على السوق الحديثةالعمل، يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام لتكيف الموظف في الفريق. كلما دخل الموظف بشكل أسرع في روتين العمل، وتعلم الفروق الدقيقة المحددة وأنشأ اتصالات بين الأشخاص، كلما كانت فترة التكيف أقصر للموظف الجديد. كلما فهم المدير مسؤوليته تجاه الفريق، كلما زاد الاهتمام بالوافد الجديد. يمكن أن تتراوح فترة التكيف من 2-3 أسابيع إلى 3 أشهر.

فترات التكيف

ويشمل عدة فترات:

1. في المرحلة الأولى، هناك معرفة مفصلة بأنشطة المنظمة التي سيعمل فيها الوافد الجديد الآن. خلال يوم العمل الأول، يتعرف الموظف على تاريخ المنظمة ومنتجاتها الرئيسية، وجدول عمله (بما في ذلك الإجازات وعطلات نهاية الأسبوع)، الوثائق التنظيميةوأسماء المديرين التنفيذيين الرئيسيين (وكذلك موقع الأقسام الفردية). يتم تعريف الموظف الجديد على زملائه ومنحه الفرصة للتعرف على جدول العمل والوصف الوظيفي ووظائف الإنتاج والوثائق التي تنظم عملية العمل. يوم العمل الثاني مخصص لقضايا التفاعل بين الإدارات التي يجب أن تكون على اتصال في مكان العمل هذا. يتم إخبار الوافد الجديد بالضبط كيف يحدث هذا. كما يشرحون له الصعوبات التي قد تنشأ ويصفون طرق التغلب عليها. باقي أيام الأول أسبوع العململتزمون بالعمل حسب الخطة، ويتم تقديم تقرير في نهاية الأسبوع.
2. خلال المرحلة الثانية (الأسبوع الثاني)، يتم التعرف العملي على مسؤوليات الفرد ومتطلبات هذا المنصب. في نهاية هذه المرحلة، يقوم المدير بتقييم مدى توافق مهارات الموظف الحقيقية مع تلك المذكورة سابقًا. إذا لزم الأمر، يقوم الشخص المسؤول عن التكيف بتقديم التوصيات اللازمة لتحسين العمل.
3. خلال المرحلة الثالثة (الأسبوع الثالث) يتم إدراج الموظف في المهنية و علاقات شخصيةفي فريق، ويتكيف أيضًا مع الوضع القانوني والاجتماعي والتنظيمي. يتم تلخيص النتائج انتباه خاصيتم دفعه إلى الجانب الاجتماعي والنفسي. إذا كان لدى الموظف مشاكل في الانضمام إلى فريق أو بناء علاقات مع الزملاء، فإن المدير يساعد الوافد الجديد على حلها. كما أن الشخص المسؤول عن التكيف ينظر في كيفية إدراك الموظف الجديد للنقد والمعلومات التي لا تتطابق مع الخبرة السابقة.
4. المرحلة الرابعة (الأسبوع الرابع) هي المرحلة النهائية. بحلول هذا الوقت، يجب أن يكون الموظف قادرًا على التعامل باستمرار مع مهامه والتصرف وفقًا لها المسمى الوظيفي. وفي نهاية الأسبوع يتم تلخيص نتائج التكيف، ويتم إرسال نتائجها إلى خدمة شؤون الموظفين والموظف الجديد.
5. في الأسبوع الماضي فترة الاختباريقدم مدير التكيف توصية خدمة مع ردود فعل إيجابية أو سلبية، ويوصي أيضًا (أو لا) بتغيير الراتب لهذا الموظف.

مراحل

ومما سبق يتضح أن التكيف يتضمن ثلاث مراحل:

1. مرحلة التكيف المهني. وهو يتألف من أعلى جودة ممكنة لاستيعاب الموظف لمسؤوليات وظيفته. ويتم مساعدة الموظف الجديد في ذلك من خلال التذكيرات والتعليمات المقدمة له في المنظمة. عند تعيين موظف بدون خبرة عمل (حديث التخرج)، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتطوير المهارات العملية التي لا تمتلكها هذه الفئة من العمال. كيف شركة أفضليعد الموظفين، كلما كان ذلك أفضل لذلك. لهذا، يتم استخدام أساليب مختلفة (الندوات والمحاضرات وألعاب الأعمال).
2. مرحلة التكيف التنظيمي. في الوقت نفسه، دون المساس بالقيم الشخصية، يجب على الموظف الجديد قبول القواعد (المكتوبة وليس فقط) للشركة، والتعرف على هيكل المنظمة وقواعد الشركة. كما يجب تزويد الموظف بمعلومات حول نظام الغرامات والحوافز المعتمد في مكان عمله الجديد.
3. مرحلة التكيف الاجتماعي والنفسي. يجب على الوافد الجديد الاندماج عضويا في الفريق. يتم تسهيل ذلك إلى حد كبير من خلال أحداث الشركات المختلفة التي تهدف إلى تعريف الموظفين ببعضهم البعض بشكل أفضل.

غالبًا ما يحدث قرار مغادرة المنظمة بين الوافدين الجدد في ظل الظروف التالية:

• الموظف غير راضٍ عن أسلوب إدارة رؤسائه.
• في مكان جديد صعوبة عاليةكثافة العمل والعمل.
• علاقات الموظفين سيئة.
• وجود اختلاف بين الراتب الفعلي والراتب المذكور في الوظيفة الشاغرة.
• سوء الفهم أو عدم وجود الوصف الوظيفي.

إذا كان لدى المنظمة شخص مسؤول بشكل مباشر عن الإعداد، فإن خطر مواجهة هذه الأنواع من المشاكل للموظف الجديد يقل بشكل كبير.

يساعد البرنامج المجمع الموظف على توضيح جميع النقاط غير الواضحة.

فيديو

يقدم عالم النفس النصائح للموظفين الجدد حول كيفية التكيف مع فريق العمل الجديد.

عدد قليل للغاية نصائح مفيدةلأولئك الذين يبدأون عملهم في فريق جديد.

كان كل واحد منا موظفًا جديدًا وواجه مشاكل في التكيف. كانت هذه الفترة صعبة للغاية.

بعض المديرين يتركون عملية التكيف تأخذ مجراها، وعلى الموظف أن يعتاد على الفريق الجديد بنفسه، ولكن هناك مديرين يهتمون بموظفيهم وتطور الشركة برنامج خاصتكيف الموظفين الجدد.

ما هو التكيف؟ التكيف هو أسلوب يسهل المشاركة الفعالة للموظف الجديد في أنشطة الشركة، وكذلك إعداد متخصص كفؤ خلال فترة زمنية محددة.

المراحل الرئيسية لتكيف الموظفين الجدد.

ويمكن تقسيم التكيف إلى أربع مراحل رئيسية:

1. - نفسية، أو نفسية فسيولوجية. تتضمن هذه المرحلة تكيف الموظفين الجدد مع نظام وإيقاع يوم العمل وظروف العمل ومكان العمل والضغط الجسدي والنفسي.
2. - اجتماعي. ل عوامل اجتماعيةيتضمن التعرف الهيكل التنظيميالشركة والعلاقات في الفريق والتقاليد والقيم المؤسسية والاتصالات داخل المنظمة والمعايير وقواعد السلوك المقبولة وأساليب وأساليب التفاعل.
3. - احترافي. تتضمن هذه المرحلة تنفيذ المهارات والقدرات المهنية في مكان جديد، والتدريب المتقدم، ومعايير تقييم نتائج العمل، والوفاء بالواجبات المعينة.
4. - التنظيمية. ينبغي النظر إلى المرحلة التنظيمية من منظور مكانة وأهمية المنصب الذي يشغله، ودور الوحدة الهيكلية التي يعمل فيها الموظف الجديد، وآليات إدارة الشركة في المنظمة؛ مكانة المنظمة في السوق.

يستغرق التكيف عادةً من 3 إلى 12 شهرًا. تعتبر أول شهرين إلى ثلاثة أشهر هي الأكثر صعوبة. قد تتزامن هذه الفترة مع فترة الاختبار. إذا قامت الشركة بتطوير وتنفيذ برامج التكيف للموظفين الجدد في الفريق، فسيتم تقليل فترة التكيف مع مكان جديد بشكل كبير، وبفضل عملية التكيف المدروسة، ينضم الموظفون الجدد بسرعة إلى القوى العاملة ويكشفون إمكاناتهم.

قواعد تكيف الموظفين الجدد

في المنظمات التي يهتم مديروها بتقديم المساعدة على التكيف للمتخصصين الشباب، يقومون بتطوير وتنفيذ اللوائح المتعلقة بتكيف الموظفين المعينين حديثًا. توضح هذه الوثيقة سياسة شؤون الموظفين التي تتعلق بتكيف الموظفين الجدد. يهدف هذا الحكم إلى تنظيم والموافقة على عملية اجتياز فترة الاختبار في المنظمة.

المشاركون الرئيسيون في برنامج التكيف هم المشرف المباشر والمرشد وأخصائي الموارد البشرية.

ويمكن تقسيم عملية التكيف إلى أربع فترات، في كل منها من المتوقع الانتهاء من مهام معينة.

قد يبدو برنامج المثال كما يلي:

الفترة الأولى- يبدأ قبل أيام قليلة من بدء الموظف الجديد العمل. يقوم مديرو خدمات الموارد البشرية بتنسيق تاريخ بدء الموظف الجديد مع رئيس القسم، وتنظيم إعداد مكان العمل، والتحقق من تزويد مكان العمل بالمعدات المكتبية اللازمة واللوازم المكتبية و مستهلكات، الهاتف، إعداد المواد الإعلامية المقدمة للموظفين الجدد في أول يوم عمل لهم. قد تتضمن هذه المواد تذكيرات للموظفين الجدد، وقوائم بأرقام الهواتف الداخلية والخارجية للمؤسسة، وقائمة القواعد المتعلقة بالمكالمات بعيدة المدى والمكالمات الدولية، بالإضافة إلى المكالمات الشخصية، ونماذج الطلبات، وما إلى ذلك.

في هذا الوقت، يتحقق المشرف المباشر من توفر وصف وظيفي حديث ويحدد المرشد - تستخدم العديد من المنظمات التوجيه باعتباره الطريقة الرئيسية لتكيف الموظفين.

الفترة الثانية- يبدأ في اليوم الذي يبدأ فيه الموظف العمل.

يلتقي متخصصو خدمات الموارد البشرية بالموظفين الجدد، ويقومون بتسجيل الموظفين، وتسليم المواد الإعلامية، وتقديم توصيات ليوم العمل الأول، ومرافقتهم إلى مكان العمل. يقوم المشرف المباشر وأخصائي الموارد البشرية بتقديم الموظفين الجدد للفريق ويقدمهم للموجهين. بعد ذلك، يتعرف الموظف على مسؤوليات العمل، نظام المكافآت، الهيكل التنظيمي، إجراءات الإصدار أجوروما إلى ذلك وهلم جرا. يقدم المرشد أو أخصائي الموارد البشرية القواعد الداخلية (عدد فترات راحة العمل، مدة استراحة الغداء، جدول العمل، قواعد لباس الشركة، نظام الوصول، وما إلى ذلك)، ويوفر المعلومات الشخصية (موقع غرفة الطعام، المرحاض، منطقة التدخين، إلخ.) وما إلى ذلك)، يبلغ عن القواعد والتقاليد التي تطورت في الوحدة.

الفترة الثالثة- يستمر خلال فترة اختبار الموظف الجديد.

خلال هذه الفترة، يقوم موظفو قسم الاختيار والتكيف، مع رئيس القسم والمرشد، بتحليل كفاءات المنصب ووضع خطة تدريب فردية للموظف الجديد. يقوم المرشد أو متخصصو الموارد البشرية المسؤولون بتقديم تاريخ تطور المنظمة وأهدافها وغاياتها واستراتيجياتها وما إلى ذلك، وتقديم توصيات بشأن التعرف على الوثائق واللوائح ذات الأولوية، وشرح الهيكل الوظيفي والتنظيمي للمنظمة، وتقديم خطة عمل الموظف الجديد لفترة الاختبار.

خلال فترة الاختبار، يقوم موظف الموارد البشرية بإجراء محادثات التكيف مع الموظف الجديد، والغرض منها هو مساعدة الموظف على التكيف مع الشركة بشكل أسرع وأسهل، للتعرف عليه نقاط القوةوالجوانب التي تحتاج إلى تطوير للعمل الناجح، وتحديد دوافعه وإمكانياته، وتلقي الملاحظات حول الانضمام إلى الفريق، والتفاعل مع الإدارة والزملاء، وانطباعات العمل، وتحديد وتصحيح الصعوبات المحتملة المرتبطة بالتكيف. متخصص خدمة الموظفينيحلل نتائج المحادثات ويسجلها في تقارير التكيف.

الفترة الرابعةيتوافق مع نهاية فترة الاختبار وتنظيم أحداث الشهادة.

وفي نهاية فترة الاختبار يتم اعتماد الموظف. البادئ بالشهادة في نهاية فترة الاختبار هو موظف خدمة الموظفين، باستثناء الشهادة المبكرة، عندما تأتي المبادرة من مدير الموظف.

يقوم متخصصو خدمة شؤون الموظفين بتوزيع أوراق التقييم على الموظفين الجدد لملءها، ثم يتم تحليلها ومناقشة النتائج المجمعة، ويتم عمل توقعات لقدرات العمل لكل موظف جديد.

يتلقى موظفو خدمة شؤون الموظفين وثائق اعتماد للموظف في نهاية فترة الاختبار ويقومون بأنشطة التصديق. في حالة عدم نجاح الشهادة، يتم إنهاء علاقة العمل مع الموظف.

يتعرف الموظف على نتائج الشهادة. عند الحصول على الشهادة الناجحة، تعتبر فترة الاختبار مكتملة.

يؤدي استخدام التكيف إلى إكمال الموظف الجديد لفترة الاختبار بنجاح وتوفير تكاليف المنظمة في البحث عن الموظفين وتدريبهم وتقييمهم.

توصل صاحب العمل ومقدم الطلب، بعد اجتياز مراحل معينة، إلى اتفاق متبادل، ويظهر موظف جديد في الشركة. لكن إلى متى سيبقى الأخير في هذه المنظمة؟ إذا كان الناس قبل 20 عامًا فخورين بأنهم دفتر العمللم يكن هناك سوى اثنين أو ثلاثة سجلات عمل في شركة معينة، ولكن الآن قد يشير هذا إلى أن مثل هذا الموظف ليس مطلوبًا في سوق العمل. لقد تغير الزمن، وتغيرت المواقف.

اليوم، المتخصصون الجيدون في سوق الموظفين هم أولئك الذين عملوا في نفس الشركة لأكثر من ثلاث سنوات. وإذا قام الموظف بتغيير ثلاث وظائف خلال هذه الفترة، فهل يقع عليه اللوم دائمًا؟ وبطبيعة الحال، هناك أولئك الذين الزمن السوفييتيتسمى "النشرات". ومع ذلك، يجب أن تنظر إلى حالة التوظيف والفصل من خلال عيون المتخصصين. للقيام بذلك، تحتاج إلى الإجابة على عدة أسئلة مهمة:

1. هل تحتفظ شركتك بإحصائيات حول دوران الموظفين؟
2. من الذي يتركك، أي ما هي فئات الموظفين الذين يغادرون شركتك في كثير من الأحيان؟
3. متى (في أي سنة عمل) يغادر الموظفون شركتك؟
4. لماذا يغادر الموظفون أي ما السبب؟

كما تفهم، يمكن أن تكون أسباب إقالة الموظفين كثيرة، ولكن إذا احتفظت بسجلات دوران، فمن خلال الإجابة على السؤال "متى؟"، يمكنك أيضًا الإجابة السؤال التالي"لماذا؟". إذا تركت نسبة كبيرة من الموظفين مكان عملهم في الأشهر الأولى نشاط العملفي الشركة، هذا يعني صعوبة التكيف (قد يكون هذا بسبب الاختيار غير الصحيح للموظفين). إذا ترك الموظفون الذين يناسبونك كصاحب عمل الشركة خلال السنة والنصف الأولى، فهذا يعني أن المنظمة لديها دافع ضعيف. لو متخصصين جيديناستقال بعد العمل لمدة ثلاث سنوات تقريبًا، واستنتج: لا توجد احتمالات للنمو في شركتك.

وفقا لدراسات أجراها علماء أمريكيون، فإن احتمالية فصل الموظف الذي عمل في شركة لمدة أقل من عامين هو ضعف احتمالية فصل الموظف الذي عمل لأكثر من عامين. فترة طويلة. وشارك في الدراسة 47 ألف عامل أمريكي. لم يتم إجراء مثل هذه الدراسات واسعة النطاق في روسيا، ولكن على الأرجح ستكون النتائج متشابهة.

تتطلب موضوعات اختيار الموظفين وتحفيز الموظفين والنمو الوظيفي دراسة منفصلة. دعونا نتحدث عن تكيف الموظف الجديد مع الشركة.

التكيف

التكيف (من اللات. com.adapto- التكيف) - تكيف الموظف مع أنشطة العمل والمناخ الداخلي للشركة. في الوقت نفسه، تتمثل مهمة مديري الشركة في تحفيز الموظف لمزيد من العمل في المنظمة ومن أجله المدى القصيرالوصول بها إلى مستوى الكفاءة الكاملة في أداء مهامها. ومع ذلك، يوضح هذا التعريف والممارسة أن عملية تكيف الموظف في الشركة يمكن أن تكون إما خاضعة للرقابة أو عفوية، اعتمادًا على أساليب العمل مع الموظفين في المنظمة.

تعد المرحلة الأولى من العمل في منظمة جديدة دائمًا فترة صعبة لأي شخص، بغض النظر عن مستوى صفاته المهنية. هناك ما يسمى بذاكرة الدماغ التي تسمح لك بتنفيذ إجراءات لا إرادية في موقف مألوف. وبمجرد أن يتغير الوضع أو التصرفات، يحتاج الدماغ إلى الإصلاح، أي أن يتذكر هذه التغييرات. عند تغيير الوظائف، هناك الكثير منهم، تصبح البيئة مختلفة، لذلك وقت محددفيكون الإنسان في حالة من الخوف والقلق حتى يعتاد على البيئة الجديدة. وفي الوقت نفسه، تتم مقارنة التوقعات باستمرار بالواقع، وتتبادر إلى ذهن الموظف الأفكار التالية: "كنت أعول على..."، "هل سينجح الأمر...؟"، وتنشأ الشكوك: "كان يجب أن أبقى في المنزل". نفس المكان/اختر عرضًا مختلفًا...". إذا كان على في هذه المرحلةإذا فشلت في تقديم الدعم لموظف جديد، فقد تفقده، وهو أمر غير مقبول في موقف ما إذا كان متخصصًا مؤهلًا وكان بحثه مرتبطًا بحاجة ملحة ويكلف استثمارًا كبيرًا. غالبًا ما يتم إطلاق سراح هؤلاء الموظفين بكلمات فراق: "إذا قررت، عد"، حتى يتمكن من العودة بسهولة إلى مكان عمله السابق أو الانتقال إلى شركة أخرى. كقاعدة عامة، يتلقى المرشحون حسب الطلب عدة عروض وينظرون فيها في نفس الوقت، وغالبًا ما يستمرون في تلقيها بعد أن يتم الاختيار بالفعل. هكذا، المرحلة الأولىالعمل في الشركة هو الوقت المناسب للتغيير، لأن الشخص يتم تكوينه نفسيا للتغييرات الإيجابية.

"عزيزي" الموظف الجديد

الموظف الجديد "عزيز" عليك بالمعنى الحرفي وليس المجازي، ويرجع ذلك إلى ما يلي:

• مقدار الأموال، التي تكون كبيرة في بعض الأحيان، التي يتم إنفاقها على الاختيار: الدفع مقابل إعلانات الوظائف أو خدمات وكالات التوظيف.
• إجراء المقابلات والتحقق من المراجع: بالنسبة لمدير الموارد البشرية، تعتبر هذه مسؤوليات وظيفية، ولكن بالنسبة للمدير فهي بمثابة استراحة من العمل. يعد وقت المدير الأعلى موردًا باهظ الثمن.
• جذب موارد العمل للتكيف وكذلك لأداء العمل الضروري الذي لا يستطيع الموظف الجديد القيام به بالكامل بعد.
• عادةً ما تدفع المنظمة ثمن الأخطاء التي قد يرتكبها الوافد الجديد. غالبًا ما تنشأ هذه المشاكل عندما يقوم المتخصصون الشباب الذين لديهم خبرة عمل قليلة أو معدومة بواجبات وظيفية، وتوظفهم الشركة من أجل توفير الأجور.

في كثير من الأحيان يتم استبدال عملية تكيف الموظف بالتدريب. ومع ذلك، فإن التكيف لا يتعلق فقط بالتدريب، حيث يمكن للموظف الجديد أن يكون أكثر احترافًا من أولئك الذين يعملون بالفعل في الشركة. يعد التدريب جزءًا من نظام التكيف، والغرض منه هو توفير المعرفة اللازمة وتطوير المهارات اللازمة لأداء العمل بفعالية في منظمة معينة. يعد هذا ضروريًا بشكل خاص إذا تم إعطاء التفضيلات في اختيار الموظفين للموظفين ذوي الخبرة العملية الدنيا أو معدومة. إذا كنت مقتنعا بأهمية التكيف، فلننظر في مكوناته.

التكيف مع الموقف

يحتاج الموظف إلى فهم الجانب الرسمي للاتصالات التي تطورت في المنظمة، وهي:

• نظام التبعية، أي التسلسل الهرمي. الطريقة الأكثر شيوعًا لشرح ذلك هي النظر إلى الهيكل التنظيمي. ومع ذلك، فإن المنصب لا يتوافق دائمًا مع الوضع الحقيقي للموظف في الشركة. قد يكون لكل منظمة قادة غير رسميين، و" الكرادلة الرمادية"، و"شعبك". يُنصح بإخبار الموظف الجديد عن مثل هذه المزالق بطريقة ما.
• الصلاحيات المكتوبة والضمنية. إنهم لا يحددون فقط العلاقات الرأسية، ولكن أيضًا العلاقات الأفقية للموظف في المنظمة، وإمكانيات تفاعله مع موظفي الإدارات الأخرى. يُنصح بوصف معايير السلوك والتواصل التي تطورت في الشركة.
• محتوى الوثائق التي تحدد مستوى المسؤولية وتنظم أنشطة الموظف في المنظمة. وينبغي توفير معلومات حول موقع هذه الوثائق وإمكانية الوصول إليها.
• معلومات حول:
  • المنظمة وخططها ومنتجاتها وعملائها ومنافسيها؛
  • نظام الأجور والمزايا وأسباب الحوافز؛
  • فرص للنمو الوظيفي أو المهني.

تلقى الموظف الجديد معلومات جزئية حول هذه الجوانب في مرحلة المقابلة. وفي مرحلة بدء العمل في الشركة يحتاج إلى توضيح وتأكيد لذلك.

التكيف المهني

يرتبط التكيف المهني بالعوامل التالية:

• تحديد محتوى العمل، أي ما يجب أن يكون نتيجة النشاط. من المستحسن أن تشرح للموظف ما تتطلبه جوانب العمل نهج خاصبمعنى آخر ما يقيمه المشرف المباشر عند قبوله للوظيفة.
• التعرف على مميزات تشغيل الجهاز. في في هذه الحالةقد يكون من الضروري التدريب، أو على الأقل عرض كيفية عمل المعدات.
• توفير مكان عمل للموظف الجديد: تخصيص طاولة وكرسي وخزانة/درج في المكتب، أي قطعة صغيرة من أراضيه. يعتقد علماء النفس أن الشعور بالمساحة الشخصية ضروري. يعد غياب مكان العمل المخصص للموظف أحد الأسباب الشائعة لترك العمل خلال فترة الاختبار.
• تحديد المتطلبات التوثيقية التي يكون الموظف مسؤولاً عنها. قد تختلف طريقة إعداد المستندات اختلافًا جوهريًا عن تلك المستخدمة في مكان العمل السابق.

التكيف الاجتماعي والنفسي

يتعرف الموظف على الفريق، وكذلك على معايير الاتصال المعمول بها والقواعد الحالية. يعد هذا تكيفًا مع الجانب غير الرسمي للتواصل، والذي يتأثر بشكل أساسي بما يلي:

• المدير - الشخص الذي يقوم بتقييم عمل وسلوك الموظفين (الذاتية أو موضوعية التقييم والتوافر تعليقفإن قدرة المدير على التواصل ستؤثر على الحالة النفسية للموظف الجديد)؛
• الفريق - الزملاء الذين لديهم نظام قائم بالفعل من العلاقات غير الرسمية، عززته التقاليد والقيل والقال والمشاجرات والمرفقات (سيعتمد تكوين العلاقات على كل من الفريق والموظف الجديد: حسن النية من ناحية، والاستجابة من ناحية أخرى)؛
• تعتبر المنظمة بيئة مشتركة يتفاعل معها جميع الموظفين، مع وجود بعض القواعد وقواعد السلوك المشتركة التي تميز هذه الشركة عن غيرها. من المهم أن ينقل الموظفون إلى الوافد الجديد إحساسًا بالمشاركة في قضية مشتركة توحد هؤلاء الأشخاص.

دعونا نفكر في من وكيف ينبغي أو يمكنه التأثير على عملية تكيف الموظف في الشركة:

• مشرف. يفهم جيداً الغرض من عمل الموظف ومهامه، ويهتم بالعائد السريع من الوافد الجديد. ومع ذلك، في كثير من الأحيان، تقتصر مشاركة المدير الأعلى على محادثة شخصية وإدخال الموظف في الفريق. الأسباب ليست مجرد ضيق الوقت: ليس كل مدير قادر، بشكل غريب، على إدارة الأشخاص بكفاءة. هناك أيضًا مواقف لا يرغب فيها المدير في التفاعل بشكل نشط مع مرؤوسيه.
• زملاء. على أي حال، فإنهم يشاركون في عملية التكيف، ويشاركون فيها بشكل نشط أو سلبي: يقترحون ويشرحون ويشيرون إلى النقاط الرئيسية للموظف الجديد. عادة ما تكون مشاركتهم ضخمة، حيث يدعم الجميع الموظف بناءً على مصالحهم الخاصة: من باب التعاطف مع الوافد الجديد أو من منطلق الشعور بالحفاظ على الذات، إذا كانت نتيجة أنشطة الموظف الجديد يمكن أن تؤثر على نتائج عمل زملائه . إذا كانت تفاصيل أنشطة الموظف الجديد تخلق منافسة، فمن غير المجدي الاعتماد على دعم الزملاء: فليس من المفيد لأي شخص أن يكون لديه منافس قوي قريب.
• مدراء الموارد البشرية. وهم يعرفون خصائص الشركة، ومتطلبات المنصب، ويهتمون بالاحتفاظ بالموظف في المنظمة. الميزة هي أن مديري الموارد البشرية يفهمون أنشطة الشركة وإجراءات شؤون الموظفين المختلفة، ولكن العيب هو عبء العمل الكبير عليهم.
• المتخصصين المشاركين. في الممارسة العملية، يتم استخدام خدمات المدربين والاستشاريين في مجال الأعمال في حالات نادرة للغاية، في الحالات التي لا تمتلك فيها المنظمة مواردها الخاصة لتعيين متخصص عالي الجودة في منصب ما. في هذه الحالة، يتم الجمع بين التكيف مع التدريب. الشركات الكبيرةألجأ إلى متخصصين خارجيين، لكن هذا يرتبط بتكاليف مالية ولا يحل محل عملهم.
• الموجهون. عملية منظمةعادةً ما يتم تكيف الموظف الجديد مع الشركة من خلال التوجيه. بالنسبة لنا، هذه مؤسسة تقليدية، ولكن في الشركات الحديثة يمكن وضع التوجيه بشكل مختلف.

التوجيه

يعد التوجيه عبئًا إضافيًا على الجزء الرئيسي من العمل الذي يتطلب التعويض. مع هذا التموضع، من الضروري تطوير نظام تحفيز يعتمد على كل من المواد و الحوافز غير المادية. في بعض المواقف، يكون الموظفون سعداء بتقديم الإرشاد، حتى عندما لا يُطلب منهم ذلك. بالنسبة لهم، هذه طريقة لتحقيق الذات أو زيادة السلطة. طرق تحفيز هؤلاء الموظفين غير مادية - الاعتراف بالجدارة والدعم الأخلاقي والتعبير عن الامتنان. ومع ذلك، في معظم الحالات، يتضمن التوجيه تعويضًا ماليًا إضافيًا.

إذا قامت الشركة بإنشاء نظام تحفيز، فإن التوجيه سيؤثر على كل من تدريب الموظف الجديد وانضباطه. وهكذا يتم وضع الإرشاد على النحو التالي:

• وظيفة إلزامية للمدير، تتطلب توسيع صلاحياته وتثبيتها في الوصف الوظيفي، حتى يفهم المدير الأعلى حجم المسؤولية الشخصية. ليس كل مدير قادر على التوجيه، ولكن القدرة على التوجيه ضرورية لكل من المرؤوس والمدير. في كثير من النواحي، هذا الشكل من مساعدة الموظف الجديد يشبه إدارة الأهداف.
• فرصة إضافية للمرشد لا تحتاج إلى تعويض، حيث يحصل عليها على شكل عمل الوافد الجديد. ومع ذلك، في هذه الحالة، من غير المرجح أن يحقق الموظف الجديد أداءً مستقلاً جيدًا في المستقبل القريب.
• السبب المشترك للفريق، والذي يرتبط بوجود مهارات بناء الفريق لدى المدير. في هذه الحالة، سيكون التوجيه مهمة تتطلب تنسيق الفريق.

يجب أن يكون الموظف على متن الطائرة في أي شركة. من الضروري أن يتم التحكم في جميع العمليات في المنظمة وألا يتم تشغيلها بشكل غير خاضع للرقابة. يمكن تطوير التوجيه بشكل فعال في تلك المنظمات حيث:

• يتم تعيين الموظفين الذين يحتاجون إلى التدريب؛
• هناك صعوبة في أداء العمل.
• هناك نمو مكثف.

ومن الجدير أيضًا استخدام طريقة التوجيه في تلك الشركات التي يتم فيها الاهتمام

تكوين الثقافة التنظيمية والعمل الجماعي، حيث يتم الإعلان عنها من قبل المديرين عبارات جميلةيتطور إلى الكفاءة النشطة.

أخطاء عند استخدام برامج التكيف

يعرف مؤلف المقال برنامجين متطورين لتكيف الموظفين الجدد في الإنتاج و المنظمات التجارية. ومع ذلك، فإن استخدامها لا يوفر نتائج إيجابية. مع الأخذ في الاعتبار أخطاء مثل هذه البرامج، يجب عليك:

1. عند إنشاء نظام التكيف، من الجيد التفكير في تدابير الدعم - تحفيز الموظفين المشاركين في هذه العملية. يمكن أن تكون هذه حوافز جماعية وشخصية، بما في ذلك عدة مكونات، بالإضافة إلى تحفيز بعض الموظفين. الشيء الرئيسي هو ضمان عملية التنفيذ المنتظمة.
2. عند تطوير طرق مراقبة اكتمال التكيف وتقييم النتائج، استخدم مبدأ العكس: كلما كان أوضح وأبسط، كلما كان أكثر فعالية. وكما قالت كاثرين العظيمة: "عندما تضع قانونًا، ضع نفسك مكان الشخص الذي يجب أن يطيعه". وباتباعك لهذه القاعدة، ستضمن تحقيق نتائج إيجابية والاحتفاظ بالموظفين الواعدين في مؤسستك.

في الوقت الحالي، يعاني أصحاب العمل من نقص في الموظفين في العديد من المهن المطلوبة. وفي الوقت نفسه، هناك مطالب عالية على هؤلاء المتخصصين، والأجور المقدمة منخفضة. وسوف يزداد الوضع سوءاً كل عام، وفي غضون سنوات قليلة ستتشكل كتلة حرجة من الأفراد المفقودين. ومن غير المعروف ما هي التدابير التي ستتخذها الحكومة، لكن الشركات بحاجة إلى البحث عن طريقة للخروج من الوضع الحالي.

كان كل واحد منا موظفًا جديدًا في إحدى الشركات وواجه مشاكل في التكيف. كانت هذه الفترة صعبة للغاية. يحدث تكيف الموظفين الجدد في كل مؤسسة بشكل مختلف. يترك بعض المديرين عملية التكيف تأخذ مجراها، وعلى الموظف أن يعتاد على الفريق الجديد من تلقاء نفسه؛ وهناك مدراء يهتمون بموظفيهم وتقوم الشركة بوضع برنامج تكيف خاص للموظفين الجدد. ما هو التكيف؟

التكيف هو أسلوب تتمثل مهمته في إشراك موظف جديد بشكل فعال في أنشطة الشركة، وكذلك تدريب متخصص مختص خلال فترة زمنية محددة.

المراحل المكونة لتكيف الموظفين الجدد

يمكن تقسيم فترة التكيف إلى أربع مراحل مكونة:

1. نفسية أو نفسية فسيولوجية. قد تشمل هذه المرحلة تكيف الموظفين الجدد مع نظام وإيقاع يوم العمل وظروف العمل ومكان العمل والضغط الجسدي والنفسي. كل شخص فريد من نوعه، ويستغرق الأمر وقتًا مختلفًا للتكيف مع البيئة الجديدة.
2. اجتماعي. تشمل العوامل الاجتماعية: الهيكل التنظيمي للشركة، والعلاقات داخل الفريق، وتقاليد وقيم الشركة، والاتصالات داخل المنظمة، والمعايير وقواعد السلوك المقبولة، وطرق وأساليب التفاعل.
3. احترافي. تشمل هذه المرحلة: تنفيذ المهارات والقدرات المهنية في مكان جديد، والتدريب المتقدم، ومعايير تقييم نتائج العمل، والوفاء بالواجبات المعينة.
4. التنظيمية. ينبغي النظر إلى المرحلة التنظيمية من وجهة نظر مكانة وأهمية المنصب الذي يشغله؛ دور الوحدة الهيكلية التي يعمل فيها الموظف الجديد؛ آليات حوكمة الشركات في المنظمة؛ مكانة المنظمة في السوق.

يستغرق التكيف مع فريق جديد من 3 إلى 12 شهرًا. يعتبر أول شهرين أو حتى ثلاثة أشهر الأكثر صعوبة. في بعض الأحيان تتزامن هذه الفترة مع فترة الاختبار. إذا قام المدير بتطوير وتنفيذ برامج التكيف للموظفين الجدد في الفريق، فسيتم تقليل فترة التطوير في مكان جديد إلى الحد الأدنى.

يقوم رؤساء المنظمات التي ترغب في تقديم المساعدة في التكيف للمهنيين الشباب بتطوير وتنفيذ اللوائح المتعلقة بتكيف الموظفين المعينين حديثًا. بفضل عملية التكيف المدروسة، يستقر الموظفون الجدد بسرعة في وظائف جديدة، وينضمون إلى فرق العمل، ويكشفون عن إمكاناتهم.

توضح هذه الوثيقة سياسة شؤون الموظفين في المنظمة، والتي تتعلق بتكيف الموظفين الجدد. يهدف هذا الحكم إلى توحيد عملية فترة الاختبار والموافقة عليها على كل مستوى من مستويات المنظمة. يبدو برنامج المثال كما يلي:

المشاركون الرئيسيون في برنامج التكيف هم: المشرف المباشر، المرشد، أخصائي الموارد البشرية.

يمكن تقسيم عملية التكيف إلى أربع مراحل، في كل مرحلة من المتوقع تنفيذ مهام معينة.

المرحلة الأولى - تبدأ قبل ثلاثة أيام من الذهاب إلى العمل

أخصائيو الموارد البشرية:

1. استدعاء الموظفين قبل الذهاب إلى العمل؛
2. إبلاغ الفريق بوصول موظف جديد؛
3. يشاركون في إعداد المواد الإعلامية الصادرة للموظفين الجدد في أول يوم عمل لهم. تشمل هذه المواد ما يلي:

• قوائم أرقام الهواتف الداخلية والخارجية للمنظمة؛
• قائمة القواعد المتعلقة بالمكالمات بعيدة المدى والدولية، بالإضافة إلى المكالمات الشخصية؛
• تطبيق عينة للاتصال بريد إلكترونيوالإنترنت؛
• تطبيق عينة للاتصال شركات الاتصالات(إذا قدمت)؛
• إعداد تصاريح المرور، وإذا كان موقف السيارات متاحًا، تصريح وقوف السيارات؛
• التحقق من تزويد مكان العمل بالمعدات المكتبية اللازمة واللوازم المكتبية والمواد الاستهلاكية والهاتف.

في هذا الوقت المشرف المباشر :

1. التحقق من توفر الوصف الوظيفي ومطابقته للواقع؛
2. تحديد المرشد - تستخدم العديد من المنظمات التوجيه كوسيلة لتكيف الموظفين.

المرحلة الثانية - تبدأ في اليوم الذي يبدأ فيه الموظف العمل.

أخصائيو الموارد البشرية:

1. مقابلة الموظفين الجدد ومرافقتهم إلى مكان العمل، وتسليم المواد الإعلامية.
2. إجراء تسجيل الموظفين؛
3. تقديم توصيات ليوم العمل الأول.

المشرف المباشر:

1. يقدم الموظفين الجدد للفريق ويقدمهم للموجهين.
2. تعريف الموظفين بمسؤوليات الوظيفة ونظام المكافآت والعقوبات والهيكل التنظيمي وإجراءات إصدار الأجور وما إلى ذلك.

مُرشِد:

1. يقدم القواعد الداخلية (عدد فترات راحة العمل، ومدة استراحة الغداء، وجدول العمل، وقواعد لباس الشركة، ونظام الوصول، وما إلى ذلك)؛
2. يقدم معلومات شخصية: موقع غرفة الطعام، والمرحاض، ومنطقة التدخين، وما إلى ذلك؛
3. يبلغ عن القواعد والتقاليد التي تطورت في هذا القسم؛
4. يناقش اليوم الأول من العمل مع الموظفين الجدد.

المرحلة الثالثة – تستمر خلال أسبوع العمل الأول

خلال هذه الفترة قام موظفو قسم الموارد البشرية بما يلي:

1. تعريفك بالفرص الوظيفية؛
2. تحليل الكفاءة ووضع برنامج تدريبي.

مُرشِد:

1. يقدم تاريخ تطور المنظمة وأهدافها وغاياتها واستراتيجياتها وما إلى ذلك؛
2. يقدم توصيات بشأن التعرف على وثائق الأولوية؛
3. يشرح عمل النظام الإداري والاقتصادي للمنظمة؛
4. يقدم الموظفين الجدد للزملاء والرؤساء المباشرين؛
5. يوفر معلومات إعداد التقارير الهامة.

المرحلة الرابعة ستكون بمثابة نهاية فترة الاختبار

أخصائيو الموارد البشرية:

1. يتم توزيع أوراق التقييم على الموظفين الجدد لملءها؛
2. يتم تحليل أوراق التقييم المكتملة؛
3. يتم إجراء مناقشة للنتائج الملخصة، ويتم التنبؤ بقدرات العمل لكل موظف جديد؛

المشرف المباشر :

1. إبلاغ الموظفين الجدد بانتهاء فترة الاختبار وتحديد وقت لتلخيص العمل المنجز خلال هذه الفترة؛
2. إجراء مقابلات مع الموظفين الجدد والحصول على رأيهم حول المنظمة.

العوامل المؤثرة على سلوك الموظفين الجدد

يحدث أحيانًا أنه بعد انتهاء فترة التكيف، يتغير سلوك الموظف الجديد بشكل كبير. ينتابك شعور بأن الشخص الذي أمامك ليس هو الشخص الذي عينته. لماذا يتغير سلوك الموظف؟

يتأثر سلوك الموظف بما يلي:

• عوامل خارجية. وتشمل هذه العوامل: الثقافة التنظيمية والمؤسسية، ونظام تكيف الموظفين، ونظام المكافأة والعقاب، وتأثير قادة الفريق المخفيين.
• العوامل الداخلية. وتشمل هذه العوامل تحفيز الموظف وتركيزه، وعبء العمل، والمشاكل الشخصية، والمواقف العائلية، وخبرة العمل السابقة، بالإضافة إلى الخبرة الإدارية والحياتية.

الموظف الذي انضم مؤخرًا إلى إحدى المنظمات لديه فكرته الخاصة عن كيفية سير الأمور في المنظمة. ومع ذلك، عندما يواجه الواقع، يدرك مدى خطأه. ويأتي هناك وعي بكيفية ملاحظة الإدارة وتقييم مساهمة الموظف في المنظمة، وفي الابتكار وحماس الخدمة، عندما ينظرون إلى الوافدين الجدد. وهكذا، بعد التكيف، يصبح المبتدئ واعياً بالفرق بين الأفكار والواقع. ومن لحظة هذا الوعي يبدأ الموظف بالتكيف حسب استراتيجيته.

لتجنب مثل هذا الموقف قدر الإمكان، بالفعل في المرحلة الأولى من التكيف، يجب تزويد القادمين الجدد بمعلومات حول الأنشطة الحقيقية للمنظمة، وطرق الاتصال، وأنماط السلوك، وما إلى ذلك.

مشاكل تكيف المتخصصين الشباب في روسيا

اليوم في روسيا، أصبحت مشاكل تكيف المتخصصين الشباب حادة بشكل خاص. ويرجع ذلك إلى أهمية أسئلة الاختيار مسار الحياة. لا يستطيع معظم الطلاب الذين يتخرجون من الجامعات العثور على عمل في مهنتهم. لذلك، غالبا ما يتعين على الشباب تغيير المهن، والتكيف مع الطلب في سوق العمل.

في هذه الحالة، يتم إنشاء سوء التكيف متخصص شابمما يؤثر على الشعور بالنقص المهني، وكذلك الخوف من عدم القدرة على إدراك الذات والكشف عن الذات في بيئة العمل.

ويحدث أيضًا أن الموظف الشاب نفسه يرفض القيام بعمل مكثف وصعب، مما يؤدي إلى التوتر. وهكذا فهو يكرس معظم وقته لنفسه. في هذه الحالة، يتطور ما يسمى التحول إلى أسفل. قد يشير عدم النضج الشخصي والتنافر في عملية صنع القرار والانحرافات الأخرى إلى عدم تكيف الشاب.

قد تظهر الأعراض التي تشير إلى عملية اضطراب التكيف المهني تلقائيًا وتختفي على الفور. قد يكون تكيف المتخصصين الشباب مصحوبًا بما يلي:

• اكتئاب؛
• مزاج سيئ؛
• الانتهاكات في السلوك والعمل والدراسة.
• المرض الجسدي والأعراض الأخرى.

إن عملية التكيف هي آلية ليس لها نهاية منذ ذلك الحين البيئة الداخليةيخضع لتغيرات مستمرة، مما يؤدي بدوره إلى تفعيل العملية. وتشمل العوامل المؤثرة على التغييرات في العملية، على سبيل المثال، الحصول على مهنة أو منصب جديد؛ تغيير مكان العمل تغيير آراء الشخص واحتياجاته. يمكن أن يحدث ظهور التكيف الظرفي في بعض الأحيان في مجالات مختلفة من النشاط. إذا تغيرت البيئة المهنية بشكل كبير، فهناك إمكانية التكيف الثانوي.

الدعم النفسي لتكيف الموظف الشاب في المؤسسة

التكيف النفسي في مكان العمل الجديد هو التكيف مع البيئة الشخصية للمنظمة والفريق. يتم التعبير عنها:

• عند دخول موظف جديد إلى سوق العمل،
• في استيعابهم وقبولهم لمعايير حياة هذه الجماعة،
• في تعزيز وتطوير مهاراتك،
• في تحقيق مكانة العضو الكامل في فريق الموظفين،
• في تحقيق منطقة الراحة النفسية.

يمكن اعتبار الدعم النفسي لتكيف الموظف الشاب في المؤسسة بالمعنى الواسع والضيق.

ويعني المعنى الواسع أن التكيف يشير إلى أي تفاعل بين الموظف والبيئة يؤدي إلى تنسيق الهياكل والوظائف والسلوك.

وبالمعنى الضيق، يعني التكيف علاقة الفرد بمجموعة صغيرة معينة. أي أن الشخصية جزء منها مجموعة صغيرةويتكيف مع أعرافه وقواعده وعلاقاته ويحاول أيضًا أن يأخذ مكانًا معينًا فيه.

الهدف من نظام الدعم النفسي للموظفين الشباب في المؤسسة هو تقليل تكاليف المؤسسة بسبب العملية المتسارعة لدخول موظف جديد إلى منصب ما وتقليل معدل دوران الموظفين.

الانطباع الأول هو الأهم. ما هو الانطباع الذي يتركه برنامج الإعداد الخاص بك على الموظفين الجدد في الشركة؟ كيفية تجنب أخطاء نموذجية؟ تعرف على ذلك من خلال ترجمة المقال 5 أخطاء شائعة في برامج الإعداد بقلم Hannah Von Bank من Allen Interactions.

تظهر الأبحاث أن برامج تأهيل الموظفين الجدد الفعالة تعمل على تحسين الاحتفاظ والإنتاجية. لكن تلك غير الفعالة، على العكس من ذلك، تؤدي إلى خسائر مالية وإرهاق الموظفين وزيادة معدل دوران الموظفين.

في كل عام في الولايات المتحدة، يغير 25% من العمال وظائفهم، لذا فإن خلق سياسات جذابة وشفافة للموارد البشرية يجب أن يكون هدفاً رئيسياً لأصحاب العمل.

ماذا يعني "التكيف الفعال" في الواقع؟

قد تختلف الأهداف المحددة لتأهيل الموظفين الجدد من شركة إلى أخرى. ومع ذلك، إذا حكمنا من خلال نتائج الدراسات الاستقصائية للقادمين الجدد أنفسهم ومديريهم، فإن الأهداف الرئيسية للبرنامج الشامل تشمل:

• قبول الموظف لثقافة الشركة وقيمها وأولوياتها.
• الولاء لصاحب العمل.
• - تشجيع التنشئة الاجتماعية وخلق الشعور بالانتماء.
• - الحد من القلق لدى الموظفين الجدد.
• صياغة معايير واضحة لتقييم النتائج.
• انخفاض منحنى التعلم.
• حل المشكلات الإدارية (تقديم المزايا، وما إلى ذلك).

هل يتوافق برنامج الإعداد الخاص بك مع هذه الأهداف؟ إذا كانت إجابتك غير "مائة بالمائة!"، فلا تخف، فأنت لست وحدك. تعمل شركة Allen Interactions في قطاع التعليم منذ أكثر من 20 عامًا. خلال هذا الوقت، شهدنا المئات من برامج تأهيل الموظفين لمجموعة متنوعة من الصناعات. سنتحدث في هذه المقالة عن الأخطاء الأكثر شيوعًا التي واجهناها في ممارستنا.

1. وابل المعلومات، أو برنامج “تعلم كل شيء في يوم واحد”.

دائمًا ما يكون اليوم الأول في مكان جديد مرهقًا. ومن غير المرجح أن تجعل الحياة أسهل للمبتدئ من خلال مطالبته بملء جميع المستندات وأخذ دورة إلكترونية تمهيدية في غضون يوم واحد. ربما، فقط الموظف المثالي الأسطوري هو القادر على استيعاب مثل هذا القدر من المعلومات، الذي يكتب كل شيء ولا تسمع أبدًا، لا يضغط أبدًا على "التالي" دون قراءة النص بأكمله حتى النهاية، لأنه يفهم مدى أهمية ذلك.

لا توجد وصفة سحرية للنجاح هنا. يعد برنامج الإعداد من أكثر أنواع التدريب تعقيدًا، لذا لا يمكن إكماله وإتقانه في يوم واحد أو حتى أسبوع. من الناحية المثالية، يجب ألا يستغرق وقت العمل أكثر من ساعتين يوميًا، ويستمر من 2 إلى 6 أشهر. يزيل هذا التنسيق الضغط عن المبتدئين ("عليك أن تعرف كل شيء مرة واحدة") ويمنحهم الوقت الكافي لاستيعاب المعلومات وطرح الأسئلة والبدء في تطبيق المعرفة المكتسبة في عملهم.

2. استبعاد الموظفين ذوي الخبرة من عملية تدريب الوافدين الجدد

في كثير من الأحيان، تفتقر برامج الإعداد إلى الاجتماعات والتواصل مع الزملاء. وهذا مهم جدًا لتقليل قلق الموظفين الجدد وخلق شعور بالانتماء. بعد كل شيء، أليس هذا ما تم تصميم مثل هذه البرامج من أجله؟

يمكن للمدير أو الزميل ذو الخبرة أن يكون مصدرًا لا يقدر بثمن للمعلومات عندما يكون لدى الوافد الجديد أسئلة أو يحتاج إلى غرس أنماط السلوك المناسبة. والأهم من ذلك، أنه يمكن أن يساعد الموظف الجديد على ألا يشعر بأنه الطفل الجديد في الفصل. تعد برامج الإرشاد والمناسبات الاجتماعية ومناقشات الفريق أثناء عملية الإعداد وسيلة غير مكلفة لتحقيق كل هذا.

يمكن لموظفيك ذوي الخبرة المساعدة أيضًا النصائح القيمةعلى الخلق المواد التعليمية(بعد كل شيء، لقد مروا بذلك بالفعل) وحتى يتولون التطوير موارد مفيدة. على سبيل المثال، قم بإنشاء الأسئلة الشائعة أو مجموعة للمبتدئين على شبكة اجتماعية.

3. التركيز المفرط على الشركة

من المحتمل أنك قمت بتعيين موظفين جدد لأنك لاحظتهم خصائص فريدةالشخصية أو الفكرة أو مجموعة المهارات التي ستضيف قيمة لشركتك. هناك طريقة رائعة لإهمال ذلك وهي التركيز بشكل كامل على نفسك ("هذا ما نفعله هنا، وهذا هو مكانك") في شكل مونولوج هو نفسه للجميع. تجنب هذا الفخ. امنح الموظفين الجدد الفرصة لمشاركة الأفكار، وطرح الأسئلة، وتحديد أهداف التطوير الشخصي، والتفكير في القيمة التي يجلبونها للشركة. (ملاحظة: يوصي المؤلف أيضًا بالقراءة حول موضوع التركيز على الطالب).

4. التمثيل السلبي أو غير الدقيق للعلامة التجارية للشركة وثقافتها

هذا لا يتعلق بالتصميم المرئي للدورات. كيف يجب أن يشعر الموظفون الجدد تجاه شركتك وثقافتها بعد اجتياز برنامج الإعداد؟ من غير المحتمل أنك ترغب في سماع الصفات "مملة"، "رتيبة"، "غير مثيرة للاهتمام"، "مملة" و"لا تُنسى". ومع ذلك، هذه هي الكلمات التي نسمعها غالبًا من موظفي الشركة عندما نطلب منهم وصف تدريبهم التعريفي.

أحد الأهداف الرئيسية لتدريب الموظفين الجدد في معظم الشركات هو تعريفهم بقيم الشركة وثقافتها. لذا فإن المديرين ومحترفي التدريب لديهم فرصة فريدة (ومسؤولية) لإثبات شخصية الشركة بطريقة ستبقى في الذاكرة.

إذا كانت شركتك تعتبر نفسها مكانًا رائعًا ومرنًا ومبتكرًا للعمل، فاستعرض ذلك من خلال التفاعلات الممتعة والمناقشات الحيوية والدروس المخصصة. هل تتمتع شركتك بتاريخ غني؟ قم بإنشاء جدول زمني مرئي وتفاعلي. إن الطريقة التي تحكي بها قصتك أمر متروك لك، فقط أخبرها!

5. عدم وجود معايير واضحة لتقييم النتيجة

نأمل، في هذه المرحلة، أن يكون لدى موظفيك الجدد بالفعل فكرة عما سيفعلونه. ولكن هل يفهمون حقاً ما يعنيه التعامل مع مسؤولياتهم وكيف سيقيم مديروهم ذلك؟ لا يتعلق الأمر بالوصف الوظيفي أو كتيب "50 سببًا لإمكانية طردك" - فهناك دليل الموظف لذلك. نحن نتحدث عن أسئلة يومية مثل "لماذا" و"كيف" لكل موقف محدد.

لنفترض أن مديري مركز الاتصال لديك يعرفون أنه يتعين عليهم إجراء عدد X من المكالمات يوميًا. لكن هل يعرفون لماذا؟ بعد كل شيء، هناك بعض الأسباب التي تجعل المعيار هو هذا القدر بالضبط. إن فهم أن هذه الأرقام ليست من العدم يمكن أن يساعد الموظفين على فهم كيفية تأثير عملهم على الصورة الأكبر.

هل ستختلف نتائج الموظف الذي يعمل منذ شهرين عن نتائج زميله الذي لديه 10 سنوات خبرة؟ بطبيعة الحال. دع الموظفين الجدد يعرفون ما تتوقعه من الأشهر القليلة الأولى في الوظيفة، واشرح لهم أنهم في هذه المرحلة سيفعلون ذلك المهمة الرئيسية- تعلم ولا تبدأ بفعل كل شيء دفعة واحدة. إن التوقعات الواقعية المحددة بوضوح سوف تقلل من القلق، وتشجع الحوار المفتوح، وتضمن ألا يخشى القادمون الجدد من الحكم إذا طلبوا المساعدة.

إن عملية الإعداد لا تقتصر على متطلبات الموارد البشرية أو قائمة القيم الأساسية للشركة. يعد الإعداد فرصة لسرد قصة شركتك.الفرصة لتقديم الترحيب الحار والتعليم والتعلم لنفسك. برنامج التكيف الخاص بك سوف يشكل موقفك تجاه كل شيء مزيد من التعليم، فلماذا لا تترك انطباعًا جيدًا؟