هنا تحتاج إلى فك الرسم البياني:

• يخطط. في بداية الشهر، نقوم بتحديد القيمة المخططة للمؤشر في هذا المجال؛
• حقيقة. هذه هي القيمة الفعلية المتحققة بناءً على عمل المدير بنهاية الشهر؛
• وزن. يحدد درجة أهمية كل مؤشر. يجب أن يكون مجموع أوزان جميع المؤشرات مساوياً لواحد. في المثال الموضح، كل مؤشر له نفس الوزن، ولكن اعتمادًا على المهام، يمكننا تغيير الأولويات عن طريق تقليل أو زيادة أوزان المؤشرات. على سبيل المثال، يمكنك ضبط الأوزان على 0.8 و0.2 على التوالي. في هذا الخيار، ستعتمد النتيجة النهائية بنسبة 80% على تنفيذ خطة الإيرادات و20% فقط على الخطة الكمية؛
• الحد الأدنى. في هذا العمود، نحسب المساهمة الفعلية للنتائج المحققة لكل مؤشر في النسبة المئوية النهائية لإنجاز الخطة (التي تحددها الصيغة (الحقيقة/الخطة)*الوزن*100%)؛
• المجموع الإجمالي. نقوم هنا بتلخيص النتائج لجميع المؤشرات والحصول على النسبة المئوية الإجمالية لاكتمال الخطة.

في مثالنا، تجاوز المدير خطة الإيرادات، لكنه فشل في خطة عدد العملاء. ونتيجة لذلك، بلغت النسبة الإجمالية لتنفيذ الخطة وفقًا لمؤشر الأداء الرئيسي 80% فقط.

قد يكون هناك أكثر من مؤشرين. توجد مكتبات كاملة لمؤشرات الأداء الرئيسية، حيث يسهل العثور على عشرات المؤشرات لأي منطقة أو موضع تقريبًا. ومع ذلك، لا ينبغي أن تبالغ في تضمين أكثر من أربعة مؤشرات في بطاقة تحفيز واحدة - وهذا يجعل من الصعب للغاية على الموظفين فهم الإجراءات التي يتخذونها والتي تؤدي في النهاية إلى الحصول على مكافأة. الخيار الأفضل- اثنان أو ثلاثة مؤشرات أداء رئيسية.

يجب أن يتكون الأجر النقدي لجميع موظفي الشركة من جزأين - ثابت ومتغير (مكافآت)، اعتمادًا على مؤشرات الأداء. عند تحديد حجم المكافأة، يجب أن يؤخذ في الاعتبار تنفيذ خطة المبيعات، ويتم تمييز النطاقات - العلوي والسفلي والمتوسطة. يتيح هذا النظام للموظفين تطوير إمكاناتهم بشكل استراتيجي في العمل مع العملاء. إن الفشل لمرة واحدة في تنفيذ الخطة لا يمثل كارثة بالنسبة لهم، ولكنه إشارة إلى أنهم بحاجة إلى اللحاق بالركب وتحسين أدائهم في الشهر المقبل.

يتم احتساب الحد الأدنى لخطة المبيعات للشركة على أساس مؤشرات ثابتة، مع الأخذ في الاعتبار الوضع العام في السوق. خلال الأزمات، هذه هي نقطة التعادل + 30% لحماية الأعمال، خلال فترة نمو السوق - الثورة القصوىالشركة لمدة شهر (بالطبع لا ينبغي أن يكون أقل من خيار "الأزمة").

ترتبط المكافآت بتحقيق خطة المبيعات ليس فقط لموظفي قسم المبيعات، ولكن أيضًا للموظفين الآخرين، مثل المحاسبين. غالبًا ما يتم حساب المكافأة لمديري المبيعات كنسبة مئوية من إجمالي الربح بالروبل (معدل دوران الشركة مطروحًا منه 0.0000000000000000000000000). سعر ثابت)، وبالنسبة للمحاسب، يمكنك إدخال مؤشر مثل حجم الوثائق المحاسبية المعالجة. وبما أن جميع الموظفين مقسمون إلى فئتين - أولئك الذين يؤثرون على الأداء المالي والذين لا يؤثرون عليه - فإن إنتاجيتهم، اعتمادا على ذلك، يجب أن تقاس إما بالمال أو بالوحدات المادية.

يمكن وصف نظام المكافآت في واحدة وثيقة كاملة، في متناول جميع الموظفين، أو في وثائق منفصلة حسب القسم. من الضروري أن يتمكن الجميع من حساب دخلهم وفهم كيفية حساب هذا الدخل. ما هي المعلومات الأخرى التي ينبغي إظهارها وما لا يعتمد على الظروف. أي شيء من شأنه أن يساعد في تنمية روح المنافسة الصحية يجب أن يكون معروفًا للجميع؛ من الأفضل توصيل أي شيء يمكن أن يسبب التوتر فقط إلى دائرة محدودة من الأشخاص وبشكل فردي (الذين يتأثرون بشكل مباشر).

عند تحديد الجزء الدائم من مكافأة موظفي قسم المبيعات أنصح بالتركيز على النسب التالية:

• خلال فترة استقرار السوق ونموه، يجب أن يكون الراتب في المتوسط ​​50٪ من إجمالي الدخل الشهري للموظف ويستحق بشرط الامتثال لـ الانضباط العماليواستيفاء المعايير التي يحددها المعيار (على سبيل المثال، 25 مكالمة للعملاء الجدد أو 30 مكالمة للعملاء العاديين).
• خلال فترة عدم الاستقرار المالي، يتم تخفيض الجزء الثابت إلى 30٪، وبالتالي يزيد المتغير إلى 70٪ ويجب أن يمثل نسبة أكبر من المبلغ الإجماليالمعاملات من الخيار الأول.
• في حالياًأقترح حلاً وسطًا - يتم دفع الراتب وفقًا لخطة المبيعات الشخصية المكتملة، أي أنه كلما زادت مبيعاتك، زادت الفائدة والرواتب التي تحصل عليها.

مثال لشركة تبني نظام مبيعات على العملاء المنتظمين:

شروط:

يمكن تنفيذ الانتقال إلى فئة أعلى عند الانتهاء من الخطة الشهرية.

إذا لم يلتزم الموظف خطة شخصيةالمبيعات، ثم يتم نقله إلى المستوى السابق.

معايير الشركة:

1. الالتزام بالمعايير اليومية (ل فترة التجربةخلال فترة تكوين قاعدة العملاء 120 مكالمة أو 5 اجتماعات في المكتب أو على الطريق)

2. استيفاء الحد الأدنى من خطة المبيعات

3. الانضباط وقواعد لباس العمل

ترغب العديد من الشركات في العودة إلى مخطط التسعينيات، عندما كان مديرو المبيعات يحصلون على نسبة مئوية فقط. بالطبع، هذا أكثر ربحية للمؤسسة من حيث الأجور، لكن لا تنس أن الناس يريدون الاستقرار، وتغيير الموظفين دائمًا مضيعة للوقت.

من المهم أن تعكس في نظام المكافآت الخاص بك موقفك تجاه موظفيك - سواء كنت تحبهم أم لا، سواء كنت راضيًا عنهم أم غير راضٍ. يؤثر هذا الموقف بشكل مباشر على رغبتهم في العمل بشكل جيد، وبالتالي على نتائجهم. إذا لزم الأمر، يقوم المتخصصون لدينا بتطوير معايير نفسية للشركات التي تساعد على توحيد الفريق، وتوجيه تصرفات الموظفين، وتحسين الصفات المهنية والإنسانية، وتغيير الطريقة التي ينظر بها المديرون إلى مرؤوسيهم بشكل عام. إذا لم نكن راضين عن موظفينا، فيجب علينا تغييرهم ليس (إذا لم يكونوا مدمنين على الكحول أو مدمني المخدرات أو اللصوص)، ولكن موقفنا تجاههم. إن موظفينا هم مرآة لعيوبنا كمديرين، ولتطورنا في مجال إدارة الأفراد. قليلون فقط لديهم موهبة طبيعية في إدارة الأشخاص، ويجب تعلم هذه المهارة باستمرار. الإدارة هي من ثلاثة أنواع: القيادة الإدارية والاجتماعية والنفسية والاقتصادية. ويجب استخدام هذه الروافع الثلاثة. علاوة على ذلك، يتم الجمع بين الروافع الاقتصادية مع الرافعتين الأخريين، لكن الرافعة الاجتماعية النفسية لا يمكن أبدًا استخدامها مع رافعة القيادة. فن الإدارة هو التأثير على نفسية ومهمة المدير. بحيث بعد هذا التأثير للزعيم تريد الركض وتحريك الجبال. من الأفضل الضغط على ضميرك. يربط نظام التعويضات المصمم جيدًا بشكل مباشر الراتب الفعلي لموظفي المبيعات بتحقيق أهداف الشركة، وبالتالي يجعل الموظفين والشركة حلفاء. المدير المهتم بنتائج عمله يأخذ زمام المبادرة ويتحمل المسؤولية ويتصرف لصالح الشركة. إنه يعرف من خلال المؤشرات التي يتم تقييم عمله وما إذا كان يفي بالخطة. يتم تحديد مستوى دخل الموظف من خلال نتائج جهوده الخاصة ويصل إلى الحد الأقصى عند الانتهاء من المهام التي حددتها الشركة بالكامل، وبالتالي يكون لدى الموظف أفق واضح لتطوير نفسه. وبما أن مبلغ المكافأة يعتمد في معظم الحالات على ربح الشركة أو على العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على هذا الربح، فإن الدفع بالقطعة يعني في الواقع تقاسم الأرباح.

عند استخدام نظام واحد الدفع بالقطعةالعمل لأي فئة من الموظفين (في في هذه الحالة- لمديري المبيعات) كشوف المرتبات الشفافة ممكنة. في هذه الحالة، لا توجد صراعات حول "من حصل على المزيد" - يعلم الجميع أن الشخص الذي يحقق نتائج أفضل يحصل على المزيد.

يساعد الدفع بالقطعة على تحسين التخطيط والتنبؤ المؤشرات الماليةتطوير الرقابة التشغيلية (الرقابة الذاتية) على نتائج العمل والعناصر الأخرى لإدارة الأعمال. يعمل الموظفون بشكل مستقل لصالح الشركة، دون الحاجة إلى تعليمات من مديرهم في كل خطوة.

الجوائز والمكافآت

يتم إصدار أمر بمكافآت موظفي قسم المبيعات كل شهر، بحيث إذا تغير نظام المكافآت، يمكن إجراء التغييرات اللازمة عليه دون انتظار نهاية العام. من الواضح أنه إذا لم يكن الأداء مرضيا، فإن المكافأة هي إحدى أهم الروافع التي يمكنك من خلالها التأثير على الموظفين، على الرغم من أنه عندما يعمل المخطط بفعالية، يمكن أن يعمل نفس شكل النظام دون تغييرات لفترة طويلة.

السؤال المهم من ماذا أي؟ من قيمة أي مؤشر ينبغي حساب النسبة المئوية. يمكن أن يكون هذا المؤشر هو حجم المبيعات أو حجم المبيعات أو الهامش المبسط. إذا اختلف الهامش بالنسبة لمجموعات مختلفة من السلع (على سبيل المثال، هناك هامش ربح واحد لمنتج تشتريه الشركة، وآخر لمنتج تنتجه بشكل مستقل)، فإن النسبة المئوية لمبلغ المعاملة ستعتمد على المنتج الذي باعه التاجر . إذا كان المدير لا يريد الكشف عن نظام العلامات (وهو ما يحق له القيام به)، فيمكنه استخدام متوسط ​​الهامش للشركة.

عند التخطيط للمبيعات حسب الشهر، يتم أخذ التقلبات الموسمية في الطلب بعين الاعتبار. من الأفضل تقسيم المؤشرات المخططة إلى مجموعات فرعية: الخطة القصوى والخطة المعيارية والخطة الدنيا. الحد الأدنى هو الخطة التي نفذتها الشركة، والحد الأقصى هو الذي تسعى جاهدين لتحقيقه، والقاعدة هي المتوسط ​​بينهما.

يجب أن يكون لدى كل موظف خطة مبيعات شخصية. إذا لم يتم تنفيذ هذه الخطة، يتم تطبيق عامل تخفيض على مبلغ العمولة، اعتمادًا على النسبة المئوية التي يتم بها تنفيذ الخطة (انظر الجدول 1).

الجدول 1. مثال على مخطط حساب عامل التخفيض في حالة الفشل في تنفيذ الخطة.

على سبيل المثال، إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة 73٪ وكان مقدار العمولة 23000 روبل، فيجب ضربها بعامل تخفيض قدره 0.9: 23000 × 0.9 = 20700. وبناءً على ذلك، إذا تم تجاوز الخطة، يمكن زيادة عامل الزيادة المستخدمة (انظر الجدول 2).

الجدول 2. مثال على مخطط لحساب معامل الزيادة عند تجاوز الخطة.

الأداة الأكثر قوة هي المكافآت لموظفي القسم لتحقيق خطة المبيعات الشاملة. هنا يتم دفع مبلغ ثابت، وليس نسبة مئوية: على سبيل المثال، قام أحد الأقسام بتنفيذ الخطة - يتلقى الرئيس 10000 روبل إضافية، والمديرين - 5000. يتم منح المكافأة حتى لأولئك الذين لم يستوفوا متطلباتهم الشخصية الخطة - يطلب فقط من المدير أن يكون هناك مبيعات في الشهر (انظر الجدول 3).

الجدول 3. مثال على مخطط حساب المكافآت لتنفيذ الخطة.

تساعد المكافآت على تحقيق نتائج مالية محددة من الفريق ككل. على سبيل المثال، إذا لم يقم المدير بتنفيذ خطة المبيعات هذا الشهر، ولكنه يرى بالفعل أنه في الشهر المقبل سوف يفي بالتأكيد بأكثر من اللازم، فمن المرجح أنه لن يبذل قصارى جهده للتأكد من عقد صفقة مع عميل كذا وكذا قبل ذلك. نهاية الشهر. والأمر مختلف تمامًا عندما يعتمد الأمر على ذلك خطة شاملةومن هذه الخطة - المكافأة العامة (والخاصة به). بالإضافة إلى المكافآت لتنفيذ الخطة، يتم منح رئيس القسم مكافآت للاتساق. ويتم الدفع لهم إذا تم تنفيذ الخطة لمدة شهرين أو أكثر على التوالي.

تطوير نظام الدفع بالقطعة

يمكن تطوير نظام الأجور بالقطعة لقسم معين أو فئة معينة من موظفي الشركة؛ من الممكن أيضًا تطوير العديد من أنظمة الدفع المترابطة لفئات مختلفة من الموظفين (على سبيل المثال، لمدير سلسلة صالونات ورؤساء الصالونات و فئات مختلفةموظفي الصالون).

في مرحلة إعداد نظام الدفع بالقطعة يجب عليك:

• تحديد أهداف الشركة للقسم/الموظفين؛
• تحديد (تحديد) نتائج أنشطة الوحدة/الموظفين والتي يجب أن تكون موضوعية وقابلة للقياس ومحمية من التزييف ومتوافقة مع أهداف الشركة. إذا لزم الأمر، تطوير وتنفيذ نظام للرصد التشغيلي للنتائج؛
• تطوير واعتماد خطة تحقيق النتائج للإدارة/الموظفين، وتحديد توقيت وجودة تحقيق أهداف الشركة؛
• اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى تطوير نظام الأجور بالقطعة للوحدة/الموظفين. تحديد، وإذا لزم الأمر، الاتفاق مع المدير و/أو رئيس القسم على النطاق المتوقع لدخل الموظف؛
• تحديد النسبة المحتملة للأجزاء الثابتة والمتغيرة في دخل الموظف؛
• تحديد العوامل التي يعتمد عليها تحقيق نتائج الشركة وأهدافها والتي تدخل في نطاقها تأثير كبيرمن قبل الموظفين إذا لزم الأمر، تطوير وتنفيذ نظام للتحكم التشغيلي لهذه العوامل؛
• تحديد (اختيار) التبعية الرئيسية أجورالمستحقة للموظفين على النتائج و/أو العوامل، وكذلك على درجة تنفيذ الخطة؛
• اختيار نموذج أولي لنظام الأجور المطور؛
• تطوير نظام حساب الرواتب: إجراءات حساب الجزء الثابت، وآلية حساب الجزء المتغير، وإجراءات المكافآت و/أو الغرامات؛
• التحقق من نظام الأجور بالقطعة المطور:
• على امتثال نتائج كشوف المرتبات مع الفاصل الزمني المخطط لدخل الموظف: عند الحساب بناءً على نتائج الفترات السابقة، عند تنفيذ الخطة، عند عدم الوفاء بالخطة، عند تجاوز الخطة، عندما يكون هناك أهمية (2- 3 مرات في اتجاه أو آخر) الانحرافات عن الخطة؛
• إلى أي مدى يمكن للموظفين التأثير على العوامل التي تؤخذ في الاعتبار في نظام الدفع، ومن (ماذا) يمكنه التأثير على هذه العوامل (بما في ذلك التعدي على مصالح الموظفين)؛
• حول شفافية نظام الحساب للموظفين: هل لديهم الفرصة لحساب رواتبهم بشكل مستقل وتتبع التغيرات في دخلهم المستقبلي؟
• فيما يتعلق بالموازنة بين مصالح الموظفين والشركة: ألن يشجع نظام الدفع الموظفين بشكل غير مباشر على التقصير في بعض مسؤولياتهم الوظيفية (أولئك الذين لا يؤثر أدائهم بشكل مباشر على دخلهم)؟
• مقاومة الانتهاكات المحتملة من قبل الموظفين؛
• القدرة على ربطها بنظام الدفع السابق؛
• إلى الحد الذي سيحفز فيه النمو المهني والتطوير الشخصي للموظفين.

في مرحلة التنفيذ من الضروري:

• تنسيق نظام الأجور المطور مع مدير و/أو رئيس القسم والمحامين والمحاسبين والموظفين (إذا لزم الأمر)؛ إجراء التعديلات المقترحة على نظام الدفع وتنفيذها إعادة الفحصالأنظمة (انظر أعلاه)؛
• تحديد تاريخ التنفيذ نظام جديدالأجور، وقائمة الوثائق التي يجب إعدادها قبل ذلك؛
• التحقق من إجراءات المحاسبة والرقابة التشغيلية للبيانات المصدر اللازمة لحساب الرواتب؛
• عقد اجتماع مع الموظفين للإعلان عن إدخال نظام الدفع الجديد وعرضه على الموظفين وشرح مبادئ حساب الرواتب والإجابة على أسئلة الموظفين. إقناع الموظفين بتفوق النظام الجديد، وإجراء العلاقات العامة الداخلية؛
• يحضر المستندات المطلوبةبما في ذلك الأمر بتغيير نظام الأجور؛
• تفعيل نظام الدفع.

في مرحلة تشغيل النظام من الضروري:

• دعم باستمرار تعليقمع رئيس القسم والموظفين، تحديد حالات الفشل وعدم الدقة والاختناقات في تشغيل النظام؛ النظر في مقترحات تحسين النظام وتطويره، والتحقق منه بانتظام (انظر أعلاه)؛
• إذا لزم الأمر، قم بتعديل النظام على الفور (في حالة ظهور مثل هذا الموقف، يجب مناقشته مع الموظفين، دون ترك أي شيء للإغفال والتخمين؛ حاول ألا تنتهك المصالح المالية للموظفين)؛
• لا تنظر إلى نظام الدفع على أنه شيء لم يتغير، بل قم بتحسينه وتطويره بشكل مستمر بما يتوافق مع تغيرات وتطور أهداف الشركة.

مثال 1

الجو في متجرين من نفس الشركة بيع مواد بناء، يختلف بشكل ملحوظ: في متجر السجاد هناك حسن النية، وفي متجر ورق الجدران يكره العملاء تقريبًا. لماذا؟ نظام الرواتب في كلتا الحالتين هو نفسه - يحصل البائعون على نسبة معينة من إجمالي الإيرادات (الأموال المستلمة من بيع البضائع). لكن السجاد أغلى من ورق الحائط، وبالتالي، مع نفس كثافة العمالة لكل عملية بيع (إظهار، إقناع، ترتيب)، فإن الإيرادات منه في متجر السجاد أعلى.

ويبين الجدول 4 نتائج مخزن السجاد لهذا الشهر، ويبين الجدول 5 نتائج مخزن ورق الجدران لنفس الشهر.

الجدول 4. نتائج أداء متجر السجاد.

الجدول 5. نتائج متجر ورق الحائط.

ملحوظة: الأرقام في كلا الجدولين مشروطة.

كل شيء واضح: كان مندوبو المبيعات في متجر ورق الحائط يعملون بشكل أفضل مما كانوا عليه في متجر السجاد (لديهم مبيعات أكبر، وحجم المبيعات هو المعيار تقريبًا)، لقد فشلوا قليلاً في تحقيق المؤشرات المخطط لها، لكنهم حصلوا على أموال أقل، و لقد حصلوا على مكافأة أقل. هناك ظلم. كيفية القضاء عليه؟ للقيام بذلك، سوف نقدم مؤشرًا آخر - الأداء العام، والذي سيتم حسابه في هذه الحالة كمنتج للأداء من حيث أداء أوقات الدوران من حيث عدد المبيعات. بالنسبة لمتجر السجاد، سيكون الأداء الإجمالي للشهر المعني 0.88 × 1.03 = 0.91 (91%)، وبالنسبة لمتجر ورق الحائط - 0.96 × 0.97 = 0.93 (93%).

الآن دعنا ننتقل مباشرة إلى الأجور. وسيتكون من جزأين - "أساسي" (ثابت)، والذي يتم تعيينه لكل بائع بغض النظر عن الإنتاج (ولكن قد يعتمد على المعرفة والخبرة وما إلى ذلك)، و"الممتاز" (متغير).

سيقول القارئ: "لكن هذه معرفة عامة". "الراتب بالإضافة إلى المكافأة." لكن لا! بعد كل شيء، لم نقول بعد كيف سنحسب المكافأة. ولن نحسبها كنسبة مئوية من حجم الأعمال أو الربح أو إجمالي الإيرادات، بل كمنتج للجزء الأساسي من الأداء العام.

سنقوم بتعيين حجم الجزء الأساسي بحيث يكون الراتب النهائي (مجموع الجزء الأساسي والمكافأة) مع الأداء الإجمالي بنسبة 70% يتوافق مع متوسط ​​السوق. بعد ذلك سيبدأ الموظف في الحصول على مكافأة فعلية (دخل يتجاوز متوسط ​​السوق) فقط إذا أظهر نتيجة أعلى.

وبعبارة أخرى، سوف ننجح عدلنظام دفع يتم فيه مكافأة الموظف بشكل مناسب على الإنجازات ويعاني بشكل معتدل في حالة الفشل. وبهذا النهج، لم نعد بحاجة إلى تحديد "مساهمة الموظف في القضية المشتركة" من أجل التعويض عن الحجم غير الكافي للمكافأة (المحسوبة كنسبة مئوية من الربح، وإجمالي الإيرادات، وما إلى ذلك). والأمر الذي لا يقل أهمية هو أن الموظفين لن يكون لديهم سبب لعدم الرضا عن التوزيع "غير العادل" للمكافآت، ولن تصرفهم الأفكار غير السارة بعد الآن عن العمل.

يتم عرض حسابات الرواتب في كلا المتجرين وفقًا للمخطط المقترح في الجدول 6.

الجدول 6. حساب الراتب باستخدام معامل الأداء العام.

تم تطبيق هذا المخطط. الآن أصبحت المتاجر "صديقة للعائلة".

مثال 2

يقولون أحيانًا: "من الجيد تحديد الحد الأدنى من الأداء حيث يكون لدى الموظفين أداء ثابت و جزء متغيرأجور. ماذا لو لم يكن هناك جزء دائم على الإطلاق؟ على سبيل المثال، عندما يتعلق الأمر بالوكلاء؟ بعد كل شيء، الوكيل، في جوهره، "يجلس على نسبة مئوية"، وبغض النظر عن مدى صعوبة عمله، "لا يطلب الطعام". هل للمدير الحق الأخلاقي في الضغط على الوكلاء؟

في أحد الأيام، قرر مدير شركة تبيع سلعًا باهظة الثمن جذب أفضل وكلاء المبيعات في المدينة، ولهذا الغرض، ضاعف النسبة المئوية لأجور الوكلاء مقارنة بالشركات المنافسة - من 15 إلى 30٪ (لحسن الحظ، سمح هامش الربح ). ولم تكن النتيجة رائعة على الإطلاق. بالطبع، كان هناك الكثير من الوكلاء، لكن النسبة العالية تجذب الجميع - الأفضل، والمتوسط، والأسوأ. ولذلك، فإن حصة العمال الجيدين كانت ولا تزال منخفضة.

"لا بأس"، قال المدير. "إنهم لا يطلبون الأجر" هناك اتفاق - هناك نسبة مئوية، ولا يوجد اتفاق - لا توجد نسبة مئوية". ولكن في الواقع هذا ليس هو الحال. وعلى الرغم من أن الوكيل لا يحصل على راتب ثابت، إلا أن الشركة لا تزال تنفق عليه الأموال: فهو يقترض مكان العمل، يستخدم الهاتف، وآلة النسخ، ويشتت حتمًا انتباه فريق الإدارة والموظفين الآخرين، وإذا كان يعمل بلا مبالاة، فإنه يخلق جوًا "مريحًا" حول نفسه.

مقدمة مخطط جديدالأجر الذي تعتمد فيه النسبة المستحقة للوكيل على إنتاجية عمله (انظر الجدول 7). إذا جلب الوكيل القليل من المال إلى الشركة، فإن النسبة المئوية منخفضة، وليس هناك أي معنى للعمل في هذه الشركة - سيدفع المنافسون أكثر (على سبيل المثال، 15٪ بدلا من 10٪).

جدول 7. تحديد النسبة المستحقة للوكيل حسب الأداء.

دعونا الآن نرى كيفية حساب راتب الوكيل. لنفترض أنه وفقًا للمعيار، يجب على الوكيل إبرام أربع معاملات على الأقل شهريًا بمبلغ لا يقل عن 1000 دولار، ولكنه في الواقع قد أبرم ثلاث معاملات بمبلغ إجمالي قدره 1100 دولار. ثم أدائه من حيث حجم التداول هو 1100 دولار / 1000 دولار = 110٪، والأداء في عدد المعاملات 3/4 = 75٪، والأداء الإجمالي 1.1 × 0.75 = 0.825 (83٪). نجد المكافأة من الجدول: بأداء 81-90٪ يمثل 23٪ من حجم التداول، أي. يجب أن يتلقى الوكيل 1100 دولارًا × 0.23 = 253 دولارًا.

الأخطاء الشائعة

دعونا نلخص: ما هي الأخطاء التي تمنع المديرين من بناء نظام المكافآت بشكل صحيح؟

1. استخدام المؤشرات المالية الأكثر "مفهومة"، ولكن ليس دائمًا الأكثر ملاءمة، مثل الربح أو حجم مبيعات الشركة، كأساس لحساب المكافآت.

2. البديل الخاطئ: الافتراض بأن القاعدة يمكن أن تكون مؤشراً واحداً فقط: على سبيل المثال، إما حجم المبيعات أو عدد المبيعات، ولكن ليس كليهما. يستخدم كلا المثالين مقياسًا مدمجًا - الأداء العام - وهذه هي الطريقة التي نصل بها إلى حل مُرضٍ. لذا فإن أخذ مؤشرين في الاعتبار أمر ممكن تمامًا.

3. الافتقار إلى معايير الأداء التي تكون مفهومة للموظفين (أو، كما يقول المعلنون، ​​"الموضع"). في كثير من الأحيان ليس من الواضح ما هو السيئ وما هو أحسنتوماذا وكيف بالضبط يتم تشجيعه وما لا يتم تشجيعه.

4. حساب متوسط ​​رواتب المديرين ذوي نفس الوظائف ولكن أنواع مختلفةعملاء. ونتيجة لذلك، يصبح من المستحيل تقريبًا وضع معيار.

5. توزيع المكافآت بين الموظفين في ظل عدم وجود نظام موحد ومفهوم لتقييم الأداء مما يسبب العديد من الصراعات والتظلمات البسيطة.

6. محاولات منع "تقسيم" الموظفين إلى "أغنياء" و "فقراء". ولا يمكن بناء الشيوعية حتى في "شركة فردية واحدة".

التشجيع المعنوي

جداً بطريقة فعالةأنا أعتبر التشجيع المعنوي للكتب الأكثر مبيعًا بمثابة قائمة شرف. يمكنك تسميته بشيء آخر - على سبيل المثال، "مذبح الشهر"، "قائد المبيعات"، "نجم الشهر"، وما إلى ذلك - طالما أن هناك ما يكفي من الخيال. من المهم أن تكون هناك لوحة وأن يتم تعليق الصور الفوتوغرافية الملتقطة بشكل احترافي بتنسيق 18 × 24 عليها. في ممارستي، كانت هناك حالة عندما تنافس المديرون مع بعضهم البعض ليس من أجل الروبل، ولكن من أجل الحق في التباهي على لوحة الشرف.

للحفاظ على روح المنافسة، فإنه يستحق الثناء أيضا أفضل المديرينعند التخطيط للاجتماعات والاجتماعات: أعلن عن من لديه أعلى المؤشرات (على سبيل المثال، المكالمات، استلام الطلبات، الشحنات، الاجتماعات)، اجعل هؤلاء الموظفين قدوة للآخرين. يريد الآخرون أيضًا الدعاية، وفي كثير من الأحيان، يسعون بشكل حدسي لتحقيق ذلك، يبدأون في العمل بشكل أفضل.

يمكن أن يكون النظام المختص لتحفيز العمل بمثابة ميزة تنافسية للشركات، مثل التكلفة المنخفضة للسلع والمكونات، والموقع الإقليمي المناسب، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يكون مستوى دخل الموظف عنصرًا من عناصر العلاقات العامة الخارجية والداخلية: الشركة التي تكسب أموالاً جيدة - شركة جادة.

في مراحل مختلفة من تطوير المؤسسة، اعتمادا على عوامل معينة: تجربة المديرين، معرفتهم بالسوق وطرق ممارسة الأعمال التجارية، تفاصيل الصناعة، الأهداف المنشودة، قد تختلف أنظمة الأجور. الشيء الرئيسي هو أنها مناسبة دائمًا للوضع الحالي الخارجي والداخلي. أقترح النظر في أفضل الطرق لتحفيز البائعين في مراحل مختلفة دورة الحياةالمنظمات. اسمحوا لي أن أقوم بالحجز على الفور: نحن نتحدث عن البائعين الذين يعملون في قطاع B2B.

الدافع في البداية

وعادة ما يتم استخدامه في السنوات الأولى من حياة الشركة طريقة الفائدةمديرين مبيعات. اعتمادًا على الصناعة وخصائص المنتج، يُدفع للمديرين إما نسبة مئوية من الربح من المعاملة أو نسبة مئوية من إجمالي حجم المعاملة. تعتبر هذه الطريقة لمكافأة المديرين، الأكثر منطقية وبساطة، فعالة عندما لا تتمكن إدارة الشركة من بناء سلسلة من العمليات بوضوح عند بيع المنتج، وبالتالي يتم تنظيم مبيعات المنتج من قبل البائعين بشكل مستقل. تسمح لك الطريقة بتقليل بعض المخاطر الماليةالشركات المتعلقة بالمبيعات: لم تبع - لم أستلم الراتب. في جوهرها، تمثل النسبة المئوية للأجور مشاركة في رأس المال في أعمال مدير معين، محدودة بحجم المعاملات التي يقوم بها.

قد يكون الغرض الآخر من النسبة المئوية للأجور هو جذب مندوبي مبيعات واثقين من أنفسهم وطموحين ومحترفين للغاية إلى الشركة، مما سيؤدي إلى زيادة حجم مبيعات الشركة بشكل كبير خلال فترة زمنية محدودة. نظرًا لأن المخطط ليس له حد أعلى للأرباح (بالطبع، إذا لم يتم تعيينه بشكل مصطنع)، فقد يكون الدخل المرتفع موضع اهتمام أفضل المتخصصين.

مرحلة النمو

إذا تطورت الشركة بسرعة، وزادت حجم مبيعاتها، وأصبحت معروفة في السوق، فقد يأتي وقت تكون فيه الحاجة إلى زيادة تحفيز موظفي المبيعات. من الضروري ألا يبيع المديرون الكثير فحسب، بل يحاولون بيع أكثر من المستوى الذي تحتاجه الشركة للنمو السريع.

غالبًا ما يتم تحفيز المبيعات العدوانية باستخدام مكافآت الفوائد المتباينةأي أنها تقيم علاقة بين حجم مبيعات الموظف وجدول النسبة المئوية للأجور: كلما زادت مبيعاتك، زادت نسبة الأجر (انظر. طاولة 1).

مثال على النهج المتباين لأجور مندوبي المبيعات

كيف تأخذ في الاعتبار المنافسة الداخلية للبائعين

في كثير من الأحيان، تواجه الشركات في السنوات الأولى من نشاطها منافسة داخلية من البائعين. بالنسبة للشركات غير الاحتكارية، عادة ما تكون المنافسة الداخلية سلبية. الخطوة المنطقية في مثل هذه الحالة هي تضمين الراتب ما يسمى النسبة الجماعية، والتي يتم حسابها بناءً على نتائج مبيعات القسم بأكمله أو حتى الشركة بأكملها. لدى البائعين حافز لمساعدة بعضهم البعض، حيث أن مبيعات جيرانهم سيكون لها تأثير إيجابي على مكافأتهم.

يتكون حساب الراتب من ثلاثة أجزاء:

• مرتب،
• جائزة شخصية،
• جائزة جماعية.

كقاعدة عامة، الراتب والمكافأة الجماعية أقل من الشخصية. هذا منطقي تمامًا: يتم الدفع للبائع في المقام الأول مقابل إنجازاته ومبيعاته الشخصية.

كيفية بيع خط إنتاج كامل

الرواتب على أساس النسبة المئوية للأجور لها عدد من العيوب، أحدها هو المنافسة الداخلية بين خطوط الإنتاج. يحدث ذلك عندما لا تبيع الشركة منتجًا واحدًا، بل العديد من المنتجات. من الواضح أن بعض السلع مطلوبة بشكل أكبر، وبعضها أقل، وبعضها يحقق ربحًا أكبر، والبعض الآخر أقل، وهكذا. البائعين تسعى جاهدة ل الحد الأدنى من التكاليفالحصول على أقصى قدر من الفوائد والتركيز على بيع المنتجات الأكثر شعبية وربحية، في حين أنه من المهم للشركة تطوير بيع جميع خطوط الإنتاج. يمكن حل المشكلة في إطار النسبة المئوية للأجور، ولكن بعد ذلك يجب أن يكون مخطط التحفيز معقدًا إلى حد كبير، على سبيل المثال، من خلال إدخال معاملات لكل خط إنتاج، مما يعطي معاملًا متزايدًا للمنتجات التي يتم بيعها بشكل سيئ ولكن ذات أهمية استراتيجية. ومع ذلك، قد يؤدي ذلك إلى عدم فهم الموظفين لنظام حساب ومراقبة رواتبهم.

نضج الشركة

بمرور الوقت، يتغير نظام أجور الشركة، كقاعدة عامة، ويصبح أكثر استقرارا ويمكن التنبؤ به. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن أي شركة اجتازت مرحلة تطوير معينة تبدأ في التفكير في فعالية العمليات الحالية والقدرة على التنبؤ بالأعمال وتخطيطها ككل. هناك حاجة متزايدة إلى الاهتمام بإعادة هيكلة الإدارة، ووصف العمليات التجارية، وإضفاء الطابع الرسمي على العمل. باختصار، تتفوق الشركة على أسلوب الإدارة "ريادة الأعمال" وتسلك طريق الإدارة المنتظمة، مما يفتح فرصًا جديدة لتحفيز موظفي المبيعات. تصبح ذات صلة الدافع بالأهداف.

جوهر هذا المخطط هو تحديد الأهداف للموظف الذي يجب عليه تحقيقه في الداخل الفترة المشمولة بالتقرير. قد تكون هذه الأهداف هي تحقيق خطة المبيعات أو الاحتفاظ بالذمم المدينة ضمن حدود معينة، أو زيادة ربحية المبيعات، أو عدد العملاء، وما إلى ذلك. والشيء الرئيسي هو أن الأهداف المحددة لها تعبير رقمي، وهي مهمة بما يكفي للشركة وللشركة. يمكن أن يؤثر الموظف بشكل مباشر على إنجازاته. في نهاية فترة التقرير يتم حساب نسبة إنجاز كل هدف على حدة، وبناء على البيانات التي تم الحصول عليها يتم حساب الأداء العام للموظف وراتبه.

كم يتقاضى مديرو المبيعات رواتبهم؟

يطلب. مع التطور السريع الحالي لسوق المنتجات، هناك طلب كبير على منصب مدير المبيعات. وفقا للخبراء، في السنوات الخمس المقبلة، ستظل هذه المهنة من بين الأكثر طلبا وفي الوقت نفسه مدفوعة الأجر.

مرتب. عادة، يتكون الراتب من جزأين - السعر بالإضافة إلى الفائدة على المعاملات - ويتراوح من 400 دولار إلى 2000 دولار.

متطلبات. 70% من الوظائف الشاغرة تتطلب ما لا يقل عن سنة من الخبرة العملية ومهارات الكمبيوتر على مستوى المستخدم المختص. يتم تقدير مهارات التفاوض التجاري ومهارات الاتصال ومعرفة السوق.

العمر الأمثل للمرشح هو 25-40 سنة.

المسؤوليات. اهتمام المدير هو نمو المبيعات. إنه يعمل مع قاعدة العملاء، ويتفاوض، ويبرم العقود، ويتحكم في تسليم وشحن البضائع، ودفعها.

تعليم. في معظم الحالات هو مطلوب تعليم عالى- في أغلب الأحيان يكون متخصصًا (حسب مجال العمل)، ولكن حوالي 15% من أصحاب العمل راضون عن المتوسط.

حياة مهنية. يمكن لمدير المبيعات أن يتطور ليصبح رئيس قسم مسؤولاً عن مبيعات مجموعة من المنتجات، أو رئيس قسم مبيعات إقليمي، أو مدير مبيعات.

بناءً على مواد من موقع www.rdwmedia.ru

طرق حساب الراتب

اعتمادًا على سياسة الشركة، يمكن حساب درجة الأداء الإجمالي للموظف بطرق مختلفة. سأسلط الضوء على ثلاث طرق رئيسية:

• صعب؛
• ديمقراطي؛
• مع الأهداف ذات الأولوية.

يستهدف الخيار الصعب قيام الموظف بجميع المهام الموكلة إليه بالتساوي، دون إمكانية التعويض في الراتب عن الهدف الذي لم يتحقق مع الأهداف الأخرى التي تم تحقيقها. شعار الخيار الصعب: "يجب تحقيق جميع الأهداف المحددة!" لنفترض أن مؤشرات أداء البائع (الأهداف وتنفيذها) تبدو كما هي في الجدول 2. لحساب الأداء العام للبائع، نأخذ المؤشر مع الحد الأدنى من الخطة التي تم تنفيذها، في حالتنا هذا هو "عدد العملاء الذين أجروا عملية شراء، "أي 78٪. ومع اتباع نهج صارم، سيتم النظر إلى الأداء العام بدقة تصل إلى 78% وسيتم دفع الراتب مقابل 78% من الخطة. هذه الطريقة تعطي الموظف حافزاً لتحقيق جميع مؤشراته، لأنه إذا فاته واحد منها على الأقل، فسيتم حساب الراتب على أساسها. أي أن جميع المؤشرات لها نفس القدر من الأهمية بالنسبة للشركة.

نتائج أداء البائع لهذا الشهر

يتضمن النهج الديمقراطي حساب المتوسط ​​الحسابي. في المثال المعطى:

(120% + 101% + 78%) : 3 = 99,7%

سيحصل الموظف على راتب بنسبة 99.7% من الخطة. في هذه الحالة، جميع المؤشرات لها نفس القدر من الأهمية بالنسبة للشركة وتسمح بالتعويض عن الأهداف غير المحققة مع الأهداف الأخرى التي تم تجاوزها.

الطريقة الثالثة هي مع أولويات الهدف. إذا كانت هناك مؤشرات أكثر أو أقل أهمية بين المؤشرات المتقدمة، فيمكن تعديل الأولوية عن طريق تشديد أو تخفيف الخطة نفسها. ومع ذلك، فمن الأفضل استخدام عوامل أولوية محددة لكل هدف. وهذا أكثر وضوحًا بالنسبة للموظف: فهو يرى ما يجب الانتباه إليه أولاً في عمله. لنفترض أننا في مثالنا قمنا بتعيين عامل ترجيح بنسبة 40% لحجم المبيعات، و35% لحجم مبيعات المنتج أ، و25% لعدد العملاء.

ثم ستبدو النتيجة الإجمالية للموظف كما يلي:

(120% × 0.4) + (101% × 0.35) + (78% × 0.25) = 102.85%.

يتم دفع مزايا الموظفين بنسبة 102.85% من الخطة.

التفاصيل الأساسية

في المرحلة الأخيرة من تطوير نظام المكافآت، تحتاج إلى ربط أداء الموظف بمبلغ راتبه. يجب على إدارة الشركة الإجابة على السؤال: كم يجب أن تدفع للموظف إذا كان أدائه 0%، 30%، 100%، 150%، وما إلى ذلك. وبعد أن فهمت هذا، يمكنك بسهولة الاستقرار على نظام لحساب مبلغ الراتب الذي سوف شجع موظفيك على تقديم أفضل ما لديهم على أكمل وجه.

مهما كان نظام المكافآت، يجب أن يكون حساب الراتب شفافًا لكلا الطرفين - الموظف وصاحب العمل: في هذه الحالة، يكون للمكافأة أقصى تأثير على الأشخاص. لدينا حاسبة الرواتب على بوابة الشركة الخاصة بنا، ويمكن لكل مدير حساب أرباحه بسرعة بناءً على البيانات المتعلقة بتنفيذ الخطط.

بالعودة إلى مسألة ما الذي يحفز الموظف بالضبط، ألاحظ أن الراتب نفسه لا يلهم. والعامل المحفز هو الربط بين الجهود التي يبذلها الموظف والنتيجة التي حصل عليها على شكل مكافأته. لذلك، تحتاج إلى إظهار المؤشرات التي قمت بتطويرها للمدير، وشرح عملية حسابها، من أجل تشكيل نظام من الإرشادات وإثارة رغبة الموظف في تحسين نتائج المبيعات.

ما هو مهم يجب الانتباه إليه عند تطوير المؤشرات للموظفين معروض في الجدول 3. كيف تم حل هذه المشكلة في شركتنا موضحة في دراسة الحالة (انظر. مخطط المبيعات ومجالات المسؤولية).

معايير اختيار المؤشر

مخطط المبيعات ومجالات المسؤولية

قبل تعيين الموظفين، قامت إدارة شركتنا بتطوير مخطط مبيعات، والذي شكل أساس أنشطتنا. بعد ذلك فقط تم إطلاق مشروع "USK: Distribution".

لقد أجاب نظام المبيعات بوضوح على الأسئلة التالية:

- من هو عميلنا؟

- أين يقع؟

- ماذا نبيعه؟

- لماذا يحتاج العميل لمنتجنا؟

- لماذا يجب أن يشتري منا البضائع؟

- مع من وكيف يحتاج العميل للتفاعل؟

- كيف يتم توزيع العمل بين موظفي المبيعات؟

- كيف نتجنب المنافسة الداخلية ونوجه تصرفات البائعين لتحقيق أقصى النتائج؟

وبالتالي، قدمنا ​​\u200b\u200bمخطط المبيعات الموضح في الشكل بوضوح تام (يشار إلى المشاركين الرئيسيين في عملية البيع، وتظهر الأسهم اتجاه أفعالهم النشطة).

يوضح الجدول 4 بوضوح كيف يكون كل مشارك في العملية مسؤولاً عن الجزء الخاص به من العمل في دورة المبيعات.

مخطط مبيعات شركة ذات مسؤولية محدودة "USK: Distribution"

معايير تقييم المشاركين في العملية البيعية

المدير العام يتحدث

أندريه ياكوفليف | المدير العام لشركة PTK Veltor LLC، موسكو

أعتقد أن نظام المكافآت لمدير المبيعات يجب أن يكون بسيطًا ومجديًا اقتصاديًا. كلما زاد المدير فائدة الشركة، كلما زاد دخله - وهذا منطقي. من الضروري أن يكون نظام الدفع واضحاً، حتى يعمل الشخص بفهم واضح لما يحصل عليه المال من أجله.

يتكون الراتب الشهري لمدير المبيعات من معدل أساسي ثابت ومبلغ المكافآت ناقصًا العقوبات (إن وجدت).

• المعدل الأساسي هو الحد الأدنى المضمون.
• عند استيفاء خطة المبيعات أو تجاوزها، يتم دفع مكافأة بما يتناسب مع الخطة المكتملة.
• بالنسبة للمعاملات الكبيرة، يحصل مديرونا على نسبة مئوية من الإيرادات، ولكن لا يتم أخذ هذه الإيرادات في الاعتبار عند حساب المكافأة لتحقيق خطة المبيعات.

• بالإضافة إلى هذه الدفعات المنتظمة، هناك مكافآت مرتبطة بسياسة التسويق الحالية: للمعاملات المنتظمة مع عميل واحد، لجذب عميل جديد، لعدد معين من الفواتير المدفوعة. هناك عدد من مؤشرات الأداء الرئيسية التي يتم من خلالها حساب هذا المبلغ أو ذاك.
• يتم فرض الغرامات بناءً على قرار مسبب من المدير. خلف العام الماضيهذا الوضع حدث مرة واحدة فقط.

يقول أحد الممارسين

مكسيم كوزمين | نائب المدير العاميوروبروفيل-AMO ذ م م، موسكو

في شركتنا، يعرف مدير المبيعات نظام الدفع الخاص به جيدًا. يتكون راتب مندوبي المبيعات من جزأين. الأول هو الراتب، ننقصه أو نزيده حسب نوع الشخص الذي يأتي إلينا. كما تظهر الممارسة، يحتاج مندوب مبيعات ذو خبرة إلى راتب صغير، لا يزيد عن 30٪ من إجمالي الدخل، ولكن المبتدئ يحفز بشكل أفضل من خلال راتب أعلى، لأن الموظف ليس واثقًا تمامًا من قدراته بعد. ويتكون الجزء الثاني من الراتب من نسبة من المبيعات والمدفوعات اعتمادًا على المؤشرات الرئيسية: عدد الاجتماعات التي تعقد خلال الشهر، وعدد المرافق التي زارها المديرون، وعدد العملاء الذين تم جذبهم.

نسبة المؤشرات الرئيسية في الراتب:

• 10 اجتماعات (تم إنشاء جهة الاتصال وإنشاء ملف العميل) - 40%؛
• 20 غرضًا (زيارة، إنشاء ملف كائن) - 40%؛
• ثلاثة عملاء جدد (إبرام العقود، التسليم) - 20%.

نقوم حاليًا بإنشاء قسم لدعم العملاء سيكون مسؤولاً عنه العمل الحاليمع المشترين. سيحصل المدير الذي قام بجذب العميل على نسبته لمدة ستة أشهر، ثم ينتقل العميل إلى قسم الدعم ولن يعمل المدير معه بعد ذلك، ولكن سيتم دفع دفعات بنسبة معينة (أقل بكثير مما حصل عليه الموظف سابقًا) يبقى. يعد هذا نوعًا من التحفيز الإضافي للمديرين، حيث يشجعهم على البحث عن عملاء جدد.

يعرف صاحب متجر مربح عبر الإنترنت دائمًا مقدار ما يدفعه لمديري المبيعات لديه وما يدفعه، نظرًا لأن حجم الراتب وهيكله واعتماده على مستوى المبيعات الشخصية والربحية الإجمالية للشركة يؤدي في النهاية إلى تقليل الحافز أو زيادته من الموظفين. الكلمات الرئيسية هنا هي "الهيكل" و"التبعية"، لأنها تحدد ما إذا كان المديرون سيكونون كسالى، أو يعتمدون على أمجادهم، أو يعملون بجد.

وبعبارة أخرى، نهج المختصة ل الدافع المادييؤدي الموظفون إلى زيادة مستوى المبيعات، مع تقليل معدل دوران الموظفين، في حين أن النهج الخاطئ هو طريق مباشر إلى الخراب.

مما يتكون راتب مندوب المبيعات عادة؟

هناك أساليب معينة للتحفيز المادي لمديري المبيعات، والتي توجههم نحو تحقيق نتائج جيدة. معظم مكونات هذه الأساليب:

1. مُنَاقَصَة.
2. نسبة المبيعات.
3. مكافآت لإنجاز مهام وظيفية معينة.

إن المعدل أو الحد الأدنى الثابت للراتب هو الضمان الرئيسي للاستقرار المالي للمدير، والذي يحتاج إلى أن يكون واثقًا من قدرته على إطعام نفسه وعائلته، حتى لو كان مستوى مبيعاته الشخصية منخفضًا (غير كافٍ). وفقا للإحصاءات، فإن أكثر من 70٪ من مديري المبيعات يضعون الاستقرار أولا عند البحث عن وظيفة، لذلك من المهم أن يتضمن نظام المكافآت هذا المكون.

المكافآت هي ذلك الجزء من الراتب الذي يتم منحه لتحقيق حجم معين من المهام التجارية. في المبيعات، تعني المهام التجارية:

• إجراء عدد معين من المكالمات (ناجح)؛
• عقد اجتماعات (مفاوضات)؛
• ملء قاعدة العملاء؛
• تحليل المنافسين؛
• افعال اخرى.

في معظم الحالات، يتم استخدام المكافآت كوسيلة للحفاظ على "كثافة" مديري المبيعات.

القسط عبارة عن مكافأة مالية يحصل عليها البائع مقابل كل معاملة شراء/بيع يكملها. انه مهم:

• بحيث يتم احتساب مبلغ مكافآت الراتب من قبل البائع نفسه - وهذا يجعل العملية شفافة ويزيد من ولاء الموظفين؛
• بحيث تكون المكافأة مرتبطة بهامش المعاملة - يشجع البائع على بيع الكثير وبأقصى سعر.

يتم استخدام القيم المخططة للحفاظ على المبيعات فوق مستوى التعادل، أي. تشجيع المديرين على البيع بالقدر الذي تحتاجه الشركة. في هذه الحالة، المعامل (المضاعف) هو تفويض المسؤولية المالية الشخصية لكل بائع لتحقيق الأهداف المخطط لها.

نظام دفع المكافآت

اعتاد أصحاب المتاجر عبر الإنترنت على استخدام ما يكفي رسم تخطيطي بسيط، حيث تتكون أرباح موظفيها من معدل ثابت ونسبة مئوية من المبيعات. ولكن ما مدى نجاح هذا النهج في التحفيز المادي وهل هناك نظام آخر سيظهر نتائج أفضل؟ دعونا نلقي نظرة على هذا ونعطي الإجابة الصحيحة.

المخطط الكلاسيكي مع نسبة ثابتة من المبيعات

يعد نظام المكافآت المقبول عمومًا لـ "مندوبي المبيعات" في متجر عبر الإنترنت، بمعدل ونسبة مئوية من حجم المبيعات، هو الأكثر شيوعًا، لأنه يحتوي على عدد من المزايا المهمة:

• البساطة - من السهل إجراء الحساب يدويًا ومن خلال الأنظمة المحوسبة؛
• الشفافية - إذا قام البائع بإجراء الحسابات، فهو يرى كم وما يدفعه ولا يخدعه أحد؛
• سهولة الفهم للمديرين - المخطط بسيط للغاية بحيث يمكن لأي شخص لديه معرفة قليلة على الأقل بالرياضيات أن يفهمه؛
• تحفيز نمو المبيعات الشخصية - كلما زاد بيع البائع، زاد المال الذي يجنيه.

ولكن هناك أيضًا عيوب كافية في مثل هذا النظام من الدوافع المادية:

• التركيز فقط على المبيعات الشخصية - نظرًا لعدم وجود مؤشرات جماعية، يتم تحفيز نمو المبيعات الشخصية حصريًا، أي. لا يوجد دعم ونقل الخبرات والمساعدة المتبادلة بين الزملاء؛
• المنافسة غير الصحية داخل الفريق - بالنسبة للموظفين، فإن مؤشراتهم الشخصية فقط مهمة ومن أجلهم يمكنهم "تدمير" حياة زملائهم، وأخذ عملائهم بطريقة أو بأخرى؛
• لا توجد علاقة بالموسمية، ولهذا السبب خلال أشهر انخفاض الطلب يمكن أن تنخفض رواتب مندوبي المبيعات بشكل كبير، ومعها حافزهم للعمل؛
• ليست هناك حاجة (حافز) للبيع مرة أخرى أو العكس - يمكن للمدير إنشاء محفظة منها الزبائن الدائمينونخدمهم فقط (ناسين جذب أشخاص جدد)؛
• يمكن أن تنمو أحجام المبيعات فقط بسبب نمو السوق، أي. سيحصل المدير على راتب لا يتوافق مع مساهمته في نجاح الشركة.

كما ترون، فإن مزايا هذا المخطط، على الرغم من أهميتها، غير قادرة على تغطية عيوبها بالكامل. وفي بعض الحالات يتم تسويتها - عندما تتمزق الشركة من الداخل بسبب المنافسة الداخلية بين الموظفين.

نظام المكافآت مع مكافآت للعملاء المنتظمين

يمكن القضاء على بعض أوجه القصور في نظام المكافآت المذكور أعلاه من خلال العديد من الابتكارات. على سبيل المثال، عن طريق إضافة إلى رواتب المديرين % من حجم المبيعات للعملاء الجدد + % من تكرار المبيعات. هذا التغيير يحفز الموظفين على جذب عملاء جدد وفي نفس الوقت ستزداد جودة عملهم (خدمة العملاء)، لأن هذا يحدد عدد العملاء الذين سيلجأون إليهم مرة أخرى لشراء شيء ما مرة أخرى.

ميزة أخرى لهذا الابتكار هي إتاحة فرصة إضافية للبائعين لكسب المال خلال فترة غير موسمها.

والنتيجة الإجمالية هي إدخال المؤشرات المخططة

تتمثل الطريقة التالية لتحسين نظام المكافآت الكلاسيكي في تقديم معاملين يزيدان من مكافأة المبيعات إذا أكمل البائعون عددًا معينًا من المعاملات (سواء بشكل فردي أو معًا) في فترة زمنية محددة بوضوح. نحن نتحدث عن إنجاز المديرين للمؤشرات المخططة للشركة للربع أو العام.

في هذه الحالة، يمكن أن يكون المعامل ثابتًا أو مرنًا - فهو يتغير اعتمادًا على مدى توافق مستويات المبيعات، سواء الشخصية أو حسب القسم، مع الخطة.

ستساعد هذه الإضافة إلى نظام التحفيز المادي لعمل مديري المبيعات في المتجر عبر الإنترنت في تسوية المنافسة الداخلية المفرطة، واستبدالها بهدف مشترك، والذي سيحقق تحقيقه فوائد مالية لجميع الموظفين. بمعنى آخر، سيضطر البائعون إلى مشاركة خبراتهم ومساعدة بعضهم البعض إذا كانوا يريدون الحصول على زيادة في الراتب لتحقيق المؤشرات المخطط لها للشركة (القسم).

دعونا نجرب أو كيفية إنشاء نظام المكافآت الخاص بك

الأساليب المذكورة أعلاه لمكافأة مدير المبيعات ليست الوحيدة. يمكن تعديلها أو استكمالها بابتكاراتك الخاصة. على سبيل المثال، اعتمادًا على موقف معين، يمكنك:

1. إضافة مكافأة ثابتة لعدم وجود شكاوى حول خدمة العملاء.
2. أضف معامل لبيع البضائع غير الموسمية أو الموسمية.
3. أضف مكافآت لبيع شيء ما مع المنتجات ذات الصلة (هاتف + حافظة + سماعات رأس أو غسالة+ مسحوق الغسيل).
4. زيادة المعدل خلال غير موسمها وخفضه في وقت الحد الأقصى للطلب.
5. استحداث أقساط متزايدة لبيع بعض البضائع الراكدة في المستودع.
6. زيادة مكافأة الولاء (كلما طالت مدة عملك - أكثر٪).

هناك الكثير من الابتكارات المماثلة التي يمكن اختراعها. لكن عند تقديمهم، لا ينبغي أن ننسى أنه لا ينبغي لهم "تضخيم" رواتب الشركة ويجب أن تكون حساباتهم واضحة وبسيطة.

كم وكيف تدفع للموظف الجديد

من المهم أيضًا أن نفهم أن هناك مجالات معينة النشاط الرياديمطالبة الموظفين الجدد بالخضوع لتدريب أولي قبل البدء في التداول على مستوى "الرجال القدامى". من الضروري دراسة حالة المنتج الذي يتم بيعه وفهم جميع الفروق الدقيقة في المؤسسة (الأعمال) التي يعمل بها الآن.

وبطبيعة الحال، ينبغي تصميم نظام التحفيز المالي للمبتدئين بطريقة تمكنه من التركيز على التعلم دون التفكير في كيفية إطعام نفسه أو أسرته. وينبغي أيضًا أن يشجع الموظف على الانتقال بسرعة من التدريب النظريللتدريب العملي (المبيعات).

ويمكن تحقيق ذلك من خلال نظام أجور مرن يتكون من ثلاث خطوات:

1. في المرحلة الأولى، يوصى بوضع عرض كبير إلى حد ما، مع إضافة مكافأة صغيرة للمبيعات إليه. وهذا سيمنح الموظف الجديد الثقة في المستقبل وفي نفس الوقت يشجعه على إتمام أكبر عدد ممكن من معاملات الشراء/البيع الخاصة به.
2. بعد موظف جديديفهم ما هو، يجب أن يتم نقله إلى أجر 50/50، أي. يجب أن يكون معدل ونسبة المبيعات (أقل قليلاً من متوسط ​​الشركة) متساويين تقريبًا.
3. وفي النهاية، يتم إنشاء نظام المكافآت "كما هو الحال بالنسبة للجميع". إلا أن معدل ونسبة المبيعات ستكون أقل من الموظفين الآخرين. يعد ذلك ضروريًا لمعرفة ما إذا كان بإمكان المبتدئ العمل بشكل أساسي للحصول على المكافأة، وليس من أجل الرهان.

إذا كان الوافد الجديد يتأقلم ويكون راضيا عن الدخل المستلم، فيمكن نقله إلى الموظفين الدائمين.

هذه المقالة مخصصة لمديري المبيعات وأصحاب الأعمال.

وفي الوقت نفسه، إذا كنت عاديا موظف مبيعات، فستكون بالطبع مهتمًا بالمعايير التي يجب أن يفي بها راتبك "الصحيح" المثالي. وعند التقدم للحصول على وظيفة (لا يمكنك العمل في مكان واحد إلى الأبد؟)، بالنظر إلى هيكل أجرك المستقبلي، يمكنك وضع افتراضات حول الجوانب المختلفة لنشاطك المقترح.

دعونا نلقي نظرة على الحساب و مبلغ الراتبموظفي المبيعات، فضلا عن الهيكل والحجم عناصرالراتب الذي يتقاضاه مدير المبيعات.

أيضًا "على الشاطئ" أود أن أقول ما يلي.

تختلف أنظمة رواتب المبيعات اعتمادًا على الأعمال التجارية والإقليم وخيارات زيادة تنفيذ الخطة وعوامل أخرى. ولكن هناك أيضًا نقاط عامة يسهل تنفيذها على صاحب العمل إدارة قسم المبيعات. هنا سأتحدث عن أربع نقاط من هذا القبيل.

لقد أصبحت بديهيات بالنسبة لي. بالنسبة لي هذه النقاط واضحة. ولكن، كما تظهر الحياة، فهو ليس للجميع.

ويبدو لي أن هذه القواعد يجب أن تنطبق على جميع الشركات، حتى لو كانت على القمر. بالنسبة لي، إذا سقطت تفاحة في عالمك، ولا يعرف شعاع الضوء كيفية تحويل الزاوية، فإن توصيات هذه المقالة ستكون بمثابة بندقية كلاشينكوف، بغض النظر عن الطقس والوضع السياسي. هذا رأيي الشخصي وهذه هي النتيجة لسنوات طويلةوظائف المبيعات.

كيف شكله بالضبط؟

سأكون سعيدًا بالنظر إلى تلك المواقف التي لن تكون فيها توصياتي فعالة بما فيه الكفاية. حسنًا، عش وتعلم - ربما سأواجه مثل هذه الحالات يومًا ما.

عزيزي أصحاب الأعمال!إذا كنت تعتقد أن وضعك غير قياسي، فلا تستسلم - اتصل بمستشار أعمال أو وكالة استشارية. في عصرنا، من الصعب جدًا أن تُترك بمفردك مع مشاكلك، وربما تكون قد رأيت ذلك أكثر من مرة!

آمن بالنجاح، والنجاح سيؤمن بك!

لذا، بعد مقدمة طويلة، دعونا نبدأ.

كما قلت، يمكن للموظف المستقبلي استخلاص استنتاجات حول أشياء كثيرة، ولا سيما حول شخصية رئيسه، ومعرفة ما هو رئيسه. راتب مدير المبيعات,

على سبيل المثال، إذا كان الموظفون في الشركة "يجلسون" على نسبة مئوية ضئيلة، فهذا لا يعني دائمًا وجود رئيس محكم. على سبيل المثال، كان لدي مدير محبوب، وكان تعبيره المفضل هو "ليس لديك مخرج". ويمكنه الاقتراض والاستماع.

ومن الممكن أن يكون صاحب الشركة خائفا من المسؤولية. ربما لا ينظر إلى موظفيه باعتبارهم أولئك الذين يحتاجون إلى العطاء أولاً ثم الطلب منهم. يحدث هذا أحيانًا بسبب التجربة المحزنة للإدارة السابقة. إن توظيف الأشخاص أمر مخيف حقًا، لكنهم لن ينجحوا! حتى تتمكن من الإفلاس..

عزيزي أصحاب العمل!

إذا كنت تميل إلى عدم دفع رواتب موظفيك، ففكر: الناس، الذين لا يشعرون بأنهم ملزمون تجاه الشركة، إذا لم يجلسوا "على حقائبهم"، فسيجادلون وفقًا لمبدأ "بيتي على الحافة". وأي عرض أكثر أو أقل إثارة للاهتمام (نسبة مئوية أو راتب أعلى) سيأخذهم بعيدًا عن شركتك.

لن يمر وقت طويل قبل أن تصبح "ساحة تدريب" للمنافسين.

اعتراضاتك مفهومة. هناك خطر. ولكن يمكن التقليل منها.

أولاً، ويمكن تقسيم الراتب إلى قسمين. بالمناسبة، هذه التقنية تحمل في طياتها بعض المزايا الإضافية، وهي ركلة جزاء مخفية. انظر: يمكنك جعل جزء الراتب، على سبيل المثال، 10 آلاف روبل، والغرامة، على سبيل المثال، بحد أقصى 5. لماذا لا تسير في الاتجاه الآخر: الراتب 5 آلاف، وجزء المكافأة 5 آلاف. يتم دفع المكافأة وفقًا للمتطلبات التي يتم استيفاؤها المسمى الوظيفي. تشمل المتطلبات الحضور للعمل بنسبة 100% دون تأخير وتقديم التقارير في الوقت المحدد وما إلى ذلك.

ثانيًا،في البداية، قد يكون الراتب الحد الأدنى. كلما كان من دواعي سروري أن يرى الموظف زيادته في المستقبل مع زيادة المؤهلات. أعط أقل حتى يقدر الشخص الزيادة!

ثالث، تشير عملية حسابية بسيطة إلى أنه إذا كانت هناك مبيعات، فأنت المالك - في حالة عملية عاديةستكون باللون الأسود، وفي حالة السيناريو المتشائم، لن يكون الطرح كبيرًا جدًا.

كيفية إجراء مثل هذا الحساب؟ من المؤكد أنك تعرف بالفعل مقدار الربح الذي سيحققه المدير المتوسط ​​شهريًا (ربما يعرفه بالفعل). قم بإضافة تكاليف صيانة القسم لمدة 3 أشهر والدخل، بناءً على متوسط ​​تنفيذ الخطة من قبل كل مدير. من الواضح أن رقم المبيعات الحقيقي يمكن (وسوف) يكون أقل إلى حد ما - قم بإجراء هذا التعديل بناءً على معرفتك بالأعمال التجارية. حسنًا، كم ستخسر في أسوأ الأحوال؟ من الممكن ألا تكون هناك خسائر، أي أن المبيعات ستكون فوق "خط الماء". كيفية حساب مستوى "الخط المائي" وإدراج 3 سيناريوهات في الرسم البياني بالفعل في البداية - متشائمة وعادية ومتفائلة - سأخبرك بها في الندوة عبر الإنترنت، والتي سأذكرها في نهاية المقال.

لذا، النقطة الأولى:

لو موظف مبيعاتيتقاضى راتبا، فيستفيد منه جميع الأطراف.

أتيحت لي الفرصة للعمل في شركة واحدة حيث إعداد كشوف المرتباتاستغرق قسم المبيعات ثلاثة أيام. وعلى الرغم من أننا أمضينا الكثير من الوقت في حساب رواتب ستة أشخاص، إلا أن مبلغ المال الذي تم إعطاؤه لهم بالفعل تم توزيعه من قبل مدير قسم المبيعات. حسنًا، وفقًا لمبدأ "يبدو أن هذا يعمل بشكل أفضل، ويبدو أن هذا يعمل بشكل أسوأ".

آمل ألا تكون الأمور بهذا السوء في شركتك.

ومع ذلك، يمكن لعدد قليل من المنظمات التباهي بنظام رواتب بسيط ومفهوم لموظفي أقسام المبيعات. بالطبع: هناك الكثير مما يجب أخذه بعين الاعتبار! وحجم المبيعات، ويفضل أن تكون في اتجاهات مختلفة، والذمم المدينة، وتقارير التسوية المقدمة، والمتأخرات، وحوالي 10 مؤشرات أخرى. على وجه التحديد، في الشركة التي "كنت محظوظًا" بالعمل فيها، كان هناك 18 من هذه المتغيرات!

عزيزي المبيعات الناس!

إذا اكتشفت أنه في الشركة التي تخطط للانضمام إليها، فإن راتبك سيعتمد على أكثر من خمسة مؤشرات، على الأرجح، يسود الظلام في رؤساء مديري المبيعات. قرر هل تريد العيش في هذا الظلام أم ستظل تبحث عن مكان أكثر إشراقا؟

وحتى الآن - كيف تأخذ في الاعتبار مجموعة البيانات بأكملها دون جعل الحسابات معقدة للغاية؟

قم بتقسيم المؤشرات إلى المؤشرات الأكثر أهمية (سيشمل ذلك على الأرجح حجم المبيعات، وحجم المبيعات لأي عناصر محددة، والحسابات المستحقة القبض، وربما بعض الخيارات الأخرى لزيادة تنفيذ الخطة)، والمؤشرات الأقل أهمية. بعد ذلك، هناك خياران ممكنان يتلخصان في مفهوم "عامل الكتلة" - تقليل عدم الامتثال متطلبات مهمةعامل عرقلة للحصول على المال لتلك الأكثر أهمية! لقد وصفت بالفعل الخيار الأول أعلى قليلا - حظر نصف الراتب؛ الخيار الثاني هو تقليل أو حتى منع الجزء المتغير الذي يتضمن مؤشرات أكثر أهمية.

لا يحتوي المخطط المثالي لجزء المكافأة على أكثر من أربعة مؤشرات، والتي يتم حسابها بكل بساطة. يجب إرسال الأرقام الحالية لهذه المؤشرات إلى الموظفين يوميًا. الهدف: حتى يتمكن الشخص من حساب الأرباح لكل هذه اللحظةفي العقل، على سبيل المثال، في الطريق إلى العمل أو أثناء استراحة الغداء.

لا حاجة لآلة حاسبة أو قلم أو ورقة!

بالمناسبة المحاضرين الشركات الغربيةالالتزام بهذا المبدأ.

لذلك، عزيزي أصحاب العمل!

لكي تعرف أين تسبح، وكم من الوقت المتبقي للسباحة، عليك أن تعرف أين أنت الآن. إذا كان بمقدور موظفيك حساب الجزء المتغير من الأجور

1. في العقل، و

2. في أي وقت،

سيتم بعد ذلك التخلص من العديد من الأسئلة المتعلقة بالتحفيز والدوران وما إلى ذلك.

دعنا ننتقل إلى الأشياء التي تهم صاحب العمل أكثر من الموظف.

نعم عزيزي مديري المبيعات - أغلق هذه الصفحة فوراً! (نكتة)

حسنًا، الآن بعد أن تركنا وحدنا - أنت، صاحب العمل أو مدير المبيعات، حان الوقت لإخبارك بالتقنيات التي يمكنك استخدامها لإجبار البائع افعل ما ينفعك.

حسنًا، أي نوع من الأشخاص أنا! كنت أرغب في خلق دسيسة، وتعطيل الوقت، والآن سأخبرك بكل شيء دفعة واحدة...

هل ترغب في تحفيز الموظف حتى يعمل لنفسه وللقسم بأكمله، في محاولة لمساعدة رفاقه في السلاح؟

ثم افعل مكافأة مبيعات القسمفي الجزء المتغير من راتب مدير المبيعات !

سيؤدي ذلك إلى تقليل المنافسة غير الصحية، وإنشاء ظروف للعمل الجماعي، وتوفير نوع من التأمين للمدير في حالة وجود شهر سيء. ستستفيد الشركة بدورها من حقيقة أن مثل هذا الموظف سيكون أكثر ولاءً، وستكون أفعاله أكثر صلة وأكثر اتساقًا مع أهداف الشركة. على سبيل المثال، من ناحية، سيكون مهتمًا بمساعدة زملائه، ومن ناحية أخرى، فإن نفس الزملاء سيسببون له وقتًا عصيبًا إذا كان يعمل بفتور.

وبطبيعة الحال، لا ينبغي أن تكون هذه المكافأة خفيفة جدًا أو كبيرة جدًا الحجم الكليجزء متغير من الراتب. كقاعدة عامة، 20٪ زائد أو ناقص 10٪ يكفي. تجربة!

والآن الحيلة الأكثر غدرا! لقاء: صاحب الجلالة “عتبة تحقيق الخطة”!

ماذا تعتقد أنه سيحدث لإنتاجية مندوبي المبيعات إذا كان كل واحد منكم موظف مبيعاتهل سيعلم أن هناك حدًا معينًا لتحقيق الخطة يستحيل الهبوط دونه؟ على سبيل المثال 75%.

بيعت أقل - لم تحصل على مكافأة!

لن يسمح هذا فقط بتحفيز إضافي للموظف. ليس فقط هذا مبلغ الراتبسيصبح أكثر استقرارا، لأن الموظف الآن سيعرف أين ينتزع هذه النسبة أو المشاركة حتى لا تصل إلى الصفر - وهذا سيزيد من مثابرته.

هذه الميزة مفيدة بشكل خاص لأخصائيي اللوجستيات والإنتاج!

وبعد تطبيق الحدود، استقر حجم مبيعات الشركة بشكل ملحوظ. يتيح لك ذلك تجنب الأرصدة غير المتوقعة وتقليل التكاليف اللوجستية وتوفير المواد الخام.

الطرف الوحيد الذي يعارض ذلك بالتأكيد هو موظفو المبيعات بالطبع. بالمناسبة، للحد من السلبية من جانبهم، اجعلها قاعدة: ذكرهم في كثير من الأحيان أنك تحتفظ بالحق في تعديل نظام الأجور كل شهر.

لذا عزيزي صاحب العمل.

فكر في الحدود القصوى لكل مكافأة، ويفضل أن يكون هناك عدة مكافآت. على سبيل المثال: إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة تزيد عن 90%، يحصل الموظف على نفس النسبة من مبلغ المكافأة؛ عند استيفاء من 70 إلى 89.9% - 50% مكافأة، وأخيرًا، عند استيفاء أقل من 69.9% من الخطة - 0% مكافأة.

إضافة بتاريخ 4 يونيو 2016.

نشرت مقالا جديدا حول موضوع تحفيز الموظفين.

خلال الفترة الفاصلة بين هاتين المقالتين، قمت بتطوير بعض الحيل والتقنيات الجديدة.

تريد التعرف؟ اذهب إلى:

قبل حينأقيم "معرض كوزباس" - أكبر منتدى لريادة الأعمال - في مدينتنا منطقة كيميروفو.

بالإضافة إلى المشاركةخلال المعرض (كان لدينا موقف هناك)، قمنا بمساعدة الطلاب بإجراء مسح لرؤساء الشركات المشاركة. الهدف هو فهم مدى تنافسية الشركات في منطقتنا.

موظفيناوملء الطلاب قوائم المراجعةوفقا للمالكين والمديرين الحاضرين في المعرض.

وكانت النتائج محبطة.

من 87 شركةأجاب 3 فقط (أي 3.4٪) بشكل إيجابي على جميع الأسئلة.

96.6% - تقصيرإما في تلبية المتطلبات الحديثة، أو أن المالكين لا يفهمون على الإطلاق ما يُسألون عنه.

وتبين أن هناك ما لا يقل عن 84 شركةإنهم يعملون في منطقة كيميروفو، ويفشلون في عدد من المعايير المرئية والقابلة للقياس!

ولسبب ما يبدو ليأن هذه الاستبيانات الثلاثة "الإيجابية" قد تم ملؤها من قبل أشخاص لا يريدون إظهار الوضع الحقيقي في الشركة. مثل "نحن بخير".

لكن الأسئلة تدور حولكيف ينبغي أن تعمل الأعمال المتوسطة في القرن الحادي والعشرين.