يجب على كل من القادة أن يتوصلوا إلى مثل هذه الدوافع لعمل مرؤوسيهم، بعد أن تعلموا ما الذي يريد الموظف أن يصبح الأفضل على الفور. ولكن خلق الدافع هو عمل شاق، والتي يمكن أن تعطي في وقت لاحق مجموعة نتائج إيجابية.

إذا قمت بتنظيم أنشطة موظفيك بشكل صحيح، فيمكنك تحقيق الكثير في تطوير عملك، وإحضار شركتك إلى دور القائد. لكن عليك أن تتعامل مع هذا بشكل صحيح وأن تحدد أولوياتك بشكل صحيح. بادئ ذي بدء، من أجل تقييم البيانات الخاصة بقادة مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل رصين، عليك أن تفكر في كيفية تأثيره على مرؤوسيه وبأي طرق يحفزونهم على الأداء الواجبات الرسمية.

من بين الطرق العديدة للتحفيز، هناك طريقتان أساسيتان:

1. الدافع الموارد المادية.

ومن الطبيعي أن يتعرف أي شخص عند التقدم لوظيفة على مقدار الأجر الذي سيحفزه على أداء واجباته بشكل أفضل، مع الالتزام بجميع المواعيد النهائية. وكلما زاد دخله، كلما كان استعداده للعمل أكبر. بهذه الطريقة، وبفضل المكافآت والبدلات، يحقق المديرون زيادة في مؤشر الأداء الرئيسي للموظفين.

ومع ذلك، لا يحدث دائمًا أن يكون الموظف راضيًا عن الزيادة في الراتب. يكفي أن نتذكر هرم ماسلو الشهير لنفهم أن تطوير الذات وتحقيق أي أهداف هو المهنة الرئيسية لكل شخص، ويسعى جميع الموظفين الذين يشغلون مناصب إدارية في معظمهم إلى تحقيق ذلك.

2. الطريقة غير المادية لتحفيز الموظف.

تم تطوير هذا النوع من التحفيز في كل منظمة على حدة. يعتمد ذلك على القدرات المادية للشركة، وكذلك على احتياجات وتفضيلات موظفيها. على الرغم من أن هذا النوع من التحفيز لا يتضمن الاستخدام مال، ولكن لا يزال يتعين على المديرين استثمار بعض الأموال هنا.

على سبيل المثال، قد يكون الدافع هو شراء أثاث أو أجهزة جديدة للمكتب. أفضل موظف. أو هدية من القادة على شكل رحلة للخارج للتدريب. أو ربما يكون الأمر يتعلق بتنظيم عطلة مشتركة لجميع المتخصصين.

ولكن، بطبيعة الحال، فإن الوسيلة غير المادية الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين هي الترقية. ولكن فقط هؤلاء الأشخاص الذين بذلوا الكثير من الجهد في ذلك يمكنهم تحقيق ذلك.

وبالتالي، من أجل زيادة مؤشر الأداء الرئيسي للمؤسسة ككل، يحتاج المديرون إلى تنسيق تصرفات الموظفين بشكل صحيح، ومحاولة زيادة كفاءتهم بكل الوسائل.

تعتمد السلامة المهنية إلى حد كبير على تحفيز الموظفين. ومن اتجاهات تحسين الوضع الأمني ​​المتعلق بالعامل البشري يمكن ملاحظة ما يلي:
- تطوير أنظمة مراقبة الانضباط التكنولوجي للقضاء على العامل البشري.
- تطوير بشكل أساسي نظام جديدإدارة سلامة العمل وحماية الصحة على أساس إدارة المخاطر، مع مراعاة العامل البشري؛
- تطوير مجمعات تدريب مبتكرة وأساليب تدريب الموظفين من أجل تقليل تأثير العامل البشري على الموثوقية والسلامة.
وفقا لتفسير واسع النطاق، يحدد العامل البشري حدود الفرص أو الأخطاء التي تحدث بسبب حقيقة أن الخصائص النفسية الفسيولوجية للشخص لا تتوافق دائما مع مستوى تعقيد المهام التي يتم حلها. يشمل العامل البشري الحالات الناشئة عن تفاعل الشخص و الأنظمة التقنية. يمكن أيضًا أن يُعزى عدم رغبة الموظف في الامتثال للوائح السلامة التي قد تؤدي أو قد تؤدي إلى الإصابة إلى خطأ بشري. تحدد نتائج البحث الواردة في المقالة الأسباب الرئيسية للإصابات الصناعية في الأقسام الهيكلية للسكك الحديدية الروسية:
- تنظيمية (52.2%)؛
- العامل البشري (31.5%)؛
- تأثير البيئة الخارجية (6.0%)؛
- فني (5.9%)؛
- تعليمية (4.4%).
وتشير البيانات إلى غلبة كبيرة للأسباب التنظيمية في الإصابات، يليها تأثير العامل البشري الذي يشكل مجتمعا 83.7%. يرتبط تأثير الأسباب التنظيمية على إصابات العمل بشكل غير مباشر بالعامل البشري، حيث يتم تحديده من خلال أنشطة المديرين ومؤدي العمل. ومن المقبول الآن بشكل عام سواء في الأدبيات العلمية أو في الممارسة العملية أن الفعالية نشاط العمل(بما في ذلك توجيه الموظف إلى العمل الآمن) يتم تحديده مسبقًا من خلال مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية (الشكل 1). وفي المقابل، يتم تحديد الكفاءة السلوكية من خلال حالة تحفيز الموظفين. اعتمادا على نسبة مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية، يتم تمييز مجموعات العمال التالية (انظر الشكل 1).
1. الامتثال الكامل - حالة مثالية عندما يتمتع الأخصائي بالمستوى اللازم من الكفاءة الوظيفية ويكون لديه الدافع للعمل، وهو ما يتم التعبير عنه في الكفاءة السلوكية.
2. توجد المراسلات الرسمية عندما تتوافق الكفاءة الوظيفية للفرد مع متطلبات الوظيفة وانخفاض الكفاءة السلوكية للموظف.
3. عدم الامتثال الكامل يعني انخفاض مستوى الكفاءة الوظيفية والسلوكية.
4. يشير الامتثال التعويضي إلى انخفاض مستوى الكفاءة الوظيفية الذي يمكن للموظف تعويضه مستوى عالالكفاءة السلوكية (لأنه في هذه الحالة
يمكن أن يعوض الدافع بشكل فعال النقص في المعرفة والخبرة، على سبيل المثال، حيث يظهر هؤلاء الموظفون استعدادهم لأداء عمل غير مألوف، وتعلم أشياء جديدة، والتغلب على الصعوبات التي لم تكن لتنشأ لمتخصص يتمتع بكفاءة مهنية عالية). المتغيرات المدروسة للعلاقة بين الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف لها تأثير مباشر على حالة سلامة العمل.

أرز. 1. نسبة مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف

إدارة دوافع السلامة

تم إجراء دراسة مشاكل الدافع لنشاط العمل الآمن للموظفين بما يتوافق مع متطلبات حماية العمل في قسم "الإدارة في الشؤون الاجتماعية والاقتصادية" أنظمة اقتصادية» USTU كجزء من برنامج التدريب المتقدم فئات مختلفةالمديرون والمتخصصون في مؤسسات النقل بالسكك الحديدية "سيكولوجية سلامة العمل وإدارة دوافع الموظفين للعمل الآمن". تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من سلامة العمل إلى تكوين المصالح الشخصية والجماعية طويلة المدى للموظفين والمواقف ذات الصلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم لمتطلبات حماية العمل، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.
في منهجية تقييم تأثير العامل البشري على حدوث حالة الإصابة، تم تحديد ثلاث فئات رئيسية لأسباب انتهاكات متطلبات حماية العمل:
- الفئة م - تتجلى انتهاكات الجزء التحفيزي من الإجراءات في عدم الرغبة في الامتثال لمتطلبات حماية العمل، والانتهاك المتعمد للقواعد والتعليمات والتكنولوجيا لأداء العمل؛
- الفئة O - تتجلى انتهاكات الجزء الإرشادي من الإجراءات في الجهل بالقواعد والتعليمات والمعايير وطرق تنفيذها، بما في ذلك بسبب نقص المعلومات اللازمة عن تنظيم العمل والتغييرات في شروط العمل تنفيذ العمل
- الفئة الأولى - تتجلى انتهاكات الجزء التنفيذي في عدم الالتزام بالقواعد والتعليمات والأعراف بسبب القدرات العقلية والبدنية لعمل الشخص.
المرحلة الأولية لخفض مستوى الإصابات المهنية هي تحليل الأسباب الحالية للأفعال الخطيرة للموظفين، مما يسمح بتحديد المزيد من التدابير لتقليل تأثير الأسباب المحددة على الموظف. يلخص الجدول 1 الأسباب الأكثر شيوعًا للأفعال الخطيرة التي يقوم بها الموظف (التي حددناها خلال الندوات والمناقشات مع طلاب برامج التدريب المتقدمة)، والتي تم تجميعها وفقًا للمنهجية.

الجدول 1: المجموعات الرئيسية لأسباب التصرفات الخطيرة للعمال وأدوات الإدارة المقترحة

يتجلى مستوى تحفيز الموظفين بقوة في المجموعة ب - "لا يريد". كما هو معروف، فإن السمة الأولية للحالة التحفيزية للشخص هي وعيه وقادة احتياجات الموظف، والتي يمكن تلبيتها في نشاط العمل. ومن بين الأسباب التي حددناها لوجود المشاكل في المجال التحفيزي نشير إلى ما يلي.
1. عدم وجود بحث علمي شامل لدراسة الاحتياجات الحقيقية لمختلف فئات وفئات العاملين في المنظمة ودرجة رضاهم وغيرها.
2. نظام التحفيز لا يتكيف مع الاحتياجات المحددة للعاملين في مجموعات محددة. يعرف جميع موظفي السكك الحديدية الروسية نظام قيم الشركة (ما تتوقعه المنظمة منهم). ومع ذلك، فإن احتياجات أشخاص محددين (ما يتوقعه الناس من المنظمة) لا تؤخذ دائما في الاعتبار في نظام التحفيز.
3. عدم اطلاع الموظفين بشكل كافٍ على عناصر نظام التحفيز في المنظمة وعدم استغلال كافة إمكانياته. لدراسة احتياجات موظفي المنظمة، يمكن استخدام أساليب مختلفة، واختيارها يعتمد على الغرض من الدراسة.
أساس منهجية ك. زامفير في تعديل أ.أ. وضع ريان مفهوم العلاقة بين الدافع الداخلي والخارجي. تنشأ الرغبة في العمل النشط والمشاركة في عمل معين نتيجة إما لدوافع شخصية داخلية (العزم على تحقيق شيء ما، أو نشاط، أو مبادرة، وما إلى ذلك)، أو على أساس عوامل خارجية (تأثير القيادة). وفي الوقت نفسه، التأثير الإيجابي الخارجي
يتم تحقيق العوامل إذا كانت تهدف إلى تلبية الاحتياجات الداخلية للشخص.
يرتبط الدافع الداخلي (الجوهري) بمحتوى النشاط نفسه أو الدوافع الداخلية للموضوع (على سبيل المثال، يستمتع الشخص بهذا النشاط). ل الدوافع الذاتيةويمكن أيضًا أن يُعزى إلى أداء العمل دون رغبة كبيرة، ولكن تحت تأثير الصفات الشخصية للشخصية: قوة الإرادة وفهم أن هذا العمل ضروري جدًا على طريق النجاح. قد يكون هذا النشاط غير سارة، لكن الشخص سيحاول القيام به، حيث تهيمن عليه الدوافع الداخلية الرفيعة المستوى. الدافع الخارجي (الخارجي) يرجع إلى ظروف خارجية عن الموضوع. المهمة الرئيسية للدوافع الخارجية هي حث الموظف على القيام بأفعال معينة أو سلوك معين. تنقسم الدوافع الخارجية إلى خارجية إيجابية وسلبية خارجية. يعتمد الدافع الإيجابي على الحوافز الإيجابية، مثل زيادة الإنتاجية أو حجم المبيعات، وفيما يتعلق بموضوع دراستنا، ضمان سلامة الأنشطة واستيفاء متطلبات حماية العمل. في حالة الدافع السلبي، يتم تقييد الشخص من الإجراءات غير المرغوب فيها، على وجه الخصوص، انتهاكات متطلبات حماية العمل. في هذه الحالة، يسترشد سلوك الشخص بالخوف من المشاكل أو العقوبات المحتملة والرغبة في تجنبها. تحفيز قادة سفيردلوفسك سكة حديديةوكجزء من برامج التدريب المتقدمة، استخدمنا المنهجية المخصصة لتحديد الدوافع الرئيسية لعمل قادة سكة حديد سفيردلوفسك. وفقا للمنهجية، من الممكن تحديد مستوى خطورة المكونات الثلاثة للتحفيز النشاط المهني: الداخلية والخارجية الإيجابية والسلبية الخارجية. النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي:
الدوافع الجوهرية > الدوافع الإيجابية الخارجية > الدوافع السلبية الخارجية.
الجدول 2 الكميات القيم المعبر عنهاالدوافع الرئيسية للنشاط العمالي لكبار المديرين والمتوسطين لسكة حديد سفيردلوفسك، تم الحصول عليها على أساس مسح شمل 50 شخصًا.

الجدول 2: الدوافع الرئيسية لقادة سكة حديد سفيردلوفسك

في المركزين الأول والثالث من بين الدوافع المحددة لعمل المديرين توجد عناصر الدافع الداخلي (الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل، وإمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات). وفي الوقت نفسه، فإن الرغبة في تجنب النقد والعقاب تأتي في المركزين الخامس والسادس، مما يدل على تدني أهميتها. وبالتالي، فإن ما يقرب من نصف (40-60٪، هنا يختلف المؤشر اعتمادًا على مجموعة الطلاب) مديري سكة حديد سفيردلوفسك من حيث التحفيز يتناسب مع النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع الداخلي> الإيجابي الخارجي الدافع> الدافع السلبي الخارجي)، مما يشير إلى إمكانات تحفيزية جيدة لمديري صناعة النقل.
من النادر وجود نسبة غير مواتية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع السلبي الخارجي> الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع الداخلي) (5-10٪). يتم تنفيذ ضمان الارتباط الضروري بين الدوافع الخارجية والداخلية بمساعدة أدوات التأثير التحفيزي التي تسمح لك باستخدام الدوافع الداخلية للمديرين، على سبيل المثال، توجيه الموظف لأداء مهام أكثر تعقيدًا أو مسؤولية أو إبداعًا. بعد تحديد الدوافع ذات الأولوية لعمل العمال، من الضروري إجراء إعادة تفكير إبداعي لنظام التحفيز الحالي فيما يتعلق باحتياجات مجموعات محددة من العمال. تتيح لنا النتائج التي تم الحصول عليها أن نستنتج أنه ينبغي الاهتمام بتوسيع استخدام أدوات التحفيز الإيجابي. نتائج العمل الجماعي لمديري النقل بالسكك الحديدية في إطار برامج التدريب المتقدمة "علم نفس سلامة العمل وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن" حددت تدابير لزيادة تحفيز الموظفين وتقسيمهم إلى عناصر الدافع الأخلاقي، الدافع الماديوعناصر العقاب، ومن المجموعة الأولى نلاحظ:
- وجود ردود فعل من الموظفين مع المديرين، ودعم رئيس مرؤوسيه؛
- مناقشة النتائج الإيجابية لعمل الفريق في مجال ضمان سلامة عمليات الإنتاج؛
- تركيب صندوق التعليقات والرغبات والأفكار في الميدان عمل آمن;
- منح اللقب " أفضل مؤامرةبشأن حماية العمال"؛
- الحق في استخدام الإجازة وقت مناسب;
- إشراك المتخصصين وعلماء النفس وعلماء الاجتماع في الفرق؛
- المجموعة الثانية وتضم الأنشطة:
- مكافأة إضافية مقابل العمل الخالي من الحوادث؛
- تشجيع المرشدين بناء على نتائج عمل الموظفين المكلفين بهم؛
- أيام إجازة إضافية مدفوعة الأجر للموظفين الذين لم يرتكبوا مخالفات.
- ضمان ظروف مريحة للتسليم إلى مكان العمل والعودة؛
- التأمين على الحياة والتأمين الصحي؛
- تخصيص قسائم المصحات؛
- التدريب على المهن الثانية أو التدريب المتقدم للموظفين على نفقة الشركة.
- توسيع الحزمة الاجتماعية للشركات.
تشمل عناصر العقوبة فك الارتباط بسبب انتهاك متطلبات حماية العمل، وتحديد اعتماد واضح لدرجة العقوبة على شدة سوء السلوك، وتقليل المكافأة الإجمالية مقابل الولاء للشركة، وما إلى ذلك.
وفقًا للنتائج الأولية التي تم الحصول عليها، من المفترض أيضًا تحديد عناصر نظام التحفيز لضمان نشاط العمل الآمن للموظفين، والذي يجب دمجه في النظام العام لتحفيز موظفي المنظمة. يتطلب كل اتجاه دراسة أكثر تفصيلا، مع مراعاة تفاصيل أنشطة المنظمة وأولوية دوافع مجموعات محددة من الموظفين.

ضد. بارشينا، دكتور في الاقتصاد العلوم، أستاذ الأورال جامعة الدولةمعاني الاتصالات، [البريد الإلكتروني محمي]
السل. ماروشاك، دكتوراه اقتصاد العلوم، أستاذ مشارك، جامعة ولاية الأورال للاتصالات

المعيار يحدد الترتيب حوافز ماليةالموظفين للامتثال لمتطلبات السلامة ونشر الخبرة في تحسين ظروف العمل والتنشيط في فهم أهمية حل قضايا السلامة الصناعية، - يقول رئيس قسم الصحة والسلامة والبيئة تاتيانا بوروزدينا.

إن الوقاية من الإصابات المهنية، وزيادة الموقف المسؤول، وضمان التنظيم العالي في جميع التعاونيات العمالية، والامتثال الصارم للقواعد والتعليمات كانت دائما أهم المهام التي تم تعيينها في NSMMZ في مجال حماية العمال.

تتضمن الرقابة الصارمة على الامتثال للمتطلبات، من بين أمور أخرى، نظام العقوبات، سواء للموظفين العاديين أو للمديرين. وبمرور الوقت، أصبح النظام القائم على العقوبة فقط بحاجة إلى التحسين. يجب أن يكون الفريق أيضًا جاهزًا لإدخال التحفيز الإيجابي، حيث تم بالفعل تشكيل موقف مسؤول وواعي للامتثال لمتطلبات الصحة والسلامة والبيئة. وبعبارة أخرى، فإن الدافع: "يجب أن أتبع القواعد، لأنني إذا لم أتبعها، فسوف يتم القبض عليهم وتغريمهم" يتم استبداله بـ "أنا أتبع القواعد لأنني أفهم أهميتها ومسؤوليتي".

وفي الوقت نفسه، لا ننقل كل المسؤولية إلى فرقنا. لقد حاولنا إشراك الموظفين في العمل المشترك، - تواصل تاتيانا بتروفنا. - لذلك، على سبيل المثال، يشارك جميع موظفي المؤسسة في العمل على تحديد المخاطر: من رؤساء ورش العمل إلى ممثلي جميع المهن تقريبا في كل قسم. ونتيجة لذلك، سيتم إعداد قائمة المخاطر.

تذكر أن الغرض من هذا العمل هو تصنيف المخاطر وتحديد تلك التي يجب القضاء عليها أو أن تصبح قابلة للإدارة، والتي ستصبح في النهاية الأساس لتحسين نظام إدارة الصحة والسلامة والبيئة.

تجدر الإشارة إلى أنه في NSMMZ، حتى قبل تطوير معيار التحفيز، تم تشجيع الموظفين والإدارات بأكملها على موقفهم اليقظ تجاه حماية العمل، وغياب التعليقات والانتهاكات. ويتم ذلك سنويًا في اليوم العالمي لحماية العمال. حصل فريق العمل أو الفريق الذي لم يكن لديه تعليقات على الصحة والسلامة والبيئة على مكافآت مالية، وتمت مكافأة الموظفين الأفراد بناءً على نتائج المنافسة. وكجزء من المعيار، من المقرر أن يتم دفع النتائج، وبالتالي المكافآت النقدية، كل ثلاثة أشهر.

العمل واقفاً بالطريقة الآتية- يقوم الموظف بكتابة المقترح وتقديمه إلى مديره، ثم يتم تقديمه للنظر فيه إلى إدارة الصحة والسلامة والبيئة.

تهدف جميع المقترحات في النهاية إلى تحسين ظروف العمل وزيادة مستوى السلامة في مكان العمل. بالإضافة إلى ذلك، يقدم العمال ممارسات آمنة عند إجراء العمليات التكنولوجية. كل هذا سيسمح لنا باستكمال خطة العمل لإصدار الشهادات لأماكن العمل ووضع تدابير استباقية. يتم تحليل المقترحات المنفذة شهريًا من قبل لجنة بمشاركة المدير التنفيذي. في الأشهر الأولى من تنفيذ المعيار، أود أن أشير إلى موظفي قسم الطاقة في موقع Revda و ESPTS، - تلخص تاتيانا بتروفنا.

الصفحة 1 من 4

الموضوع 2.2. إدارة الدافع الداخلي للموظفين للعمل الآمن والامتثال لمتطلبات حماية العمل

2.2.1. المفاهيم العامةحول الدافع الجوهري
2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمل
2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل
2.2.4. تعزيز أفضل الممارسات في مجال حماية العمال

2.2.1. المفاهيم العامة للدوافع الذاتية

يحتل العمل ما لا يقل عن ثلث الحياة المستقلة للبالغين. يجسد عدد من مراحل الحياة العملية للشخص الفترات السابقة والمتأخرة من حياته (التعليم واختيار المهنة والعمل والتدريب المهني ونوع المعاش التقاعدي اعتمادًا على الحياة العملية وحياة المتقاعد المخضرم في العمل المرتبط بمنظمته الأصلية ، إلخ.). لذلك، فإن العمل، وبالتالي، جميع القضايا المتعلقة به أهمية عظيمةلأي شخص ويكون دائمًا في مجال اهتمامه.
النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معرفة ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. النشاط الفعال ممكن فقط إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب، أي. الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص، أما السلبي فيمنع ظهورها.
يتضمن الدافع حالة داخلية للإنسان تسمى الحاجة، و عوامل خارجيةالتي تؤثر على الدافع، وتسمى التحفيز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تهيمن عليه هذه اللحظةوقت.
الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.
بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية، تأتي الحاجة إلى الأمن في المقدمة. ومع ذلك، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. في كثير من الأحيان، فإن خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية يدفعه إلى انتهاك الأساليب الأساسية للعمل الآمن من أجل إكمال العمل المعين بسرعة.
الحاجة التالية　 هي الحاجة إلى التواجد في مجموعة، للاستمتاع بالحب والاحترام هناك. إذا أهملت هذه المجموعة (التي يشار إليها غالبا باسم المجموعة المرجعية) التدابير الأمنية، فإن كل فرد من أعضائها سيفعل "مثل أي شخص آخر". ومن المعروف أن النغمة في المجموعة يحددها قائدها، سواء كانت رسمية أو غير رسمية. ومن الضروري التأكد من أن الرئيس الرسمي (القائد) للمجموعة (الوحدة، اللواء) هو القائد غير الرسمي (الحقيقي) الذي يتمتع بدافع داخلي للامتثال لمتطلبات السلامة. في مجموعات العمل هذه (الفرق والنوبات) يكون كل شيء دائمًا على ما يرام.
يسعى أي شخص إلى تحسين وضعه في المجموعة، فهو يريد أن يشعر بأهميته، مما يؤكد الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف، فهو مستعد للفت الانتباه إلى نفسه بأي ثمن، وبالتالي يمكنه في كثير من الأحيان انتهاك قواعد السلامة، ومحاولة القيام بشيء مهم للغاية وصعب للغاية وبالتالي تمييز نفسه.
وأخيرا، يعاني الكثير من الناس من الرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. إنهم يريدون تحقيق أنفسهم وتحقيق مصيرهم.
وبما أن الاحتياجات في أحد المستويات يتم إشباعها جزئيًا، فإن احتياجات المستوى التالي تصبح هي المهيمنة. وفي الوقت نفسه، من المهم أن نضع في اعتبارنا أن الحوافز التي تلبي الحاجة السائدة فقط هي التي تكون محفزة.
على سبيل المثال، يعتقد على نطاق واسع أن العامل الرئيسي عمل فعالوالمال هو: كلما زاد الإنسان كان عمله أفضل. مثل هذا الاعتقاد غير صحيح: إذا سيطرت على الشخص، على سبيل المثال، الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه سيفضل المكان الذي يمكنه إشباع هذه الحاجة فيه على المال.

لذلك، في المستقبل، في ظل التنظيم التحفيزي، سنفهم نظام التدابير التي تشجع وتحفز الشخص على إجراءات معينة من أجل تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية المقابلة وحل المشكلات. فيما يتعلق بحماية العمال، فهذا هو تحفيز الإجراءات الآمنة وإنشاء الظروف لإنتاج آمن للعمل. وبناء على ذلك، تُفهم آلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال على أنها إجراء لتحفيز النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل حماية العمل، فضلا عن اتخاذ إجراءات لعدم الوفاء المتطلبات التنظيمية, واجبات العملإلخ.

تتمثل مهمة التحفيز في مجال حماية العمل، في المقام الأول، في زيادة اهتمام الموظفين بالامتثال الصارم للوائح المعمول بها، وكذلك في تنظيم وتحسين عمليات حماية العمل. ومع ذلك، يمكن توجيه الدافع ليس فقط إلى التكوين السلوك الآمن، ولكن أيضًا لفئات الأمان مثل:

• تطوير المبادرة الإبداعية.
• تحسين الجودة والانضباط وثقافة عمليات العمل؛
• · نمو مسؤولية العمال ليس فقط تجاه الأفراد، بل أيضًا تجاه النتائج الجماعية.
• تطوير القدرة التنافسية، سواء بين الموظفين أو بين الإدارات (في نهاية المطاف، تزداد موثوقية أداء المؤسسة)

الفرضية الأولية للتنظيم التحفيزي هي معارضة دافع المكاسب اللحظية (زيادة الإنتاجية، والأجور، وما إلى ذلك)، كما هو الحال في كثير من الأحيان، لمعارضة دافع الأمن. ولهذا لا بد من أن يرتقي الأمن إلى مرتبة الحاجة في أذهاننا، وعندها فقط يصبح هذا دافعاً دافعاً.

التنظيم التحفيزي كوظيفة لإدارة التكنولوجيا التشغيلية هو تحفيز الموظفين الأفراد والمتخصصين ورؤساء الأقسام لمساهمتهم في:

• تنفيذ سياسة الشركة؛
• حل المشاكل المستهدفة.
• · المشاركة النشطة والمبادرة الإبداعية في تطوير وصيانة الأداء الفعال لنظام إدارة التشغيل.
• وإدخال تدابير حماية العمل؛
• خلق فرص العمل مع ظروف آمنةالعمالة وغيرها.

ينبغي استبدال الحوافز المتساوية، عندما يحصل الجميع على القليل على قدم المساواة (ما يسمى بمبدأ "حساء الفول")، بنظام الحوافز، عندما ترتبط أنواع المكافآت المادية وغير المادية بمساهمة الموظف (الإدارة) في العمل. النتيجة النهائية. لقد ثبت أنه لا يوجد شيء أكثر ظلمًا من نفس ترقية العمال غير المتساويين.

إن المجمع التحفيزي بشكل عام والسلوك الإنساني الآمن بشكل خاص متعدد الدوافع، ويتضمن مجموعة واسعة من منظمات التحفيز، المادية وغير المادية، وله تسلسل هرمي معين. على المستوى الشخصي، فإن العمل بشكل منتج وآمن يعود بالنفع على الشخص نفسه؛ يعتمد نجاح وحدته على ذلك؛ وأخيرا - من الضروري للمؤسسة (الشركة). وهذا هو، من أجل حل مشاكل حماية العمل، من الضروري تحفيز الموظفين على العمل بأمان ليس فقط لأنفسهم، ولكن أيضا للآخرين.

في الوقت نفسه، ينطلقون من الاعتراف بأن أي موظف تقريبا يمكن أن يكون مهتما بأي دافع، لأنه لا شيء على الإطلاق الناس دوافعلا!

يشير انتهاك القواعد والقواعد المعمول بها، ونتيجة لذلك - الإصابات، إلى أن الشخص الذي يقوم بالعمل و عمليات الانتاجتسترشد بأولويات أخرى. أي أن تدرج الاهتمام اللحظي يهيمن على تدرج الخطر (المخاطرة). وهذا يؤدي إلى صعوبات ومهام: ما الذي يجب معارضته للمصالح اللحظية، وكيفية توليد الدافع لدى الموظفين للعمل بأمان، وما هي أشكال التأثير التحفيزي التي يمكن استخدامها لهذا الغرض، وكيفية تكوين رأي (موقف) في المجتمع حول الحاجة أن تسترشد بقواعد السلوك الآمن؟ على ما يبدو، فإن المكالمات والنداءات والإعلانات والدعاية فقط بالكاد يمكن أن تحل هذه المشاكل. من الضروري إيجاد طرق للتأثير على الأشخاص حتى يدركوا الحاجة إلى العمل بأمان، وإنشاء "قواعد اللعبة" التي سيكون من المفيد فيها أن يلتزم الشخص باللوائح المعمول بها. ويجب أن يشعر بهذا التأثير بشكل مباشر في عملية النشاط العمالي بأكمله.

عندها فقط يمكن أن يؤدي الترويج لأسلوب حياة آمن إلى النجاح. في الأساس، يتعلق الأمر بالإنشاء ثقافة جديدةإدارة حماية العمال.

سنتحدث عن هذا أدناه، ولكن أولا سنقوم بالاستطراد.

تقليديا، تدرج الحالات التي تميز المستوى المهني، سمات الشخصيةيتم عرض موقف الموظفين من أداء وظائفهم في محورين إحداثيين: "أريد - لا أريد" ، "يمكن - لا أستطيع" العمل بشكل منتج:

ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن القدرة على العمل والاستعداد له، في المقام الأول، يعني العمل ليس فقط بشكل منتج، ولكن أيضًا بأمان، مع جودة عاليةوثقافة العمل. وبناء على ذلك تكون المهمة هي نقل الموظفين (أ) من فئتي "لا أريد" و"لا أستطيع" إلى فئة "أريد" و"أستطيع" (الربع الأول) بناء على الدوافع المناسبة. تعتمد كيفية القيام بذلك على أي ربع في حياتهم المهنية و الجودة الشخصيةيتم وضع بعض العمال. يظهر هذا بوضوح تام في الشكل ولا يمكن القيام به إلا لفئات العمال التي تنتمي إلى الربعين الثاني والرابع. من الواضح أن تنفيذ أي تدابير للعاملين في الربع الثالث أمر غير مناسب، وينبغي التوصية بإعادة التوجيه المهني لهم.

من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية التي ينبغي أن يتم من خلالها تنفيذ أنشطة خدمات الإدارة وحماية العمل في المؤسسة، لتقديم حوافز معينة لشخص ما، من الضروري فهم الدوافع أو نظام الدوافع التي تكمن وراء أنشطته واهتماماته.

وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن يكون هناك نظام حوافز يحفز جميع الموظفين بالتساوي. يجب أن يكون نظام الحوافز شخصيًا، ومخصصًا بعناية، ومصممًا لكل شخص أو مجموعة محددة من الأشخاص ذوي الاحتياجات السائدة المماثلة، أو النظام العاميجب أن تكون فردية. ولذلك، فإن مراقبة الاحتياجات السائدة للموظفين - شرط ضروريعمل آلية التحفيز. وبناء على ذلك يمكن تحديد أنواع المكافآت التحفيزية. يمكن أن تكون مادية ومعنوية وذات أهمية اجتماعية ومعنوية ونفسية.

كقاعدة عامة، تنقسم جميع أنواع الدوافع إلى داخلية وخارجية. المكافأة الداخلية هي الرضا الذي يتلقاه الشخص نتيجة أداء إجراءات معينة (من عملية العمل ذاتها، تحقيق الذات). المكافآت الخارجية هي مزايا تشمل زيادة في الراتب والترقية وما إلى ذلك. تحفيز متخصصي حماية العمال

يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة الأهمية المقابلة لحاجة الشخص؛ وفي المقابل، تعتمد شدة النشاط ونتيجةه على قوة الدافع. النشاط بدون دافع أو بدافع ضعيف إما لا يتم تنفيذه على الإطلاق، أو يتبين أنه غير مستقر للغاية. إن تحقيق دافع معين يؤدي إلى تحديد هدف محدد.

وفي هذا الصدد، من المثير للاهتمام نتائج الاستطلاع الذي أجراه المؤلف بين عمال ميناء إليتشيفسك حول الأهمية بالنسبة لهم أنواع مختلفةالدوافع من أجل تشخيص دوافع النشاط المهني بشكل عام وحماية العمل بشكل خاص. تمت مقابلة 116 موظفًا من مختلف التوجهات المهنية والمؤهلات العمرية ( متوسط ​​العمرحوالي 46 سنة) ومدة الخدمة التي تشكل فئة منظمي العمل (مراقبي العمال، مراقبي العمال، الميكانيكيين، عمال المستودعات، موظفي الشحن والتفريغ).

تم إجراء الاستطلاع وفقًا لمنهجية K. Zemfir في تعديل A. A. Rean، والتي تعتمد على مفهوم التحفيز الخارجي والداخلي للموظفين. تم تقييم مؤشر شدة (أهمية) كل نوع من أنواع الدوافع السبعة على مقياس مكون من 5 نقاط.

تم تضمين الأنواع التالية من الدوافع للتحليل والتقييم في المسح:

• 1) أرباح المال.
• 2) الرغبة في الترقية.
• 3) الرغبة في تجنب انتقادات المديرين أو الزملاء؛
• 4) الرغبة في تجنب العقوبات أو المشاكل المحتملة؛
• 5) الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين؛
• 6) الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل؛
• 7) إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات.

لتقييم أهمية (أهمية) الدوافع تم اتخاذها الفئات التالية:

• بطريقة صغيرة جدًا (نقطة واحدة)؛
• إلى حدٍ ما (نقطتان)؛
• بشكل صغير، ولكن أيضًا إلى حد كبير (3 نقاط)؛
• وإلى حد أكبر (4 نقاط)؛
• إلى حد كبير جداً (5 نقاط)

إذا قارنا التقديرات التي تم الحصول عليها لدافع منفصل - الأرباح النقدية من حيث أهميتها، يتبين أن العمال الذين يهمهم الأمر هم ضعف عدد العمال الذين لا يهمهم الأمر.

ومع ذلك، فإن مقارنة أهمية الدوافع من حيث القيم المطلقة لعدد التقييمات المستلمة تشير إلى أن الدور الأكبر بالنسبة للموظفين تلعبه دوافع الرضا عن العملية ونتيجة العمل - 86 تقييمًا و إمكانية تحقيق الذات - 72 تقييمًا. على ما يبدو، بالنسبة للموظفين العاملين، سيكون هذا التوافق مختلفا.

وبناءً على النتائج التي تم الحصول عليها، تم تحديد مؤشرات الدافع الداخلي (IM)، والدافع الإيجابي الخارجي (EPM)، والدافع السلبي الخارجي (VOM).

وهم يشكلون:

• · مؤشر VM، عندما يكون النشاط بحد ذاته مهماً للفرد، هو 3.82 نقطة.
• · مؤشر VPM هو 3.25 نقطة، أي عندما يعتمد الدافع على الرغبة في إشباع احتياجات أخرى خارجية بالنسبة لمحتوى النشاط نفسه (دوافع المكانة الاجتماعية والأجور وما إلى ذلك)؛
• · مؤشر PTO - 3.35 نقطة، أي عندما يكون الدافع مبنياً على الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة من الزملاء والمديرين.

يعتبر النوعان التاليان من المجموعات أفضل وأمثل وتحفيزي:

VM > VPM > PTO وVM = VPM > PTO.

أسوأ مجمع تحفيزي هو النوع:

جهاز الطاقة > VPM > VM.

في حالتنا، تبين أن مؤشر الدافع الداخلي أكبر من مؤشر الدافع السلبي الخارجي، والذي بدوره أكبر من مؤشر الدافع الإيجابي الخارجي:

VM> PTO> VPM.

ويشير هذا إلى أن فئات الدوافع الجوهرية تهيمن على الدوافع الأخرى، وأن العامل الحاسم ليس دائما الأجور (على الرغم من أنها مهمة للغاية بالنسبة لبعض فئات العمال)، ولكن الحوافز الاجتماعية الأخرى، ولكن ليس الرغبة في تجنب النقد أو العقاب.

بالإضافة إلى ذلك، تم إجراء استطلاع آخر شارك فيه 56 شخصًا لترتيب نفس الدوافع تقريبًا (الفرق الوحيد هو أنه تم دمج الموضعين 3 و4).

إذا حكمنا من خلال أعلى قيمة (24 تقييمًا)، فإن المركز الأول بين أهم الدوافع لا يزال يشغله كسب المال.

بمقارنة الاستطلاعين الأول والثاني، يمكننا أن نستنتج أنه في عملية النشاط، يسترشد الناس ليس فقط بالمصالح المادية، ولكن أيضًا بالحوافز غير المادية. الاستنتاجات التي تم الحصول عليها تسمح لاستهداف آلية التحفيز.

بناءً على هذه المبادئ، تم تطوير اللوائح الخاصة بآلية التنظيم التحفيزي لحماية العمل، والتي، من ناحية، وضعت إجراءات الحوافز (التشجيع) لتحقيق نتائج إيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل حماية العمل، ومن ناحية أخرى ومن ناحية، اعتماد تدابير للتأثير على عدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات العمل والأنشطة، للحالة غير المرضية لحماية العمال.

تم استخدام حوافز مختلفة ذات طبيعة اجتماعية ومادية وغير مادية، بالإضافة إلى التدابير التأديبية والعقوبات المادية على انتهاكات المتطلبات القانونية أو المتطلبات التنظيمية الأخرى، كوسيلة للتنظيم التحفيزي.

قائمة المصادر المستخدمة

• 1. بيشين في.بي، مالينين إس.في. تقنين العمل: كتاب مدرسي./ إد. أوديجوفا يو.جي. - م: دار النشر "امتحان"، 2003.
• 2. جوجل.