1. وصف موجز لأنشطة محطة إيركوتسك HPP
OAO Irkutskenergo هي شركة مساهمة تأسست وفقًا لمرسوم رئيس الاتحاد الروسي "بشأن التدابير التنظيمية لتحويل مؤسسات الدولة والجمعيات التطوعية للمؤسسات الحكومية إلى شركات مساهمة" بتاريخ 01.07.92
الاسم الكامل للشركة هو شركة إيركوتسك المساهمة المفتوحة للطاقة والكهرباء، وهي شركة مستقلة لإنتاج الكهرباء.
الأنشطة الرئيسية:
1. إنتاج ونقل وتوزيع الطاقة الكهربائية والحرارية.
2. تشغيل وتركيب وتعديل وإصلاح وإعادة بناء مرافق ومعدات الطاقة.
3. إنشاء وتطوير المعدات والتقنيات الجديدة.
4. تقديم الخدمات المتعلقة ببيع الطاقة.
5. أنشطة تشغيل الشبكات الكهربائية والحرارية.
6. النشاط الاقتصادي الأجنبي.
يعد نظام الطاقة في إيركوتسك أحد أكبر أنظمة الطاقة في روسيا.
حصة OAO Irkutskenergo في الإنتاج الروسي هي:
· في مجال الكهرباء – المركز الثالث
· في مجال الطاقة الحرارية – المركز الرابع
وهي أيضًا رائدة في صناعة الطاقة في سيبيريا، وتعريفات OAO Irkutskenergo هي الأدنى في روسيا وفي منطقة سيبيريا، انظر الشكل. 2.1.
تحليل مقارن لسيبيريا 2004
أرز. 2.1. تعريفات الطاقة في سيبيريا
1.1 تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية
يعد Irkutsk HPP فرعًا من شركة Irkutskenergo المساهمة المفتوحة والمرحلة الأولى من سلسلة Angarsk.
أساسي العملية التكنولوجيةمحطة إيركوتسك للطاقة الكهرومائية - توليد الكهرباء للمستهلكين في منطقة إيركوتسك والطاقة الحرارية لسكان المستوطنة الأولى لمحطة الطاقة الكهرومائية باستخدام غلاية كهربائية تعمل في الوضع التلقائي. توظف الشركة 140 شخصًا يقومون بالإدارة التشغيلية للمحطة والتشغيل والصيانة المستمرة معدات كهربائيةحماية التتابع والأتمتة، والاتصالات، والمعدات الهيدروميكانيكية ومعدات الرفع، والإشراف على الهياكل الهيدروليكية، مباني صناعيةوالإقليم.
أكبر مستهلكي الكهرباء في السوق المحلية هم شركات الصناعات المعدنية وغير الحديدية وتكرير النفط وصناعات اللب والورق والنجارة، بالإضافة إلى كبار مستهلكي الطاقة بالجملة وبائعي الطاقة. ويأتي أكثر من 80% من إجمالي الكهرباء المولدة في المنطقة من محطات الطاقة الكهرومائية. تبلغ حصة الإنتاج في Irkutsk HPP 7٪.
الغرض واتجاه نشاط محطة إيركوتسك للطاقة الكهرومائية.
1. ضمان التشغيل والتطوير الموثوقين لنظام الطاقة في إيركوتسك لتوفير الطاقة المستدامة للسكان والمرافق المجال الاجتماعيوالشركات والمنظمات في منطقة إيركوتسك.
2. الحصول على الربح
3. ولتحقيق الأهداف، تقوم محطة Irkutsk HPP بالأنشطة (الوظائف) التالية:
· أنشطة إنتاج الطاقة الكهربائية والحرارية
أنشطة التأكد من تشغيل الشبكات الكهربائية والحرارية
· أنشطة تشغيل الهياكل الهيدروليكية
· تصميم وإصلاح وتشغيل هياكل الرفع والغلايات
أنشطة التصميم والبناء والتشغيل وإعادة الإعمار والقضاء على المواد الخطرة منشأة الإنتاج
أنشطة إعداد وإعادة تدريب منشأة الإنتاج الخطرة في المؤسسات غير التعليمية
· توفير الخدمات الهاتفية المحلية والداخلية
· الأنشطة في مجال السلامة من الحرائق
· الأنشطة الطبية
· أنواع أخرى من الأنشطة التي لا تحظرها تشريعات الاتحاد الروسي
خصائص محطة إيركوتسك للطاقة الكهرومائية
1. نوع محطة الطاقة الكهرومائية – النوع المشترك لجريان النهر؛
2. القدرة المركبة لمحطات الطاقة الكهرومائية - 662.4 ميجاوات.
3. عدد الوحدات المركبة – 8 وحدات بقدرة 82.8 ألف كيلوواط.
4. نوع التوربينات - ذات الشفرات الدوارة؛
5. إثارة المولدات - الثايرستور
6. قطر المكره - 7.2 م؛
7. طول جبهة الضغط 5440 م شاملة السد - 2740 م تحويلة
القناة الرئيسية - 2200 م، قناة المدخل - 500 م؛
8. يشمل الهيكل - مبنى محطة الطاقة الكهرومائية مدمجًا مع المجاري (المجاري الخاملة)، وجسور المسابح العلوية والسفلية، والسدود الترابية (الضفة اليسرى، والجزيرة، والقناة، والضفة اليمنى) مع طريق سريع، ومجاري مياه خرسانية مسلحة. الصواني، وقنوات الدخول والخروج، وهياكل الواجهة (الجدران الاستنادية)؛ المفاتيح الكهربائية الخارجية 110 و220 كيلوفولت؛ تشتمل قناة المخرج على مجرى مائي به فواصل (84 مترًا)، وساحة منسوجة (50 مترًا)، وقسم ردم صخري به غطاس ماء.
9. تم تركيب 921 وحدة من أجهزة القياس في محطة توليد الكهرباء.
10.كمية محطة الطاقة الكهرومائية الخطوط الجوية(VL) يتجاوز الكمية
كتل مجمعة.
11. تحتوي المحطة الكهرومائية على ورشة نقل السيارات، وأمن المقاطعات شبه العسكري، وقسم الاتصالات لمسافات طويلة، وتخدم الخدمات الرئيسية.
الطريق السريع ومنشأة معالجة مياه الصرف الصحي المنزلية في منطقة إيركوتسك
HPP "KNS-8" ؛
12. بيت الغلايات الكهربائية بمحطة الطاقة الكهرومائية بالقرية.
2.1.2 تحليل مؤشرات العمل
1. في Irkutsk HPP، يتم استخدام نظام موحد لأجور العاملين في الصناعة والإنتاج يبلغ 21 بت ونظام موحد للأجور يبلغ 18 بت للموظفين غير الصناعيين.
2. في نهاية كل ربع سنة، يتم زيادة الحد الأدنى لمعدل التعريفة الشهرية من خلال الزيادة الفعلية في مؤشر أسعار المستهلك في الاتحاد الروسي بناءً على بيانات لجنة الدولة للإحصاء في روسيا.
3. يتم تحديد تعرفة العمل وتعيين المؤهلات للعمال والمتخصصين والموظفين وفقًا لـ ETKS الحالية للعمل والمهن للعاملين، دليل المؤهلاتوظائف المديرين والمتخصصين والموظفين.
4. يتم تحديد المبالغ المحددة للأموال المخصصة لمكافآت الموظفين والبدلات والمدفوعات الأخرى اعتمادًا على النتائج المالية للمؤسسة، ويتم تشكيل مبادئ إنشائها في اللوائح الخاصة بمكافآت موظفي Irkutsk HPP.
5. يحصل موظفو Irkutsk HPP على مكافآت مقابل مدة الخدمة وعلى أساس نتائج العمل لهذا العام.
6. يتم دفع الأجور كل نصف شهر على الأقل يومي 15 و 30 من كل شهر، إذا تزامن يوم دفع الأجر مع عطلة نهاية الأسبوع أو يوم غير عمل إجازات رسميةقبل هذه الأيام. يتم دفع الأجور وفقًا للإجراء المحدد في الفرع: الإصدار من خلال سجلات النقد؛ التحويل إلى الحسابات الشخصية أو حسابات البطاقة المصرفية للموظفين المفتوحة لدى مؤسسة الائتمان ذات الصلة.
7. مستحقة ولكن لم يتم دفعها في الوقت المحدد الأجرمفهرسة بقيمة مؤشر نمو أسعار المستهلك الفعلي في الاتحاد الروسي بناءً على بيانات لجنة الإحصاء الحكومية في روسيا.
النظام الموحد للأجور للعاملين غير الصناعيين والعاملين في الإنتاج الصناعي
OAO إيركوتسكينيرجو.
يتم تطبيق إجراء موحد لتنظيم الأجور بهدف تنفيذ سياسة منسقة في مجال الأجور، وتنظيم العلاقة في مستويات الأجور حسب مدى تعقيد العمل ومؤهلات العمال.
أساس نظام الأجور الموحد هو جدول الأجور الموحد، الذي يحدد معدلات التعريفة والرواتب وفقا لتعرفة العمل والمؤهلات المخصصة للعاملين لـ ETKS الحالية للعمل والمهن العمالية، وفقا ل
"مصنف عموم روسيا لمهن العمال ومناصب الموظفين وفئات التعريفات."
1. يتم تحديد الأجور الموحدة للعاملين غير الصناعيين على أساس معدل التعريفة الشهرية لعامل الدرجة الأولى مع التفريق فيما بعد بين 18 فئة. الحد الأدنى لمعدل الأجر الشهري لعامل من الدرجة الأولى الذي عمل كامل وقت العمل القياسي لهذه الفترة واستوفى متطلباته مسؤوليات العمل، تأسست اعتبارًا من 1 يناير 2005 بمبلغ 1293 روبل.
2. يتم تحديد أجور سائقي السيارات وفقًا للائحة أجور العاملين في الصناعة والإنتاج.
3. تم تحديد أجور نواب المديرين بنسبة 10-30%، وللمديرين المساعدين بنسبة 30-40% أقل من راتب المدير المقابل.
4. المتخصصين (مهندس، اقتصادي، محاسب، مستشار قانوني) الذين ليس لديهم تعليم مهني عالي أو ثانوي يتم احتساب فئة أقل من تلك المنصوص عليها للفئة المحددة من العمال.
5. يحق لرئيس الفرع تحديد دفعات وعلاوات إضافية (لجمع المهن) أو لتوسيع مجالات الخدمة أو زيادة حجم العمل وغيرها بحدود 50% من نسبة التعرفة (الراتب الرسمي) في الحدود من الأموال المتاحة للأجور.
6. بالنسبة للموظفين الذين يعملون في ظروف عمل خطرة، يتم تحديد مدفوعات إضافية وفقًا لـ "اللوائح المتعلقة بتقييم ظروف العمل وتوفير التعويض عن العمل في ظروف عمل خطرة لموظفي OAO Irkutskenergo". يسمح بإنشاء دفعات إضافية تزيد على 12% بعد موافقة المدير العام على المبررات المقدمة من الفروع.
7. بالنسبة لرؤساء العمال من بين العمال، يتم تحديد دفعة إضافية لقيادة الفريق تصل إلى 10٪ من معدل التعريفة.
8. يعتبر الانحراف عن النظام الفني الموحد مخالفة للانضباط الوظيفي والمالي.
9. يزداد مستوى معدلات التعريفة والرواتب الرسمية للموظفين غير الصناعيين بما يتناسب مع التغير في معدلات التعريفة ورواتب الموظفين العاملين في الأنشطة الإنتاجية.
10. نظام UTS للعاملين في الصناعة والإنتاج: يتم تحديده على أساس معدل التعرفة الشهرية لموظف المرحلة الأولى من الأجر مع زيادة ثابتة بين المراحل بنسبة 12%.
تم تحديد الحد الأدنى للأجر الشهري لعامل الدرجة الأولى العامل في تشغيل وإصلاح وبناء المنشآت الصناعية بالشركة والذي عمل كامل ساعات العمل خلال هذه الفترة وقام بواجباته الوظيفية اعتباراً من 1 يناير 2005 بمبلغ 2019 روبل.
2.2 تحليل التركيبة البشرية للمنظمة
من الضروري الآن النظر في تحليل تكوين الموظفين في IKAR OJSC، والذي يتكون من المديرين التنفيذيين والمتخصصين وعمال الإنتاج.
الجدول 1 - متوسط العدد السنوي وهيكل الموظفين في OJSC ICAR
| لا. | فئات الموظفين | 2005 | 2006 | 2007 | |||||||||
| بشر | % إلى الإجمالي | بشر | % إلى الإجمالي | بشر | % إلى الإجمالي | ||||||||
| أ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||||||
| 1 | متوسط عدد الموظفين، الإجمالي | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | ||||||
| 2 | مشتمل توجيه | 325 | 13,5 | 312 | 13,1 | 296 | 13,2 | ||||||
| 3 | هندسة عمال | 392 | 16,2 | 385 | 16,2 | 347 | 15,5 | ||||||
| 4 | العمال الأساسيين إنتاج | 1238 | 51,3 | 1386 | 58,2 | 1147 | 51,3 | ||||||
| 5 | عمال الإنتاج المساعدين | 458 | 19,0 | 298 | 12,5 | 445 | 20,0 | ||||||
يوضح الجدول 1 أن عدد الموظفين في IKAR OJSC يتناقص قليلاً كل عام. وانعكس هذا الانخفاض في المديرين التنفيذيين وفي العاملين الهندسيين والفنيين. عمال الإنتاج الأولي مقارنة بعام 2005، في عام 2006 ارتفع عددهم إلى 1386 شخصًا، لكن في عام 2007 كان عدد العمال أقل بكثير مما كان عليه في عام 2005. (1147 شخصا). انخفض عدد عمال الإنتاج المساعدين في عام 2006 بشكل ملحوظ. مقارنة بعام 2005 لـ 160 شخصًا، ولكن في عام 2007 وقد تعافى عدد هذه الفئة مرة أخرى.
لحساب عدد العاملين في الإنتاج الرئيسي لكل شخص واحد من موظفي الإدارة أو العمال الهندسيين والفنيين، من الضروري تقسيم عدد العاملين في الإنتاج الرئيسي لفترة معينة على عدد موظفي الإدارة (الهندسيين والفنيين) عمال).
لذلك، منذ عام 2005 إلى عام 2007 هناك 4 عمال في الإنتاج الرئيسي لشخص واحد من موظفي الإدارة. في 2005 1 عامل هندسي وفني كان يمثل 3 عمال في الإنتاج الرئيسي في عام 2006 - 4 عمال وفي عام 2007. مرة أخرى 3 عمال.
جودة عالية قوة العمل- فقط شرط أساسي لكفاءة الإنتاج العالية. لتنفيذه، من الضروري أن يكون عمل الموظف منظمًا بشكل جيد، بحيث لا يكون لديه انقطاعات في العمل لأسباب تنظيمية وفنية، وأن يكون العمل الموكل إليه يتوافق مع التدريب المهني ومستوى المهارة، وأن يكون الموظف لا يصرف انتباهه عن أداء وظائف غير عادية بالنسبة له، وخاصة لا تتوافق مع مستوى التأهيل، بحيث يتم إنشاء ظروف العمل الصحية والصحية العادية له، مما يضمن المستوى الطبيعي لكثافة العمل. تلعب البيئة الاجتماعية والنفسية أيضًا دورًا مهمًا، حيث تساهم في تفاعل فناني الأداء في عملية العمل، وظهور حوافز للعمل عالي الإنتاجية والفعالية. من المهم أيضًا أن يقوم الموظف بأداء واجباته الإنتاجية والرسمية بشكل صحيح، والالتزام الصارم بالانضباط (العمل والإنتاج والتكنولوجية) ونشاط العمل والمبادرة الإبداعية.
الجدول 2 - استخدام وقت العمل
| لا. | المؤشرات | 2006 | 2007 | 2007 بحلول عام 2006، في المائة | |
| في الحقيقة | وفقا للخطة | في الحقيقة | |||
| أ | 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | 2381 | 2240 | 2235 | 94,1 | |
| 2 | إجمالي عدد أيام العمل، ألف | 690 | 650 | 648 | 94,0 |
| 3 | عدد العاملين / الساعة بالآلاف | 5524 | 5197 | 5185 | 94,1 |
| 4 | متوسط عدد أيام العمل السنوية لكل موظف | 290 | 290 | 290 | 100,0 |
| 5 | المتوسط السنوي لعدد الأشخاص/الساعة، بالآلاف. | 5455 | 5326 | 5250 | 97,0 |
| 6 | متوسط يوم العمل السنوي، ساعات | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 103,0 |
يتناول الجدول 2 استخدام وقت العمل في OAO IKAR. إن وقت العمل في المؤسسة ليس فقط مورد الإنتاج الرئيسي، ولكنه أيضًا معيار للكفاءة الاقتصادية للإنتاج. خلال فترة الدراسة بلغ عدد أيام العمل للعامل الواحد سنوياً 290 يوماً، وبالتالي تم توزيع وقت العمل في المصنع بشكل رشيد، على الرغم من انخفاض إجمالي عدد أيام العمل بمقدار 42 يوم عمل. ويحدث الشيء نفسه مع انخفاض عدد الأشخاص الذين يعملون في الساعة. لكن طول يوم العمل زاد بمقدار 0.2 ساعة.
الجدول 3 - تحليل أسباب ضياع وقت العمل
| لا. | المؤشرات | 2006 | 2007 | 2007 إلى 2006،٪ | ||||
| أ | 1 | 2 | 3 | |||||
| 1 | الغياب، أيام | 354 | 436 | 123 | ||||
| 1.1 | 0,15 | 0,20 | 133 | |||||
| 2 | التوقف، أيام | 3929 | 7228 | 184 | ||||
| 2.1 | بما في ذلك لكل عامل، ح | 1,65 | 3,24 | 196 | ||||
| 3 | المغادرة بإذن الإدارة أيام | 1154 | 1546 | 134 | ||||
| 3.1 | بما في ذلك لكل عامل، أيام | 0,5 | 0,70 | 140 | ||||
| 4 | إجمالي الخسائر التي يمكن تجنبها، أيام | 5437 | 9210 | 169 | ||||
| 4.1 | بما في ذلك لكل عامل، أيام | 2,30 | 4,14 | 180 | ||||
يقدم هذا الجدول تحليلاً لخسارة وقت العمل. في كل عام هناك تغيب للعمال، وتوقف الإنتاج لأسباب مختلفة مثل عدم وجود طلبات لشراء المنتجات، بسبب انقطاع التيار الكهربائي، وما إلى ذلك. ويبين الجدول 3 أن التغيب بدون سبب وجيهفي 2007 زيادة بمقدار 82 يومًا. وبالتالي ينتهك الموظفون انضباط العمل واللوائح الداخلية يوم عمل. لقد تضاعف وقت التوقف عن العمل تقريبًا. للقضاء على وقت العمل الضائع، من الضروري اتخاذ تدابير معينة. على سبيل المثال، إذا كان الموظف غائبا عن العمل في وقت العملبدون سبب وجيه، توبيخه أو حتى الذهاب إلى حد فصله من وظيفته.
الجدول 4 - هيكل موظفي المؤسسة حسب الفئة
| لا. | سنين | المجموع يا ناس | بما في ذلك حسب الفئة | |||||||
| عمال | المديرين | المتخصصين | موظفين | |||||||
| العدد، الأشخاص | أود. وزن، ٪ | العدد، الأشخاص | أود. وزن، ٪ | العدد، الأشخاص | أود. وزن، ٪ | العدد، الأشخاص | أود. وزن، ٪ | |||
| أ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1696 | 70,3 | 325 | 13,4 | 312 | 13,0 | 80 | 3,3 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1684 | 70,7 | 312 | 13,1 | 286 | 12,0 | 99 | 4,2 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1592 | 71,2 | 296 | 13,2 | 281 | 12,6 | 66 | 3,0 |
توظف شركة JSC "IKAR" مديرين ومتخصصين وموظفين وعمال. وبتحليل الجدول 4، تبين أنه في عام 2007، مقارنة بعام 2005، انخفض عدد العمال بمقدار 104 أشخاص. بشكل عام، بسبب دوران الموظفين، يتم تخفيض جميع فئات موظفي المؤسسة كل عام، وهناك عدد أقل منهم. ولكن يجب أن تكون جميع فئات هؤلاء العمال موجودة بأعداد يمكن أن تضمن التشغيل الفعال للمؤسسة، وكذلك الحصول على إنتاجية عمل عالية.
الجدول 5 - هيكل موظفي JSC "IKAR" حسب الجنس
| لا. | سنين | المجموع يا ناس | بما في ذلك حسب الجنس | |
| الرجال، الأشخاص | النساء والأشخاص | |||
| أ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1621 | 792 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1547 | 834 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1388 | 847 |
ويبين الجدول 5 أن هذه المؤسسة لديها قوة عاملة يهيمن عليها الذكور. بعد كل شيء، تعمل IKAR OJSC في الصناعة الثقيلة. ولكن بالمقارنة مع عام 2005، انخفض عدد الرجال في المصنع بمقدار 233 شخصا. وفي عام 2007 كان هناك 1388 منهم. ويتزايد عدد النساء العاملات تدريجيا مقارنة بعام 2005 بواقع 55 شخصا. ويعود ارتفاع عدد العاملين الذكور عن العاملات إلى طبيعة العمل المحددة.
الجدول 6 - المستوى التعليمي للموظفين
| لا. | سنين | المجموع يا ناس | الرقم يا ناس | |||
| أعلى | ثانويه متخصصه | المتوسط العام | الثانوية الدنيا | |||
| أ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 865 | 823 | 579 | 146 |
| 2 | 2006 | 2381 | 836 | 812 | 548 | 185 |
| 3 | 2007 | 2235 | 800 | 764 | 491 | 180 |
ويبين الجدول 6 أن الشركة توظف عمالة ذات مؤهلات عالية. سيتم تفسير ذلك من خلال حقيقة ذلك أكبر عدديسود العمال في المؤسسة الحاصلين على التعليم العالي والثانوي المتخصص. ولكن يلاحظ في الجدول 6 أنه بسبب الدوران المستمر للموظفين، فإن عدد المتعلمين والمتخصصين في مجالهم آخذ في التناقص. خلال الفترة قيد الدراسة، انخفض عدد العاملين الحاصلين على تعليم عالٍ، مقارنة بعام 2005، بمقدار 65 شخصًا، والعاملين الحاصلين على تعليم ثانوي متخصص - 59 شخصًا. ومع ذلك، ارتفع عدد العمال الذين لم يكملوا التعليم الثانوي بمقدار 34 شخصا. لكن OJSC "IKAR" تسعى جاهدة لضمان عمل المتخصصين الأكفاء في المؤسسة ولهذا الغرض ترسل المؤسسة عمالًا على حساب المؤسسة للدراسة في مؤسسات التعليم العالي. وفي عام 2006، أرسلت 58 شخصاً للتدريب. يوضح تحليل مؤشرات الموظفين حسب التعليم أن مستوى تعليم الموظفين يتوافق مع خصائص التأهيل للمناصب.
الجدول 7 – التكوين العمري للموظفين
| لا. | المؤشرات | 2005 | 2006 | 2007 | |||
| العدد، الأشخاص | أود. وزن،٪ | العدد، الأشخاص | أود. وزن،٪ | العدد، الأشخاص | أود. وزن،٪ | ||
| أ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1 | التركيبة العمرية للموظفين، عدد الأشخاص: | 23 | 1,0 | 5 | 0,2 | 5 | 0,2 |
| 2 | 18-35 | 745 | 31,0 | 699 | 29,4 | 663 | 30,0 |
| 3 | 35-50 | 945 | 39,0 | 956 | 40,2 | 941 | 42,0 |
| 4 | أكثر من 50 | 700 | 29,0 | 721 | 30,2 | 626 | 28,0 |
| المجموع | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
يوضح الجدول 7 أن الشركة يهيمن عليها بشكل رئيسي العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 35 إلى 50 عامًا. في 2005 كان هناك عدد أكبر من العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 35 و 50 عامًا؛ وفي عام 2006 زاد عددهم بمقدار 11 شخصًا، وفي عام 2007 انخفض مرة أخرى بمقدار 15 شخصًا. يتناقص عدد العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و 35 عامًا كل عام، ولكن ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار مرة أخرى معدل دوران الموظفين المستمر. مقارنة بعام 2005 العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 18-35 سنة في عام 2007 انخفض بنسبة 82 شخصا. هناك عدد كبير جدًا من العمال الذين تزيد أعمارهم عن 50 عامًا. يشغل العمال في هذا العصر بشكل رئيسي مناصب إدارية، بالإضافة إلى العمال المتخصصين. قد تؤدي شيخوخة الموظفين إلى حقيقة أنه في غضون سنوات قليلة سيواجه المصنع نقصًا حقيقيًا في العمال ذوي الخبرة والمؤهلين، وهذه المشكلة موجودة بالفعل. بعد كل شيء، لا يستطيع الناس العمل طوال حياتهم على أي حال، وسوف يشعر العمر بنفسه.
الجدول 8 - تكوين مؤهلات العمال والأشخاص
| لا. | التفريغ وفقا لجدول تعريفة واحد | 2005 | 2006 | 2007 | |||
| العدد، الأشخاص | أود. وزن،٪ | العدد، الأشخاص | أود. وزن،٪ | العدد، الأشخاص | أود. وزن،٪ | ||
| 1 | أ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2 | ثانيا | 415 | 17,2 | 387 | 16,3 | 315 | 14,1 |
| 3 | ثالثا | 534 | 22,1 | 541 | 22,7 | 438 | 19,6 |
| 4 | رابعا | 687 | 28,5 | 584 | 24,5 | 602 | 27,0 |
| 5 | الخامس | 452 | 18,7 | 485 | 20,4 | 495 | 22,1 |
| السادس | 325 | 13,5 | 384 | 16,1 | 385 | 17,2 | |
| المجموع: | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
يوضح الجدول 8 أنه في JSC ICAR يسود أكبر عدد من عمال الفئة الرابعة. لفترة الدراسة 2005 – 2007. هناك عدد أقل من العمال من الفئة الثانية كل عام. وبالمقارنة مع عام 2005، انخفض عددهم بمقدار 100 شخص. توظف الشركة متخصصين أكفاء ويتجلى ذلك في زيادة عدد العاملين من الفئتين V و VI وفق جدول تعريفة واحد. يقوم المصنع بإصدار شهادات لأماكن العمل، مما يعني زيادة رتبة العمال.
الجدول 9 - توزيع الموظفين حسب مدة الخدمة
| لا. | المؤشرات | 2005 | 2006 | 2007 |
| أ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | توزيع الموظفين حسب مدة الخدمة، العدد، الأشخاص: | 2413 | 2381 | 2235 |
| 2 | تصل إلى 1 سنة | 145 | 154 | 127 |
| 3 | 1-2 | 547 | 486 | 365 |
| 4 | 2-5 | 688 | 741 | 702 |
| 5 | 5 أو أكثر | 1033 | 1000 | 1041 |
يوضح الجدول 9 أن OAL "IKAR" توظف موظفين يتمتعون بخبرة عمل واسعة. بسبب الدوران المستمر للموظفين (إما أن يتم فصل الموظفين أو تعيينهم)، لوحظت زيادات في نمو وانخفاض عدد الموظفين. كان هناك 1033 عاملاً يتمتعون بخبرة عمل لمدة 5 سنوات أو أكثر في عام 2005، وانخفضوا بمقدار 33 شخصًا في عام 2006، ثم زادوا مرة أخرى بمقدار 41 شخصًا في عام 2007.
الجدول 10 - تحليل حركة الإطار
| لا. | المؤشرات | 2005 | 2006 | 2007 |
| الرقم يا ناس | الرقم يا ناس | الرقم يا ناس | ||
| أ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | متوسط عدد الموظفين | 2413 | 2381 | 2235 |
| 2 | عدد العاملين العاملين | 605 | 399 | 559 |
| 3 | عدد العمال المسرحين | 744 | 467 | 640 |
| 4 | مشتمل: بناء على طلبك الخاص للتغيب والمخالفات الأخرى الانضباط العمالي | |||
| 5 | معدل قبول الإطار (ص.2/ ص.1) | 0,25 | 0,17 | 0,25 |
| 6 | معدل الاستنزاف (صفحة 3/صفحة 1) | 0,31 | 0,20 | 0,25 |
| 7 | معدل دوران الموظفين | 0,31 | 0,20 | 0,29 |
يتناول الجدول 10 حركة الموظفين في IKAR OJSC. انخفض عدد الموظفين الذين عينتهم الشركة في عام 2006، مقارنة بعام 2005، بشكل حاد بمقدار 206 شخصًا، ولكن في عام 2007 ارتفع مرة أخرى بمعدل النمو وزاد بمقدار 160 شخصًا. وفي عام 2006، مقارنة بعام 2005، انخفض عدد العمال المسرحين بشكل ملحوظ بمقدار 277 شخصًا، لكنه ارتفع مرة أخرى في عام 2007 بمقدار 173 شخصًا. يتم حساب معدل تناقص الموظفين على أنه نسبة عدد العمال المفصولين إلى متوسط عددهم. ويبين هذا الجدول أن أعلى معامل لوحظ في عام 2005 – 0.31، وأيضا في عام 2007 – 0.29.
الجدول 11 - تحليل أسباب دوران الموظفين في المنظمة،٪
| لا. | أسباب الفصل | 2005 | 2006 | 2007 |
| أ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | انخفاض الأجور | 63,8 | 75,0 | 62,5 |
| 2 | التأخر في دفع الأجور | 13,5 | 8,97 | 5,9 |
| 3 | انتهاك الانضباط العمل | 22,7 | 16,03 | 31,6 |
| المجموع: | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
يتم فصل العديد من العمال بسبب انتهاك انضباط العمل، ويأتي العديد من العمال للعمل في حالة التسمم الكحولي، التأخر أو ترك العمل مبكرًا، انتهاك وضع وصول، حمل عناصر المخزون. يتم فصل عدد قليل من العمال بسبب التأخر في دفع الأجور. في الأساس، المصنع لا يؤخر الأجور على الإطلاق. أما إذا كان هناك تأخير في الأجر فلا يزيد عن 15 يوما.
الجدول 12 – مؤشرات التدريب المهني
| لا. | المؤشرات | 2006 | 2007 | 2007/2006، في المائة |
| أ | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | متوسط عدد الموظفين، والناس. | 2381 | 2235 | 112 |
| 2 | الانتهاء من التدريب المهني، والأشخاص. | 60 | 67 | 112 |
| 3 | يشارك تدريب, % | 2,5 | 3,1 | |
| 4 | الإنفاق على التدريب، شخص/ساعة | 24000 | 26800 | 112 |
| 5 | العمل، شخص/ساعة | 115200 | 128640 | 112 |
| 6 | حصة الوقت المستغرق في التدريب، % | 21,0 | 20,0 | 95,2 |
| 7 | متوسط عدد الأشخاص/الساعة لكل موظف مدرب | 2320 | 2320 | 100 |
| 8 | تكاليف التدريب المهني ألف روبل | 1200 | 1474 | 112 |
| 9 | تكاليف التدريب لموظف واحد ألف روبل. | 20 | 22 | 110 |
الجدول 13 - مؤشرات مستوى إنتاجية العمل
| لا. | المؤشرات | الشرط تعيين | 2005 | 2006 | 2007 | |
| أ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | حجم العمل المنجز ألف روبل | TP | 836100 | 916537 | 989272 | 108 |
| 2 | متوسط عدد العاملين في الإنتاج الصناعي، والناس. | طارئ | 2334 | 2326 | 2197 | 94,4 |
| 3 | متوسط عدد العمال، الناس. | تشيكوسلوفاكيا | 2413 | 2381 | 2235 | 93,9 |
| 4 | جاذبية معينةالعاملون في إجمالي عدد الموظفين،٪ | 103 | 102 | 102 | 100 | |
| 5 | إجمالي وقت العمل لجميع العمال سنويًا، ألف ساعة. | مساءً | 5347 | 5524 | 5185 | 93,9 |
| 6 | بما في ذلك عامل واحد، ألف ساعة | 2,2 | 2,3 | 2,3 | 104,5 | |
| 7 | متوسط يوم العمل، ساعات | الملك | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 98,8 |
| 8 | يعمل بعامل واحد في السنة، أيام. | د | 277 | 290 | 290 | 100 |
| 9 | متوسط الإنتاج السنوي ألف روبل | 229068 | 251106 | 271033 | 108 | |
| 10 | عامل واحد | 346,5 | 385,0 | 443,0 | 115 | |
| 11 | متوسط الإنتاج اليومي للعامل، فرك. | 3018 | 3160 | 3411 | 108 | |
| 12 | متوسط إنتاج العامل في الساعة، فرك. | 156,4 | 166,0 | 190,1 | 115 |
استنادا إلى حسابات مؤشرات مستوى إنتاجية العمل، تبين أن إنتاجية العمل ككل في JSC ICAR هي الأمثل. يزداد حجم العمل المنجز كل عام، على سبيل المثال، في عام 2007، مقارنة بعام 2005. وزاد حجم العمل المنجز بمقدار 153172 ألف روبل. وكانت حصة العمال في العدد الإجمالي أعلى في عام 2005 بنسبة 3٪، وفي السنوات اللاحقة بنسبة 2٪. يصبح طول يوم العمل أطول كل عام، وهذا يؤثر بشكل مباشر على حجم العمل المنجز، وبالتالي على ربحية الإنتاج. في عام 2005، كان هناك عدد قليل من أيام العمل لعامل واحد في السنة - 277 يومًا فقط، ولكن في السنوات الأخرى - 290 يومًا، كما هو مطلوب. ارتفع متوسط الإنتاج اليومي بنسبة 8% (معدل روتا) مقارنة بعامي 2006 و2007. بشكل عام، إنتاجية العمل تتسم بالكفاءة والعالية، وتلبي كافة المعايير والمتطلبات.
الجدول 14 - حسابات الجدول 13
| لا. | المؤشرات | العمليات الحسابية |
| أ | 1 | |
| 1 | حصة العاملين من العدد الإجمالي | تعادل القوة الشرائية = (Chr / Chp) × 100% (%) |
| 2 | إجمالي الوقت الذي يعمله عامل واحد سنويًا | PM/HR = ألف ساعة |
| 3 | متوسط يوم العمل | (Tch/Ph): 290 يومًا (ساعة) |
| 4 | متوسط الإنتاج السنوي ألف روبل : | |
| 5 | عامل واحد | تب / مركز حقوق الإنسان |
| 6 | يعمل بعامل واحد في السنة، أيام |
جمعية كامي
صناعة:
تجارة الجملة للمعدات الصناعية
كفاءة:
حل:
إدارة المشاريع الصناعية 1.3
جمعية "KAMI" هي جمعية من الموردين الرئيسيين للمعدات الصناعية، المؤسسات الصناعيةروسيا، الشركات المصنعة للمعدات، جامعات الصناعة ومعاهد البحوث. كانت حاجة المؤسسة هي تنفيذ نظام إدارة ومحاسبة متخصص يعتمد على وظائف حل 1C Manufacturing Enterprise Management.
الشركة المساهمة "إلتيزا"
صناعة:
إنتاج المعدات الكهربائية
كفاءة:
محاسبة
حل:
1C: إدارة المشاريع الصناعية 1.3
JSC ELTEZA هي شركة متنوعة تمتلك كافة الإمكانيات الفنية والتكنولوجية لإنتاج المعدات الكهربائية الحديثة والأجهزة الإلكترونية والمعالجات الدقيقة، بالإضافة إلى أنظمة التحكم في حركة القطارات وضمان سلامة النقل بالسكك الحديدية. قام متخصصو الشركة بتنفيذ عدد من المشاريع في مجالات مثل: العمل مع المعاملات الخاضعة للرقابة، وحساب التكلفة، والعمل مع المواد الخام المقدمة من العملاء.
إنرجوتخمونتاز
صناعة:
بناء
كفاءة:
المحاسبة الإدارية. تدفق ثيقة
حل:
1C: إدارة المشاريع الصناعية، 1C: تدفق المستندات
مجموعة شركات Energotekhmontazh هي مؤسسة محترفة للغاية وسريعة التطور في مجال إمدادات الطاقة وإمدادات الحرارة وإمدادات المياه والتغويز وبناء الطرق. تم الانتهاء من تكوين إدارة مؤسسات التصنيع وتدفق المستندات وتنفيذه.
فيمكوم
صناعة:
الاتصالات السلكية واللاسلكية
كفاءة:
المحاسبة الإدارية. المحاسبة، الرواتب
حل:
1C: إدارة المشاريع الصناعية، 1C: محاسبة المؤسسات، 1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين
تتخصص شركة Vimcom في حلول إنشاء شبكات النطاق العريض متعددة الخدمات، حيث توفر مجموعة كاملة من الخدمات بدءًا من مسح ما قبل التصميم وحتى البناء والدعم الفني. أثناء المشروع، تم إجراء تحسينات على نظام المعلومات الإدارية بناءً على 1C: تكوين إدارة مؤسسة التصنيع، والتكامل مع 1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين و1C: تم تنفيذ تكوينات محاسبة المؤسسة.
الشركة المساهمة ""بروكونتينر""
صناعة:
أنشطة المشروع والاستشارات
كفاءة:
محاسبة المستودعات، محاسبة الإنتاج، الإيجار
حل:
1ج: إدارة شركة صغيرة
CJSC PROCONTAINER هي أكبر مورد للحاويات المبردة في روسيا. شركة متخصصة في خدمة وحدات الحاويات المبردة. تم تخصيص منتج البرنامج 1C:UNF. تم تعديل كتل محاسبة المستودعات وأعمال الخدمة والإنتاج والتأجير لتلبية احتياجات العميل. كانت إحدى ميزات محاسبة الشركة هي تخصيص أرقام التعريف للمعدات وتتبع دورة حياتها الكاملة.
في تي إس جيتس ذ.م.م
صناعة:
صيانة وإصلاح معدات الطيران
كفاءة:
المحاسبة الإدارية والتشغيلية
حل:
1C: إدارة شركة صغيرة 1.6
تقوم شركة VTS Jets LLC بأعمال الخدمة في إصلاح وصيانة الطائرات. يتطلب النظام تنفيذ سلسلة أعمال من المستندات لتعكس المعاملات. قامت الشركة بتخصيص منتج البرنامج 1C:UNF. في النظام تم الانتهاء من كتل العمل الخدمي ومحاسبة الموظفين ومحاسبة المستودعات وكتلة التسعير. تم جلب نظام المعلومات لمعايير الجودة ISO 9001 المستخدمة في عمل العميل.
شركة "الدفع العادل"
صناعة:
إنتاج
كفاءة:
المحاسبة الإدارية. المحاسبة، الرواتب
حل:
1C: إدارة التجارة، 1C: محاسبة المؤسسات، 1C الراتب وإدارة الموارد البشرية
تقدم شركة FAIR PAY محطات دفع من إنتاجها الخاص. بالإضافة إلى آلات الدفع الخاصة بها لقبول المدفوعات النقدية، تنتج الشركة أكشاك الإنترنت وكشك المحتوى. تم تنفيذ الأتمتة الشاملة للإدارة والمحاسبة وكشوف المرتبات. وكجزء من المشروع تم نقل البيانات من برنامج محاسبة المستودعات المستخدم سابقاً، كما تم إجراء مجموعة من التعديلات على التكوينات المستخدمة بما يتناسب مع احتياجات الشركة. تم تدريب الموظفين.
جمعية ذات مسؤولية محدودة "إيفروماستر"
صناعة:
إنتاج
كفاءة:
المحاسبة الإدارية، المحاسبة
حل:
1C: إدارة التجارة 10.3
شركة ذات مسؤولية محدودة "EVROMASTER" هي واحدة من أكبر المنتجينالخرسانة الجاهزة في جنوب منطقة موسكو. المبدأ الأساسي لعمل الشركة هو مراعاة جميع مصالح الشركاء عند تطوير خيارات الإنتاج وشروط التسليم والأسعار وشروط وأنواع الدفع. تم الانتهاء من الأتمتة الشاملة لأماكن عمل المرسل والمشغل، مع إمكانية تحديد الطلبات عن طريق الرموز الشريطية في قسائم التحميل ودمج برنامج المحاسبة مع نظام إدارة المصنع. كما أصبح مكان عمل مدير المبيعات آليًا.
مجموعة شركات ماتريكس
صناعة:
إنتاج
كفاءة:
المحاسبة التشغيلية والموظفين والمنظمة
حل:
1C: الأتمتة المتكاملة
مجموعة شركات "ماتريكس" هي شركة هندسية متعددة التخصصات مؤسسة التصنيعوأداء العمل وتقديم الخدمات لإنشاء وإعادة بناء وتحديث أنظمة التحكم الآلي في العمليات للأشياء في مختلف الصناعات. تنفيذ 1C: الأتمتة المتكاملة. خلال المشروع، تم حل المهام التالية: الانتهاء من التهيئة بما يتناسب مع احتياجات الشركة، ونقل البيانات من الأنظمة المحاسبية المستخدمة سابقًا، وتركيب وإعداد التهيئة، وتدريب موظفي MATRIX على العمل مع نظام المعلومات الجديد.
شركة ذات مسؤولية محدودة "إس إتش بي" "مولوكو تيرنوفو"
صناعة:
كفاءة:
حل:
1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين، 1C: محاسبة المؤسسات
SHP LLC "MILK TYRNOVO" - إنتاج منتجات الألبان. الشركة الآلي المحاسبة والرواتب. وكجزء من المشروع، تم تطوير منهجية لاستخدام نظام المعلومات، مع مراعاة خصوصيات الصناعة.
OJSC "مصنع معالجة اللحوم أوستانكينسكي" (JSC "OMPK")
صناعة:
إنتاج
كفاءة:
المحاسبة والإدارة ومحاسبة الموظفين
حل:
1C: محاسبة المؤسسات، 1C: الرواتب وإدارة المؤسسات
مصنع معالجة اللحوم OJSC Ostankino (OJSC OMPK) هو مصنع رائد لمنتجات اللحوم المصنعة والمنتجات شبه المصنعة في وسط روسيا. تم تعديل كتلة "المخزون" وقائمة التقارير لتلبية احتياجات العميل، وتم تكوين تبادل غير قياسي بين PPs.
جمعية ذات مسؤولية محدودة "بروك-بيتون"
صناعة:
إنتاج
كفاءة:
التجارة والإنتاج والمحاسبة التشغيلية.
حل:
مستشارها: إدارة مصانع الخرسانة
شركة ذات مسؤولية محدودة "BROK-BETON" - إنتاج الخرسانة الجاهزة من جميع الدرجات والملاط والخرسانة الرملية والجدران والأساسات والكتل المواجهة وحلقات الآبار ومنتجات المناظر الطبيعية المختلفة (أحجار الرصف والأرصفة وما إلى ذلك). خلال المشروع، تمت أتمتة المجالات: المحاسبة التشغيلية لتكاليف الإنتاج الفعلية، ومحاسبة النقل، ومحاسبة المستندات، ومراقبة استلام المواد والمنتجات النهائية والتخلص منها.
جمعية ذات مسؤولية محدودة "تحالف القوة المتعددة الجنسيات"
صناعة:
كفاءة:
المحاسبة والإدارة ومحاسبة الموظفين
حل:
1C: محاسبة المؤسسات، 1C: الرواتب وإدارة المؤسسات، إدارة مؤسسة التمويل الأصغر.
شركة ذات مسؤولية محدودة "MFO-ALLIANCE" - الوساطة المالية وقروض المناقصات والضمانات المصرفية. تم تعديل المنتجات البرمجية "الضمانات المصرفية" و"قروض المناقصات" لتلبية احتياجات العميل. تم تنفيذ مشروع للعميل لتحسين نظام المعلومات الحالي. وكان الهدف من المشروع هو تكييف نظام المعلومات مع الاتجاهات الجديدة لأنشطة الشركة، وكذلك تحسين دوائر الأتمتة الحالية. خلال المشروع تم تحقيق جميع الأهداف.
شركة ذات مسؤولية محدودة MFO "JET MANY MICROFINANCE"
صناعة:
كفاءة:
محاسبة شؤون الموظفين
حل:
1ج: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 3.0
LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - توفر خدمات عالية التقنية وعالية الجودة في مجال التمويل الأصغر باستخدام ترسانة حديثة من تقنيات الإقراض المصرفي وأدوات تكنولوجيا المعلومات. الانتقال من 1C: تم إجراء إدارة الرواتب وشؤون الموظفين الإصدار 2.5 إلى الإصدار 3.0 مع الحفاظ على المستندات والتحسينات
شركة مساهمة عامة "فولجا كابيتال"
صناعة:
كفاءة:
المحاسبة، المحاسبة الإدارية
حل:
1C: محاسبة المؤسسات، 1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين
PJSC VOLGA CAPITAL هي شركة بنية تحتية تعمل في السوق المالية، وتعمل كصانع سوق، متخصصة في معاملات الصرف والاستثمارات المباشرة في مشاريعها الخاصة. الشركة هي مزود السيولة لجميع المشاركين في السوق في بورصة نيويورك، CME، بورصة موسكو . شامل خدمة الصيانةأنظمة قاعدة بيانات معلومات الشركة.
جمعية ذات مسؤولية محدودة "سترويدومسيرفيس"
صناعة:
بناء
كفاءة:
إنتاج
حل:
مستشار ITS: إدارة مصانع الخرسانة
تعد شركة StroyDomService LLC واحدة من أكبر المطورين في نيو موسكو. تقدم الشركة مجموعة كاملة من الخدمات المتعلقة بتطوير وتنفيذ المشاريع الاستثمارية الكبيرة. قامت المؤسسة بحل المهام التالية: التحكم التشغيلي في جميع مراحل المصنع، وزيادة الشفافية العمليات التي تجري في المؤسسة، ومراقبة جودة المنتجات والخدمات، ودمج المصنع في نظام معلومات مشترك، والتكامل مع نظام الدفع.
الوكالة الفيدرالية للتعليم والعلوم
جامعة ولاية الأورال الاقتصادية
قسم اقتصاديات العمل وإدارة شؤون الموظفين
عمل الدورة
في دورة "تحليل مؤشرات العمل"
الموضوع: "تحليل تكوين الموظفين وحركة موظفي المنظمة"
المؤدي: ناتاليا أناتوليفنا ماسلوفا
رئيس: دكتوراه، أستاذ مشارك فوروبيوفا ن.ف.
ايكاترينبرج 2012
مقدمة
1. الجوانب النظريةتحليل التكوين الوظيفي للمنظمة 6
1.1 مفهوم هيكل وحركة موظفي المؤسسة
1.2 العوامل المسببة لدوران الموظفين
3 طرق حساب معدل دوران الموظفين
4 طرق للحد من دوران الموظفين
تحليل تكوين وحركة أفراد منظمة MGB رقم 1
1 وصف موجز لمستشفى المدينة البلدية رقم 1
2 تحليل التوظيف في مؤسسة الرعاية الصحية
3 تحليل حركة العاملين في مؤسسة الرعاية الصحية
تقليل معدل دوران الموظفين في المؤسسة
خاتمة
قائمة المصادر المستخدمة
التطبيقات
مقدمة
أهمية البحث. من الصعب الجدال مع حقيقة أن موظفي المنظمة هم المورد الرئيسي للشركة. اليوم، معظم المديرين مقتنعون بأهمية قضايا سياسة شؤون الموظفين، لأنه بغض النظر عن مدى جودة الفكرة، فإن موظفي المنظمة هم الذين يجلبونها إلى الحياة. وفقط القوى العاملة المختارة جيدًا، فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل، قادرون على تحقيق المهام الجادة التي تواجه الشركة.
إحدى المشاكل الإدارية المهمة والمعقدة هي ضمان الاستدامة في عمل المؤسسات والمنظمات في ظروف الأزمة الاقتصادية وبالتالي تقليل الآثار السلبية للظاهرة الدورية. اليوم، يتجلى عدم استقرار التنمية الاقتصادية بشكل مباشر في زيادة معدل دوران الموظفين في المنظمات بجميع أنواعها وأشكال الملكية.
يعتمد معدل الدوران على العديد من العوامل (تفاصيل العمل، والموقع الإقليمي للشركة، ومرحلة تطور الشركة، والمؤهلات، والتعليم، وعمر الموظف)، لذلك تحدد كل شركة المستوى المثالي لدوران الموظفين.
وفي قطاع التصنيع الروسي، يعتبر معدل دوران يبلغ حوالي 10٪ هو الأمثل. في الأعمال التجارية المتنامية بنشاط، خاصة في مرحلة التوظيف الجماعي، يمكن أن يصل معدل الدوران إلى ما يزيد قليلا عن 20٪. في المطاعم و تأمين الأعمالإن معدل دوران سنوي يبلغ 30% لا يدعو للقلق، وبالنسبة لبعض تجار التجزئة، حتى 80% يعتبر معدل دوران طبيعي.
في مدن أساسيهومع وجود سوق عمل كبير، يتراوح متوسط المعدلات في جميع الصناعات من 10% إلى 20%. وفي بلدة إقليمية صغيرة قد يصل هذا الرقم إلى 5% فقط لأن فرص العثور على وظيفة أخرى في المنطقة أقل بكثير. تختلف النسبة المئوية للقاعدة مراحل مختلفةالموظفون: يجب ألا يتجاوز معدل دوران الموظفين على مستوى الإدارة 5%، للموظفين المباشرين 10-30%، للموظفين غير المؤهلين - 80%. وقد لوحظ أنه كلما انخفضت المؤهلات، زادت الرغبة في تغيير الوظيفة.
ومع ذلك، فإن معدل دوران الموظفين لا يعتمد كثيرًا على أي معايير، بل على استراتيجية شؤون الموظفين في الشركة. تظهر الممارسة أن السبب الرئيسي للفصل هو عدم رضا الموظف عن منصبه.
بالنسبة للعديد من الشركات، يعد معدل دوران الموظفين المرتفع أحد أكثر المشكلات إلحاحًا. ولذلك، من المهم تعلم كيفية إدارة دوران الموظفين: تحديد أسبابه، والاحتفاظ بالإحصاءات واتخاذ التدابير المناسبة في الوقت المناسب.
إذا كانت الشركة لديها معدل دوران مرتفع للموظفين، فأنت بحاجة إلى البحث باستمرار عن بدائل للموظفين المغادرين، وتكييف وتدريب القادمين الجدد، وحل مشكلة الاستمرارية والحفاظ على المعلومات التجارية. تجد الشركات ذات معدل دوران الموظفين المرتفع صعوبة أكبر في تكوين صورة لصاحب عمل جذاب وخلق مناخ مناسب في الفريق. لذلك، ليس من قبيل الصدفة أن يكون معدل دوران الموظفين أحد المؤشرات الرئيسية التي تميز فعالية نظام إدارة الموارد البشرية في الشركة.
ومع ذلك، وعلى الرغم من متطلبات الممارسة، فإن العلم لم يطور بعد مفهومًا وتقنية شاملة لإدارة هذه العملية. وفي هذا الصدد يبقى قضايا الساعةإيجاد طرق لتقييم وتقليل معدل دوران الموظفين.
الهدف من الدراسة هو المؤسسة الطبية مستشفى المدينة البلدية رقم 1 (المشار إليها فيما بعد بـ MGB رقم 1).
موضوع الدراسة هو نظام إدارة شؤون الموظفين في مستشفى المدينة البلدية رقم 1 في سيروف.
الغرض من الدراسة: دراسة مشكلة دوران الموظفين في المؤسسة وإيجاد طرق للحد منها.
أهداف البحث:
استكشاف الأساليب الحديثة لتحليل تكوين الموظفين وحركة الموظفين في المنظمة، لتقييم معدل دوران الموظفين.
تحديد العوامل المسببة لدوران الموظفين.
قم بإجراء تحليل لتكوين الموظفين وحركة أفراد منظمة MGB رقم 1.
تحليل معدل دوران الموظفين في MGB رقم 1.
التعرف على أسباب دوران الموظفين.
وضع تدابير للحد من دوران الموظفين.
قاعدة المعلومات : قانون العمل في الاتحاد الروسي، الأفعال المحليةالمؤسسات، مقالات المجلات الدورية، المصادر الشخصية، أنظمة المعلومات والببليوغرافية، موارد الإنترنت.
الأساس النظري والمنهجي للكتابة العمل بالطبعمستوحاة من أعمال أشهر العلماء في مجال إدارة شؤون الموظفين مثل Armstrong M. Bazarov T.، Eremin L.، Goncharov V.V.، Loiko O.T.، Ulrich D.، بالإضافة إلى تطوير الأسس المنهجية للإدارة في مجال الإسكان والخدمات المجتمعية Bagaeva A. N., Zhukova D.M. وإلخ.
طرق الإحصاء الرياضي والتحليل الإحصائي والمعلوماتي المنطقي وإدارته الأساليب الاجتماعيةالبحث باستخدام نهج النظم.
1. الجوانب النظرية لتحليل التركيبة البشرية لموظفي المنظمة
.1 مفهوم هيكل وحركة موظفي المؤسسة
أحد العناصر المهمة في علاقات السوق الحديثة هو عرض العمالة. هذا عرض من العمال المستأجرين لقدرتهم على العمل لدى صاحب العمل (مؤسسة، شركة) لفترة معينة، مقابل رسوم معينة. يبدأ عرض العمالة بالعامل ويمكن القول بأنه فردي بطبيعته. عرض القوى العاملة بحسب الباحث الروسي ب.م. يتم تحديد جينكين من خلال إمكانات العمل (حجم السكان العاملين وصحتهم وأخلاقهم ونشاطهم ومستوى التعليم والمؤهلات والتنقل) والأجور والتقاليد والعادات المحتملة. وفقا للعلماء الروس V.V. أدامشوك، أو.ف. روماشوف وم. القوة العاملة عند سوروكين هي "الجزء القادر جسديًا من السكان الذين يتمتعون بالقدرات البدنية والفكرية نشاط العملقادرة على إنتاج سلع مادية معينة أو تقديم خدمات معينة." بحسب أ.يا. القوة العاملة في كيبان (موارد العمل) هي "القوة الإنتاجية الرئيسية للمجتمع، بما في ذلك الجزء القادر على العمل من سكان البلاد، والذي، بفضل صفاته النفسية والفسيولوجية والفكرية، قادر على المشاركة في أنشطة مفيدة اجتماعيا، وإنتاج المواد والروحية بضائع وخدمات."
ويبين الشكل 1 هيكل موارد العمل.
الشكل 1 - هيكل موارد العمل
وفقًا لـ V. V. أدامشوك، أو.ف. روماشوفا وم. سوروكينا، يتم تحديد حدود السن والتكوين الاجتماعي والديموغرافي للقوى العاملة من خلال نظام القوانين التشريعية للدولة (1، ص 20).
يشمل الهيكل العمري للقوى العاملة في المنظمة الفئات العمرية الرئيسية التالية:
الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين 16 و29 عامًا؛
الأشخاص من 30 إلى 49 سنة؛
الأشخاص في سن ما قبل التقاعد (الرجال 50 - 59 سنة، النساء 50 - 54 سنة)؛
الأشخاص في سن التقاعد (الرجال الذين تزيد أعمارهم عن 60 عامًا والنساء الذين يبلغون من العمر 55 عامًا أو أكثر).
يتميز الهيكل الجنساني للقوى العاملة في المنظمة بنسبة عدد الرجال والنساء في تكوينها.
لوصف القوى العاملة في المنظمة حسب مستوى التعليم، يتم استخدام أهم المؤشرات التالية:
مستوى التعليم العام والخاص والعالي؛
مستوى التعليم حسب الفئات الاجتماعية.
حسب مستوى التعليم، يتم تحديد النسبة بين عدد القوى العاملة في المنظمة الحاصلة على التعليم الثانوي العالي والثانوي المتخصص والثانوي وغير الكامل بغض النظر عن العمل المنجز أو المنصب الذي يشغله. تميز نسبة الموظفين حسب نوع النشاط ومستوى المهارة الهيكل المهني والمؤهل للقوى العاملة في المنظمة. يتم تحديد المهن حسب طبيعة ومحتوى العمل، وخصائص وظروف التشغيل للقطاعات الفردية من الاقتصاد. وفي إطار المهن العامة تتميز التخصصات. اعتمادًا على مدى تعقيد العمل، يتم تمييز العمال المؤهلين تأهيلاً عاليًا والمؤهلين وغير المهرة. عند تحديد نسبة القوى العاملة في المنظمة حسب فئات الموظفين، يتم أخذ العمال والموظفين في الاعتبار، بما في ذلك المديرين والمتخصصين وما إلى ذلك.
وهكذا يمكننا أن نستنتج أن معرفة هيكل القوى العاملة في المنظمة أمر ضروري لتحديد اتجاهات استخدامها الفعال.
مؤشرات ديناميكية القوى العاملة في المنظمة.
تحدد إدارة موظفي الشركة إلى حد كبير ديناميكياتهم داخل المنظمة. في أغلب الأحيان، تتضمن حركة الموظفين المؤشرات التالية:
التوظيف والفصل من العمل؛
نقل إلى منصب آخر؛
رحلة عمل؛
منح الإجازات.
يمكن أن يبدأ النظر في ديناميكيات وحركة العمل في المنظمة بمشكلة دوران الموظفين. في المنظمات الحديثة، في نظام إدارة شؤون الموظفين، أ الأنواع المستقلةعمل الموظفين - إدارة تسريح الموظفين، والذي يتكون من الامتثال للمعايير القانونية والدعم التنظيمي والنفسي من الإدارة عند فصل الموظف. الهدف من هذا النشاط هو الانفصال بكرامة عن أي فصل والحفاظ على علاقات طويلة الأمد مع الأشخاص الموالين للشركة.
دوران الموظفين هو حركة القوى العاملة الناجمة عن عدم رضا الموظف عن مكان العمل أو عدم رضا المنظمة عن موظف معين.
التمييز بين الدوران الطبيعي والمفرط للموظفين. يمكن تحديد معدل دوران الموظفين في منظمة معينة باستخدام مؤشر مثل معدل دوران الموظفين. معدل دوران الموظفين هو نسبة عدد الموظفين المفصولين في المؤسسة الذين غادروا خلال فترة معينة لأسباب دوران (بناء على طلبهم، بسبب التغيب عن العمل، لانتهاك لوائح السلامة، المغادرة غير المصرح بها وغيرها من الأسباب التي لا تسببها الإنتاج أو الاحتياجات الوطنية) إلى متوسط عدد الموظفين لنفس الفترة.
يؤدي معدل الدوران المفرط إلى خسائر اقتصادية كبيرة، ويخلق أيضًا صعوبات تنظيمية وشؤون الموظفين والتكنولوجية والنفسية. سيكون معدل الدوران الطبيعي 3-5٪ من إجمالي عدد الموظفين في المنظمة. يساهم هذا المستوى في التجديد الطبيعي لموظفي الشركة. إذا تجاوز مستوى الدوران بشكل كبير المعيار المحدد، فإن تكاليف المنظمة تزيد. إذا لم يكن لدى المنظمة استراتيجية شؤون الموظفين المتقدمة، فسوف يحدث تدمير الفريق.
لدراسة ديناميات وحركة القوى العاملة، تستخدم المنظمات نظام المؤشرات التالي:
العدد المطلق للعمال المعينين والمسرحين خلال تلك الفترة؛
معدل دوران الموظفين - إجمالي الموظفين المعينين والمتقاعدين، والذي يتم أخذه في الاعتبار مقارنة بمتوسط عدد الموظفين لفترة إبلاغ معينة؛
معاملات قبول ومغادرة العمال، وهي مؤشرات تميز دوران القوى العاملة من الناحية النسبية؛
معاملات الاستقرار، ودوران ودوام الموظفين؛
معدل استبدال الموظفين، الذي يميز استبدال الموظفين الذين تركوا المنظمة لأسباب مختلفة بالموظفين المعينين حديثًا؛
نسبة الاحتفاظ بالموظفين - نسبة عدد الموظفين في كشوف المرتبات لفترة التقرير بأكملها إلى متوسط عدد الموظفين لفترة التقرير.
لذلك يمكننا أن نستنتج أن المؤشرات المدرجة تميز استقرار وديناميكية القوى العاملة في المنظمة.
.2 العوامل المسببة لدوران الموظفين
دوران الموظفين هو حركة القوى العاملة بسبب عدم رضا الموظف عن مكان العمل أو عدم رضا المنظمة عن موظف معين.
السيولة يمكن أن تكون:
داخل المنظمة - المرتبطة بالحركات العمالية داخل المنظمة؛
خارجي - بين المنظمات والصناعات وقطاعات الاقتصاد.
هناك فرق بين الدوران الطبيعي والمفرط للموظفين. كيف تفهم ما إذا كان معدل دوران الموظفين في مؤسستك طبيعيًا أم مفرطًا؟
يساهم معدل الدوران الطبيعي (3-5٪ سنويًا) في تجديد الفريق في الوقت المناسب ولا يتطلب تدابير خاصة من جانب الإدارة والموارد البشرية.
يؤدي معدل الدوران المفرط إلى خسائر اقتصادية كبيرة، ويخلق أيضًا صعوبات تنظيمية وشؤون الموظفين والتكنولوجية والنفسية.
إن الدوران المفرط للموظفين، وفقًا للبحث النفسي الغربي، يؤثر سلبًا على معنويات الموظفين المتبقين، ودوافعهم في العمل وتفانيهم في المنظمة. مع رحيل الموظفين، تنهار العلاقات القائمة في القوى العاملة، ويمكن أن يتحول معدل دوران الموظفين إلى انهيار جليدي. فى السنوات الاخيرة، الشركات الروسيةغالبًا ما تتم ملاحظة حالات "مغادرة القسم" عندما تفضل فرق العمل المنشأة، بسبب نفس الدافع والاتصالات القائمة، الانتقال إلى منظمة أخرى تمامًا.
هكذا،
-يؤثر دوران الموظفين على إنتاجية ليس فقط هؤلاء العمال الذين يعتزمون المغادرة، ولكن أيضا أولئك الذين يواصلون العمل، أي حياة المنظمة بأكملها؛
-يمنع معدل الدوران إنشاء فريق عمل فعال ويؤثر سلبًا على الثقافة المؤسسية للمنظمة.
وعلى الرغم من خطورة هذه المشكلة في العديد من المنظمات، إلا أن "برامج الاحتفاظ" لا تزال نادرة.
في حالة الحديث عن حركة العمل بسبب عدم رضا الموظف عن مكان العمل (ظروف العمل، مبالغ التعويضات، محتوى العمل)، فمن المعتاد الحديث عن شكل نشط من دوران العمل.
عادة ما يتم تصنيف معدل الدوران الذي يحدث نتيجة لعدم رضا المنظمة عن الموظف (عدم الامتثال لانضباط العمل، ونتائج الأداء غير المرضية) على أنه شكل سلبي من أشكال دوران موظفي المنظمة. وبالتالي، فإن أشكال الدوران الإيجابية والسلبية تتميز بأسباب إقالة موظفي المنظمة.
عند تقييم معدل دوران موظفي المنظمة، من المعتاد التمييز بين دوران الموظفين داخل المنظمة وخارجها. يرتبط معدل الدوران داخل المنظمة بالحركات العمالية للموظفين داخل منظمة واحدة. خارجي - يتميز بتنقلات الموظفين بين مختلف المنظمات والصناعات ومجالات الاقتصاد.
يمكن تحديد حجم الضرر الاقتصادي المرئي الناجم عن دوران الموظفين من خلال إجمالي الخسائر الناجمة أو المشروطة بما يلي:
أ) فترات الراحة في العمل؛ الحاجة إلى تدريب وإعادة تدريب الموظفين الجدد؛
ب) انخفاض إنتاجية العمل بين العمال قبل الفصل؛ عدم كفاية مستوى الإنتاجية وجودة العمل للعمال المعينين حديثًا.
عند تحليل الوضع مع دوران الموظفين فيما يتعلق بمنظمة معينة، من المهم أن تأخذ في الاعتبار ليس فقط تفاصيل أعمالها والقيم الحالية لمعدل الدوران في السوق. بادئ ذي بدء، يجب أن تأخذ في الاعتبار استراتيجية التطوير التي تنفذها المنظمة. في الوقت نفسه، بالنسبة للمؤسسة في وقت معين، قد يختلف معدل الدوران عن القيمة المقبولة عمومًا، على الرغم من أن انتشار القيم في كل مجال من مجالات العمل على حدة لا ينبغي أن يكون كبيرًا.
بعد تحديد معدل السيولة الكمية، ينصح بتحديد قيم السيولة الطبيعية والمفرطة. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن معدل الدوران الطبيعي (أقل من أو يساوي قيمة معدل الدوران) يساهم في تجديد الفريق في الوقت المناسب ولا يتطلب تدابير خاصة من جانب الإدارة وخدمة الموظفين؛ فمن الضروري و مفيدة للمنظمة. يؤدي معدل الدوران المفرط إلى خسائر اقتصادية كبيرة، ويخلق أيضًا صعوبات تنظيمية وشؤون الموظفين والتكنولوجية والنفسية في المنظمة. أحد العناصر المهمة في إجمالي الضرر الاقتصادي الناجم عن دوران الموظفين هو التكلفة التي تتحملها المنظمة لتعيين الموظفين نتيجة لدوران الموظفين.
وهكذا، في اقتصاد السوق، تتغير احتياجات المنظمة للموظفين لأسباب مختلفة. مثل هذه التغييرات لا تعني دائمًا زيادة أو الحفاظ على الطلب على العمالة عند مستوى ثابت. إن إدخال تقنيات جديدة أو وقف إنتاج أنواع معينة من المنتجات أو تقديم الخدمات من قبل منظمة ما يمكن أن يؤدي إلى انخفاض الطلب على فئات معينة من العمال وعلى القوى العاملة ككل.
ومع ذلك، فإن دوران الموظفين هو عملية مؤلمة للغاية، سواء بالنسبة للموظفين الذين يتم فصلهم أو للمنظمة نفسها.
إن دوران الموظفين له عواقب سلبية وبناءة. إذا قمنا بتحليل عملية الدوران بمزيد من التفصيل، يمكننا أن نلاحظ أن عواقب الدوران تعتمد على حجمها الكمي وعلى التكوين النوعي لموظفي المنظمة الذين تركوا / استقالوا. يمكن الشعور بعواقب ارتفاع معدل دوران الموظفين لسنوات عديدة في شكل تثبيط عزيمة الموظفين المتبقين، وعدم ثقتهم في المديرين، وانخفاض الإنتاجية. وبأخذ ذلك في الاعتبار، يصبح من الواضح أن إدارة تسريح الموظفين هي إحدى أهم وظائف إدارة شؤون الموظفين وتتطلب إجراءات منسقة من قبل إدارة المنظمة وخدمة إدارة شؤون الموظفين. وبطبيعة الحال، يجب على المنظمة اتخاذ تدابير لجعل عدد الموظفين يتماشى مع احتياجاتها الحقيقية، أي إدارة دوران الموظفين. للقيام بذلك، من الضروري التحقيق في العوامل التي تسبب دوران الموظفين.
إن العوامل المسببة لدوران الموظفين متنوعة، ولها مصادر مختلفة، وقوة تأثيرها مختلفة ومتغيرة وغالباً ما يصعب قياسها كمياً. تقليديا، يمكن تقسيم جميع العوامل إلى ثلاث مجموعات (الشكل 2).
الشكل 2 - العوامل المؤثرة على دوران الموظفين
أ) العوامل الداخلية:
) الراتب المنخفض. معدلات الأجور غير التنافسية لا تساعد في جذب متخصصين جدد وتجبر الموظفين على البحث عن عروض أفضل. في الوقت نفسه، يمكن أن يتأثر معدل الدوران ليس فقط بمقدار الدفع، ولكن أيضًا بتأخيره المستمر. في مثل هذه الحالة، تنخفض تكلفة الأجور فعليًا، بغض النظر عن مدى ارتفاعها وقدرتها التنافسية. قد يكون معدل الدوران في الشركات ذات الرواتب الصغيرة ولكن المستقرة أقل من الشركات التي تتأخر فيها الرواتب، لأنه بسبب التأخير، تنتهك ثقة الموظفين في المستقبل ولا يتم إشباع الحاجة إلى الاستقرار. في بعض الأحيان ترتبط الرواتب المنخفضة، ونتيجة لذلك، إقالة المتخصصين بعدم القدرة على كسب المزيد. على سبيل المثال، بالنسبة لمديري المبيعات، تعد هذه خطة إنتاج مبالغ فيها، مما يعني عدم تلقي الفائدة على المعاملات.
) لكن في كثير من الأحيان يكون العمال غير راضين ليس عن المبلغ بقدر ما يكونون غير راضين عن ظلم الراتب، أي عدم الارتباط بنتائج العمل، والفوضى في نسبة رواتب المتخصصين في الإدارات المختلفة، والفرق الحاد في رواتب المتخصصين المماثلين في المؤسسات الموجودة في نفس المنطقة. ومن الممكن تحقيق التوازن المطلوب في الأجور. للقيام بذلك، من الضروري تحقيق التوازن بين نظام الرواتب، وترتيب المناصب في خطوات وفقا لقيمتها (سواء في الشركة أو في سوق العمل)، وكذلك مراعاة احتراف الموظف. النهج الأكثر موضوعية هو تقييم الكفاءات المهنية للموظفين وتحديد مكافأة التأهيل للراتب. ويشكل الراتب الرسمي ومكافأة راتب المؤهلات جزءا دائما من الأجر. يجب أن يعتمد الجزء المتغير من الراتب بالفعل على النتائج المحددة لعمل الموظف. علاوة على ذلك، ينبغي للمرء أن يركز ليس فقط على النتيجة المالية المباشرة، ولكن أيضًا على العوامل المؤثرة على نجاح الشركة في المستقبل. ويشمل ذلك زيادة الكفاءة المهنية للموظفين، وتحسين العمليات التجارية للشركة ومنتجاتها، وزيادة رضا العملاء.
) يعد الافتقار إلى النمو الوظيفي أو الخبرة أو فرص التدريب أو التطوير أحد الأسباب الأكثر شيوعًا لمغادرة الموظف. في كثير من الأحيان، يتوقع الموظف، بعد أن عمل في شركة لمدة عام تقريبًا، بالفعل ترقية، في حين أن صاحب العمل ليس لديه فرصة حقيقية لترقيةه إلى أعلى السلم الوظيفي، حتى لو كان الموظف يستحق، وفقًا لنتائج الشهادة هو - هي. إن الزيادة البسيطة في الأجور في هذه الحالة لن تناسبه إلا لفترة قصيرة - لا تزيد عن ستة أشهر.
في هذه الحالة، يمكنك بناء مهنة أفقية: أي إدخال الأقسام داخل القسم، والتدرج داخل المنصب (مدير، مدير أول، مدير قيادي، وما إلى ذلك)، وربط كل مستوى بنظام التحفيز المادي وغير المادي . تقوم بعض الشركات، وخاصة تلك المرتبطة بالعمل الإبداعي والفكري، بإنشاء أقسام ومجالات جديدة على وجه التحديد لتجنب "هجرة الأدمغة". بالطبع، سيكون من الضروري، أولا، التغيير جدول التوظيفثانياً: وضع نظام جديد للرواتب والمكافآت في هذه المجموعة. وبطبيعة الحال، فإن الموظفين الأكثر استحقاقا "المتجاوزين" يصبحون قادة مجالات جديدة. فضلاً عن ذلك فإن التعيين الجديد لابد أن يكون مصحوباً ليس فقط بزيادة في الأجور، بل وأيضاً بتوسيع السلطات والمسؤوليات الرسمية. 4) العلاقات السيئة مع الفريق والإدارة، والانزعاج المستمر في العمل - حافز قوي جدًا ومنتشر بشكل متزايد لتغييره، حتى مع وجود ظروف شديدة مستوى عالالراتب في شركة مرموقة وفي منصب محترم.
) يعد محتوى العمل الرتيب سببًا شائعًا لارتفاع معدل دوران الموظفين. تؤدي الرتابة والملل وكذلك عدم اليقين والضغط المستمر إلى الإرهاق المهني السريع والتعب والاكتئاب. الشخص الذي يعمل في نفس المكان لفترة طويلة يفقد الاهتمام بالعمل تدريجيًا، وتنخفض إنتاجيته، وفي النهاية تظهر لديه الرغبة في تغيير مكان نشاطه.
هذه المشكلةيمكن حلها من خلال تناوب الموظفين، وإثراء الوظائف، وحوافز الإبداع. لذلك، يمكن لأحد الموظفين أن يصبح مرشدًا للقادمين الجدد، وإجراء الفصول الدراسية والندوات. شخص ما سوف يشعر بالاهتمام أنشطة اجتماعيةوسيصبح مؤلفًا لقسم على موقع ويب للشركة أو محررًا في إحدى صحف الشركة. وهذا يزيد من الإنتاجية، ولكن إذا ترك الموظف العمل، فإن خسائر الشركة تزيد أيضًا.
إذا لم يكن لدى الشركة ما تقدمه للموظف كبديل (على سبيل المثال، هذا مدير قسم مبيعات ولا يوجد مكان لنقله) ومدة نشاطه في المكان الحالي تساوي مدة عمله في الشركة ككل، يجب التركيز على زيادة العائد من الموظف "الذي تجاوز مدة إقامته".
وعلى أية حال، فإن خيارات حل المشكلة تعتمد على المنظمة نفسها، وعلى قدراتها وخصائصها.
ب) العوامل الخارجية والشخصية (الشكل 3).
الشكل 3 - العوامل الخارجية والشخصية التي تؤثر على دوران الموظفين
يؤدي الوضع الديموغرافي غير المرضي ونوعية موارد العمل أثناء النمو الاقتصادي إلى نقص في الموظفين المؤهلين وغير المهرة. يؤدي النقص في الموظفين في سياق المنافسة العالية إلى دوران الموظفين والمنافسة بين أصحاب العمل على الموارد البشرية، ونتيجة لذلك، إلى زيادة الأجور. يؤدي ارتفاع تكاليف العمالة إلى زيادة تكاليف الشركة وانخفاض القدرة التنافسية. والشركات التي لا تستطيع دفع الأجور المطلوبة تفقد موظفيها، وهو ما قد يؤدي إلى الإفلاس والمزيد من الإفلاس إذا تم تجاوز القيمة الحرجة لدوران الموظفين.
تشمل العوامل الشخصية عمر العمال ومستوى تعليمهم ومؤهلاتهم وخبرتهم في العمل.
ومن المعروف أن الرغبة في الانتقال من منظمة إلى أخرى تتناسب عكسيا مع العمر. تنتهي ذروة التحولات عند 25 - 30 سنة. فالموظفون من ذوي المهارات المتدنية الذين ليس لديهم عائلة، ولا آفاق لهم، ويكسبون أقل، ويعيشون في أماكن بعيدة، يغيرون وظائفهم في كثير من الأحيان.
يختلف معدل الدوران بشكل كبير في مجموعات العمال ذوي مدة الخدمة المختلفة في المؤسسة. بعد ثلاث سنوات من العمل في المؤسسة، هناك انخفاض حاد في شدة دوران العمل، والذي يرتبط بمشاكل العمر والتكيف.
بالإضافة إلى ذلك، فإن انخفاض الوعي لدى المرشح وحقيقة أن صاحب العمل أثناء عملية التوظيف بالغ في الجوانب الإيجابية وقلل من أهمية صعوبات العمل في الشركة أو أخفاها، يمكن أن يؤدي إلى ظهور توقعات غير معقولة لدى الموظف، الأمر الذي سيؤدي لاحقًا إلى لزيادة عدم الرضا عن الشركة وبالتالي الفصل. ولهذا السبب من المهم عدم إخفاء شروط ومسؤوليات وطبيعة العمل القادم عن المرشح.
لدى بعض الشركات ممارسة إجراء مقابلات الخروج أو الاستبيانات عند فصل الموظفين. ليس سراً أن المعلومات الرسمية (أسباب الفصل المسجلة في أمر الفصل و دفتر العمل) لا يعكس دائمًا الوضع الحقيقي للأمور.
تسمح لك مقابلة الخروج (الاستبيان) بفهم الأسباب الحقيقية لمغادرة الموظفين وتحديد الاتجاهات السلبية في حياة الفريق (على سبيل المثال، فصل الموظفين في أحد الأقسام بسبب عدم قبولهم لأسلوب إدارة الفريق) مشرفهم المباشر) واتخاذ التدابير التصحيحية في الوقت المناسب.
يمكنك الاحتفاظ بسجل لأسباب مغادرة موظفي الشركة في جدول ملخص خاص موضح في الشكل 4.
عند تحليل دوران الموظفين انتباه خاصمن الضروري الانتباه إلى "حجم الدوران المحتمل" الناجم عن عدم الرضا الخفي للموظفين. ويجب مقارنتها بالواقع ودراستها من قبل مجموعات من الأشخاص الذين تركوا العمل وأسباب تركهم. على سبيل المثال، إذا كان معدل الدوران الخفي مرتفعًا ومعدل الدوران الحقيقي منخفضًا، فإن عوامل الاستقرار الداخلية تعمل في الفريق.
الشكل 4 - أسباب وعواقب ارتفاع معدل دوران الموظفين
للحصول على تحليل مفصل لدوران العمل، ينبغي استخدام استبيانات خاصة واستبيانات لتحليل الدافع للعمل.
عند المغادرة طوعا، تمارس المنظمات الأجنبية إجراء المقابلة النهائية.
تتيح لك المقابلة النهائية ما يلي:
أ) إجراء تقييم دقيق لحقيقة الفصل وجميع العواقب المرتبطة به؛
ب) تقديم الدعم النفسي للموظف السابق إذا كان في حاجة إليه؛
ج) الحصول على معلومات إضافيةحول الوضع في المنظمة؛
د) إزالة المطالبات المختلفة لكلا الطرفين ضد بعضهما البعض جزئيًا أو كليًا؛
هـ) في بعض الحالات، منع الفصل من خلال الاحتفاظ بموظف ذي قيمة للمنظمة. الأهداف الرئيسية للمقابلة النهائية: تحليل الاختناقات في المنظمة؛ محاولة، إذا لزم الأمر، للتأثير على قرار الموظف بالفصل. يمكن أن تكون المعلومات التي تم الحصول عليها من المقابلة النهائية بمثابة الأساس لتشكيل تدابير لتطوير المنظمة والموظفين والعلاقات بين الإدارة والموظفين والمدير مع مرؤوسيه والقوى العاملة وما إلى ذلك. إجراء مقابلة الخروج يطرح تحديات كبيرة. أحدها هو أن الموظف المستقيل أثناء المقابلة لن يرغب في ذكر سبب الفصل بدقة أو سيفعل ذلك بدرجة عالية من الذاتية. وفي هذا الصدد، هناك طريقتان محتملتان للخروج من هذا الوضع:
) إجراء محادثة على مستوى عال من الكفاءة النفسية؛
) تأجيل المحادثة إلى تاريخ لاحق، عندما ينظر الموظف السابق إلى أسباب الفصل والوضع العام في المنظمة بشكل أكثر توازناً وموضوعية.
وبمجرد تحديد أسباب دوران الموظفين وتحليلها، من الضروري وضع برنامج عمل يهدف إلى رفع هذا المؤشر إلى القيمة الطبيعية.
وينبغي إيلاء اهتمام خاص للحد من دوران الموظفين النشطين. للقيام بذلك، من الضروري تحسين ظروف العمل ونظام الحوافز، وخلق فرص للنمو المهني للموظفين، وزيادة كفاءة المديرين على مختلف المستويات، وخلق صورة صاحب عمل جذاب.
إن هيكل دوافع ترك المتخصصين المؤهلين ومديري الموظفين له تفاصيله الخاصة التي تختلف عن تفاصيل ترك الموظفين العاديين. تبين أن هذه الفئة من الموظفين حساسة لمجموعة واسعة من العوامل المثبطة، بما في ذلك العلاقات مع الإدارة العليا وفرص التطوير المهني.
إن المؤهلات العالية جدًا ونقص المهام المعقدة والمستوى غير الكافي من السلطة تجعل العمل في الشركة أمرًا غير مثير للاهتمام بالنسبة للمدير أو المتخصص المؤهل تأهيلاً عاليًا. غير قادر على العثور على استخدام جيد لمهاراته، يبدأ في البحث عن صاحب عمل جديد.
على العكس من ذلك، فإن عدم كفاية المؤهلات لأداء الواجبات المعينة يجعل العمل صعبا للغاية. الموظف الذي يفشل باستمرار في التعامل مع المهام الموكلة إليه يعاني من التوتر بسبب الشعور بالفشل. قليلون فقط هم القادرون على الاعتراف صراحةً بأن العمل الموكل إليهم يتجاوز قدراتهم. إن الموظف الذي تجاوز حدود كفاءته الخاصة سيفضل، في معظم الحالات، تغيير وظيفته على خفض رتبته في شركته الأم. غالبًا ما يكون نذير مغادرة هذا الموظف هو مرض خطير أو طويل الأمد، والذي يتم تقديمه بعد ذلك على أنه السبب الرئيسي لترك الشركة.
كما أن الافتقار إلى الشعور بالإنجاز والنتائج الواضحة للعمل يقوض أيضًا "معنويات" المتخصصين والمديرين. لا يستطيع الكثير من الأشخاص العمل لفترة طويلة دون رؤية عائد على عملهم. يشعر معظم الناس باليأس، وعدم جدوى أنشطتهم، وهذا يجبر الموظفين على البحث عن وظيفة أخرى.
عدم القدرة على استخدام أي مهارات الموظف التي يقدرها هو نفسه. الأمثلة الأكثر نموذجية هي معرفة جيدةاللغة الأجنبية للموظف أو مهارات البرمجة. إن الرغبة في العثور على استخدام لجميع مواهبهم يمكن أن تدفع المتخصص إلى البحث عن مكان عمل حيث تكون هذه المهارات مطلوبة.
إن تجاهل الأفكار والمبادرة أمر صعب للغاية لكل من المتخصصين والمديرين. ففي نهاية المطاف، فهم يسترشدون بأفضل النوايا ويريدون أن تقوم الشركة بعمل أفضل.
عدم الاعتراف بالإنجازات والنتائج من الإدارة والزملاء يؤدي إلى تثبيط الموظف.
لن يستغرق الحرمان من احتياجات مثل الاهتمام والاحترام والاعتراف وقتًا طويلاً. إن العمل من أجل المال فقط يتحول بسرعة إلى عمل شاق. حتى التعليقات السلبية يُنظر إليها بسهولة أكبر و"بامتنان" من معاملة الموظف وإنجازاته على أنها مساحة فارغة.
وبالتالي، هناك عدد غير قليل من الأسباب التي تؤدي إلى دوران الموظفين. غالبًا ما يذكر الموظفون أنفسهم ما يلي:
نقص الفرص للنمو المهني.
قلة الطلب على العمل من قبل الإدارة العليا؛
الشركة تفتقر إلى الأموال اللازمة للموظفين؛
تخفيض الأجور بسبب التضخم؛
الضعف الاجتماعي؛
مشاكل مع انضباط الشركات.
الافتقار إلى الآفاق المهنية.
عزل الإدارة عن العمال العاديين؛
الافتقار إلى نظام تحفيز شفاف ومفهوم وفعال؛
تقسيم الناس إلى "قدامى" و"جدد"، و"لنا" و"البقية"؛
تحديد الرواتب ليس على أساس المساهمة، ولكن على أساس القرب من الإدارة؛
عدم اهتمام الإدارة بالاحتفاظ بالموظفين؛
التناقض بين المستوى المهني ومسؤوليات الوظيفة؛
العلاقات السيئة في الفريق، مع الإدارة؛
الفصل "للشركة" مع زملاء العمل.
وبالتالي، يجب على مدير الموارد البشرية تحليل الأسباب الحقيقية لفصل الموظفين، وتحديد الاتجاهات العامة وأخذها في الاعتبار عند تشكيل سياسات شؤون الموظفين - وهذا سوف يقلل من مستوى دوران الموظفين إلى مستوى مقبول.
1.3 طرق حساب معدل دوران الموظفين
عند تحليل معدل دوران العمالة، من الشائع البدء بمفهوم "حركة الموظفين". من خلال حركة موظفي المؤسسة (لن يتم تناول الحركة الداخلية في هذه المقالة) سنفهم مجمل حالات دخول العمال إلى المؤسسة من الخارج وجميع حالات مغادرة المؤسسة. وفي السنوات السابقة، جذبت هذه المشكلة انتباه الاقتصاديين بسبب الأضرار التي لا شك فيها التي يلحقها حجم التداول بالاقتصاد الوطني للبلاد. عادة ما يتم فهم السيولة على أنها الظاهرة التي يبدو أنها السبب المباشر لهذا الضرر، وهي حركة العمل التلقائية وغير المنظمة.
اليوم، يعد معدل دوران الموظفين أيضًا أحد المشكلات العديدة التي تواجهها الشركات الحديثة. ومن الضروري التمييز بين مستواه الطبيعي في حدود 3-5% من عدد الأفراد وبين مستواه المتزايد مما يسبب خسائر اقتصادية كبيرة. المستوى الطبيعي يساهم في تجديد فرق الإنتاج.
تحدث هذه العملية بشكل مستمر ولا تتطلب أي إجراءات طارئة من جانبها خدمات الموظفينوالتوجيه. يتقاعد بعض الموظفين، ويتم تسريح البعض الآخر بسبب أسباب مختلفة، يأتي موظفون جدد ليحلوا محلهم - تعيش كل مؤسسة في هذا الوضع.
في السنوات الأخيرة، في الشركات والمؤسسات الروسية، غالبا ما تطورت الأمور بطريقة غادرت إدارات أو فرق كاملة من العمال إلى منظمات أخرى. وفي الوقت نفسه، كانت المناطق الفردية أو الصناعات بأكملها مشلولة عمليا. في حين يتم تعيين موظفين جدد، بينما ينسجمون مع بعضهم البعض ويصبحون فريقًا، يمر الوقت الذي تتكبد فيه المؤسسة خسائر مرتبطة ليس فقط بتكاليف تكيف العمالة للموظفين الجدد.
يشير المستوى العالي من دوران الموظفين دائمًا إلى أوجه قصور خطيرة في إدارة شؤون الموظفين وإدارة المؤسسات ككل، وهذا مؤشر غريب على وجود مشكلة، على الرغم من أن مستوى دوران الموظفين مرتفع في بعض الحالات بسبب تفاصيل الإنتاج (على سبيل المثال، حجم كبير من العمل الموسمي).
O.P. كوروبينيكوف، د.ف. خافين وف. يقترح نوزدرين استخدام ما يلي: مؤشر متوسط عدد الموظفين ومعدلات القبول والتقاعد والاستقرار ودوران الموظفين:
1. يتم تحديد متوسط عدد الموظفين () بالصيغة:
حيث P1، P2، P3... P11، P12 - عدد الموظفين حسب الشهر.
يتم تحديد معدل التوظيف (Kr) من خلال نسبة عدد الموظفين الذين عينتهم المؤسسة لفترة زمنية معينة إلى متوسط عدد الموظفين لنفس الفترة:
حيث Рп هو عدد الموظفين والأشخاص المعينين؛ - متوسط عدد الموظفين والناس.
يتم تحديد معدل تناقص الموظفين (Q) من خلال نسبة عدد الموظفين المفصولين لجميع الأسباب لفترة زمنية معينة إلى متوسط عدد الموظفين لنفس الفترة:
حيث Ruv هو عدد العمال المفصولين؛ - متوسط عدد الموظفين والناس.
Ks=1-+Rn 100، Ks= 100 (4)
أين هو عدد الموظفين الذين تركوا المؤسسة بناء على طلبهم وبسبب انتهاك انضباط العمل خلال الفترة المشمولة بالتقرير، الأشخاص؛ - متوسط عدد الموظفين في مؤسسة معينة في الفترة السابقة لفترة التقرير، الأشخاص: Pn - عدد العمال المعينين حديثًا خلال الفترة المشمولة بالتقرير، الأشخاص.
يتم تحديد معدل دوران الموظفين (CT) عن طريق قسمة عدد موظفي المؤسسة (قافلة المركبات، القسم) الذين غادروا أو تم فصلهم خلال فترة زمنية معينة على متوسط عدد الموظفين لنفس الفترة:
حيث Ruv هو عدد الموظفين والأشخاص المتقاعدين أو المفصولين؛ - متوسط عدد الموظفين والناس. في الختام، أود أن أشير إلى أنه مع تطور قطاع خدمات التوظيف في سوق العمل، بالنسبة للعديد من الشركات، خاصة في المدن الكبرى في روسيا، يمكن نقل حل المشكلات المحددة إلى وكالات التوظيف المتخصصة. ومع ذلك، من المهم إظهار ما يلي: الإجراء المقترح مصمم في المقام الأول للموارد الخاصة لخدمة الموظفين في أي مؤسسة، ومع التنظيم المناسب لإدارة شؤون الموظفين، يكون قادرًا على حل المشكلات الناشئة بشكل فعال.
أساس إدارة حركة الموظفين هو إنشاء أنماط في عملية دوران الموظفين. إن معرفة هذه الأنماط تجعل من الممكن تحديد التأثيرات الإدارية الأكثر فعالية.
إن اعتماد شدة دوران الموظفين على الخصائص الاجتماعية والديموغرافية مهم للغاية بحيث لا يمكن إهماله.
إن معرفة أنماط تأثير السمات الشخصية للموظف على ميله للحركة تسمح له بما يلي:
أولاً، توقع عدد حالات تسريح العمال،
ثانياً، إيجاد سبل للتخفيف من الأثر السلبي لهذه العوامل.
على سبيل المثال، هناك خبرة معروفة في تحديد المستوى المستقبلي لدوران الموظفين اعتمادًا على طول فترة بقاء العمال في المؤسسة.
يتم إجراء دراسة تفصيلية لدوران الموظفين باستخدام مسوحات خاصة في اتجاهين:
) لإنشاء صورة عامة لأولئك الذين يغادرون (استنادًا إلى معلومات حول الجنس والعمر والحالة الاجتماعية وعدد الأطفال والتعليم العام والمهني ومدة الخدمة وفئة التعريفة والإعاقة والأجور للأشهر القليلة الماضية)؛
) لدراسة أسباب ترك العمل والتي قد تشمل عدم التوظيف في التخصص، عدم الرضا عن العمل، ظروف وظروف العمل، الأرباح، عدم القدرة على الدراسة، سوء العلاقات مع الإدارة ومع الزملاء، ولادة طفل، عدم وجود الأماكن في مؤسسات رعاية الأطفال والرحلات الطويلة. في المنظمات الكبيرةيُنصح بتحليل البيانات المتعلقة بمعدل الدوران حسب المهنة والقسم والمنصب والسبب والفئة العمرية لمن تركوا العمل. ويمكن إجراء تحليل متعمق مرة واحدة في السنة، ويمكن إجراء التقييم الكمي من قبل الأقسام شهريًا. يتيح لك ذلك توضيح الأسباب واتخاذ التدابير اللازمة لتأمين الموظفين في الوقت المناسب.
ويمكن أن يتمثل رفع مستوى الدوران التدريجي إلى قيمة مقبولة، على وجه الخصوص، من خلال إمكانية التخطيط لتسريح العمال القادم، وربط عمليات التسريح مع عمليات التوظيف، وتقديم المساعدة للموظفين المفصولين. لحل هذه المشكلات وغيرها، من الضروري المتابعة من الوضع المحدد في المؤسسة.
تفترض المنهجية التي تمت مناقشتها أدناه نشاطًا منظمًا خطوة بخطوة، وينبغي أن يُعهد بتنفيذه مباشرة إلى خدمة الموظفين في المؤسسة.
جميع أنشطة إدارة دوران الموظفين داخل الادارة العامةويمكن تمثيل الموظفين في شكل المراحل المتسلسلة التالية، الموضحة في الشكل 5.
دوران الموظفين العاملين في المستشفى
الشكل 5 - مراحل إدارة دوران الموظفين
منصة. تحديد مستوى دوران الموظفين. في هذه المرحلة، من الضروري الإجابة على السؤال الرئيسي - هل مستوى الدوران مرتفع للغاية بحيث يؤدي إلى خسائر اقتصادية غير معقولة وفقدان الأرباح للمؤسسة.
منصة. تحديد مستوى الخسائر الاقتصادية الناجمة عن دوران الموظفين. هذه مرحلة مهمة للغاية وفي نفس الوقت واحدة من أكثر المراحل كثافة في العمالة، لأنها تتطلب بيانات خاصة.
المرحلة 3. تحديد أسباب دوران الموظفين. يمكن أن يكون سبب ارتفاع مستوى دوران الموظفين هو تفاصيل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة أو بسبب عدم اكتمال نظام الإدارة الخاص بها. في الحالة الأولى، لا توجد مشكلة في حد ذاتها ولا تحتاج إلى حلول. وفي الحالة الثانية، ينبغي بذل الجهود لإيجاد الاختناقات في نظام إدارة المؤسسة.
يمكن تحليل أسباب طرد العمال من المؤسسة في جانبين. الأول سوف يعتمد على معيار رسمي يفصل بين أسباب الفصل بالوسائل التشريعية - أسباب إنهاء علاقات العمل المدرجة في قانون العمل في الاتحاد الروسي. في في هذه الحالةستكون قائمة الأسباب شاملة، لأن القواعد ذات الصلة في قانون العمل لا تنص على أسباب مختلفة جوهريًا لإنهاء علاقات العمل.
إن غياب أو ظهور سوابق للفصل لسبب أو لآخر يؤدي بالتالي إلى تضييق هذه القائمة أو توسيعها. ولذلك، قد تكون إحدى الدراسات عبارة عن تحليل لإحصاءات الموظفين في المؤسسة. والاحتمال الواضح لهذا التحليل هو إمكانية مقارنته ببيانات مماثلة من مؤسسات أخرى والصناعة ككل.
أما الجانب الثاني فيتعلق بتحديد الهيكل التحفيزي لرحيل الموظفين. يعتمد على الأسباب الحقيقية التي تدفع الموظف إلى اتخاذ قرار بمغادرة المؤسسة. في هذه الحالة، يمكن لإحصائيات خدمة الموظفين، في أحسن الأحوال، الإجابة جزئيا فقط على سؤال سبب استقالة الموظف.
إذا قمت بتفصيل معايير مثل "أسباب شخصية" أو "وضع التشغيل غير المقبول"، ثم قمت بتحليل البيانات التي تم الحصول عليها، فيمكنك وضع توصيات حقيقية ومعقولة لتحسين الجوانب المختلفة لأنشطة المؤسسة. على سبيل المثال، يمكن أن يكون سبب الفصل لأسباب شخصية هو الصراع في العلاقة "الرئيسية والمرؤوسة"، وبالتالي، من الممكن تحديد أوجه القصور في الهيكل التنظيمي للمؤسسة، واتخاذ قرار بتغيير تدفقات المعلومات، وما إلى ذلك. يمكن أيضًا الإشارة إلى أسباب الفصل الطوعي بشكل غير مباشر من خلال التركيب الجنسي والعمري للموظفين: الرجال الذين تقل أعمارهم عن 27 عامًا - بسبب الانضمام إلى الجيش، والنساء - بسبب رعاية الأطفال، والعمال الأكبر سنًا - بسبب التقاعد. ويمكن أيضا تقديم توصيات من هذا. ولذلك، يمكن أن تكون الدراسة الثانية عبارة عن مسح لموظفي المؤسسة. وأخيرا، في الداخل هذه المرحلة"تحديد أسباب دوران الموظفين"، من الممكن إجراء دراسة لمنصب الإدارة (ليس فقط رئيس المؤسسة، ولكن أيضًا نوابه، رئيس قسم شؤون الموظفين، مدير شؤون الموظفين، رؤساء العمال، رؤساء العمال، إلخ سيعملون كممثلين للإدارة). طريقة البحث - المقابلات أو الاستبيانات.
وبالتالي، فمن الممكن بجهودنا الخاصة إجراء ثلاثة أنواع من الأبحاث في هذه المرحلة، والتي ستوفر مادة واقعية لمزيد من التحليل.
المرحلة 4. تحديد نظام من التدابير الرامية إلى تطبيع عملية تسريح العمال، وتحسين إجراءات الفصل، والتغلب على مستويات الدوران المفرطة.
ولهذا الغرض، يمكن تقسيم التدابير إلى ثلاث مجموعات رئيسية:
التقنية والاقتصادية (تحسين ظروف العمل، وتحسين نظام الحوافز المادية، وتنظيم وإدارة الإنتاج، وما إلى ذلك)؛
التنظيمية (تحسين إجراءات تعيين وفصل الموظفين، وأنظمة الترقية المهنية للموظفين، وما إلى ذلك)؛
الاجتماعية والنفسية (تحسين أساليب وأساليب القيادة، وعلاقات الفريق، وأنظمة التشجيع الأخلاقي، وما إلى ذلك).
المرحلة: تحديد تأثير تنفيذ التدابير المطورة، وتحسين إجراءات الفصل، والتغلب على مستويات الدوران المفرطة.
1.4 طرق تقليل معدل دوران الموظفين
عند تطوير برنامج للقضاء على معدل الدوران المفرط، سيكون من الضروري أيضًا تنفيذه تحليل مقارنتكاليف تنفيذ هذه الأنشطة والخسائر بسبب مستويات التداول المفرطة. في هذه الحالة، يجب أن تتصرف إدارة المؤسسة بنفس الطريقة كما هو الحال مع تمويل أي فكرة تجارية أخرى - إذا تجاوزت تكاليف حل المشكلة التأثير الاقتصادي لتقليل معدل دوران المبيعات، فمن الممكن البحث عن حلول أخرى "أرخص". خيارات لتحسين العمل مع الموظفين.
نظرًا لأن المشكلة في الغالبية العظمى من المؤسسات تكمن على وجه التحديد في ارتفاع مستوى دوران الموظفين، وليس الغياب التام لهذا الأخير، فمن الناحية العملية، يتم التعبير عن إدارة مستوى دوران الموظفين في اتخاذ تدابير تهدف إلى تقليله.
محاربة السيولة في حد ذاتها لا معنى لها. ومن أجل الحد منه لا بد من إزالة الأسباب التي تؤدي إلى نموه أو المساهمة في الحفاظ عليه على مستوى عال. لذلك، يجب أن تكون المهمة التالية هي تطوير المجمع قرارات الإدارة، بهدف تطبيع مستوى الدوران، أي الوصول به إلى مستوى أقل من القيمة الحرجة.
من أجل تسهيل تطوير مثل هذه الأنشطة، من الضروري، بدوره، إجراء تحليل العواملمؤشرات مستويات الدوران الوظيفي في مختلف الإدارات والوظائف والفئات العمرية. تنفيذ تحليل تفصيليمعقد بسبب عدد كبير من العوامل التي تؤثر على مستوى دوران. في مثل هذه الحالات، تستخدم الإحصائيات طريقة المكون الرئيسي، والتي تسمح للشخص بتحديد ودراسة العوامل التي تقدم المساهمة الأكثر أهمية في النتيجة الإجمالية.
ومن الواضح أن هناك حاجة إلى عدد من التغييرات لإدارة مستويات الدوران. تتضمن المرحلة الأولى تنفيذ الأنشطة على نطاق المؤسسة. يجب أن يبدأ أي تحول بتحليل وتحسين الهيكل التنظيمي. يعد ذلك ضروريًا للتأكد من أن الأنشطة اللاحقة فعالة قدر الإمكان.
ثم لا بد من تحليل النظام الموجودالأجور والحوافز والضمان الاجتماعي للموظفين. وهذا الأخير له أهمية خاصة. إذا كانت الأجور هي نفسها في كل مكان (معبرًا عنها في شكل نقدي)، فإن أنظمة الضمان الاجتماعي، أو ما يسمى "الحزمة الاجتماعية"، تختلف بشكل كبير في محتواها وتزود المنظمة بفرصة فريدة للتميز عن منافسيها. علاوة على ذلك، وعلى النقيض من الأجور، خيار جيد"الحزمة الاجتماعية" ليست دائما وليست بالضرورة الأكثر تكلفة.
وأخيرا، من الضروري تحليل الثقافة المؤسسية الحالية. على الرغم من حقيقة أن هذا هو أحد أهم عناصر إدارة أي مؤسسة، إلا أن الممارسة تظهر أنه في العديد من الشركات الروسية لا توجد ثقافة مؤسسية رسمية بشكل واضح على هذا النحو، أو أنها موجودة فقط على الورق. كجزء من تدابير إدارة معدل الدوران، ينبغي إجراء التغييرات اللازمة على الثقافة المؤسسية للمؤسسة، وكذلك ينبغي تطوير التدابير لنشر هذه الأخيرة بين موظفي المؤسسة.
في المرحلة الثانية، يتم تحديد الأقسام والفرق التي لم يتأثر معدل دوران أعمالها بشكل كافٍ بالأنشطة التي تم تنفيذها في المرحلة الأولى. يجب دراسة كل مجموعة من هذا القبيل؛ ويجب تحليل المناخ النفسي في هذا الفريق، والعلاقات بين الموظفين، وتوزيع المسؤوليات الوظيفية.
ومن المهم أن نلاحظ أن الإنجاز نتائج إيجابيةأثناء تنفيذ مجموعة معقدة من هذه الأحداث ليس سببًا على الإطلاق لنسيان معدل الدوران والتركيز على المشكلات الأخرى.
يجب مراقبة مستوى السيولة قواعد دائمة، والعودة بشكل دوري إلى عناصر معينة من التدابير لإدارة دوران الموظفين.
في ظل ظروف المنافسة المتزايدة وانخفاض الربحية، تبحث العديد من المنظمات عن احتياطيات لزيادة ربحيتها. ويكمن أحد هذه الاحتياطيات في إدارة مستوى دوران الموظفين، والذي تعتمد عليه كفاءة المؤسسة إلى حد كبير.
للوهلة الأولى، يمكن أن يؤدي دوران الموظفين إلى الإضرار بالمنظمة. ولكن هل يعتبر دوران الموظفين دائمًا ظاهرة سلبية حصرية تنطوي على تكاليف وخسائر غير ضرورية للمنظمة؟ في الواقع، هذا ليس صحيحا. يحمل دوران الموظفين أيضًا بعض وظائف "تحسين الصحة".
اليوم، لم تعد مهام إدارة دوران الموظفين ثانوية في المنظمة. في الوقت نفسه، عند إنشاء برنامج في منظمة ما لتقليل معدل دوران الموظفين والاحتفاظ بهم، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لجمهور مستهدف محدد، أي. صياغة برنامج تحفيزي يتوافق مع أهداف المنظمة المتمثلة في الحفاظ على توازن موظفيها. يجب أن يكون مفهوما أن الموظفين "النجوم" و "فوق المتوسط" فقط هم الذين لا يمكنهم العمل في المنظمة.
يذاكر الأسس النظريةمشكلة دوران الموظفين وطرق الحد منها سمحت لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية:
يُفهم دوران الموظفين على أنه مجموع عمليات فصل الموظفين بناءً على طلبهم، وكذلك التغيب عن العمل وغيره من انتهاكات انضباط العمل.
تعتمد عواقب دوران الموظفين على حجمها الكمي وعلى التكوين النوعي لموظفي المنظمة الذين تركوا (فصلوا). وهذا يعطي سببًا للحديث عن مدى استصواب الاستخدام العملي لمفاهيم وخصائص مثل المعدل الكمي لدوران الموظفين والتكوين النوعي لدوران الموظفين، والتي يمكن استخدامها لتقييم الوضع في منظمة معينة مع دوران الموظفين. عند إجراء هذا النوع من التقييم، من المهم أن نفهم أن النقص الكامل في معدل الدوران هو حالة شاذة وعلامة على وجود جو غير صحي في المنظمة.
إن معدل الدوران القريب من الصفر لا يشير على الإطلاق إلى فعالية المنظمة، وقد تصف هذه الصورة أيضًا حالة الركود. ومن ناحية أخرى، فإن معدل الدوران المفرط هو وضع أكثر سلبية من غيابه. 4. عند تحليل الوضع مع دوران الموظفين فيما يتعلق بمنظمة معينة، من المهم أن تأخذ في الاعتبار ليس فقط تفاصيل أعمالها والقيم الحالية لمعدل الدوران في السوق. وينبغي أن تؤخذ في الاعتبار استراتيجية التنمية التي تنفذها المنظمة. في الوقت نفسه، بالنسبة للمؤسسة في وقت معين، قد يختلف معدل الدوران عن القيمة المقبولة عمومًا، على الرغم من أن انتشار القيم في كل مجال من مجالات العمل على حدة لا ينبغي أن يكون كبيرًا.
إذا كان معدل دوران المنظمة لا يتجاوز "معايير" الصناعة، ويتم تحديد تكوينها النوعي من قبل الموظفين من المجموعتين الأخيرتين، الأقل فعالية، وكذلك إذا كانت الشركة، بعد فصل الموظفين وتوظيف موظفين جدد، يحافظ على توازن الموظفين، فيمكننا القول أن هناك سيولة طبيعية وطبيعية في الشركة، مما يحمل في طياته بعض النتائج الإيجابية.
ولذلك، فإن أساس مفهوم الحد من دوران الموظفين لا ينبغي أن يقتصر فقط على ضمان زيادة كفاءة المنظمة ككل، ولكن أيضا على نطاق واسع تطوير إمكانات موظفيها مقارنة بالتغيرات في البيئة الخارجية.
عند تنظيم دوران الموظفين، من الضروري الحفاظ على نسب معينة ضمن فئات مختلفة من الموظفين، والسعي لتشكيل تكوين عقلاني للموظفين في المنظمة.
2. تحليل تكوين وحركة أفراد المنظمة MGB رقم 1
2.1 وصف موجز لمستشفى المدينة البلدية رقم 1
مؤسسة حكومية مستشفى المدينة البلدية رقم 1 لمدينة سيروف هي مؤسسة رعاية صحية بلدية مصممة لتقديمها الرعاية الطبيةإلى سكان المدينة.
المستشفى هو كيان قانوني، له ميزانية مستقلة، وختم مستدير، وطوابع، ونماذج باسمها، وتسويتها وحسابات أخرى في بنوك المدينة، ليكون مدعيًا ومدعى عليه في المحكمة والتحكيم.
وهي تتبع في أنشطتها إدارة مدينة سيروف وإدارة الصحة في مدينة سيروف. يرأس كبير الأطباء، المعين من قبل إدارة الصحة بالمدينة، أنشطة المستشفى ويوجهها. يقوم كبير الأطباء بشكل مستقل بتعيين نوابه ورؤساء الأقسام الهيكلية في المناصب.
تقدم MGB رقم 1 لمدينة سيروف، وفقًا لمهامها، وعلى أساس التراخيص والشهادات الحالية، المساعدة الوقائية وإعادة التأهيل للسكان البالغين والأطفال في مدينة سيروف والمنطقة. يسترشد المستشفى بالتشريعات واللوائح الحالية لوزارة الصحة في الاتحاد الروسي والهيئات حكومة محليةوالخدمات الطبية والصحية وكذلك الميثاق.
ملكية المستشفى هي ملكية فدرالية حصرية، وتنعكس في ميزانية عمومية مستقلة ويتم تخصيصها لها على أساس حق الإدارة التشغيلية.
عند القيام بأنشطة ريادة الأعمال، يقوم المستشفى بشكل مستقل بإدارة الدخل من هذا النشاط والممتلكات المكتسبة من خلال أنشطة ريادة الأعمال، والتي يتم المحاسبة عنها في ميزانية عمومية منفصلة، بعد دفع الضرائب وغيرها المدفوعات الإلزامية.
مصادر تكوين الممتلكات والموارد المالية للمستشفى هي:
أموال الميزانية الفيدرالية؛
الأموال المخصصة من قبل صندوق التأمين الصحي الإلزامي وشركات التأمين؛
الأموال الواردة من تقديم الخدمات الطبية المدفوعة؛
المساهمات والتبرعات العقارية الطوعية؛
القروض من البنوك والمقرضين الآخرين.
نقدي، والتي لا تستخدم خلال العام، تبقى في الحساب الجاري للمستشفى وغير قابلة للسحب.
يقوم المستشفى ببناء علاقاته مع المؤسسات والمؤسسات والمنظمات الأخرى والمواطنين في جميع مجالات النشاط الاقتصادي، على أساس العقود حصرا.
MGB عبارة عن مجمع مستشفيات ومستوصفات يضم مستوصفًا ومستشفى يضم 550 سريرًا وخدمة تشخيص وعلاج تابعة مباشرة لنائب كبير الأطباء للعلاج الطبي والإدارة وخدمات الأعمال.
ولكبير الأطباء الحق في اتخاذ قرارات معينة والتصرف في أمور معينة دون استشارة أطباء آخرين وفي الحدود المقررة اتفاق جماعي.
تلعب الأقسام الوظيفية دوراً خدمياً، أي أنها تقدم الدعم والمساعدة للإدارة في تحقيق الروابط التنظيمية (قسم الموارد البشرية، المحامي، قسم المحاسبة، القسم الاقتصادي، القسم الإداري والاقتصادي).
يظهر الهيكل التنظيمي للمستشفى في الشكل 1.
وتضم المؤسسة الأقسام الهيكلية التالية:
عيادة؛
مستشفى؛
مبنى طبي وتشخيصي
تم تصميم العيادة للفحص الأولي ومساعدة المرضى الخارجيين ومراقبة المستوصف والفحص والعلاج الدوري للمرضى المزمنين. تبلغ قدرة العيادة حوالي 10.000 زيارة سنويًا.
يظهر الهيكل التنظيمي لمؤسسة الرعاية الصحية التابعة لـ MGB رقم 1 في الشكل 1.1 من الملحق 1.
السجل هو الوحدة الهيكلية الرئيسية لتنظيم استقبال المرضى. تشمل وظائف التسجيل ما يلي:
تسجيل المرضى الأساسيين؛
تنظيم المواعيد الأولية والعاجلة للمرضى لتحديد موعد مع الطبيب سواء عن طريق الاتصال المباشر بالعيادة أو عبر الهاتف؛
ضمان تنظيم كثافة تدفق المرضى من أجل خلق عدد متساو من الأطباء وتوزيع المرضى حسب نوع الرعاية المقدمة.
الوثيقة الطبية الرئيسية التي تعكس حالة المريض وفعالية الرعاية الطبية هي السجل الطبي للمرضى الخارجيين، والذي يتم تخزينه في سجل العيادة.
تشمل وظائف السجل أيضًا تنفيذ ومحاسبة الإجازات المرضية والشهادات والإحالات وغيرها من المستندات وتسجيل ومحاسبة نماذج الوصفات الطبية. يتم الاحتفاظ بسجل تسجيل لكل نوع من المستندات.
يقوم أطباء القسم الاستشاري والتشخيصي بحل مشكلة توفير الرعاية الطبية المؤهلة للسكان في العيادات الخارجية وفي المنزل. يقوم الطبيب، الذي يقوم بفحص المريض وإجراء العلاج، بملء سجله الطبي، ويكتب توجيهات الاختبارات، فحوصات إضافيةوالإجراءات، وإحالات العلاج في المستشفى، ووصفات الأدوية.
المحاسبة عن عمل الأطباء هي الرأس. العيادة على أساس الكوبونات الإحصائية لتسجيل التشخيصات المحدثة، والتي يتم إصدارها عند توضيح تشخيص المرض. رأس تقوم العيادة أيضًا بإنشاء وثائق تقارير تميز الحالة الصحية للسكان وفعالية الطاقم الطبي.
مستوصف المستشفى هو وحدة سريرية مصممة لتوفير الرعاية الطبية للمرضى الذين يعانون من أشد الأمراض خطورة والتي تتطلب استخدامها أساليب معقدةالتشخيص والعلاج والجراحة والإشراف الطبي المستمر والعناية المركزة.
وتبلغ الطاقة الاستيعابية للمستشفى حوالي 176 ألف سرير يوم سنويا بمتوسط عدد مرضى يبلغ حوالي 8.5 ألف.
فرع التشخيص الوظيفييتكون من غرف تشخيصية وظيفية، مصممة لإجراء الأبحاث باستخدام طرق التشخيص الحديثة من أجل توضيح التشخيص وتقييم فعالية العلاج.
مختبر التشخيص السريري هو وحدة متخصصة تهدف إلى إجراء الاختبارات المعملية للمواد الحيوية التي تأتي من جميع أقسام المستشفى.
ويشمل المختبرات السريرية والكيميائية الحيوية وأمراض الدم والبكتريولوجية والمناعية والكيميائية النسيجية والنسيجية والخلوية.
تم تصميم خدمة الصيدلية لتوفير احتياجات المرضى في الوقت المناسب وتلبيتها بالكامل الأدويةوأدوية أخرى.
يقوم قسم المحاسبة في MGB بإجراء حساب الرواتب والمحاسبة ومحاسبة المخزون ومحاسبة الأصول الثابتة والتحليل المالي لأنشطة المستشفى. تقدم MGB الخدمات الطبية على أساس فاتورة موحدة أو على أساس نقدي.
استنادا إلى وصف موجز لأنشطة الوحدات الهيكلية للمستشفى، يمكننا استخلاص استنتاج حول مدى تنوع الوحدة.
تتمثل المهمة الرئيسية لخدمة الموظفين في MGB رقم 1 في تزويد مؤسستها بالعدد اللازم من الموظفين المؤهلين. يعد التخطيط لاحتياجات الموظفين أحد أهم مجالات تخطيط الموظفين. يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين من خلال نظام التفاعل بين أقسام المستشفى مع خدمات الموظفين، مثل قسم شؤون الموظفين، والقسم الاقتصادي، وقسم الرواتب.
أنشأ المستشفى قسمًا لإدارة شؤون الموظفين بسعة ثلاثة أشخاص.
هناك عدة طرق وأساليب لتخطيط متطلبات الموظفين في هذه المؤسسة. لذلك في وزارة أمن الدولة رقم 1 يقومون بتحليل صيانة إحصاءات الموظفين.
من خلال دراسة هذه الوثائق، لاحظت أن الإحصاءات المتعلقة بحركة الموظفين في MGB رقم 1 يتم الاحتفاظ بها بانتظام وبكميات كافية لإجراء تقييم موضوعي للبيانات المختلفة في الوقت المناسب (دوران الموظفين، والتكوين الكمي والنوعي للموظفين، والانضباط، وما إلى ذلك)
2.2 تحليل التوظيف في مؤسسة الرعاية الصحية
يتكون جوهر أي منظمة عمالية من عمال محددين بالكامل.
فترة التكيف الطبيعية لفئات مختلفة من العمال هي من سنة إلى ثلاث سنوات. يؤدي عدم القدرة على دخول منظمة العمل والتكيف معها إلى ظاهرة عدم التنظيم الصناعي والاجتماعي.
عوامل تكيف العمل هي الظروف التي تؤثر على مسار وتوقيت ووتيرة ونتائج هذه العملية. وتنقسم العوامل إلى ذاتية وموضوعية.
العوامل الموضوعية هي عوامل (في منظمة العمل - تتعلق بعملية الإنتاج) تكون أقل اعتمادًا على الموظف. هذا هو مستوى تنظيم العمل، والميكنة وأتمتة عمليات الإنتاج، وظروف العمل الصحية والصحية، وحجم الفريق، وموقع المؤسسة، والتخصص الصناعي، وما إلى ذلك.
العوامل الذاتية (الشخصية) تشمل:
الخصائص الاجتماعية والديموغرافية للموظف (الجنس والعمر والتعليم والمؤهلات والخبرة العملية والحالة الاجتماعية وما إلى ذلك) ؛
الاجتماعية والنفسية (مستوى التطلعات، والاستعداد للعمل، والتطبيق العملي، وسرعة التوجه في موقف الإنتاج، وضبط النفس والقدرة على التصرف بعقلانية، ومهارات الاتصال، والإدراك الذاتي والقدرة على خلق شعور بالمسؤولية لدى الآخرين، الخ .);
الاجتماعية (درجة الاهتمام المهني، ودرجة الاهتمام الأخلاقي والمادي بكفاءة وجودة العمل، ووجود موقف تجاه التدريب والتعليم المتقدم، وما إلى ذلك).
هذه هي العوامل التي نحتاج إلى تحليلها من أجل تحديد درجة ارتباط الموظفين بالمنظمة.
كما ذكرنا أعلاه فإن طاقم المستشفى رقم 1 متنوع في التكوين وينقسم إلى الفئات التالية:
موظفي التمريض؛
الطاقم الطبي المبتدئ؛
الموظفين الآخرين.
MGB هو مجمع مستشفيات ومستوصفات يضم مستوصفًا ومستشفى يضم 550 سريرًا وخدمة تشخيص وعلاج وخدمات إدارية وتجارية.
توظف MGB 736 موظفًا، من بينهم 98 طبيبًا و413 موظفًا مساعدًا طبيًا و169 موظفًا طبيًا مبتدئًا و56 عاملًا في خدمات الدعم.
يوضح الشكل 6 فئات موظفي MGB رقم 1 في عام 2010.
لتكييف العمال، من المهم تحديد عوامل مثل فئات الموظفين، وعمر الموظفين، والتعليم، والخبرة، ومدة الخدمة.
العمر بالسنواتفئات الموظفينالإجمالينسبة الأعمارالأطباءالطب الثانوي. الطاقم الطبي المبتدئ الموظفون الموظفون الآخرون حتى 30 عامًا 412114614519.7 من 31 إلى 40 عامًا 23142261020127.4 من 41 إلى 50 عامًا 43105782925534.6 أكثر من 50 عامًا 2845511113518.3 الإجمالي: 9841316956736100 حصة فئة الموظفين 1 3,356,123,07,6100
كما هو مبين في الجدول 1، فإن الحصة الأكبر يشغلها الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 41 إلى 50 عامًا - 34.6٪، بالإضافة إلى عدد كبير من العاملين في المستشفيات من 31 إلى 40 عامًا - 27.4٪، ونسبة الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 50 عامًا - 18.3 ٪، بنفس النسبة للأشخاص الذين تقل أعمارهم عن 30 - 19.7٪. أي أن المستشفى يهيمن عليه العاملون الذين تتراوح أعمارهم بين 31 و50 عاما، مما يوحي بأن المستشفى يميل إلى العمل في منتصف العمر. لا يوجد الكثير من المتخصصين الشباب - 4 أطباء تقل أعمارهم عن 30 عامًا.
لو نظرت الصورة الكبيرةحسب فئات الموظفين، يمكنك أن ترى أن المستشفى لديه غلبة لطاقم التمريض، وأنهم صغار جدًا (الحصة الأكبر تعود للأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 31 إلى 40 عامًا)، مما يشير إلى وجود احتياطي من الموظفين المؤهلين.
طاقم التمريض يشمل :
كبار الممرضات.
المسعفين.
المطهرات الطبية؛
المسجلين الطبيين؛
الإحصاءات الطبية.
مسعف - مساعد مختبر؛
فني أشعة سينية؛
ممرضة الجناح؛
ممرضة إجرائية
فني مختبر.
في العدد الإجمالي لموظفي MGB رقم 1، يشغل العاملون الطبيون الحصة الأكبر، حيث تبلغ حصتهم 56.1٪. في المركز الثاني الطاقم الطبي المبتدئ - 23.0٪. العاملون غير الطبيين: المحاسبون، الاقتصاديون، أخصائيو الموارد البشرية، مفتشو أقسام التسويق، الصرافون، المستشارون القانونيون، المبرمجون، المهندسون، العاملون في الخدمات العامة ويشكلون 7.6% من إجمالي عدد العاملين. ويمثل الطاقم الطبي 98 شخصا أي ما نسبته 13.3% من كافة فئات العاملين. في هذه الفئة من العمال هناك نقص قدره 11 شخصا، مما يدل على المشاكل الموجودة في جميع المؤسسات الطبية في بلدنا - لا يوجد عدد كاف من العمال المؤهلين تأهيلا عاليا.
وترد الإحصائيات حسب الجنس والعمر في الجدول 2.
الجدول 2 – الإحصائيات حسب الجنس والأشخاص.
العمر، سنوات النساء الرجال بما في ذلك حسب الفئة بما في ذلك حسب فئة الأطباء الطبيين الثانويين. الطاقم الطبي المبتدئ الشخصيات الأخرى الموظفين الأطباء التمريض الفارسي جونيور ميد. موظفون آخرون لكل فرد 30 عامًا 21211452131 - 40 عامًا 11139266123441 - 50 عامًا 29937819141210 أكثر من 50 عامًا 1845514107 الإجمالي: 60398169343815022
من إجمالي عدد الموظفين، يشكل الرجال 10.2٪ والنساء، على التوالي، 89.8٪. ويشكل الرجال تحت سن الثلاثين 4% من إجمالي عدد الرجال. وتشكل النساء تحت سن الثلاثين 21.4% من إجمالي عدد النساء. في نفس الوقت الرجال تحت سن 30 سنة عدد أقل من النساءنفس الفئة العمرية بنسبة 2% إلى 98%، وهي نتيجة سيئة في هذا المجال من النشاط، أي أنه لا يوجد احتياطي ضروري للمتخصصين ذوي المؤهلات العالية.
ولا بد من القول إن احتياطي الكوادر الطبية المؤهلة تأهيلاً عالياً لا يزال هو طاقم التمريض، وهو أمر لا يمكن إلا أن نفكر فيه، بينما في هذا المجال اليوم كانت هناك أزمة معينة. ويمكن ملاحظة ذلك في مثالنا، عندما نرى أن هناك 3 أطباء شباب فقط يعملون في المستشفى، بينما لا يوجد طاقم تمريض ذكور في المستشفى. هذه الفئة في أكبر عددممثلة بطاقم طبي نسائي.
في الوقت نفسه، فإن العامل السلبي الرئيسي الذي يؤثر على تعليم الموظفين الشباب المؤهلين تأهيلا عاليا في الصناعة الطبية لا يزال هو تكيف الموظفين وليس فقط مع تفاصيل الممارسة الطبية نفسها، والتي ترتبط مباشرة بعلم النفس، ولكن أيضا إلى مستويات عالية جديدة -طرق التقنية للتشخيص والعلاج في الطب.
على الرغم من التحضر العام والتكيف العالي للشباب مع التقنيات المتنوعة الجديدة في الحياة اليوميةومع ذلك، في المجال الطبي هذه العملية ليست مكثفة.
بشكل عام، كان من الصعب دائمًا تدريب الأطباء المؤهلين تأهيلاً عاليًا، وهذه سمة مميزة لهذه الصناعة، ولكن الآن، حيث لا يكون لدى الشباب دوافع كافية في هذا المجال. مجتمع حديثوبالتالي فهو غير مستعد نفسياً للمهام العليا المطروحة في الطب، مهما بدت أبهى، ومع ذلك فإن النشاط الطبي يفترض بعض التضحية بالمهنة والحب لعمله. الدافع الحديث الوحيد للطب الآن هو الموقف النفسي العالي للحاجة إلى هذه المهنة والاستقرار النفسي للموظفين الشباب في مواجهة المهام الموكلة إليهم. كجزء من هذه الدراسة، من الضروري استكشاف أسباب تراجع هيبة المهن الطبية ولماذا لا يسعى الشباب لتعلم أشياء جديدة في مهنتهم.
من المهم أن تكون لديك فكرة عن العوامل التي تؤثر على عمل الطواقم الطبية الشابة وما هي العوامل التي تمنعهم من المضي قدمًا.
كجزء من العمل، من الضروري إجراء البحوث في عدة فئات - التعليم، والخبرة العملية، ودوران الموظفين في المستشفى.
من الضروري أيضًا اقتراح طرق للعمل مع الموظفين المصممة لمساعدة المتخصصين الشباب على التكيف مع ظروف العمل الحديثة للعاملين في المجال الطبي.
الآن دعونا نلقي نظرة على المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية للعمل والأجور.
يتم التعامل مع قضايا العمل والأجور في MGB رقم 1 من قبل الإدارة الاقتصادية وفريق المحاسبة.
يتم حساب ودفع الأجور في المستشفى على أساس لوائح الأجور المعتمدة من قبل كبير الأطباء في المستشفى.
تتكون الأجور من الراتب الرسمي، ومكافآت الراتب الرسمي لفئة التأهيل، والأذى، والعمل ليلاً، والعمل في أيام العطل، وطبيعة السفر للعمل وغيرها من المدفوعات، وكذلك المكافآت على أساس نتائج العمل.
تتم الزيادة الشهرية على الراتب الرسمي لفئة التأهيل بالمبالغ التالية للراتب الرسمي:
لأعلى - 20٪.
- زيادة شهرية على الراتب الرسمي عن مدة الخدمة من الراتب (اعتباراً من 10/01/2009). يتم تحديد صندوق المكافأة بمبلغ 50% من مبلغ الربح المستلم، ثم يتم توزيعه على أقسام المستشفى حسب وقت العمل ومساهمة الموظف. يتم تشكيل صندوق أجور العاملين في المستشفيات مع مراعاة المعامل الإقليمي.
ويرد في الجدول 3 تقييم لمستوى أجور موظفي المستشفى.
فئات الموظفين 2008 2009 2010 2010 في المائة لعام 2008 95.4 في المتوسط للمؤسسة 140461666919400138.1
وانخفض مستوى متوسط أجور المساعدين الطبيين والعاملين الطبيين المبتدئين وغيرهم من الموظفين مقارنة بعام 2008. ويفسر ذلك حقيقة أن المستشفى لم يدفع أي مكافآت تقريبًا، لأن... اضطرت إلى سداد ديونها الضريبية من السنوات السابقة، والتي خصصت لها الأرباح المحصلة. وتفاقم الوضع بسبب الاتجاهات السلبية للأزمة المالية العالمية، عندما انخفضت إيرادات الميزانية وكان هناك انخفاض في أرباح الخدمات الطبية المدفوعة.
دعونا ننظر في البيانات الإحصائية حول تكوين الموظفين.
دعونا ننظر في عدد العاملين الطبيين في المستشفى حسب التعليم (الجدول 4).
الجدول 4 - عدد العاملين في المجال الطبي بالمستشفيات حسب التعليم للفترة 2008 - 2010، أشخاص.
المؤشرات 2008200920102010 كنسبة من 2008عدد الأفراد الأشخاص 728715736101.1الهيكل حسب المؤهل: - بدون تعليم ثانوي متخصص أو حاصلين على تعليم - ابتدائي مهني - ثانوي متخصص - تعليم عالي 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 380 274 60. 0 93 . 3 102.1 104.9
دعونا نعرض بشكل أكثر وضوحًا هيكل فئات الموظفين حسب التعليم لعام 2010 في الشكل 7.
الشكل 7 - هيكل فئات الموظفين حسب التعليم لعام 2010
في المستشفى، 88.8% من الموظفين أكملوا التعليم العالي والثانوي المتخصص.
ويبين الجدول 5 المستوى التعليمي لفئة العاملين أقل من 30 سنة.
جدول 5 - المستوى التعليمي لفئة العاملين أقل من 30 سنة أشخاص.
دعونا نولي اهتماما خاصا للعمال الذين ليس لديهم تعليم ثانوي متخصص ويتلقون التعليم. ويشكلون 15.2% من إجمالي عدد هذه المجموعة من العمال.
ويعمل الكثير منهم في هذه الصناعة لأول مرة.
والجدول 6 دليل على ذلك.
جدول 6 - التركيبة البشرية حسب مدة الخدمة لفئة العاملين أقل من 30 سنة
تركيبة الموظفين حسب مدة الخدمة عدد الأشخاص % أكثر من 10 سنوات من 5 إلى 10 سنوات من 1 إلى 5 سنوات حتى سنة واحدة 2 92 45 61.4 63.5 31 4.1 الإجمالي: 145100
تجدر الإشارة إلى أن المستشفى يقدم مجموعة متنوعة من الفئات العمرية. نحن ندرس الفئة العمرية حتى 30 عامًا. عدد كبير (63.5%) من هذه الفئة لديهم خبرة عمل تتراوح من 5 إلى 10 سنوات، على الرغم من صغر سنهم. وهذا يشير إلى أن الناس يذهبون للعمل في المستشفى بدافع المهنة، وليس لأسباب تتعلق بالدخل أو لأسباب أخرى.
ثلث الموظفين لديهم خبرة عمل من 1 إلى 5 سنوات. هذه مؤشرات جيدة. يشكل العمل في ظروف عمل خطرة أيضًا مشكلة تكيف بالنسبة للعمال الذين تقل أعمارهم عن 30 عامًا.
تتمثل ظروف العمل الضارة في الأقسام التالية:
-المقصورة المعدية
-مكتب الأمراض الجلدية والتناسلية.
-حمام الطين؛
-قسم طب الأسنان
غرفة الأشعة.
الأشخاص (53.8٪ من إجمالي عدد العمال الذين تقل أعمارهم عن 30 عامًا) يعملون في ظروف عمل خطرة يصعب التكيف معها.
تعد ظروف العمل الضارة أحد الأسباب الرئيسية لدوران الموظفين الذين تقل أعمارهم عن 30 عاما، لأن الموظفين الشباب لا يريدون العمل بجد دون أجر لائق.
يتم تحديد أداء المستشفى إلى حد كبير من خلال مستوى الكفاءة المهنية ومعرفة القراءة والكتابة للعاملين في المجال الطبي.
يعد الموظفون المؤهلون عاملاً مهمًا في نجاح المنظمة. تتطلب ظروف العمل الحديثة التدريب المستمر وإعادة تدريب الموظفين. وإلا فإنه من المستحيل تحقيق إنتاجية عمل عالية وربحية المؤسسة.
دعونا ننظر في هيكل موظفي المستشفى الذين خضعوا للتدريب المتخصص وإعادة التدريب في عام 2010 حسب فئة الموظف في الجدول 7.
الجدول 7 - تدريب وإعادة تدريب الموظفين في عام 2010
فئات الموظفين 2010.% إلى الرقم الإجماليالموظفون الأطباء 283.8 طاقم التمريض 11816.0 الطاقم الطبي المبتدئ 152.0 الموظفون الآخرون 202.7 المجموع: 736 وتبين الممارسة أنه في MGB رقم 1، يتم تقديم التدريب وإعادة التدريب بشكل أساسي للأطباء وطاقم التمريض، الذين يركز عليهم التدريب. جونيور ميد. يخضع الموظفون للتدريب إذا انتقلوا إلى فئة الموظفين شبه الطبيين.
2.3 تحليل حركة الموظفين في مؤسسة الرعاية الصحية
مجموعة من عمليات الابتكاريتم إدخاله في أنشطة مؤسسات الرعاية الصحية التي تتطلب مشاركة متخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا. الكفاءة تخلق الاهتمام بالعمل وتحسن جودته.
ويجب القول أن طاقم التمريض هو الذي يعمل مع معظم الابتكارات في الطب، لذا فإن تدريبهم المنتظم ضروري للغاية، كما يتضح من الأرقام في الجدول 10. وقد تم تدريب أكبر عدد من طاقم التمريض في عام 2010 (16%)، ومع ذلك، فإن هذا لا يكفي، لأنه في المتوسط \u200b\u200bمن الضروري تدريب ربع العسل. العاملين في المستشفى سنويا. يؤدي نقص تمويل الصناعة إلى حقيقة (بما في ذلك مستشفانا) أن التدريب لا يتم بالكامل، مما يؤثر على جودة تقديم الخدمات الطبية المؤهلة والرعاية الطبية. وينتج عن هذا فتور تجاه المهنة وضعف الاهتمام بالنمو المهني. وتترافق هذه العوامل السلبية مع عوامل مثل عدم الاهتمام بالعمل، والضعف الدافع المادي، غياب الشروط الضروريةالعمل، وهو السبب الرئيسي لدوران الموظفين.
يعد معدل دوران الموظفين المؤشر الأكثر أهمية لديناميات القوى العاملة في المنظمة. تظهر مؤشرات حركة الموظفين في MGB رقم 1 في الجدول 8.
الجدول 8 - مؤشرات حركة الأفراد في MGB رقم 1
فئات الموظفين 2008 2009 2010 2010 في النسبة المئوية لعام 2008. الأطباء 919098107.7 طاقم التمريض 409 406 413 100.9 طاقم طبي مبتدئ 160 159 169 105.6 موظفون آخرون 6 860 5682.3 المجموع: 7287 15736 101.1
ومن الجدول رقم 8 نرى أنه على مدار ثلاث سنوات، انخفض عدد الموظفين الآخرين، ومنهم اقتصاديون ومحاسبون - انخفض عددهم بسبب زيادة عدد العاملين في المجال الطبي بنسب معينة - وهذا أمر إيجابي لحظة في عمل المؤسسة.
وفي حالات أخرى، ظلت الديناميكية الإيجابية لحركة الموظفين قائمة، على الرغم من بيانات أولئك الذين استقالوا، والتي سيتم عرضها في الجدول 9. هناك عدة طرق لحساب معدل دوران الموظفين، وأكثرها شيوعا هي نسبة عدد الموظفين الذين تركوا العمل. (باستثناء المفصولين بسبب تخفيض عدد الموظفين) إلى متوسط عدد الموظفين خلال السنوات (الجدول 9).
الجدول 9 - ديناميات دوران الموظفين في MGB رقم 1 في الفترة 2008 - 2010
المؤشرات200820092010عدد الموظفين الذين تركوا المنظمة أشخاص 302229عدد طاقم التمريض الذين تركوا المنظمة أشخاص 201517نسبة طاقم التمريض إلى الرقم الإجماليالذين تركوا المؤسسة الطبية % 66,768,258.6 متوسط عدد العاملين خلال العام أشخاص 728715736 معدل الدوران 0.0410.0310.039 كلما ارتفع معدل الدوران، انخفض استقرار موظفي المنظمة.
من هذا الجدول 9، من الواضح أنه في عام 2010 انخفض معدل دوران الموظفين بشكل طفيف مقارنة بعام 2008 (بنسبة 0.002)، ولكن بالنسبة لمثل هذه المنظمة لا يزال مرتفعا، حيث أن تدريب المؤهلين عامل طبييكلف المستشفى ماليا واجتماعيا باهظ الثمن.
وفي الوقت نفسه، حوالي 60% هم طاقم التمريض، أي هؤلاء الموظفون الواعدون الذين تعتمد الإدارة عليهم في المستقبل. وفقا للجدول 10، وهذا للغاية مؤشر سلبيديناميات دوران الموظفين في المنظمة.
من أجل الإدارة الفعالة لمنظمة ما، ليس معدل دوران الموظفين نفسه هو المهم فحسب، بل أيضًا الأسباب التي تدفع الأشخاص إلى مغادرة المنظمة (الجدول 10).
الجدول 10 - تحليل أسباب دوران الموظفين للفترة 2008-2010، النسبة المئوية
أسباب الفصل 2008 2009 2010 ظروف العمل السيئة 10,55,96,0 العمل غير الممتع 21,117,617,2 عدم وجود آفاق للنمو 31,629,425,0 الأجور المنخفضة 36,835,341,0 أسباب أخرى-11,810,8 المجموع: 100,0100,0100,0 المجموع، الناس 302229
السبب الرئيسي للفصل هو انخفاض مستوى أجور العاملين في المجال الطبي.
بناءً على المعلومات المقدمة حول طاقم مستشفى المدينة البلدي رقم 1، يمكننا أن نستنتج أن العديد من المؤشرات دليل على عدم فعالية العمل مع طاقم المستشفى، في حين أن السبب الرئيسي للفصل ليس فقط الأجور، ولكن أيضًا عدم وجود آفاق للنمو (25%) . والأمر الأكثر إحباطًا هو حقيقة أن 17% من المفصولين يعتقدون أن العمل لم يكن مثيرًا للاهتمام بالنسبة لهم، بل كل هذا يشير إلى انعدام الأمان الشديد لدى موظفي المستشفى في عملهم، وتدني احترامهم لذاتهم أحيانًا يدفع العمال إلى إجراءات الفصل الصارمة.
علاوة على ذلك، فإن حوالي 60% من العمال المسرحين هم من العاملين شبه الطبيين، وهم على وجه التحديد فئة العمال الذين يحتاجهم المستشفى بشدة. وهذا مؤشر ضعيف للغاية على دوران موظفي المستشفى. وهذا يعني أنه يجب بذل الجهود للاحتفاظ بهذه الفئة من العاملين في مؤسستك.
تعتبر هذه الوحدة المورد الداخلي المحتمل الرئيسي للمنظمة، والذي يجب إعداده ليحل محل المتخصصين في المستشفيات في سن التقاعد، والذين يجب الاحتفاظ بهم في وظائفهم. من الضروري إعطاء الفرصة لإثبات الذات في أعمال أكثر تعقيدًا ومحاولة المساعدة فيها التكيف النفسيالموظفين عند أداء واجباتهم. يجب أن يكون الإجراء الأكثر فعالية لتحفيز العاملين في المستشفى على البقاء هو احتمال النمو المستقبلي مع تكيف الموظفين بسلاسة مع ظروف العمل الجديدة، سواء من حيث التكنولوجيا العالية أو من الناحية النفسية.
3. تقليل معدل دوران الموظفين في المؤسسة
أكبر مشكلة تواجهها المؤسسة هي مشكلة دوران الموظفين. وهذا يؤثر بشكل مباشر على انخفاض المؤشرات الاقتصادية للمؤسسة، حيث أن حل هذه المشاكل يستغرق الكثير من الوقت والمال لملء الموظفين المفقودين.
دعونا نحدد أسباب حدوث دوران الموظفين في المستشفى.
تساهم وظيفة التحفيز، كونها الأكثر تعقيدًا بين جميع الوظائف الأخرى داخل الإدارة، في تنفيذ الهدف التنظيمي المحدد. يتم تحديد تعقيدها من خلال حقيقة أن الرئيسي الممثلوفي نفس الوقت يبقى الموظف مع احتياجاته ورغباته وأهدافه. إن وجود الحاجة، من ناحية، والقيود المفروضة على إشباعها، من ناحية أخرى، يخلق صراعًا داخليًا لدى الموظف، والذي تم تصميم الدافع لحله.
لدى الأشخاص دائمًا سبب لما يفعلونه، حتى لو كان من الصعب على الآخرين، وأحيانًا على أنفسهم، فهمه. ولكن من المهم جدًا أن يحاول المديرون فهم سبب تصرف المرؤوسين بالطريقة التي يتصرفون بها. يعتقد العديد من المديرين أن الأشخاص سيعملون دائمًا أكثر إذا أتيحت لهم الفرصة لكسب المزيد.
لذا، فإن السبب الرئيسي لتبديل الموظفين في المستشفى، بحسب المدير، هو عدم وجود تحفيز كافٍ للعاملين.
سبب آخر لهذه المشكلة هو نظام التدريب للعاملين في المستشفى، أو بالأحرى عدم وجوده، حيث أن التدريب لا يتم مركزيا في دورات خاصة، ولكن مباشرة في الموقع، وهو ما من الواضح أنه لا يكفي لعمل الفريق المنسق والعالي الجودة. ونتيجة لذلك تحدث حوادث وسوء فهم غير سارة من مشتري المستشفيات. هذا العامل يقلل بشكل كبير من كفاءة المستشفى، لذلك من الضروري الانفصال عمدا عن هؤلاء الموظفين. إن اختيار العمال لمختلف المناصب له أهمية كبيرة - يعتمد عمل الفريق بأكمله على الاختيار الصحيح للمتخصص، لأن القيادة المختصة أو أداء واجباته يجلب فوائد حقيقية للفريق، معنويا وماديا.
ينبغي تقييم برامج التدريب من حيث فعالية التكلفة. وبما أنه يمكن النظر إلى تكاليف التدريب على أنها استثمار في الموظفين، فيجب أن يكون التدريب مفيدًا للمنظمة، أي يجب أن تسعى جاهدة لضمان أن الفوائد التي سيتم الحصول عليها بعد إكمال التدريب تتجاوز تكاليف توفير التدريب.
باستخدام مثال طاقم مختبر التشخيص السريري بمستشفى الوزارة الحكومي رقم 1، سنحدد الكفاءة الاقتصادية لتدريب المتخصصين الشباب.
إن بناء نظام فعال للتدريب داخل المنظمة ليس بالمهمة السهلة، ولكن إذا كانت MGB رقم 1 مهتمة بإنشاء ميزة استراتيجية تعتمد على مؤهلات موظفينا، فيمكن للمستشفى الاعتماد على النجاح. بعد ذلك، سننظر في أحد خيارات تقييم الكفاءة، والذي يعتمد على نظرية رأس المال البشري، والتي بموجبها تعتبر معارف ومؤهلات العمال بمثابة رأس مالهم الخاص والمدر للدخل، ونفقات الوقت والجهد. المال على اكتساب هذه المعرفة والمهارات هو استثمار فيها.
دعونا نفكر في فعالية تدابير التدريب والتطوير المهني باستخدام مثال عمل موظفي مختبر التشخيص السريري التابع لـ MGB رقم 1 (المشار إليه فيما يلي باسم KDL) ونقدم الحسابات في الجدول 11.
وفقا لملاحظاتنا، نتيجة للتدريب والتدريب المتقدم، بدأ طاقم التمريض في KDL في خدمة العملاء بمعدل 23 شخصًا إضافيًا (أي 25٪ أكثر).
حدثت زيادة في المقبوضات النقدية:
(496478 / 1,942,740) * 100 = بنسبة 25.5%
وبالتالي، فمن المربح للمؤسسة تخصيص أموال للتدريب لأن وهذا يعطي تأثيرًا اقتصاديًا كبيرًا.
الجدول 11 - تأثير التدريب المتقدم باستخدام مثال عمل موظفي مختبر التشخيص السريري
المؤشرات التعيين قبل التدريب المتقدم بعد التدريب المتقدم 1. عدد العملاء الذين يتم خدمتهم الأشخاص 67902. تكلفة اختبار واحد لالتهاب الكبد الوبائي A حالة الناقل 86863 روبل روسي. مبلغ الربح اليومي (1x2) 576277404 روبل روسي. مبلغ الربح اليومي (7740-5762RUB-19785. عدد أيام العمل في السنةDays2512516. مبلغ الربح السنوي (3x4)RUB1 446 2621 942 7407. مبلغ الربح (1942740-1446262)RUB-496478
يمكن استخدام الربح المستلم لتحسين عملية الإنتاج، وتغيير ظروف العمل، وإدخال أساليب جديدة، ومعدات جديدة في عمل MGB رقم 1 وخلق فرص جديدة لتحفيز الموظفين، ونتيجة لذلك، بالإضافة إلى الشعور بالرضا الوظيفي ، سنحصل على نقطة انطلاق جادة للعمل المكثف وعالي الجودة. ستسمح كل هذه الشروط للموظف بتجربة النجاح والاعتراف من البيئة والرؤساء والمسؤولية الشخصية والترقية المحتملة والنمو في الفرص الأخرى. كل هذا يضمن خلق والحفاظ على المناخ الأخلاقي اللازم في الفريق.
التخطيط لنمو مؤهلات الموظفين أهمية عظيمةفي عملية تنفيذ أنشطة الإنتاج التي تهم الموظفين. من ناحية، يسمح لك باستخدام احتياطيات العمل الخاصة بك مع درجة أعلى من النجاح في نفس الوقت مما يمكن أن يوفره البحث عن موظفين جدد؛ ومن ناحية أخرى، فهو يمنح الموظف الفردي فرصة مثالية لتحقيق الذات.
فعالية تكلفة تدريب الموظفين في MGB رقم 1.
تقييم أنشطة وحدات إدارة شؤون الموظفين هو نظام منهجي وواضح عملية منظمةتهدف إلى مقارنة التكاليف والنتائج المرتبطة بأنشطة خدمات شؤون الموظفين، وكذلك ربط هذه النتائج بنتائج أنشطة المنظمة في الماضي، مع نتائج أنشطة المنظمات الأخرى.
الكفاءة الاقتصادية في مجال إدارة شؤون الموظفين تعني تحقيق أهداف المؤسسة باستخدام الموظفين وفقا لمبدأ الاقتصاد في الإنفاق على الموارد العضوية. يتم تنفيذ هذا المبدأ مع النسبة الأكثر ملاءمة بين نتيجة العمل وحجم استخدامه، وبالتالي، مع النسبة الأكثر ملاءمة بين نتائج عمل الموظفين وتكاليف الموظفين.
يغطي تقييم فعالية سياسة شؤون الموظفين جميع الأعمال المتعددة الأوجه والمتعددة الأوجه مع الموظفين وإدارة هذه العملية. من الضروري تقييم الكفاءة الاقتصادية للتدريب، وهي عملية متعددة الوظائف تؤثر المكونات المختلفةأنشطة المؤسسة.
يعد متوسط تكاليف التدريب مؤشرًا يميز أنشطة قسم الموارد البشرية.
نقوم بحساب متوسط تكلفة تدريب موظف واحد باستخدام الصيغة
Z = ج دورة في الدقيقة / ن, (6)
حيث Z هو متوسط تكلفة تدريب موظف واحد، فرك.
مع التعليم العام - التكلفة الإجمالية للتدريب، فرك؛ - عدد الطلاب والأشخاص.
في الوقت الحالي، متوسط تكلفة تدريب موظف واحد متوسط هو: 11490 روبل. اعتبارًا من مايو 2011، تم تدريب 3 موظفين مساعدين طبيين في MGB رقم 1
وفقا لمنهجية مؤسسة هانيويل الأمريكية سوف نقوم بتحديد تأثير برنامج تدريب الموظفين على زيادة إنتاجية العمل باستخدام الصيغة التالية
E=P*N*V*K - N*Z، (7)
حيث P هي فترة تأثير البرنامج على إنتاجية العمل وعوامل الأداء الأخرى، سنة؛ على سبيل المثال، 2 سنة.
N هو عدد الموظفين المدربين؛ على سبيل المثال، 3 أشخاص.
V هو تقدير التكلفة للفرق في أداء أفضل ومتوسط العمال الذين يؤدون نفس العمل، في السنة، روبل؛
K هو معامل يميز تأثير تدريب الموظفين (زيادة الإنتاجية المعبر عنها بالأسهم)؛
Z هو متوسط تكلفة تدريب موظف واحد، فرك.
التقييم النقدي للاختلافات في الأداء هو نسبة (فرق) تقديرات قيمة نتائج العمل للمؤسسة (إنتاجية العمل، جودة العمل، توفير الموارد) لأفضل العمال ومتوسطي الأداء الذين يؤدون نفس العمل.
للمقارنة، سنقوم بحساب تقييم مستوى مؤهلات العمال (K).
للتصنيف (ك) يتم اعتماد مجموعة واحدة من الخصائص التي تنطبق على جميع فئات العمال؛ مستوى التعليم الخاص والخبرة العملية في التخصص.
حسب المستوى التعليمي، ينقسم جميع الموظفين إلى مجموعتين:
أنا غرام. - الحصول على التعليم الثانوي المتخصص؛
الثاني غرام. - الحصول على تعليم عالي أو غير مكتمل (4-5 سنوات جامعية).
وفقا لأي من المجموعات المحددة التي ينتمي إليها الموظف، يتم تعيينه تحديد الكمياتوعلى هذا الأساس تكون قيمتها 1 أو 2.
واعتماداً على مدة الخدمة في تخصصهم، يتم تقسيم العاملين إلى 4 مجموعات لكل مستوى تعليمي، كما يتبين من الجدول 12.
يتم تحديد تقييم مستوى التأهيل من خلال الصيغة
ك= (OB+ST) / 3، (8)
حيث OB - تقييم التعليم (OB=1.2)؛ ST - تقييم خبرة العمل في التخصص (ST = 0.25؛ 0.50؛ 0.75؛ 1.0)؛ 3- ثابت، وهو ما يعادل مجموع الدرجات القصوى للتعليم والخبرة العملية. ويرد في الجدول 12 تقييم لمستوى مؤهلات العاملين في المجال الطبي.
الجدول 12 - تقييم مستوى تأهيل العاملين في المجال الطبي
رقم المجموعة حسب الخبرةتقييم الخبرةالخبرة العملية في تخصص الموظفين ذوي التعليم، سنة1 غرام. التعليم الثانوي الخاص 2 غرام. التعليم العالي العالي وغير المكتمل1.0,250-90-92.0,509-13 وما فوق 299-17 وما فوق 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29
يتم حساب مستوى التأهيل (K). بالطريقة الآتية.
على سبيل المثال، لنأخذ موظفًا يعمل طبيبًا بدوام جزئي ويعمل كأخصائي موارد بشرية. لديه: التعليم العالي غير الإداري؛ الخبرة العملية كأخصائي موارد بشرية - سنتان.
ينتمي إلى المجموعة الثانية حسب مستواه التعليمي، لكن بما أنه لا يحمل تعليماً إدارياً عالياً، فإننا نصنفه ضمن المجموعة الأولى، وبحسب مدة الخدمة للعاملين الحاصلين على تعليم ثانوي فهو ينتمي أيضاً إلى المجموعة الأولى. المجموعة الأولى والتي تقابل قيمة 0.25 ويتم حسابها باستخدام الصيغة (8) :
ك=(1+0.25) / 3=0.42
مستوى تأهيل المتقدم الأول هو 0.42.
مقدم الطلب 2 - موظف في هذه المنظمة. لديه: التعليم الإداري العالي. لا توجد خبرة في العمل كأخصائي موارد بشرية.
ك=(2+0.25): 3=0.75
مستوى تأهيل المتقدم الثاني هو 0.75.
مقدم الطلب 3 - مرشح خارجي. لديه: التعليم الإداري العالي. - 3 سنوات من الخبرة كأخصائي موارد بشرية
حسب المستوى التعليمي ينتمي إلى المجموعة الثانية؛ حسب الخبرة العملية للعاملين ذوي التعليم العالي، إلى المجموعة الأولى والتي تعادل قيمة 0.25 وتحسب باستخدام الصيغة (8):
ك=(2+0.25): 3=0.75
مستوى تأهيل المتقدم الثالث هو 0.75.
من كل ما سبق يترتب على ذلك أن مستوى التأهيل للمتقدمين 1 و 2 متساوي، ولكن هنا يجب أن نأخذ في الاعتبار حقيقة أن المتقدم الأول ليس لديه خبرة عمل، ولكن لن يكون لديه فترة تكيف، والثاني يتمتع مقدم الطلب بخبرة عملية، ولكن التكيف سيجعل نفسه محسوسًا لمدة نصف عام على الأقل. إذا أضفنا إلى هذه التكاليف التي ستتكبدها المنظمة لجذب مقدم الطلب 3 وتكييفه، فإن مقدم الطلب 2 هو الأكثر ربحية للمنظمة، في MGB رقم 1 وفقًا للجدول 12، فإن تقدير تكلفة الفرق هو 496478 روبل لكل سنة للعاملين في المجال الطبي؛ تأثير التعلم هو 3/4 من هذه القيمة أو 0.75.
فعالية البرنامج التدريبي لـ 3 موظفين في MGB رقم 1 بتكلفة البرنامج (لكل طالب) هي 11490 روبل، وسيكون تأثير البرنامج على مدار عامين حسب الصيغة (7):
ه = 2 × 3 × 496478 × 0.75 - 3 × 11490 = 2178681 روبل
سيظهر التأثير الإجمالي للتدريب والتدريب المتقدم لثلاثة موظفين في غضون عامين وسيوفر زيادة في الإنتاجية، وكذلك في شكل وفورات في التكاليف للتعويض عن عواقب الإجراءات أو القرارات الخاطئة من الناحية النقدية. من 2178681 روبل
وإذا نظرنا إلى هذا الوضع من خلال مبدأ طريقة التناقض، فإنه يترتب على ذلك أن الاحتياجات الشخصية غير المرضية للعمال، وعدم توفر ظروف العمل المثلى والمناخ الاجتماعي والنفسي الطبيعي في الفريق يؤدي إلى دوران الموظفين، وهو ما يسبب ضررا كبيرا لعملية العمل.
إذا اعتبرنا هذا الموقف متناقضًا، فإن الربح المستلم نتيجة التدريب المتقدم للموظف البالغ 496478 روبل في هذه الحالة سيتم اعتباره خسائر.
من التحليل أعلاه لدوران الموظفين، اكتشفنا أنه في ديناميات الأعوام 2008-2010، حدث انخفاض في معدل دوران الموظفين. لذلك لا بد من إجراء الحسابات والنظر في إمكانية التوفير نتيجة تقليل معدل دوران الموظفين.
يتم حساب الوفورات الناتجة عن انخفاض معدل دوران الموظفين باستخدام الصيغة
Eu.t = S.shch. * (1- Kt.f. : وأيضا) (9)
حيث Kt.f، Kt.ozh. - معدلات دوران الفعلية والمتوقعة،٪؛ س.ش. - متوسط الضرر السنوي الذي يلحق بالمؤسسة من خلال دوران الموظفين، فرك. ;
(-) 496,478 × (1- 0.25/0.12) = 536,196.24 روبل.
سيؤدي تقليل معدل دوران الموظفين إلى تحقيق وفورات. سيكون إجمالي المدخرات 536.196.24 روبل روسي.
خاتمة
تم إجراء تحليل شامل لأنشطة مؤسسة MGB رقم 1، بالإضافة إلى تحليل مفصل للعمل مع أفراد القافلة. وبناء على التحليل تم تقديم توصيات للتنفيذ برنامج جديدإعادة تدريب عمال القوافل والمؤسسة ككل.
ونتيجة لذلك، تم تحديد مشاكل في إدارة عملية النقل البري.
من الضروري تنفيذ الأنشطة التالية:
1. تحسين الكفاءة المهنية لجميع الموظفين، وزيادة المستوى التعليمي لموظفي المؤسسة.
2. مراجعة لائحة المنافسة العمالية بين عمال القوافل لتحفيز العمالة.
من أجل زيادة إنتاجية العمل، وجودة المنتج، وتوفير جميع أنواع الموارد، والوفاء بالالتزامات التعاقدية، وتعزيز انضباط العمل، يقترح تقديم مسابقات لألقاب جديدة: المنافسة على لقب "أفضل تحول"، "أفضل سائق".
تطوير وتنفيذ اللوائح الخاصة بأجور فريق معقد من عمال الخدمات الميكانيكية والكهربائية المشاركين في إصلاح المعدات والمركبات التي تديرها القافلة.
يتم تقديم هذا الحكم من أجل زيادة الاهتمام المادي لعمال الخدمات الميكانيكية والكهربائية المشاركين في إصلاح المعدات.
ومن أجل تشغيل القافلة بشكل أكثر كفاءة، تم اقتراح بندين بشأن الأجور، مما يسمح بأخذ الأجر في الاعتبار مع مراعاة مساهمة كل موظف بناءً على النظام المطور.
قائمة المصادر المستخدمة
1.دستور الاتحاد الروسي: تم اعتماده بالتصويت الشعبي في 12 ديسمبر 1993 // روسيسكايا غازيتا. - 1993. - 25 ديسمبر.
2.قانون العمل في الاتحاد الروسي. طبعة جديدة - م: ت ك فيلبي. دار نشر بروسبكت، 2006.-208 ص.
.التقرير السنوي لشركة MGB رقم 1 2008، 2009، 2010
.ألكسيفا م. تخطيط أنشطة الشركة: وسيلة تعليمية. م: المالية والإحصاء، 2009.
.فيسنين ف.ر. ريادة الأعمال والإدارة. - م.، جارداريكي، 2009.
.Gruzinov V.P.، Gribov V.D.، اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي. - م: المعهد الأوروبي للتعليم، 2008.
.جونشاروف، في البحث عن التميز الإداري: دليل لكبار موظفي الإدارة / في في جونشاروف. - م: منيبو. - 2007.
.دراكر ب. الإدارة الفعالةفي الأنشطة التجارية. الطبعة الثانية. م، 2009.
.دودشينكو أ.ن. الراتب: الحساب والمحاسبة. دليل تعليمي عملي. - م: دار النشر "امتحان"، 2004.
.إنيكيف إم. النظرية الاقتصادية: كتاب مدرسي للجامعات - م: نورما، 2008.
.كابوشكين إن. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة السادسة، الصورة النمطية. - من: المعرفة الجديدة، 2009.
.كاربوف أ.ف. علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي. - م: جارداريكي، 2009.
.ماجورا إم آي، كورباتوفا إي بي. التقنيات الاقتصادية الحديثة. - م: شركة ذات مسؤولية محدودة "مجلة "إدارة شؤون الموظفين"، 2009.
.ماكارينكو ، إم في إدارة الإنتاج: كتاب مدرسي للجامعات / إم في ماكارينكو. م، 2007.
.ماشكوف ف.ن. تقنيات التحكم. درس تعليمي. - سانت بطرسبرغ، 2009.
.إدارة. الكتاب المدرسي / إد. دان. البروفيسور في. توميلوفا م.: يورايت، 2009.
17. Neshitoy A.S.، الأسس المفاهيمية والمنهجية للتقييم الشامل لفعالية نشاط ريادة الأعمال. ادارة مالية<#"justify">20.Naygovzina N. B.، Astovetsky A G. جودة الرعاية الطبية وخبرتها // اقتصاديات الرعاية الصحية. - 2008. - رقم 1.
21.أودينتسوف أ. الإدارة التنظيمية: مقدمة للتخصص: Proc. دليل للجامعات. الطبعة 2.ster. (التعليم المهني العالي) الطبعة الثانية. - م. الأكاديمية، 2007 - 240 ثانية.
22.Ozhegov S.I.، Shvedova N.Yu. القاموس التوضيحي للغة الروسية. - م: إنفرا-م، 2007.
23.Pereverzev M.P.، Shaidenko K.A. الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية، إضافة. والمنقحة/تحت المجموع. إد. م.ب. بيريفيرزيفا. - م: الأشعة تحت الحمراء. -م، 2008. - 330 ص.
24.بانكراتوفا ن.ب. الثقافة التنظيمية وتأثيرها على تكيف الموظفين // الإدارة في روسيا وخارجها. - 2007. - العدد 3. - ص11-13
.بونوماريف م. التعاون بين الجامعات وهياكل الأعمال كشرط للتكيف المهني الناجح للمتخصص // دليل السكرتير ومدير المكتب. - 2008. - العدد 4. - ص25-30.
26.Romanov O.S.، Romanova A.I.. الإدارة التنظيمية: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. - م: الطاقة، 2008. - 152 ص.
.سابانينا إل. الرعاية الصحية - مشروع وطني // صحيفة إقليمية. 2009. رقم 1.
28.النظافة الاجتماعية (الطب) وتنظيم الرعاية الصحية: دليل تدريبي / إد. Y. P. ليسيتسينا. - م.، 2007.
.Stetsenko S. G. المشاكل الحالية لتنظيم الأنشطة الطبية. - م، 2009.
30.قانون العمل في الاتحاد الروسي. - م: ويلبي، 2005. - 216 ص.
.فيدشينكو أ.أ. ترشيد أنظمة العمل والراحة كشرط للتكيف معها النشاط المهني// مستشار المدير. - 2007. - العدد 11. - ص35-37.
.شكاتولا ف. دليل مدير الموارد البشرية. - م: نورما-إنفرا-م، 20. - 398 ص.
33.فيدوروفا ب.س. المشاكل الحالية للتكيف الاجتماعي والنفسي للفرد في الفريق // نشرة علم النفس التكاملي. - 2009. - العدد 4. - ص34-36.
.موسوعة التشريع الروسي [المصدر الإلكتروني]: المرجع والنظام القانوني "Garant". - م: خدمة جارانت، 2010.
35. سكافيتين أ.ف. Vinokurov M.A.، مناهج عملية لتحديد هيكل تقاعد موظفي المؤسسة // مواد المؤتمر العلمي والعملي التاسع والخمسين لـ IGEA على الموقع الإلكتروني لأكاديمية ولاية إيركوتسك الاقتصادية.<#"justify">التطبيقات
المرفق 1
الشكل 1.1 - الهيكل التنظيمي لمستشفى المدينة البلدية رقم 1
الملحق 2
استبيان لموظفي المؤسسة
زميلي العزيز! نرجو منك التعرف على هذا الاستبيان والإجابة على الأسئلة الواردة فيه. ستساعد إجاباتك في تطوير أساليب تحسين الرضا الوظيفي بين موظفي المستشفى.
الاستطلاع مجهول، لذا لا تحتاج إلى الإشارة إلى اسمك الأخير.
تعليمات ملء الاستبيان. يرجى قراءة الأسئلة والأجوبة بعناية. ضع دائرة حول رقم خيار الإجابة الذي يتوافق مع رأيك. إذا لم يتطابق أي من خيارات الإجابة المقترحة مع رأيك، فاكتبها بنفسك، إذا كان ذلك مقترحًا في الاستبيان.
شكرا لكم مقدما على المشاركة في الدراسة!
كيف يتم التجنيد من وجهة نظرك؟
حسب الكفاءة المهنية
من خلال الاتصالات الشخصية
بمساعدة المال
حسب المستوى التعليمي
بمساعدة الرعاة
حسب الرغبة الشخصية
من خلال مهارات الاتصال
على أساس المنافسة
ما هي أسباب انضمامك للخدمة الطبية:
ضمان العمل الدائم
توفير آفاق لمزيد من النمو
الرغبة في كسب المال الجيد
إقامة اتصالات مفيدة
ما هي العوامل التي تقلل الاهتمام بالخدمات الطبية:
إعادة التنظيم الهيكلي المتكرر
فساد الجهاز الإداري
تأثير كبيرعلى عمل العوامل السياسية
الدور الاجتماعي البسيط للخدمة الطبية
ما هي حوافز التقدم المهني والوظيفي التي تعتبرها الأكثر أهمية:
الرغبة في أخذ مكانة جيدة في المجتمع
كسب احترام الآخرين
المنصب يتقاضى أجورا زهيدة
ما هي الآفاق التي تراها للتقدم الوظيفي؟
لا آفاق
ربما في المستقبل القريب
ربما بعد فترة طويلةوقت
حقيقية طوال العام
ما هي مشاكل تحفيز الموظفين الموجودة في مؤسستك:
عدم دفع الأجور في الوقت المحدد
عدم دفع المكافآت والمدفوعات الإضافية ذات الطبيعة التحفيزية
عدم التعويض عن العمل في عطلات نهاية الأسبوع وفقا للقانون
عدم وجود آلية لتحسين وضع الموظف
قلة الثناء العام
ما هي أهم المبادئ التي توصي باستخدامها من قبل المديرين على مختلف المستويات في مؤسستك:
موقف ودية تجاه جميع الموظفين
مسؤولية المديرين على جميع المستويات عن الأنشطة الناجحة للمنظمة
خلق جو من الانفتاح والصدق والثقة في الناس
تعزيز تحقيق مواهب الموظفين
الالتزام بالتحسين المستمر للأداء الشخصي والتنظيمي
ما هي الأنشطة التي تعتقد أنها ستساعد في تحسين كفاءة مؤسستك:
آفاق حقيقية للترقي المهني والرسمي
التعليم والتدريب وإعادة تدريب الموظفين
نظام عادل لتحديد رواتب الموظفين
الاستخدام الرشيد لأموال المنظمة
زيادة المكافأة المالية
تخفيض عدد الموظفين
استئصال الفساد
إنشاء نظام للحوافز الأخلاقية
هل هناك أي شيء آخر ترغب بإضافته أو تقديم معلومات بخصوص إدارة الموارد البشرية في مؤسستك؟
شكرا لإجاباتك!
التدريس
هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟
سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات تعليمية حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.
تصنيف وتكوين وهيكل موظفي المؤسسة
موظفي المؤسسة- هؤلاء يشاركون باستمرار في الإنتاج والاقتصاد والتجارية و الأنشطة الماليةالعمال الذين خضعوا لتدريب مهني معين ولديهم خبرة في العمل. أم أنها جمع فرادىالذين لديهم علاقة مع الشركة ككيان قانوني تنظمه اتفاقية العمل.
حسب المقبول موظفو التصنيفوتنقسم الشركات إلى فئتين :
العاملين في مجال الإنتاج الصناعي(الشراكة بين القطاعين العام والخاص)، والتي تشمل الأشخاص المرتبطين مباشرة بالإنتاج والأنشطة الاقتصادية؛
الموظفين غير الصناعيين- موظفين لا علاقة لهم مباشرة أنشطة الإنتاجالمؤسسات (موظفو الإسكان والخدمات المجتمعية والمؤسسات الثقافية والاجتماعية المدرجة في الميزانية العمومية للمؤسسة وما إلى ذلك)
في المقابل، تنقسم الشراكة بين القطاعين العام والخاص، اعتمادًا على الوظائف المنجزة، إلى الفئات التالية من العمال:
1. عمال- الأشخاص المشاركون بشكل مباشر في عملية إنتاج المواد . اعتمادًا على الوظائف التي يؤدونها، يتم تقسيمها إلى:
على رئيسيأولئك الذين يشاركون بشكل مباشر في تصنيع المنتجات (مشغلو الآلات، ومشغلو الخطوط الأوتوماتيكية، وما إلى ذلك)؛
مساعدأداء وظائف مختلفة في خدمة عملية الإنتاج (الضباط، المصلحون، عمال المستودعات، إلخ).
2. المديرين– الأشخاص الذين يقومون بوظائف تنظيم وإدارة الإنتاج (المدير ونوابه ورؤساء الأقسام وورش العمل والمناوبات ورئيس العمال وما إلى ذلك).
3. المتخصصين- العمال الذين أكملوا التعليم المتخصص العالي أو الثانوي ويؤدون وظائف الإعداد الفني للإنتاج والبحث والتصميم وما إلى ذلك (التقنيون والمصممون والاقتصاديون والمحامون وما إلى ذلك)
4. موظفين– الأشخاص الذين يؤدون وظائف إدارة الإنتاج المختلفة – إعداد وتنفيذ الوثائق والمحاسبة والرقابة والخدمات التجارية والإدارية، وما إلى ذلك. (كتبة، أمناء صندوق، سكرتيرات، الخ).
على المؤسسات الفرديةيجوز تعيين الطلاب والأمن.
بناءً على طبيعة العمل المنجز وتعقيده، يتم تجميع جميع الموظفين لغرض تخطيط متطلبات الموظفين حسب المهنة والتخصص والمؤهلات.
وتحت مهنةفهم نوع معين من النشاط لشخص لديه مجموعة معقدة من المعرفة الخاصة والمهارات العملية التي تسمح له بأداء نوع معين من العمل.
è تخصص– مجموعة من المعرفة في إطار المهنة (صانع أدوات، مجرب، سباك)
è مؤهل– درجة ومستوى تدريب الموظف. يصف درجة تعقيد هذا النوع من العمل الذي يقوم به. بالنسبة للمتخصصين والموظفين، يتم تحديد مستوى التأهيل على أساس مستوى التعليم الخاص مع التعديل اللاحق بناءً على نتائج الشهادات. بالنسبة للعمال، مستوى التأهيل هو فئة التعريفة المخصصة لكل شخص بناءً على نتائج الاختبارات التي يتم إجراؤها.
هيكل الموظفينهي حصة المجموعة المقابلة من الموظفين في إجمالي عدد الموظفين. تتضمن دراسة تكوين القوى العاملة أيضًا الحصول على الخصائص الهيكلية المناسبة لعدد من الخصائص الديموغرافية: الجنس، والعمر، ومستوى التعليم العام والخاص، وما إلى ذلك. وتحتاج المؤسسة إلى هذه البيانات لتطوير سياسات شؤون الموظفين وآفاق شؤون الموظفين. تتم دراسة وتحليل هيكل الموظفين سواء بالنسبة للمؤسسة ككل أو لأقسامها الفردية.
تكوين الموظفينوتتميز المؤسسة بما يلي المؤشرات:
1. قائمة وعدد الحضور للموظفين
2. متوسط عدد الموظفين لفترة معينة
3. حصة الموظفين الفئات الفرديةفي العدد الإجمالي للشراكة بين القطاعين العام والخاص
4. معدل نمو عدد العاملين خلال فترة معينة
5. متوسط مستوى العاملين
6. متوسط الخبرة العملية للمديرين والمتخصصين
7. دوران الموظفين بسبب التعيين والفصل
لحساب عدد الموظفين في المؤسسة، يتم استخدام مؤشرات الرواتب ومتوسط الرواتب والحضور والعدد الفعلي للموظفين. في كشف رواتبيشمل جميع الموظفين المعينين للعمل الدائم أو الموسمي أو المؤقت لمدة يوم واحد أو أكثر من يوم تعيينهم. في هذه القائمة، يأخذ كل يوم تقويمي في الاعتبار كلاً من العاملين فعليًا والمتغيبين لأي سبب من الأسباب. متوسط عدد الموظفينلشهر التقرير عن طريق جمع عدد الموظفين في كشوف المرتبات لكل يوم تقويمي من شهر التقرير، أي. من اليوم الأول إلى اليوم الحادي والثلاثين، بما في ذلك أيام العطل وعطلات نهاية الأسبوع، وتقسيم المبلغ المستلم على عدد الأيام التقويمية لشهر التقرير. عند تحديد متوسط عدد الموظفين، يتم تضمين الموظفين بدوام كامل والموظفين بدوام جزئي بمعامل 0.5 والموظفين الذين يعملون بموجب اتفاقيات العقد.
بالنسبة للمؤسسات الصغيرة، يُسمح بتعريف مبسط لمتوسط عدد الموظفين على أنه نصف مجموع البيانات المتعلقة بتوافرهم في بداية ونهاية كل شهر تقرير. رقم الإقباليوضح عدد الأشخاص الموجودين في القائمة الذين حضروا للعمل. رقم العمل في الواقع- هذا هو عدد الموظفين الذين جاءوا إلى العمل وبدأوا العمل بالفعل. يتيح لك الفرق بين نسبة المشاركة والأرقام الفعلية تحديد فترة التوقف لمدة يوم كامل. تحدث التغييرات في عدد الموظفين بسبب توظيف العمال وفصلهم.
رئيسي أسباب الفصلالموظفين هم:
1. أسباب ذات طبيعة فسيولوجية
2. الأسباب التي نص عليها القانون (التجنيد في الجيش، القبول للدراسة، الخ)
3. أسباب تتعلق بشخصية الموظف (الرغبة الشخصية، التغيب، بسبب قرار قضائي، الخ)
إلى المؤشرات الرئيسية التي تميز حركة الموظفين، يتصل:
1. عامل الشدة
