرفة جيدة جدًا بالتخصص الأساسي، والتي يحققها المحترفون من خلال التدريب المكثف والشهادات؛
الحرفية ("اعرف كيف"): تترجم "تعلم الكتب" إلى أداء فعال؛ القدرة على تطبيق قواعد خاصة بالانضباط لحل مشاكل العالم الحقيقي المعقدة؛
الفهم المنهجي ("أعرف لماذا"): المعرفة العميقة بنظام العلاقات والأسباب والنتائج بأكمله الذي يكمن وراء نظام معين؛
الدافع الشخصي للإبداع ("أريد أن أعرف السبب"): يغطي الإرادة والدافع والموقف تجاه النجاح.
إن المنظمة التي تغذي الرغبة في المعرفة ("أريد أن أعرف السبب") لدى موظفيها يمكن أن تزدهر في مواجهة التغيير السريع وترقية قدراتها المعرفية، ومهارات التطبيق، وفهم الأنظمة للتنافس في أسواق المنتجات والخدمات. ومن خلال تطوير الذاكرة المؤسسية داخل المنظمة، يمكن تسهيل تبادل المعرفة، حيث تصبح الابتكارات التي يتم تنفيذها في أحد أقسام المنظمة متاحة للأقسام الأخرى إذا تم تخزينها في ذاكرة المنظمة.
تنقسم ذاكرة الشركة إلى 4 أنواع رئيسية: أ) "أعلى"؛ ب) "الإسفنج"؛ ج) "الناشر"؛ د) مضخة.
يتم استخدام "الجزء العلوي" - وهو أبسط أشكال تنظيم ذاكرة الشركة - كأرشيف يمكن الوصول إليه حسب الحاجة.
"الإسفنج" - يوفر مجموعة أكثر نشاطًا من المعلومات مقارنة بـ "الأعلى". يتم إنشاء ذاكرة مؤسسية كاملة إلى حد ما، ويعتمد استخدامها لتحسين جودة العمليات التنظيمية على كل موظف على حدة.
"الناشر" - تتمثل وظيفة منسقي ذاكرة الشركة في تحليل الخبرة المكتسبة ودمجها مع المعرفة الموجودة في ذاكرة الشركة وإرسال المعرفة المجمعة إلى الموظفين الذين قد تكون الخبرة المكتسبة ذات صلة بهم.
"المضخة" - تتضمن عناصر الجمع النشط والنشر النشط للمعرفة.
يمكن للشركة استخدام نهج جديد إلى حد ما لجمع ونشر المعلومات الداخلية، يسمى "كتاب الإدارة المفتوح". يتطلب تنفيذ هذا النظام تنفيذ ثلاثة إجراءات رئيسية. أولاً، يتم يومياً جمع بيانات لكل موظف في الشركة تعكس نتائج العمل المنجز. ثانيا، يتم نقل المعلومات التي يتم جمعها مرة واحدة في الأسبوع إلى جميع موظفي الشركة، من السكرتير إلى المدير. ثالثا، يتم تدريب الموظفين، مما يسمح لهم بفهم العمليات التي تجري في الشركة بشكل صحيح. كلما زاد عدد الموظفين الذين يفهمون بشكل كاف العمليات التي تحدث بالفعل في الشركة، كلما زادت مساعدتهم في حل المشكلات الحالية.
1.4. تتضمن عملية تطوير المعرفة تحديد المعرفة الجديدة وتجديد ذاكرة الشركة. تتمثل إحدى المهام في الحصول على المعرفة غير اللفظية والمعبر عنها ضمنيًا من الخبراء وتحويلها إلى معلومات صريحة وموثقة. طرق تطوير المعرفة: تدريب الموظفين خارج المنظمة؛ عقد الدورات التدريبية؛ ودعوة معلمين من الخارج للتدريب؛ توزيع المعرفة الموجودة بالفعل داخل المنظمة. يعد تطوير المعرفة أمرًا جذابًا عندما يتوافق مع القدرات الحالية أو المستقبلية للشركة.
فالوقت الكافي لا يتطلب الإبداع فحسب، بل نشر المعرفة. تشكل بعض الشركات منشئي المعرفة - وحدات البحث والتطوير. مع تزايد الوعي بأهمية المعرفة، أدركت العديد من المنظمات أن خلق المعرفة لا ينبغي أن يكون نشاطًا منعزلاً. إنهم يعتقدون أن كونك منشئ المعرفة هو مسؤولية كل موظف في الشركة.
يهدف نشر وتبادل المعرفة إلى حل مشاكل مثل:
البحث عن المعرفة اللازمة، وتزويد الموظفين بإمكانية الوصول السريع إلى المعرفة، واسترجاع المعرفة بسرعة من ذاكرة الشركة؛
نقل المعرفة من خلال استخدام تكنولوجيات المعلومات الجديدة؛
تهيئة الظروف لتبادل الخبرات نتيجة للتفاعل الجماعي، والتواصل غير الرسمي لموظفي الشركة؛
استيعاب المعرفة وخلق فرص التدريب والتدريب المتقدم لموظفي الشركة.
يعد تبادل المعلومات الداخلية أمرًا مهمًا، ولكن إذا لم تتمكن المنظمة من الوصول إلى بيئتها الخارجية، فإن استراتيجيتها ستفشل. ولذلك في إدارة المعرفة أهمية عظيمةيتم تبادل المعرفة ليس فقط داخل الشركة، ولكن أيضًا مع البيئة الخارجية: المستهلكين والعملاء والموردين والشركاء.
استخدام المعرفة - التطبيق النشط في تنفيذ المهام وحل المشكلات واتخاذ القرارات والبحث عن الأفكار والتعلم. مهام إدارة المعرفة في عملية استخدام المعرفة:
تهيئة الظروف لاستخدام المعرفة في العمليات التجارية، وصنع القرار (إمكانية الوصول إلى المعرفة)؛
تدريب الموظفين؛
بيع المعرفة.
بناءً على رأس المال الفكري، يتم إنشاء منتجات جديدة يمكن بيعها خارج الشركة. وينطبق هذا في المقام الأول على رأس المال التنظيمي: الاختراعات والتقنيات وبرامج الكمبيوتر وقواعد البيانات. وهو، إلى حد كبير، أكثر من الأنواع الأخرى من رأس المال الفكري، وهو ملك للشركة ويمكن أن يكون موضوعًا مستقلاً للبيع والشراء.
إدارة المعرفة كعملية تشمل مراحل؛ تكوين - نشر - استخدام المعرفة. في سياق الإدارة، يتم استخدام أساليب مختلفة لاستخراج المعرفة: التواصلية والنصية.
أساليب التواصل – اتصال المحلل بمصادر المعرفة: موظفين أو خبراء. طرق الاتصال هي: السلبي والإيجابي. سلبي - ينتقل الدور القيادي في إجراء استخلاص المعرفة إلى الخبير، ويقوم المحلل فقط بتسجيل استدلال الخبير أثناء عمله في اتخاذ القرارات أو عرض موقفه. الأساليب السلبية: الملاحظة، "التفكير بصوت عال"، المحاضرات. في الأساليب النشطة، تنتقل المبادرة إلى المحلل، الذي يتواصل بشكل نشط مع الخبير - في الألعاب والحوارات والمحادثات " طاوله دائريه الشكل". الأساليب النشطة يمكن أن تكون فردية وجماعية. المجموعة - مجموعة من الخبراء أو الموظفين. الأساليب النصية - طرق استخلاص المعرفة من المستندات (دليل الخدمة، اللوائح، المقالات، الدراسات، الكتب المدرسية).
تقليد – محاولة لتعلم الإستراتيجية والتكنولوجيا والأنشطة الوظيفية للشركات الأخرى وتطبيق خبرة شخص آخر. التسويق المعياري هو وسيلة لدراسة واستخدام تجربة شخص آخر. يساعد التسويق المعياري على تقليل التكاليف بشكل كبير وزيادة إنتاجية العمل. بدأ يُنظر إلى التسويق المعياري على أنه وسيلة رخيصة نسبيًا ويمكن الوصول إليها للحصول على معرفة جديدة. يمكن تعريف التسويق المعياري بأنه عملية منهجية لتحديد أفضل المنظمات وتقييم منتجاتها وتقنياتها وأساليبها من أجل استخدام أفضل ممارسات هذه الشركات. المراحل الرئيسية للقياس:
1. اختيار المنتجات والخدمات والتقنيات وطرق المقارنة؛
2. اختيار شركة للمقارنة.
3. جمع المعلومات اللازمة عن الخبرات المتراكمة.
4. تحليل المعلومات.
5. تكييف وتطبيق أفضل التجارب.
اكتساب – تشتري الشركات شركات أخرى ليس فقط بسبب قدراتها الإنتاجية أو قاعدة عملائها، ولكن أيضًا لاكتساب معرفتها. بعض المعرفة موجودة في العمليات والعمل العادي، ولكن معظم المعرفة موجودة في الناس. إذا ترك الموظفون الأكفاء المنظمة، فإن خبرتهم ستذهب معهم. من أجل الاحتفاظ بالمعرفة، يجب على الشركة المستحوذة تحديد الموظفين الذين يتمتعون بقاعدة المعرفة الأكثر أهمية والتأكد من بقائهم في الشركة باستخدام جميع أساليب التحفيز الممكنة.
شراء المعرفة - طرق الشراء: تعيين موظفين جدد.
تأجير المعرفة - توظيف الاستشاريين وجذب المنظمات العلمية وغيرها لتطوير منتج جديد.
وفي جميع الحالات، فإن المهمة الرئيسية لاكتساب المعرفة التنظيمية هي تطوير الكفاءات الأساسية التي تولد منتجات جديدة. المعرفة الجديدة تثري الميزة التنافسية.
شروط المشاركة الفعالة للمعرفة
إن أصعب مهمة عند تنفيذ نظام إدارة المعرفة هي خلق ثقافة تنظيمية مناسبة. في عالم الأعمال المثالي، يتمتع كل عضو في أي منظمة بسهولة الوصول إلى معرفة زملائه. الموظفون على استعداد لمشاركة معارفهم وتنمو المنظمة بسرعة بفضل التدفق المستمر للمعرفة الجديدة.
لسوء الحظ، عالم الأعمال الحديث بعيد عن المثالية. هذا هو العالم الذي لا تتم فيه مشاركة المعرفة، بل يتم تخزينها وحمايتها بشكل آمن. ظهرت فئة جديدة من الموظفين "المهنيين في المحفظة". في كثير من الأحيان، يتغير الأشخاص في وظائفهم، ولا يأخذون معهم الخبرة والمعرفة فحسب، بل أيضًا الاتصالات الداخلية والخارجية.
الآن أصبحت سرعة نشر وتطبيق المعرفة الجديدة مهمة بشكل خاص - فهي تزيد من حركة الشركة وقدرتها على التغيير: النقل السريع من أجل التطبيق السريع. إن الشركة التي يتمتع موظفوها بحرية الوصول إلى المعرفة الجماعية، واتخاذ قرارات عالية الجودة بنفس القدر والاستجابة بسرعة وفعالية لجميع التغييرات في البيئة، تحصل على فرص غير محدودة للنمو والتطوير. إذا لم يتم إنشاء عمل فعال بالمعرفة والمعلومات، فقد تنشأ مشاكل في المنظمة:
الحمل الزائد للمعلومات - الموارد غير ذات صلة وغير معروفة للموظفين، ويتم البحث عن نفس المعلومات عدة مرات؛
هدر الخبرة - الفردية والجماعية (الإجراءات غير المهنية، يتم إعادة اختراع العجلة)؛
ينقطع الاتصال بين الإدارات - يتم اتخاذ قرارات خاطئة وتكرار الإجراءات.
من الصعب غرس في الموظفين الحاجة إلى مشاركة معارفهم. بالنسبة لمعظم الناس، تتعارض هذه الحاجة مع كل ما تعلموه منذ اليوم الأول في المدرسة. يعلمون في المدرسة والمعهد أن الإنسان يختلف عما حوله فيما يعرفه. يعتقد جيفري فيفر أن المنافسة الداخلية الموجودة في الشركة تعيق التبادل الناجح للمعرفة. ويلفت الانتباه إلى حقيقة أن المنافسة الداخلية قد تبدو عادلة للموظفين، ولكنها تأتي على حساب المنظمات. كقاعدة عامة، فإن ترتيب الأشخاص والإدارات والأقسام، وكذلك المنافسة الداخلية التي تؤدي إليها، يتم تبريره بحقيقة أنه عادل ويتم تشجيع السلوكيات المرغوبة. تستخدم العديد من المؤسسات شكلاً من أشكال قياس الأداء والأداء، خاصة عندما يتعلق الأمر بتقييم فعالية الإدارة و/أو أنظمة الأجور. للوهلة الأولى، يلاحظ د.فيفر، أن عدالة التقييم المقارن لا تثير أي شك، إذا تخيلنا أن أداء البائع يتم تقييمه من خلال الحجم الإجمالي للمبيعات التي قام بها. ولكن، هل يعتمد حجم المبيعات فقط على حسن نيته ورغبته في أداء وظيفته بشكل جيد، أم يمكن لعوامل خارجة عن إرادته، مثل الجودة الرديئة أو مجموعة المنتجات الضئيلة التي تبيعها، أن تؤثر عليه؟ الجواب واضح. وبالتالي، حتى لو لم يكن مشاركًا في حدوث هذه المشكلات وغيرها في شركته، إلا أنها قد يكون لها تأثير سلبي على تقييم أدائه.
ومن ناحية أخرى، يتأثر جميع البائعين بالتساوي بعوامل خارج نطاق تأثيرهم، وبالتالي يبدو من المناسب تقييم أدائهم مقابل بعضهم البعض. إذا حصل جميع البائعين العشرة الأوائل على نفس المكافأة بغض النظر عن كمية المعدات المباعة، فلن يعاني أي منهم من عوامل خارجة عن إرادتهم. وطالما كان أداء الموظف الفردي أعلى من أداء زملائه، فسوف يكسب نقاطه ويحصل على المكافآت المقابلة. وبالتالي، فإن التقييم المقارن للفعالية يبدو منطقيا.
ومع ذلك، فإن ميزة تقييم الأداء المقارن - وعدالته الواضحة في مواجهة العوامل الخارجية خارج نطاق تأثير الموظفين - هي أيضًا عيبه. يهتم جميع الأشخاص في المقام الأول بوضعهم، لذلك، في أحسن الأحوال، يرفضون ببساطة مساعدة زملائهم، الأمر الذي يمكن أن يزيد من كفاءتهم، وفي أسوأ الأحوال، يتدخلون عمدا في عملهم. .
وفقا لـ D. Pfeffer، هناك منافسة داخلية في الشركة إذا:
لدى الناس حافز لرفض مساعدة زملائهم أو حتى التدخل عمدًا في عملهم؛
ويتصرف القادة كما لو أن الأداء هو مجموع تصرفات الموظفين الأفراد، وليس نتيجة لسلوكيات مترابطة مثل التعاون، وتبادل المعرفة، والمساعدة المتبادلة؛
تعامل الإدارة الموظفين كمشاركين في مسابقة أو لعبة يوجد فيها عدد محدود من الفائزين والعديد من الخاسرين؛
يشعر الموظفون أن هناك من يراقبهم عن كثب ويقارنهم باستمرار مع زملائهم؛ ونتيجة لذلك، يبدأون في ملاحظة ما يفعله منافسوهم الداخليون؛
يتم استخدام تقييم مقارن وليس مطلق للفعالية؛
يقدر القادة المنافسة ويتمتعون بخبرة واسعة في ممارسة الألعاب ذات المحصلة الصفرية (والفوز بها)؛
طرق التغلب على المنافسة الداخلية المدمرة:
توظيف الموظفين ومكافأتهم (جزئيًا على الأقل) والاحتفاظ بهم بناءً على قدرتهم واستعدادهم للعمل مع زملائهم من أجل مصلحة الشركة؛
طرد وخفض رتب ومعاقبة الموظفين الذين يسعون إلى تحقيق أهدافهم الشخصية في المقام الأول؛
تركيز انتباه وطاقة الموظفين على مكافحة المنافسين الخارجيين. وفي الوقت نفسه، وقف كافة مظاهر المنافسة الداخلية؛
والتخلي عن معايير الأداء وأنظمة الأجور التي تشجع المنافسة الداخلية؛
استخدام المعايير التي تقيم التعاون بين الموظفين؛
خلق ثقافة تنظيمية لا ينفصل فيها النجاح الشخصي للموظفين عن نجاح زملائهم؛
التأكد من أن قادة الشركة يقدمون المثال الصحيح - التعاون مع الزملاء ومساعدتهم وتبادل المعلومات؛
تعيين في المناصب القيادية هؤلاء الموظفين الذين لديهم خبرة في العمل الجماعي الناجح؛
بكل الطرق الممكنة تشجيع التعاون والمساعدة المتبادلة وتبادل المعلومات والخبرات بين الموظفين.
إن رفض الموظفين لتبادل المعرفة لا يكمن فقط في المنافسة الداخلية الموجودة في الشركة، يقترح M. Marinicheva الأسباب التالية: "متلازمة الميموزا الخجولة"، ومتلازمة مرض النجمة، ومتلازمة "لم نخترعها"، ومتلازمة الحقيقة المهنيين.
متلازمة "الميموزا المخزية"
لا أعتقد أنني أعرف أي شيء خاص.
لن يهتم أحد بما أعرفه وأفعله؛
هناك العديد من المحترفين الحقيقيين في العالم.
2. متلازمة داء النجوم
لا يكاد أحد يفهم ما أفعله؛
لن أتسامح مع الاختبار؛
لا أستطيع إضاعة الوقت مع أسئلتك.
3. متلازمة "لم نخترعها"
كل شيء مختلف معنا هنا؛
إلا أنفسنا، لا أحد يفهمنا؛
مشاكلنا فريدة من نوعها.
4. متلازمة المهنيين الحقيقيين
النجاح يعتمد كليا على الاستقلال المهني
المحترفون الحقيقيون لا يحتاجون إلى النصيحة
ولو تشاورت مع الآخرين لما وصلت إلى ما وصلت إليه الآن
لكي يتمكن موظفو المنظمة من تبادل المعرفة، يجب استيفاء ثلاثة شروط:
1. يجب أن يثق الموظفون ببعضهم البعض وبصاحب العمل (جو الثقة)؛
2. يجب تحفيز الموظفين لتبادل الخبرات والمعرفة
3. في المنظمة من الضروري تهيئة الظروف للحفاظ على المعرفة الرسمية، وكذلك لتبادل الخبرات.
النظر في جو من الثقة. على سبيل المثال، الخوف يعيق تبادل المعرفة. يخشى الموظفون إخبار رئيسهم بالأخبار السيئة، حتى لو لم يكن ذلك خطأهم. هذه هي الرغبة في إبعاد أنفسهم عن المعلومات السلبية قدر الإمكان، ويخشى الناس أنه إذا أخبروا شخصًا ما بأخبار سيئة، فسيتم اتهامهم بالتورط. ثم يتوقف الموظفون عن تقديم مقترحات جديدة لتحسين سير العمل، حتى لا يتحدثوا عن الخطأ.
كيفية القضاء على الخوف والتقاعس:
1. امتدح الموظفين الذين لديهم الشجاعة لعدم إخفاء الأخبار السيئة عن الإدارة؛
3. تشجيع الموظفين على التحدث عن إخفاقاتهم والدروس التي تعلموها.
4. تشجيع التواصل المفتوح؛
5. أعط الناس فرصة ثانية؛
6. لا تعاقب الأشخاص الذين يريدون جلب شيء جديد للمنظمة.
يعد إدخال برنامج إدارة المعرفة بمثابة تغيير تنظيمي كبير. السبب الرئيسي للمشاركة غير النشطة للموظفين في العمليات الجديدة أو المواقف السلبية هو مقاومة التغيير وعدم فهم الفرص الإيجابية التي توفرها هذه التغييرات. أكرر أنه من الصعب أن نتوقع من الأشخاص أن يشاركوا طوعًا ما يحدد قيمتهم المهنية. لذلك، من الضروري خلق مثل هذه الظروف عندما تصبح مربحة. أو العكس، لخلق مثل هذه الظروف عندما يكون من غير المربح للناس عدم مشاركة المعرفة.
بادئ ذي بدء، يحتاج الناس إلى معرفة ما الذي يمكن اعتباره مساهمة في نظام المعرفة الجماعية. هناك ثلاثة طرق رئيسية (الأكثر شيوعًا) لحل هذه المشكلة.
معلومات الإدخال - إذا كان لدى الشركة بالفعل مستودع رسمي للمعرفة الجماعية، فقد يكون المقياس هو حساب عدد المرات التي يساهم فيها كل موظف في قاعدة المعرفة. لكن مدير جيديوافق على أن نظام القياس هذا بعيد عن الكمال، لأنه لا يأخذ في الاعتبار الدورة الكاملة لتبادل المعرفة. مع نظام القياس هذا، يبقى مستخدم المعرفة خارج مجال رؤية المقياس. من خلال إدخال مثل هذا المقياس، تخاطر إدارة الشركة بإعطاء حافز للموظفين لاستثمار المعرفة غير المفيدة في قاعدة البيانات. ففي نهاية المطاف، يمكن لمزود المعرفة، من أجل الحصول على مكافأة، أن يساهم بمعلومات غير ضرورية على الإطلاق في قاعدة المعرفة الجماعية. هناك حالة معروفة عندما يكون موظفًا في الشركة آي بي إم حصل على وثيقة خاصة بزميله من ذاكرة الكمبيوتر وقام بتمريرها على أنها خاصة به، محاولًا الحصول على مكافأة مقابل المساهمة في قاعدة المعرفة الجماعية. سوف يولي المدير المزيد من الاهتمام ليس لكمية المعرفة بل لنوعيتها.
بصمة - يمكن للمنظمة أن تركز ليس فقط على تجديد قاعدة المعرفة، ولكن أيضًا على المشاركة النشطة للموظفين في عملية التبادل كمستخدمين للمعرفة. يكافئ هذا النهج الموظفين الذين يستخدمون المعرفة الموجودة في القاعدة الجماعية للترويج لأفكار وعمليات و/أو منتجات جديدة. وعلى الرغم من أن هذا النهج له مزاياه مقارنة بالأسلوب السابق، إلا أنه لا يستطيع تحفيز الموظفين بشكل فعال على مشاركة معارفهم، بل يشجعهم على استخدام معارف شخص آخر.
معلومات الإدخال/الإخراج - معظم طريقة فعالةتقييم تبادل المعلومات وخلق جو من التعاون والتفاعل هو تقييم الدورة الكاملة لتبادل المعرفة. تكافئ الشركة الموظفين ليس فقط على مساهمتهم في قاعدة المعرفة، ولكن أيضًا على قيمة المعرفة التي يساهمون بها، والتي بفضلها سيتمكن الزملاء من تحسين عملهم. من خلال تنفيذ نظام المقاييس هذا، ترسل الإدارة رسالة واضحة للموظفين: لا تقدر الشركة فقط أولئك الذين يشاركون معارفهم، ولكن أيضًا أولئك الذين يستخدمونها بفعالية. إحدى الطرق الجيدة لتصور مثل هذا النظام هي رسم دائرة تكون نقاط محيطها جميع المستخدمين ومقدمي المعرفة. ترتبط هذه النقاط بخطوط يتوافق عددها مع تكرار التفاعلات (يمكنك تحليل تدفقات المعلومات على الإنترانت أو حجم البريد الإلكتروني). ستكون نتيجة هذا التصور رسمًا تخطيطيًا لتفاعل موظفي الشركة، مما يوضح رغبة المجتمع في التعاون وعملية تبادل المعرفة. يمكنك الذهاب إلى أبعد من ذلك وتحديد المجتمعات داخل المنظمة التي كانت الأكثر ابتكارًا ونجاحًا من حيث تبادل المعرفة في أوقات معينة.
فكر في أفكار جيدة لمشاركة الموظفين الناجحة في العمليات الجديدة، بما في ذلك عمليات إدارة المعرفة:
وجود عناصر اللعبة. على سبيل المثال، في إحدى الشركات المحلية، نتيجة لبعض الجهود، تم إنشاء بوابة الشركة، حيث تم وضع المعلومات اللازمة للعمل. كيف تجذب انتباه الموظفين؟ تم إعلان يوم 1 سبتمبر يوم المعرفة في الشركة. قام مطورو بوابة الشركة بتنظيم اختبار للموظفين، ويمكن العثور على الإجابات في البوابة. حصل الفائز على جهاز كمبيوتر جديد، وحصل الباقي على أكواب مكتوب عليها "معرفة جديدة - فرص جديدة". تم نشر صور أفضل المشاركين في جريدة الشركة.
إنشاء آلية لتقييم مزايا كل زميل. مثال. في إحدى الشركات، عند مناقشة القضايا على الشبكة الداخلية، شكر المشاركون بعضهم البعض للمساعدة، ورأي الخبراء، والمشورة. وفي نهاية الشهر حصل كل من حصل على مكافأة من زملائه على مكافأة صغيرة.
نحن نكافئ مؤلف أفضل الأفكار، ونحتفل بقصص النجاح، ليس فقط ماليًا، ولكن أيضًا علنًا، أو يمكنك تعيين ألقاب فخرية، مثل "Quick Mind"، وتسجيل نقاط للمستندات المنشورة والمقروءة خلال البيئة الداخلية، ثم قم بتحويل النقاط إلى مكافآت (قمصان عليها شعار الشركة ولوحات المفاتيح والأجهزة المنزلية). على سبيل المثال، قد يكون هناك تدرج مختلف للنقاط: نكتب فكرة في بنك الأفكار، إذا تم تنفيذها، ثم عدد كبير مننقاط، أو المشاركة في ندوات للمبتدئين، حيث يتم تبادل الخبرات، أو من الزملاء الذين شاركوا معهم تجربتهم.
