مرحبا اصدقاء! هل تحتاج إلى برنامج سلامة مهنية؟ زميلنا أناتولي كونستانتينوفيتش يودين ، الذي أسعدنا أكثر من مرة بمواده ، اكتشف برنامج Access (المزود بمكتب من Microsoft) ، ومع مراعاة خبرته المهنية ، طور برنامج مجانيبشأن حماية العمال لأتمتة عمل المديرين والمتخصصين في حماية العمال. بالنسبة لأولئك المهتمين ، انظر أدناه.

برنامج الصحة والسلامة المهنية القائمة على الوصول

الأهمية! يتطلب البرنامج MS Office (2013-2019) 64 بت. إذا كنت لا تعرف ما هو ، فاستشر شخص مطلع(على سبيل المثال ، متخصص في تكنولوجيا المعلومات في العمل).

إذا تم استيفاء الشروط الموضحة أعلاه ، فقم بتنزيل البرنامج واستمتع 😉

يوفر نظام المعلومات المقترح لأخصائي حماية العمل (IS SOT) في النسخة الأولية ما يلي:

- المحاسبة عن بيانات موظفي المنظمة وسهولة إدخال المعلومات ؛
- الاختيار من قائمة الموظفين عند الطلب وإعداد قوائم للفحص الطبي الدوري ؛
- محاسبة الشهادات لحماية العمال و PTM للوحدة: AUP مع حساب تواريخ الشهادات التالية ؛
- حساب تواريخ اختبار المعرفة حول حماية العمال للوحدات: (المهندسين والمتخصصين ، العمال) مع حساب تواريخ الاختبارات التالية للمعرفة بمتطلبات حماية العمال ؛
- تشكيل القوائم حسب فئات الموظفين ؛
- الوصول السريع إلى المستندات المطلوبة من قاعدة بيانات وثائق المنظمة ؛
- الوصول السريع إلى مواقع المعلومات الخاصة بالصحة والسلامة والدفاع المدني ؛
- عرض المعلومات في شكل إدخال معلومات وفقًا لبيانات بطاقات SOUT و NTD الأخرى:

• شارة حول الحاجة إلى الفحص الطبي ؛
• قائمة بمعدات الحماية الشخصية (رقم البند بأمر من وزارة العمل الروسية بتاريخ 09 ديسمبر 2014 رقم 997n) ؛
• اسم مواد الغسيل
• فقرات قرار وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية لروسيا بتاريخ 12 أبريل 2011 برقم 302 ن ؛
• اسم العوامل الضارة الموجودة في مكان العمل ؛
• فئة ظروف العمل
• وتيرة الفحص الطبي.
• سنة الفحص الطبي التالي ؛
• تواريخ الشهادة التالية لفئة الأفراد (APC) لحماية العمال و PTM ؛
• مواعيد الفحص التالي لمعرفة العاملين بمتطلبات حماية العمال.

البرنامج ينطبق:

- في عمل أخصائي الصحة والسلامة والبيئة.
- عند إعداد قوائم الموظفين للفحوصات الطبية الدورية.
- عند التخطيط لإصدار الشهادات واختبار المعرفة بمتطلبات حماية العمال للعاملين بالمنظمة.
- عند إجراء إحاطة تعريفية للموظفين وتعريفهم بظروف العمل في مكان العمل.

وصف مفصلسوف تجد برامج السلامة بالصور ، وكذلك تعليمات الاستخدام ، في أرشيف ZIP. إذا كان لديك أي أسئلة حول العمل في البرنامج ، فاكتب التعليقات (النموذج أدناه). وعد أناتولي كونستانتينوفيتش بدعم المستخدمين.

الانتباه! تاريخ تحديثات برنامج IS SOT

الإصدار 2.0

1. الأمثل لاستيراد البيانات الموجودة عن الموظفين في المنظمة إلى جداول نظم المعلومات.

2. في نموذج إدخال البيانات ، تُستخدم الحقول المنطقية لتبسيط إدخال المعلومات ، وإنشاء الطلبات والتقارير عن موظفي المنظمة.

3. إضافة استمارات تسجيل تصاريح السلامة الصناعية والبيئية والدفاع المدني.

4. يتم تقديم وثائق الإبلاغ عن جميع أقسام نظام المعلومات.

5. نفذ في البرنامج بعض الوثائق والارتباطات التشعبية لتحميل الوثائق.

6. أضيفت قسما عن الأموال الحماية الشخصيةعمال.

7. تم إنشاء إمكانية لإضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل.

8. تم إعداد التعليمات الخاصة بإنشاء IS ونقل بيانات الموظفين الموجودة إلى البرنامج.

الإصدار 3.0

9. بطاقات المحاسبة الشخصية لإصدار معدات الحماية الشخصية - يتم إنشاؤها تلقائيًا.

10. بروتوكولات لاختبار المعرفة لحماية العمال وشهادات لحماية العمال - ولدت تلقائيا.

11. قائمة مرجعية لإجراء الإحاطات (التدريب) عند تعيين الموظفين.

12. المحاسبة لأعداد الموظفين من الموظفين.

13. حساب الأيام المتبقية حتى الشهادة التالية واختبار معرفة حماية العمال.

14. بيان سنة SATS التالية وطلب قائمة ببطاقات SATS لمراجعتها للسنة المحددة.

15. القدرة على إضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل (يتم استبدال العداد بحقل رقمي).

الإصدار 4.0

16. تم تحسين IS SOT لإدخال المعلومات الخاصة بالموظفين (تم إرجاع طريقة الاستبدال من القائمة للوظائف والإدارات عند إدخال البيانات).

17- تم إدخال المحاسبة الخاصة بالامتحانات النفسية.

18. في قائمة المراجعة عند تعيين موظف جديد ، تمت إضافة حقل "تعريف الموظف بظروف العمل في مكان العمل على بطاقة SOUT والحصول على بطاقة معدات الوقاية الشخصية الشخصية".

19. تم إدخال ساعة تدريب (16 أو 20) في "بروتوكول التدريب" و "شهادات سلامة العمل" لفئة العاملين "العمال". يتم إدراج أسماء برامج التدريب على السلامة المهنية تلقائيًا.

20. تم إنشاء استمارة "منظم المهام الرئيسية (الأحداث)" للصحة والسلامة والدفاع المدني والسلامة الصناعية والبيئة.

21. قدم الرسوم البيانية التي تعمل في الوضع التلقائي. في نموذج "المنظم" (لـ Office 2016) ، يتم تمثيل قائمة المهام بصورة من COT تم إنشاؤها في Office 2019.

22- استمارة "تعليمات حماية العمال ، السلامة من الحرائقوعلم البيئة ". تم إضافة حقل منطقي إلى النموذج لإمكانية إضافة تعليمات إلى سجل أقسام معينة.

23. تم تقديم مجلة المحاسبة للتعليمات وفقًا لشكل الملحق رقم 9 لـ توصيات منهجيةبشأن تطوير المتطلبات التنظيمية للدولة لحماية العمال ، التي تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم وزارة العمل في روسيا بتاريخ 17 ديسمبر 2002 رقم 80 ، يتم تشكيلها تلقائيًا.

24. يتم تشكيل سجلات تعليمات التقسيمات الفرعية تلقائيا.

تنزيل برنامج COT

نظام معلومات متخصص في حماية العمل من A.K. Yudina (الإصدار 4.0)

تعليمات استخدام برنامج IS SOT

يمكنك العثور على مواد أخرى بواسطة Anatoly Yudin باستخدام البحث الشامل.

هذا كل شئ. اذا اعجبك البرنامج فلا تبخل على تصنيف النجوم وشكرا في التعليقات 😉 شكرا لدعمكم ومشاركتكم!

يتبع...

تجربة أوكرانيا: "الدافع في حماية العمال - الإكراه وحده لا يحل المشكلة"

من الضروري إيجاد مثل هذه الطرق للتأثير على الناس حتى يدركوا الحاجة إلى العمل بأمان ، لإنشاء مثل هذه "قواعد اللعبة" التي من خلالها يكون من المفيد للشخص الامتثال للمعايير المعمول بها. لا يعتمد السلوك الآمن في العمل على المعرفة والمهارات والقدرات المهنية فحسب ، بل يعتمد أيضًا إلى حد كبير على دوافع سلوك الموظف. وفقًا لذلك ، لا يمكن التحكم في تصرفات الشخص إلا من خلال التحكم في دوافعه. في مقابل عملهم ، لا يتوقع الموظفون أجورًا عالية فحسب ، بل يتوقعون أيضًا تهيئة الظروف للنمو الشخصي ، والتمتع بعملهم ، والتعويضات الأخرى التي تتناسب مع مستواهم المهني وتتوافق مع اهتماماتهم الشخصية.

لسوء الحظ ، على الرغم من حقيقة أن الحاجة إلى تحفيز الموظفين منصوص عليها في القانون وأن "أي حوافز للمشاركة النشطة والمبادرة في تنفيذ التدابير لزيادة مستوى السلامة وتحسين ظروف العمل يمكن تطبيقها على الموظفين" (المادة 25 من قانون أوكرانيا "بشأن حماية العمال") ، نادرًا ما يستخدم هذا الإجراء في الممارسة العملية. علاوة على ذلك ، غالبًا ما يتم تطبيق التدابير المعاكسة - العقوبات التأديبية. وهو أكثر إحباط.

لذلك ، في المستقبل ، في ظل التنظيم التحفيزي ، سوف نفهم نظامًا من التدابير التي تشجع وتحفز الشخص على إجراءات معينة من أجل تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية المقابلة وحل المشكلات. فيما يتعلق بحماية العمال ، فإن هذا هو تحفيز الإجراءات الآمنة وتهيئة الظروف للإنتاج الآمن للعمل. وفقًا لذلك ، تُفهم آلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال على أنها إجراء حافز لتحقيق نتائج إيجابية ومساعدة نشطة في حل مشاكل حماية العمال ، فضلاً عن اعتماد تدابير لعدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية ، واجبات العملإلخ. تتمثل مهمة التحفيز في مجال حماية العمال ، أولاً وقبل كل شيء ، في زيادة اهتمام الموظفين بالالتزام الصارم بالأنظمة المعمول بها ، وكذلك في تنظيم وتحسين عمليات حماية العمال. ومع ذلك ، يمكن توجيه الدافع ليس فقط إلى تكوين سلوك آمن ، ولكن أيضًا إلى فئات السلامة مثل:

• تطوير المبادرة الإبداعية.
• تحسين الجودة والانضباط وثقافة عمليات العمل ؛
• زيادة مسؤولية الموظفين ليس فقط للأفراد ، ولكن أيضًا للنتائج الجماعية ؛
• تطوير القدرة التنافسية ، بين الموظفين وبين الإدارات (في نهاية المطاف ، تزداد موثوقية أداء المؤسسة).

الفرضية الأولية للتنظيم التحفيزي هي معارضة دافع الكسب اللحظي (زيادة الإنتاجية ، والأجور ، وما إلى ذلك) ، كما هو الحال في كثير من الأحيان ، لمعارضة دافع الأمن. لهذا ، من الضروري رفع مستوى الأمن إلى مرتبة الحاجة في أذهاننا ، وعندها فقط يصبح هذا دافعًا دافعًا.

التنظيم التحفيزي كوظيفة لإدارة حماية العمل هو تحفيز الموظفين الأفراد والمتخصصين ورؤساء الأقسام على مساهمتهم في:

• تنفيذ سياسة المؤسسة ؛
• حل المهام المستهدفة ؛
• المشاركة النشطة والمبادرة الإبداعية في تطوير وصيانة الأداء الفعال لنظام إدارة السلامة والأمن ؛
• تنفيذ تدابير حماية العمل ؛
• خلق وظائف في ظروف عمل آمنة ، إلخ.

معادلة الحوافز ، عندما يتلقى كل شخص القليل على قدم المساواة (ما يسمى بمبدأ "حساء الفاصوليا") ، يجب استبدالها بنظام من الحوافز ، عندما ترتبط أنواع المكافآت المادية وغير المادية بمساهمة الموظف (القسم) في النتيجة النهائية. لقد ثبت أنه لا يوجد شيء يمكن أن يكون غير عادل مثل ترقية العمال غير المتكافئين.

إن المركب التحفيزي بشكل عام والسلوك البشري الآمن على وجه الخصوص متعدد الدوافع ، ويتضمن مجموعة واسعة من المنظمين التحفيزيين ، المادي وغير المادي ، وله تسلسل هرمي معين. على المستوى الشخصي ، يكون العمل المنتج والآمن مفيدًا للشخص نفسه ؛ يعتمد نجاح وحدته على ذلك ؛ وأخيرًا - من الضروري للمؤسسة (الشركة). بمعنى أنه من أجل حل مشاكل حماية العمال ، من الضروري تحفيز الموظفين على العمل بأمان ليس فقط لأنفسهم ، ولكن أيضًا للآخرين. في الوقت نفسه ، ينطلقون من الاعتراف بأن أي موظف تقريبًا يمكن أن يكون مهتمًا بأي دافع ، لأنه لا شيء على الإطلاق الناس المتحمسينرقم!

انتهاك القواعد والقواعد المعمول بها ، ونتيجة لذلك - الإصابات ، يشير إلى أن الشخص يؤدي العمل و عمليات الانتاجمسترشدة بأولويات أخرى. أي أن انحدار الاهتمام اللحظي يسيطر على تدرج الخطر (الخطر). يؤدي هذا إلى ظهور صعوبات ومهام: ما يجب معارضته للمصالح اللحظية ، وكيفية توليد الدافع لدى الموظفين للعمل بأمان ، وما هي أشكال التأثير التحفيزي التي يمكن استخدامها لهذا الغرض ، وكيفية تكوين رأي (موقف) في المجتمع حول الحاجة الاسترشاد بقواعد السلوك الآمن؟

على ما يبدو ، فقط الدعوات والنداءات والتصريحات والدعاية بالكاد تستطيع حل هذه المشاكل. من الضروري إيجاد طرق للتأثير على الناس حتى يدركوا الحاجة إلى العمل بأمان ، لإنشاء مثل هذه "قواعد اللعبة" التي من خلالها سيكون من المفيد للشخص الامتثال للوائح المعمول بها. ويجب أن يشعر بهذا التأثير بشكل مباشر في العملية برمتها نشاط العمل.

عندها فقط يمكن أن يؤدي الترويج لنمط حياة آمن إلى النجاح. في الواقع ، نحن نتحدث عن تشكيل ثقافة جديدة لإدارة حماية العمال. سنتحدث عن هذا أدناه ، لكن أولاً سنقوم باستطراد. تقليديًا ، يتم تقديم تدرجات الحالات التي تميز المستوى المهني ، والخصائص الشخصية وموقف الموظفين من أداء وظائفهم في محورين تنسيقيين: "تريد - لا تريد" ، "يمكن - لا يمكن" العمل بشكل منتج (انظر الشكل أدناه).

الفئات التحفيزية للموظفين

ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن القدرة على العمل والرغبة فيه ، أولاً وقبل كل شيء ، لا تعني العمل المنتج فقط ، ولكن أيضًا بأمان ، بجودة عالية وثقافة عمل. انطلاقًا من ذلك ، تتمثل المهمة في نقل الموظفين (أ) من الفئات - "لا تريد" و "لا يمكن" إلى الفئة - "تريد" و "يمكن" (الربع الأول) على أساس الدوافع المناسبة.

كيفية القيام بذلك يعتمد على أي رباعي في حياتهم المهنية و الجودة الشخصيةيتم تعيين بعض العمال. يظهر هذا بوضوح في الشكل ويمكن القيام به فقط لفئات العمال التي تنتمي إلى الربعين الثاني والرابع. يبدو أن تنفيذ أي تدابير لعمال الربع الثالث غير مناسب ، وينبغي التوصية بإعادة التوجيه المهني لهم.

من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية التي ينبغي تنفيذ أنشطة الإدارة وخدمات حماية العمال في المؤسسة ، لتقديم حوافز معينة لشخص ما ، من الضروري فهم ما هي الدوافع أو نظام الدوافع التي تكمن وراء أنشطته واهتماماته.

في الوقت نفسه ، لا يمكن أن يكون هناك نظام حوافز يحفز جميع الموظفين على قدم المساواة. يجب أن يكون نظام الحوافز شخصيًا ومُحدد بدقة ومصممًا لكل شخص أو مجموعة معينة من الأشخاص ذوي الاحتياجات السائدة المماثلة ، أو النظام العاميجب أن تكون فردية. لذلك ، رصد الاحتياجات السائدة للموظفين شرط ضروريعمل آلية التحفيز. بناءً على ذلك ، من الممكن تحديد أنواع المكافآت التحفيزية. يمكن أن تكون مادية ومعنوية وذات أهمية اجتماعية وأخلاقية ونفسية.

كقاعدة عامة ، يتم تقسيم جميع أنواع الدوافع إلى داخلية وخارجية. المكافأة الداخلية هي الرضا الذي يحصل عليه الشخص نتيجة لأداء إجراءات معينة (من عملية العمل ذاتها ، تحقيق الذات). المكافآت الخارجية هي مزايا تشمل زيادات الرواتب والترقيات وما شابه ذلك.

يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة الأهمية المقابلة لاحتياجات الشخص ؛ في المقابل ، تعتمد شدة النشاط ونتيجته على قوة الدافع. النشاط بدون دافع أو بدافع ضعيف إما لا يتم تنفيذه على الإطلاق ، أو يتضح أنه غير مستقر للغاية. يؤدي تحقيق دافع معين إلى تحديد هدف محدد.

في هذا الصدد ، الفائدة هي نتائج استطلاع أجراه المؤلف بين عمال ميناء إيليتشيفسك حول أهميتها بالنسبة لهم أنواع مختلفةالدوافع من أجل تشخيص الدافع النشاط المهنيبشكل عام وحماية العمال بشكل خاص. تمت مقابلة 116 موظفًا من مختلف التوجهات المهنية والمؤهلات العمرية ( متوسط ​​العمرحوالي 46 عامًا) ومدة الخدمة التي تشكل فئة منظمي العمل (رؤساء عمال ، ملاحظون ، ميكانيكيون ، عمال مستودعات ، موظفو شحن وتفريغ).

تم إجراء المسح وفق المنهجية ك. زمفيرفي التعديل أ. ريانا، والذي يقوم على مفهوم الخارجية و الدوافع الذاتيةشؤون الموظفين. تم تقييم مؤشر الشدة (الأهمية) لكل نوع من أنواع الدوافع السبعة على مقياس مكون من 5 نقاط.

تم تضمين الأنواع التالية من الدوافع للتحليل والتقييم في المسح:

• أرباح نقدية
• الرغبة في الترقية
• الرغبة في تجنب النقد من المديرين أو الزملاء ؛
• الرغبة في تجنب العقوبات أو المشاكل المحتملة ؛
• الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين ؛
• الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل ؛
• إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط.

تم اعتماد الفئات التالية لتقييم أهمية (أهمية) الدوافع:

• إلى حد صغير جدًا (نقطة واحدة) ؛
• إلى حد صغير (2 نقطة) ؛
• إلى حد صغير ، ولكن أيضًا إلى حد كبير (3 نقاط) ؛
• إلى حد كبير (4 نقاط) ؛
• إلى حد كبير (5 نقاط).

تشير نتائج المسح إلى ما يلي:

1. 48.65٪ من الإجابات تشير إلى أن كل هذه الدوافع تهم الموظفين بدرجة أكبر أو أكبر بكثير. في 32.92٪ من الإجابات ، تكون مهمة إلى حدٍ ما ولكن ليس إلى حدٍّ صغير. وفقط في 18.43٪ يجيبون بهذه الدوافع قيمة عمليةلا تملك.
2. 51.72٪ من أفراد العينة يعلقون أهمية كبيرة على المكاسب و 6.03٪ فقط يعتقدون أن هذا الدافع غير مهم عمليًا ، وبالنسبة لـ 42.25٪ فهو مهم إلى حدٍ ما ولكن أيضًا إلى حد كبير.
3. 45.7٪ لا يعلقون أهمية على دافع السعي للترقية ، 14.65٪ فقط يعتبرونه مهمًا و 39.65٪ يرون أنه مهم إلى حد صغير ، ولكن أيضًا إلى حد كبير.
4. الرغبة في تجنب النقد من قبل المدير أو الزملاء مهمة للغاية بالنسبة لـ 45.69٪ من الموظفين. 22.41٪ يلتزمون بالمنتصف و 31.9٪ لا أهمية لهم.
5. الرغبة في تجنب العقوبات أو المتاعب المحتملة اعتبرتها 58.6٪ دافعًا مهمًا.
6. اعتبر نفس العدد تقريبًا (54.3٪) أن الدافع وراء الحاجة إلى تحقيق الهيبة الاجتماعية والاحترام من الآخرين أمر مهم ، و 6.9٪ فقط يعتبرون ذلك غير مهم.
7. الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل يعتبر في غاية الأهمية بنسبة 74.14٪.
8. أخيرًا ، يعتقد 62.07٪ أن الدافع - إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا المجال بالذات - مهم إلى حد كبير. كما تتيح لنا القيم المتوسطة الموزونة التي تم الحصول عليها لأهمية الدوافع ترتيبها في نفس الوقت.

نتائج الاستطلاع لم تؤكد ذلك أكثر من غيرها أهميةلديه حافز مادي ، وفي المقام الأول - الأرباح النقدية. يأتي هذا الدافع في المرتبة الرابعة من حيث الأهمية. في المسح الأولي الذي شمل 69 عاملاً ، ثم 88 عاملاً ، كان في المركز الثالث. في المكانين الأول والثاني ، على التوالي ، هناك دوافع - الرضا من العملية نفسها ونتيجة العمل ، وإمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا. المرتبة الثالثة تحتلها الحاجة إلى تحقيق الهيبة والاحترام الاجتماعيين. يحتل المركز السابع الأخير الدافع - الرغبة في الترقية. هل هي صدفة أم حقيقة موضوعية؟ كما يقولون ، الأرقام أشياء مستعصية.

أظهر ترتيب نفس الدوافع عمليًا وفقًا للعدد المطلق للتقييمات أن المكانين الأول والثاني من حيث الأهمية ، على التوالي ، يحتلهما الرضا عن العملية ونتيجة العمل (54 تقييمًا) وإمكانية تحقيق الذات الكامل ( 52 تقييمًا) ؛ المركزين الثالث والرابع هما الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية (43 تصنيفًا) والأرباح المالية (42 تقييمًا).

إذا قارنا التقديرات التي تم الحصول عليها لدافع منفصل - الأرباح النقدية ، وفقًا لدرجة أهميتها ، فقد تبين أن العمال الذين تهمهم هم ضعف عدد العمال الذين لا يهمهم. ومع ذلك ، فإن مقارنة أهمية الدوافع من حيث القيم المطلقة لعدد التقييمات المستلمة تشير إلى أن الدور الأكبر بالنسبة للموظفين يتمثل في دوافع الرضا عن العملية ونتيجة العمل - 86 تقييمًا و إمكانية تحقيق الذات - 72 تقييمًا. على ما يبدو ، بالنسبة لفريق العمل ، سيكون هذا التوافق مختلفًا. بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها ، مؤشرات الدافع الداخلي (IM) ، الخارجية الدافع الإيجابي(EPM) والدافع السلبي الخارجي (VOM).

وهم يشكلون:

• مؤشر VM ، عندما يكون النشاط نفسه مهمًا للفرد ، هو 3.82 نقطة ؛
• مؤشر GPM هو 3.25 نقطة ، أي عندما يعتمد الدافع على الرغبة في تلبية احتياجات أخرى خارجية فيما يتعلق بمحتوى النشاط نفسه (دوافع المكانة الاجتماعية ، والأجور ، وما إلى ذلك) ؛
• مؤشر PTO هو 3.35 نقطة ، أي عندما يعتمد الدافع على الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة من الزملاء والمديرين.

يعتبر النوعان التاليان من المجموعات أفضل مجمع تحفيزي وأفضل: VM> VPM> VOM و VM = VPM> VOM. أسوأ مجمع تحفيزي هو النوع: PTO> PPM> PPM.

في حالتنا ، تبين أن مؤشر الدافع الداخلي أكبر من مؤشر الحافز السلبي الخارجي ، والذي بدوره أكبر من مؤشر الدافع الإيجابي الخارجي: VM> PTO> PPM.

يشير هذا إلى أن فئات الدافع الداخلي تهيمن على الدوافع الأخرى ، وأن العامل المحدد ليس دائمًا الأجور (على الرغم من أنه مهم جدًا لبعض فئات العمال) ، ولكن الحوافز الاجتماعية الأخرى ، ولكن ليس الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة. بالإضافة إلى ذلك ، تم إجراء مسح آخر ، شارك فيه 56 شخصًا من أجل ترتيب نفس الدوافع تقريبًا (الاختلاف الوحيد هو أنه تم الجمع بين المركزين 3 و 4). الحكم من قبل أعلى قيمة(24 تقديرًا) ، لا تزال الأرباح النقدية تحتل المرتبة الأولى بين أهم الدوافع. بمقارنة المسحين الأول والثاني ، يمكننا أن نستنتج أنه في عملية النشاط ، لا يتم توجيه الناس فقط من خلال الاهتمامات المادية ، ولكن أيضًا بالحوافز غير المادية. الاستنتاجات التي تم الحصول عليها تسمح باستهداف آلية التحفيز.

بناءً على هذه المبادئ ، تم تطوير اللوائح الخاصة بآلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال ، والتي ، من ناحية ، حددت إجراءات الحوافز (التشجيع) لتحقيق نتائج إيجابية ومساعدة فعالة في حل مشاكل حماية العمال ، ومن ناحية أخرى من ناحية ، اعتماد تدابير للتأثير في حالة عدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية ، وواجبات وأنشطة العمل ، من أجل الحالة غير المرضية لحماية العمال. تم استخدام حوافز مختلفة ذات طبيعة اجتماعية ومادية وغير مادية ، فضلاً عن الإجراءات التأديبية والعقوبات المادية لانتهاكات المتطلبات القانونية أو التنظيمية الأخرى ، كطرق للتنظيم التحفيزي.

الاستنتاجات النهائية

1. الدافع هو أحد الوظائف المركزية لكل من إدارة شؤون الموظفين وحماية العمال. يمكن أن تلعب دورًا مهمًا كعامل في تشجيع الموظفين على التصرف بشكل مناسب لصالحهم ومصالح الشركة. للقيام بذلك ، من الضروري أن تتوافق أهداف المؤسسة مع مصالح الموظفين. ومع ذلك ، فإن التحفيز في الوقت نفسه لا يخدم فقط كآلية دافعة ، ولكن أيضًا كعامل في جذب ، على سبيل المثال ، المتخصصين المحترفين للغاية لحماية العمال. هذه آلية تشجع على تحسين نظام الإدارة.

بالإضافة إلى ذلك ، يلعب مستوى تحفيز الموظفين دورًا مهمًا في النجاح الشامل للمؤسسة (الشركة). لذلك ، من أجل زيادة والحفاظ على تحفيز الموظفين على المستوى المطلوب ، لضمان فعالية وسلامة العمل ، من الضروري تشكيل نظام متكامل للحوافز. لا ينبغي أن يقتصر هذا النظام على زيادات الأجور. قد يشمل ذلك التقدم الوظيفي ، والتخطيط المهني المهني ، وفرصة زيادة مستوى المعرفة ، وما إلى ذلك ، أي أنه من الضروري استخدام مجموعة كاملة من الحوافز الملموسة وغير الملموسة. في هذا الصدد ، باعتبارها أهم آلية لتنفيذ المبادئ التحفيزية وإدارة شؤون الموظفين ، فإن البرامج التحفيزية التي يتم تطويرها في بعض الشركات الغربية. مثال على ذلك هو النظام الخاص "الدفع مقابل الأداء" ("الدفع مقابل الأداء") ، والذي يسمح لك بتحديد مدى الامتثال لأداء الأنشطة موظف معينمع مقدار الأجر الذي يتلقونه.

وجود نظام واضح للأهداف ومعايير التقييم ، وتنفيذها من قبل كل موظف هو شرط من شروط تطوير البرامج. عند تطوير برنامج تحفيزي ، من الضروري مراعاة أنه من الطبيعي لأي شخص تلبية الاحتياجات الشخصية أولاً وقبل كل شيء - زيادة مستوى الرفاهية وإدراك الذات والتعبير عن الذات وزيادة الحالة الاجتماعية، الإيمان بالقدرة على تحقيق المطلوب ، بالإضافة إلى طبيعة العمل (العملية نفسها).

يهدف التطوير الفعال لبرامج تحفيز الموظفين في المقام الأول إلى تشجيع الموظفين على الأنشطة الآمنة من خلال تشكيل دوافع سلوكية داخلية. علاوة على ذلك ، يجب أن تكون الفجوة بين الأهداف الشخصية لكل موظف والأهداف العامة للمؤسسة ضئيلة. بناءً على هذا ، يمكنك استخدام الطرق التاليةالتأثير على الدوافع التي تحفز السلوك الآمن للموظفين: ضع أهدافًا واضحة للموظفين فيما يتعلق بالامتثال لقواعد السلامة ؛ تهيئة الظروف لإمكانية تحقيق هذه الأهداف ؛ تحديد المكافأة التي يرغب الموظفون في الحصول عليها ؛ تأكد من فهمهم للعلاقة بين اتباع قواعد السلامة وتلقي المكافآت.

2. اهتمام كبيرعند تطوير البرامج التحفيزية ، يجب تقديم أنواع غير مادية من الحوافز. هذه هي الفوائد والفوائد المختلفة وتوزيعها العادل ، موقف خير وثقة تجاه الموظف ، والاعتراف بمساهمته في نجاح الأعمال ، حماية اجتماعيةوالمساعدة في حل المشاكل الفردية ، بالمناسبة ، في معظم الحالات لا تتطلب خاصة تكاليف المواد، وتشجيع أفضل الموظفين من خلال المشاركة في الفعاليات الثقافية المختلفة ، وإعادة التأهيل التفضيلي للموظفين أنفسهم وأبنائهم ، وتوفير فرص التدريب ، وإرسالهم في رحلات عمل مرموقة ، وإقامة أنواع مختلفة من المسابقات من أجل أفضل منظمةالعمل ضمن فريق ، وفريق ، ومنح الألقاب الفخرية: الفائز بالمسابقة ، وأفضل محترف في العام ، وأكثر من ذلك بكثير.

بمساعدة آلية التحفيز ، من الضروري خلق مثل هذه الظروف التي يكون الموظف بموجبها مهتمًا بالمشاركة في نشاط عمل معين ولا يفقد الاهتمام بالعمل ؛ ستكون لديه حاجة طبيعية للعمل بشكل أفضل وأكثر أمانًا. أخيرًا ، من الضروري الابتعاد عن الصورة النمطية القائلة بأنه من الممكن تحقيق درجة عالية من الانضباط والاجتهاد والالتزام الصارم بقواعد السلامة فقط بمساعدة الإجراءات التأديبية والإكراه.

3. عند تحليل الدوافع التحفيزية في الدافع العام عمل آمنفي تطوير البرنامج ، من المهم مراعاة نوعين من الدوافع: الدافع وراء تجنب العقاب البدني (الإصابة ، المرض المهني) والدافع من العقاب الاجتماعي (اللوم العلني ، النقد من المدير أو الزملاء ، العقوبات أو المشاكل المحتملة الأخرى ). ومع ذلك ، بغض النظر عن أي من هذه الدوافع هي المهيمنة (وهي تختلف باختلاف فئات العمال) ، فمن المهم تحسين سلامة العمل ، في المقام الأول من خلال الفريق - من خلال تكوين موقف جماعي: من خلال المناقشات والمناقشات حول حماية العمال وغيرها. التدابير.

أ. رومانشوك

تتأثر السلامة المهنية إلى حد كبير بالصفات الفردية للموظف (نفسية - فسيولوجية ، اجتماعية ، إنتاجية).

من بين الصفات النفسية الفسيولوجية ، يجب التمييز بين ما يلي: عدم كفاية القدرة على توزيع وتركيز الانتباه والتفكير ؛ صفات متدنية من الحذر والمراقبة والذكاء والحصافة ؛ الموقف غير الكافي للعمل ؛ الحرجية المفرطة للإدارة وأقل لنفسه ؛ الغطرسة والثقة بالنفس وعدم احترام الآخرين ، إلخ.

الأساسية الصفات الاجتماعيةالموظف الذي يجب مراعاته عند الإنشاء ظروف آمنةالعمل: الموقف من العمل. اتصالات مع الرفاق والإدارة والأشخاص الآخرين ؛ العوامل الاجتماعية والسياسية والاجتماعية والاقتصادية والمحلية ؛ مستوى الاتصال مستوى التعليم والثقافة ؛ الحالة الصحية؛ مستوى الرضا الوظيفي آخر.

أهم صفات إنتاج الموظف التي تؤثر على سلامة العمل هي الأقدمية وخبرة العمل. ترتبط خبرة العمل عمومًا بعمر الموظف. بناءً على تحليل الدراسات المختلفة ، استنتج أن التأثير الأكثر أهمية على سلامة العمل يكون بطول الخدمة وليس عمر العامل. قد تكون الإجراءات الآمنة للموظف ، وخلق مواقف خطرة بسبب نقص المعرفة ، أو العمل ليس في تخصصه ، أو التغيير في طبيعة أو ظروف العمل لمهنة معروفة.

للحد من تأثير المخاطر النفسية الفسيولوجية في عملية العمل ، من الضروري مراعاة الصفات الفردية للعامل ، لأن الأخطاء في الإنتاج ، وكذلك الحوادث ، هي نتيجة تصادم الصفات البشرية مع خصائص نشاط مهني معين. من أجل تحسين سلامة وحماية صحة العمال في العمل ، من الضروري إجراء اختيار نفسي نفسي مهني لمجموعة واسعة من المهن.

دافع السلامة المهنية

تتحدد قدرة الشخص على مقاومة الخطر من خلال درجة دافعه للعمل وسلامته. الدوافع هي واحدة عامل نفسي، والتي تحدد سبب تصرف الشخص في موقف معين بهذه الطريقة فقط وليس بطريقة أخرى. لذلك ، من أجل فهم الأسباب التي تشجع الناس على انتهاك قواعد السلامة عمدًا ، أثناء تعرضهم للخطر ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء الكشف عن الدوافع وراء هذا السلوك.

في عملية العمل ، تتجلى دوافع الربح والأمن بشكل رئيسي.

يتجلى دافع الربح في الحصول على مكافأة مقابل نتائج العمل. وهذا يشمل المواد (الأجور والمكافآت) والمزايا الاجتماعية (تأكيد الذات والهيبة والفخر المهني). من المهم جدًا أن يتم إبلاغ الموظفين بشكل منهجي بنتائج عملهم وأن هذه المعلومات في الوقت المناسب.

يتجلى دافع الأمان في الرغبة في تجنب الخطر الذي ينشأ في عملية العمل. يجب أن يُفهم تحت الخطر ليس فقط مخاطر الإنتاج التي تهدد صحة وحياة الموظف ، ولكن أيضًا اجتماعية (تقليل المكاسب ، والحرمان من المكافآت ، وخفض الرتبة ، وفقدان السلطة ، والاحترام ، وما إلى ذلك).

يتم تحفيز الشخص للعمل بأمان ، أولاً وقبل كل شيء ، بدافع الحفاظ على الذات - الرغبة في إنقاذ نفسه من مخاطر العمل. ومع ذلك ، تلعب الدوافع الاجتماعية أيضًا دورًا مهمًا هنا: الرغبة في الحفاظ على سلطته والإنتاج انطباع جيدعلى الإدارة وزملاء العمل ، لأن الأشخاص الذين يتجاهلون قواعد السلامة يتعرضون للإدانة والعقاب اجتماعيًا.

يتميز الدافع بقوة الفعل ، والتي تعكس درجة الوعي ووضوح موضوع الدافع. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف لا يفهم بوضوح خطورة عمله ، وبالتالي لا يفهم بوضوح أهمية معدات الحماية وقواعد السلامة ، فإن قوة دافعه لاستخدام هذه الوسائل والامتثال لقواعد السلامة ستكون منخفضة ، نتيجة سلوكه في هذا العمل لن تحدد سبب السلامة ، وغيرها من الدوافع.

من وجهة نظر السلامة ، انتباه خاصيستحق ما يسمى بتضارب الدوافع. من الأمور ذات الأهمية الخاصة التضارب بين دافع الربح والدافع وراء سلامة العمل ، عندما تسود الرغبة في كسب المزيد على الرغبة في تجنب حالة خطيرة. في ظروف تكوين اقتصاد السوق ، يحدث تضارب هذه الدوافع في معظم الشركات في أوكرانيا ، وخاصة في الهياكل التجاريةفي الشركات الصغيرة والمتوسطة.

وتجدر الإشارة إلى أنه نادرًا ما يتم تشجيع سلامة العمال في بلدنا. يتم تقوية دافع الربح ، كقاعدة عامة ، باستمرار بسبب الحوافز ، ولا يتلقى دافع سلامة العمل التعزيز فحسب ، بل يتعرض للإذلال. هذا لأن انتهاكات قواعد الأمن لا يترتب عليها دائمًا عواقب سلبية، ولكن تسمح بإدراك دافع المنفعة. يتجاهل الموظف قواعد السلامة عدة مرات ويحقق منافع ونجاح على حساب السلامة دون أن يترتب على ذلك عواقب سلبية. تدريجيًا ، يتكيف الموظف مع انتهاك قواعد السلامة ، ويضعف الدافع وراء الالتزام به أكثر فأكثر. في الوقت نفسه ، يكتسب الموظف مهارات التصرف مع انتهاك قواعد السلامة ، مما يجعل سلوكه مريحًا (دافع الملاءمة). كل هذه المخالفات سوف تمر دون عقاب حتى وقوع حادث للعامل. في أغلب الأحيان ، يسود دافع الربح على دافع الأمان.

لذلك ، من الضروري في مختلف المنظمات والمؤسسات البحث عن طرق لتعزيز وتقوية الدافع الأمني. لهذا تحتاج:

تحفيز ماديا واجتماعيا عمل آمن;

يخلق المناخ النفسيفي مجتمع يكون فيه السقوط في المكانة بسبب انتهاكات قواعد السلامة من شأنه أن يقلل من الفوائد المادية التي يمكن تحقيقها من خلال انتهاك قواعد السلامة.

الصفحة 1 من 4

الموضوع 2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للعمل الآمن والامتثال لمتطلبات حماية العمال

2.2.1. المفاهيم العامةحول الدافع الجوهري
2.2.2. إدارة الدافع الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمال
2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل
2.2.4. الترويج لأفضل الممارسات في مجال حماية العمال

2.2.1. المفاهيم العامة للدوافع الجوهرية

العمل يشغل ما لا يقل عن ثلث الحياة المستقلة للبالغين. هناك عدد من مراحل الحياة العملية للفرد تلتقط فترات مبكرة ولاحقة من حياته (التعليم ، واختيار المهنة ، والعمل والتدريب المهني ، ونوع المعاش التقاعدي حسب الحياة العملية ، وحياة المتقاعد - المحارب القديم في العمل المرتبط بمنظمته الأصلية ، إلخ.). لذلك فإن العمل وبالتالي كل الأمور المتعلقة به ذات أهمية كبيرة لأي شخص ودائمًا ما تكون في مجال اهتمامه.
النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معارف ومهارات وقدرات هؤلاء الناس. لا يكون النشاط الفعال ممكنًا إلا إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب ، أي الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص ، والسلبي يمنع ظهورها.
يتضمن الدافع حالة داخلية لشخص يسمى الحاجة ، و عوامل خارجيةالتي تؤثر على الدافع ، ودعا التحفيز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تسود في وقت معين.
الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.
بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية ، تأتي الحاجة إلى الأمان في المقدمة. ومع ذلك ، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. في كثير من الأحيان ، فإن خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية يدفعه إلى انتهاك الأساليب الأساسية للعمل الآمن من أجل إكمال العمل المطلوب بسرعة.
الحاجة التالية هي الحاجة إلى أن تكون في مجموعة ، للاستمتاع بالحب والاحترام هناك. إذا أهملت هذه المجموعة (التي يشار إليها غالبًا باسم المجموعة المرجعية) الإجراءات الأمنية ، فإن كل فرد من أعضائها سيفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن اللهجة في المجموعة يحددها قائدها ، رسميًا أو غير رسمي. من الضروري التأكد من أن الرئيس الرسمي (القائد) للمجموعة (الوحدة ، اللواء) هو قائدها غير الرسمي (الحقيقي) مع الدافع الداخلي للامتثال لمتطلبات السلامة. في مجموعات العمل هذه (فرق ، نوبات) يكون كل شيء دائمًا على ما يرام.
أي شخص يسعى إلى تحسين وضعه في المجموعة ، فهو يريد أن يشعر بأهميته الخاصة ، والتي يؤكدها الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف ، يكون مستعدًا للفت الانتباه إلى نفسه بأي ثمن ، وبالتالي يمكنه في كثير من الأحيان انتهاك قواعد السلامة ، محاولًا القيام بسرعة بشيء مهم وصعب للغاية وبالتالي يميز نفسه.
وأخيرًا ، يشعر الكثير من الناس بالرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. يريدون أن يدركوا أنفسهم ، لتحقيق مصيرهم.
نظرًا لأن الاحتياجات على مستوى واحد يتم تلبيتها جزئيًا ، تصبح احتياجات المستوى التالي هي المهيمنة. في الوقت نفسه ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن الحوافز التي تلبي الحاجة السائدة هي فقط الحوافز.
على سبيل المثال ، يعتقد على نطاق واسع أن العامل الرئيسي عمل فعالالمال هو: كلما زاد دخل الشخص ، كان يعمل بشكل أفضل. مثل هذا الاعتقاد غير صحيح: إذا هيمنت على الشخص ، على سبيل المثال ، الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات ، فإنه يفضل مكانًا يمكنه فيه تلبية هذه الحاجة إلى المال.

1. المفاهيم العامة للدافع الذاتي الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص. الدافع السلبي - يمنع إظهار القدرات البشرية. الحاجة هي حالة داخلية للإنسان. التحفيز - العوامل الخارجية التي تؤثر على الدافع.

أسباب انتهاكات متطلبات حماية العمال يكون الموظف في عجلة من أمره للوفاء "بالمعيار" ، والقيام بالأعمال الموكلة إليه بسهولة وبأسرع وقت ممكن ؛ يعمل الموظف كالمعتاد ، دون أن يشك في أن أساليب وأساليب العمل المحددة التي تم تطويرها في الفريق ليست آمنة ؛

لقد تغيرت ظروف العمل بشكل كبير ، ولكن الموظف ، بسبب سوء التدريب النظري ، لا يعرف عن هذا ، ولا يرى ولا "يشعر" بهذا ، ويعمل "كما هو الحال دائمًا" ؛ أثناء العمل ، يفكر الموظف في نفسه ويصبح غافلًا ، وضبابيًا حتى في الحركات المعتادة ؛ لا يشعر الموظف بأنه على ما يرام (يمرض أو في عشية اليوم الذي "حمل على صدره" كثيرًا ...) ، وبالتالي ينسق جميع أفعاله بشكل سيء ؛

2. العامل البشري في ضمان السلامة كما تعلم ، فإن العديد من الأنظمة التقنية تصبح مترابطة فقط بسبب وجود رابط رئيسي مثل الشخص ، وحوالي 20-30٪ من أعطال المعدات (الحوادث) مرتبطة بشكل مباشر أو غير مباشر بالبشر أخطاء. غالبًا ما تشكل هذه الإخفاقات تهديدًا لسلامة الإنسان. من المعروف أن 60 إلى 90٪ من الإصابات تحدث بسبب خطأ الضحايا أنفسهم.

حالات الخطأ بسبب خطأ شخص: 1. تعمد الموظف إلى أداء العمل بمخالفة قواعد السلامة. 2. عدم معرفة الموظف بأساليب العمل الآمن. 3. يتفاعل الموظف ببطء مع الموقف المتغير ويكون غير نشط في نفس اللحظة التي تتطلب إجراءاته النشطة.

الأسباب الرئيسية للخطأ البشري: عدم الملاءمة المهنية لـ هذه الأنواعالعمل؛ تدريب ضعيف أو مؤهلات منخفضة ؛ اتباع التعليمات بشكل أعمى مع إجراءات أمنية رديئة ؛ ظروف العمل السيئة في مكان العمل.

الخلاصة: يعتبر أخذ نفسية العمال في الاعتبار حلقة مهمة في هيكل التدابير لضمان حماية العمال. عند تنظيم إدارة حماية العمال ، من الضروري مراعاة العمليات العقلية والخصائص العقلية والتحليل التفصيلي على وجه الخصوص أشكال مختلفةالحالات العقلية التي لوحظت في سياق نشاط العمل.

صفات مهمة مهنيا: قوة الحياة(الحالة البدنية ، والقدرة على التحمل ، والتنقل ، والتفاؤل) ؛ النشاط والديناميكية (الأداء ، إيقاع النشاط العمالي ، المبادرة) ؛ العدوانية أو القابلية للإيحاء (الميل إلى تأكيد الذات أو الميل لطلب المساعدة والحماية) ؛

درجة تطور المجال الحسي (أعضاء الحس) ؛ عاطفية. حساسية؛ مؤانسة؛ النزعة التخصيصية (الميل إلى وضع الذات في مكان الآخرين من أجل فهمهم بشكل أفضل) أو النزعة الأنانية (الميل إلى اعتبار الآخرين فقط بالمقارنة مع "أنا" المرء).

عفوية أو ردود فعل بطيئة. مستوى الطاقة العقلية (القدرة على المقاومة ، ضبط النفس ، تنسيق الاتجاهات المختلفة) ؛ مجال وعي كبير أو صغير (القدرة على إدراك العديد من الأشياء في وقت واحد أو التركيز على أحدها ، والعزل عن البقية) ؛ العقل العملي ، العقل المنطقي ، العقل الإبداعي.

الصفات المهنية للعاملين التنفيذيين الذين يؤدون عملاً "جيداً": الاجتهاد ؛ حالة توازن؛ القدرة على مراعاة الظروف ؛ دقة ونظافة العمل. ضبط النفس وتصحيح أخطائه ؛ الإنتاجية ووتيرة العمل ؛ عدم الحساسية للعمل الرتيب ؛ مبادر؛ القدرة على التوافق مع أعضاء الفريق والرؤساء.

الموقف الواعي لاستهلاك المواد والأدوات ؛ القدرة على تنظيم وتنسيق وتقييم الوضع ؛ القدرة على استخدام الخبرة العملية وإجراء إعادة الهيكلة في الوقت المناسب ؛ الرغبة في تجديد المعرفة ؛ القدرة على الإشراف وتقديم المشورة للموظفين ؛

تقييم العاملين: الغرض من التقييم ، مهامه الرئيسية - لماذا نقوم بالتقييم؟ شهادة الموظفين ، والاختيار ، والتنسيب ، والترقية إلى الاحتياطي ، وتقييم الموظفين الجدد ، والتنبؤ بترقية الموظفين في السلم الوظيفي ، والترقية ، والتغيير أجوروالأهداف الأخرى هدف التقييم - من نقيم؟ المديرين على مختلف المستويات ، والموظفين من المستوى المتوسط ​​، والمديرين التنفيذيين ، والعاملين الإداريين ، وموظفي الإصلاح والصيانة ، والموظفين من مختلف التخصصات

طرق التقييم - كيف نقيم؟ كمي ونوعي ومجمع. تعطى الأفضلية لمجموعة من الطرق. موضوع التقييم - من يقيم؟ الخبراء ("من أسفل" ، "من فوق" على مستوى وظائف الفئة) ؛ تقييم شخصية المجموعة التقييم الذاتي للأعمال والصفات الشخصية والمهنية ؛ تقييم معايير الشخصية من قبل عالم النفس وعلم الاجتماع. الوقت والمكان والإجراء الخاص بالتقييم - أين وكيف نقوم بالتقييم؟ إجراء التقييمات في الصباح ؛ وجود غرفة معدة خصيصًا ؛ العمل الجماعي أو الفردي ؛ معالجة النتائج يدويًا أو على الكمبيوتر.

نتيجة التقييم - ما هو الهدف النهائي للتقييم؟ عرض النتائج في شكل برامج نفسية مختلفة مخصصة لإدارة المؤسسة ولجنة إصدار الشهادات وللشخص الذي يتم تقييمه ؛ تجميع الخصائص الاجتماعية والنفسية للوحدات والجماعات المدروسة ؛ استنتاج نفسي على أقصى استفادة من المتخصصين (جمعه أخصائي نفساني متخصص دون استخدام برامج الكمبيوتر).

الخلاصة: مثل هذه الدراسات تدل على سلامة أي منها الأنظمة التقنيةوالجماعات تعتمد بشكل مباشر على العوامل النفسية-المعلوماتية ، وعلى جودة الإدراك ، ومعالجة المعلومات من قبل الشخص نفسه ومجموعات الناس ، ومن خلال أنظمة الإنسان والآلة.

4. إدارة تحفيز أنشطة الموظفين في مجال حماية العمال. إدارة الدافع للمحافظة مستوى عالتهدف السلامة إلى تطوير المصالح الشخصية والجماعية طويلة الأجل للموظفين والمواقف ذات الصلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم بمتطلبات حماية العمال ، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة. تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من سلامة العمل إلى تطوير المصالح الشخصية والجماعية طويلة الأجل والمواقف ذات الصلة للامتثال غير المشروط والمهتم بمتطلبات حماية العمال ، فضلاً عن السلوك المناسب في حالات الإنتاج الخطرة.

يسمح تحديد المسؤولية الشخصية للموظفين بما يلي: مع الأشكال الأخرى العمل الوقائيلإدخال أنشطة المديرين والمتخصصين في نظام واحد ، وكذلك مراقبة الأشخاص لضمان ظروف عمل آمنة ؛ تقييم مستوى العمل الوقائي في مجال حماية العمال ؛

تلقي بانتظام معلومات حول حالة الآلات والمعدات والأدوات وأماكن العمل من حيث سلامتها ( عملية آمنة) واتخاذ الإجراءات التصحيحية ؛ تلقي بيانات عن استيفاء الموظفين لمتطلبات حماية العمال ، واتخاذ الإجراءات التأديبية ضد المخالفين.

4. مفهوم "ثقافة حماية العمل" ثقافة حماية / سلامة العمل هو موقف واعي للأشخاص الذين تؤثر أفعالهم على حالة حماية / سلامة العمال ، مقتنعين بأن ضمان حماية / سلامة العمل هو هدف ذو أولوية ، ومدرك للمسؤولية و السيطرة على أفعالهم.

ثقافة الصحة والسلامة المهنية في مكان العمل - مجموعة من القيم والمواقف والقواعد وأنظمة الإدارة والممارسات ومبادئ المشاركة في أنظمة العمل ، مما يؤدي إلى خلق بيئة عمل آمنة وصحية يمكن للناس العمل فيها بدرجة عالية الجودة والإنتاجية.

الاستنتاج 1: تشترك العملية الديناميكية والمتطورة لخلق ثقافة السلامة المهنية في الكثير من القواسم المشتركة مع عمليات التطوير الفعال للمؤسسة. في حين أنه من المسلم به على نطاق واسع أنه لا توجد وصفة واحدة لإنشاء وتحسين ثقافة السلامة المهنية ، إلا أن هناك إجماعًا متزايدًا على وجود أوجه تشابه في الميزات والممارسات الرئيسية التي يمكن للمنظمات تنفيذها للتقدم في هذا الاتجاه.