جوهر المقال هو تقديم المفاهيم الأساسية لإدارة المؤسسات من خلال الميزانيات بطريقة بسيطة. في شكل مرئي، حتى يتمكن المدير أو المدير المالي من فهم ميزات إعداد الميزانية بسرعة وما هي مميزاتها مقارنة بنظام الإدارة المتوفر في مؤسسته.

دعونا نلاحظ على الفور أننا نقدم تفسيرًا موسعًا للميزنة، بما في ذلك نظام بطاقة الأداء المتوازن (BSS) ويضمن سياق إدارة الجودة: نهج العملية، والتحسين المستمر، والجودة المقاسة للمنتج، والعمل (الخدمة).

مفهوم

لقد تم تطوير الميزنة، باعتبارها وسيلة للمحاسبة التفصيلية وتحسين التكاليف في الإدارة، منذ وقت طويل، حتى أنها أصبحت قديمة في أوروبا، حيث تم استخدامها على مدار الخمسين عامًا الماضية في جميع المؤسسات تقريبًا.

إن إدخال الميزانية في مؤسساتنا بهذا الشكل الأساسي والأصلي يعني إرساء تكنولوجيا الإدارة القديمة. ولكن في رأينا، من الخطأ أيضًا التخلي عن الموازنة، لأن مخطط الموازنة نفسه لم يستنفد بعد جميع إمكانياته. ولهذا السبب توصلنا إلى فكرة الجمع بين إعداد الميزانية مع BSC ومع فكرة إدارة الجودة (TQM).

ما هي مزايا هذا النهج؟

تضيف BSC إلى الميزانية نهجًا منظمًا لمراعاة المؤشرات التي تعكس أهداف وكفاءة ممارسة الأعمال التجارية في مؤسسة معينة. تشكل مؤشرات أهداف BSC تسلسلًا هرميًا: من الأهداف الإستراتيجية إلى الأهداف التكتيكية والتشغيلية. يتم تحديد هذا التسلسل الهرمي ليس فقط من خلال الاختلاف في أفق التخطيط، وليس من خلال مستوى توحيد المؤشرات، ولكن أيضًا على المستوى النوعي: تحدد الإستراتيجية في المقام الأول المعلمات التي سنتحكم فيها وفيما يتعلق بالمعايير التي سنتبعها. سيتم مقارنة هذه المؤشرات.

من المهم أيضًا ملاحظة أن BSC يسمح لك بمراعاة المؤشرات المالية ليس فقط في الميزانيات، بل أيضًا المؤشرات الطبيعية. في هذا الصدد، بالإضافة إلى مفهوم الهيكل المالي - FRC (مركز المسؤولية المالية)، نقترح إدخال مصطلح RC (مركز المسؤولية)، الذي يعكس هيكل الإدارة (النظام) ككل.

والسلطة المركزية هي في الواقع مركز اتخاذ القرار، وقد لا تتحكم في المؤشرات المالية، أو أن السيطرة على هذه المؤشرات ليست الوظيفة الأساسية للسلطة المركزية.

تم وصف أنواع المراكز المالية المركزية بشكل جيد في الأدبيات، وسنتناولها لاحقًا، وهنا سننظر في أنواع المراكز المركزية:

• مركز القرار
• مركز التحكم،
• مركز التحليل،
• مركز المحاسبة،
• مركز الخدمات اللوجستية.

مركز القرار هو المسؤول عن اتخاذ وتنظيم تنفيذ القرار (المحاسبة والرقابة والتحليل والخدمات اللوجستية). هذا، على سبيل المثال، شركة الإدارةنظام عقد أو إدارة لقسم أو مشروع أو اتجاه.

مركز المحاسبة مسؤول عن المؤشرات المحاسبية: الموثوقية وتوقيت جمع المعلومات وتسليم البيانات المحاسبية في شكل منظم إلى المستلمين. هذا هو، على سبيل المثال، المحاسبة.

مركز المراقبة مسؤول عن المؤشرات: تكرار المراقبة، والكشف في الوقت المناسب عن انحرافات المؤشرات المراقبة عن القاعدة واكتشاف اتجاهات التغيرات في مجموعات المؤشرات.

مركز التحليل مسؤول عن تطوير وتشغيل نظام تحليل مؤشرات BSC. وهو يفسر انحرافات المؤشرات عن القاعدة، ويفسر التبعيات بينها ويكتشف الاتجاهات في التغيرات في المؤشرات. مؤشرات فعالية عملها هي: نقل البيانات التحليلية في الوقت المناسب إلى المركز اللوجستي ذي الصلة. وللقيام بذلك، يجب تطوير نظام من المؤشرات التي تعكس جودة سير العمليات التجارية، ومجموعة من الأساليب لتحليل هذه المؤشرات. وهذا، على سبيل المثال، يمكن أن يكون وظيفة مجموعة الجودة في المؤسسة.

المركز اللوجستي مسؤول عن مؤشرات الأداء الأمثل للعمليات التجارية: معلمات لتقليل مسارات تدفقات المواد. اللوجستية في في هذه الحالةلا يعمل بالمعنى الضيق لـ "تحسين النقل"، ولكن بالمعنى الواسع، مثل تحسين أي حركة للموارد المادية والبشرية داخل العمليات التجارية للمؤسسة وخارجها (العرض والمبيعات). يمكن أن تكون هذه، على وجه الخصوص، وظائف إرسال: إنشاء معايير لتوزيع الموارد، والتوزيع في الوقت المناسب، وإعادة توزيع الموارد. إن المركز اللوجستي، في هذا السياق، هو في الواقع هيكل يقوم من خلاله القرار المتخذ بتغيير عملية الأعمال: فهو يعيد توزيع الموارد، بما في ذلك. الموارد البشرية، نتيجة للتغيرات في هيكل العمليات التجارية للشركة.

العلاقة بين المنطقة المركزية والمنطقة الفيدرالية المركزية هي مثل نسبة العام إلى الخاص.

على سبيل المثال، شركة إدارة في الحالة العامةيتكون من مراكز المحاسبة والرقابة والتحليل والخدمات اللوجستية، وهو في نفس الوقت مركز استثمار (أو مركز ربح). المحاسبة هي مركز محاسبي وفي نفس الوقت هي مركز تكلفة. مركز مراقبة الجودة هو مركز مراقبة وفي نفس الوقت مركز تكلفة. يعمل القسم التحليلي (الاقتصادي والتخطيطي) كمركز تحليل وهو أيضًا مركز تكلفة.

وهكذا فإن المراكز المركزية تحدد هيكل صنع القرار، بينما يعكس المركز المالي هيكل الإدارة المالية للمؤسسة.

ومن المهم بشكل خاص أن تأتي جميع المعلومات الواقعية في الميزانيات من مراكز المحاسبة، ويتم استخدامها في مراكز المراقبة والتحليل. في هذه الحالة، يقوم مركز الخدمات اللوجستية بتصور القرار المتخذ على أساس تحليل الميزانية. في إطار هيكل ثاني أكسيد الكربون، نعتبر تدفق المستندات بأكمله بمثابة إضفاء الطابع الرسمي على عملية الإدارة. وفي هذا الهيكل يتم تحديد مهمة تحسين تدفق المستندات.

إن نظام إدارة الجودة (QMS) كما هو مطبق على إعداد الميزانية هو، من ناحية، منهجية، ومن ناحية أخرى، فإنه يؤكد على نهج العملية.

وفقاً لنظام إدارة الجودة (ISO 9001:2000)، نميز 4 أقسام في العمل مع الميزانيات:

• مسؤولية الإدارة،
• إدارة الموارد العامة،
• إطلاق المنتجات و (أو) الخدمات،
• تحليل القياس والتحسين.

وتتم مناقشة علاقة أكثر تفصيلاً بين إعداد الميزانية ونظام إدارة الجودة في الشكل 10.

يجب أن نولي اهتمامًا خاصًا للعمليات التجارية التالية (BP):

• التخطيط (من خلال الميزانيات)
• المحاسبة عن البيانات الفعلية في الميزانيات
• التحليل الواقعي للخطة والتحليل متعدد الأبعاد OLAP،
• اتخاذ القرارات بناء على بيانات التحليل.

ويجب تحديد عمليات الأعمال هذه بوضوح في إطار مفهوم نظام إدارة الجودة. مع الأخذ في الاعتبار أنها لا تنفذ إلا في المراكز المركزية ذات الصلة، والتي ينبغي وضع ضوابطها فيما يتعلق بالميزانية.

بشكل عام، يمكننا القول أن نظام إدارة الجودة، كنظام يتحكم في لوائح العمليات التجارية، يكمل إعداد الموازنة كنظام لتحليل المؤشرات الخاصة بهذه العمليات التجارية. وفي الواقع، لا يمكن التحكم بفعالية في المؤشرات إلا في بيئة أعمال منظمة، وهو ما يقدمه نظام إدارة الجودة. يجب أن تكون جميع العمليات في BP محددة مسبقًا من حيث الموارد وأمر التنفيذ والنتيجة. في هذه الحالة فقط يمكننا التخطيط بفعالية لدورة أعمال المؤسسة. ومن ناحية أخرى، فإن الحياة تتغير باستمرار ويجب أن تتغير هذه اللوائح الصارمة أيضًا (تقنية التحسين المستمر في نظام إدارة الجودة).

وبناء على ما سبق يبرز مفهوم جديد للموازنة:

آلية إعداد الموازنة القياسية التي تعمل على مساحة بطاقة الأداء المتوازن ( SBC)، يتم تحديده من خلال الكائنات التي تعمل عليها العمليات التجارية الرئيسية للمؤسسة.

إن هذا الفهم واستخدام الموازنة يضرب ثلاثة عصافير بحجر واحد: الموازنة، SBC وإدارة الجودة الشاملة. في هذه الحالة، عليك أن تبدأ من مرحلة نظام التحكم الأكثر تقدمًا المتوفر حاليًا. علاوة على ذلك، لديك الحرية في التركيز على أي من المكونات الثلاثة لنظام الإدارة المقترح، مما يضيف المرونة والكفاءة إلى إدارة أعمالك، وبالتالي يمنحك ميزة تنافسية.

على سبيل المثال، من خلال اتباع أيديولوجية الميزانية هذه بشكل مستمر، يمكنك في نهاية المطاف الحصول على شهادة نظام الجودة، والتي تعد إحدى تذاكر دخول المؤسسة إلى "مسرح" منظمة التجارة العالمية. لكن الميزة الرئيسية لنموذج الإدارة المقترح هو أنك تحصل على خطة إدارة متوازنة وفعالة تتسم بالشفافية بالنسبة لصاحب العمل.

أدناه، يتم عرض جميع النقاط الرئيسية لهذا الفهم للميزنة من أجل الوضوح في المخططات المقابلة.

الرسم البياني 1. هيكل الميزانية

ميزانية– هذا جدول يحتوي على مؤشرات مخططة وفعلية تصف ديناميكيات تطوير الكائنات والعمليات التجارية للمؤسسة.

تقوم الميزانية بدمج البيانات المحاسبية للمنطقة المحددة أو كائن الأعمال. ويتم التخطيط للميزانية بناء على المعايير المعتمدة في هذا الاتجاه أو الهدف، مع مراعاة سيرها السابق.

الميزانية هي أداة إدارية تعتمد على تحليل أسباب انحراف المؤشرات الفعلية عن القيم المخططة.

تعليق

تحتوي الميزانية على هيكل هرمي للعناصر، حيث يحتوي العنصر الأكثر تداخلاً على مؤشر رقمي واحد أو أكثر.

لا توجد حدود واضحة بين مفهومي "تجميع المقالات" و"القسم التحليلي". عادةً، إذا تم استخدام شريحة تحليلية لتحليل ميزانيات متعددة، فيمكن تصنيفها على أنها نوع "اتجاه التحليل" أو نوع "الشريحة التحليلية"، على سبيل المثال، شريحة زمنية ومجموعات المنتجات والموردين. وإذا تم استخدام هيكل البنود في موازنة واحدة فقط، على سبيل المثال، التسلسل الهرمي للالتزامات والأصول في قائمة الموازنة القائمة على المشاريع (PBL)، فهذه هي "بنود التجميع".

تم بناء نظام المؤشرات في إطار مفهوم BSC (نظام بطاقة الأداء المتوازن). يجب أن نسلط الضوء على المؤشرات الرئيسية والرائدة لتقييم العمليات التجارية والأشياء التجارية التي تم تحليلها. قم بتجميع هذه المؤشرات في مقالات ثم في ميزانيات.

مثال لميزانية المبيعات:

المبيعات، أجهزة الكمبيوتر.

المبيعات، فرك.

مجالات التحليل: الوقت والمنتجات وإصدارات الميزانية.

الرسم البياني 2. عملية إعداد الميزانية

تعليق

تعد الميزانية إحدى تقنيات إدارة الأعمال على جميع مستويات الشركة، مما يضمن تحقيق أهدافها الإستراتيجية بمساعدة ميزانيات مبنية على مؤشرات مالية متوازنة.

يعد تطوير الإستراتيجية أهم مرحلة في إعداد الميزانية. وهنا يتم تطوير الهيكل المالي وتحديد نظام المؤشرات التي ستشارك في تقييم الأعمال، وبالتالي ينبغي إدراجها في بعض المواد والميزانيات. يجب على BSC (بطاقة الأداء المتوازن)، على الأقل، أن تتيح عرض الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية بشكل قابل للقياس. يجب أن يتيح نظام الميزانية الجاري تطويره تقييم أنشطة المقاطعات الفيدرالية المركزية ومجالات الأعمال المخصصة في الهيكل المالي (الكفاءة، مثل زيادة الدخل على النفقات).

يمكن أن تكون نماذج التخطيط مختلفة (من الصفر، من الفترة السابقة، من خطة المشتريات، من خطة الإنتاج، وما إلى ذلك) وتشمل خيارات التخطيط (متفائل، متشائم). وهنا يجب استخدام (تطوير) معايير التشغيل (مخزون السلامة، استهلاك المواد لكل وحدة من المنتج، وما إلى ذلك).

يتم إدخال البيانات الفعلية إلى النظام من أنظمة المحاسبة والمحاسبة التشغيلية أو يدويًا.

ويعتمد التحليل عادة على مقارنة الخطة بالحقيقة وتحديد أسباب الانحرافات.

يجب أن يكون نظام إعداد الموازنة بسيطًا وآليًا قدر الإمكان بحيث لا تتجاوز تكاليفه الأرباح الناتجة عن تنفيذه.

الرسم البياني 3. نظام الميزانية (مثال)

تعليق

ميزانية تشغيلية- الميزانية التي تصف عملية الأعمال (BP) أو خط الأعمال (مجموعة من عمليات الأعمال) في المؤشرات الطبيعية والمالية.

الموازنة المالية– ميزانية تصف التدفق النقدي داخل المنطقة الفيدرالية المركزية من الناحية المالية. إدارة الكفاءة التشغيلية (OER) والملاءة والسيولة (BDDS) وقيمة أصول الشركة (BBL).

الميزانية الأساسية– الموازنة التي يتم التخطيط لها أولاً، إذ يعتمد عليها بناء موازنات أخرى (تابعة).

الميزانية التابعة– الميزانية التي يتم حساب مؤشراتها أثناء التخطيط ككل على أساس موازنات أخرى وفق صيغ معينة.

أنواع الميزانية:

من خلال تكوين المؤشرات:

ميزانية الإيرادات والمصروفات (بيان الأرباح والخسائر المخططة)،

ميزانية المرور مال,

التوازن المخطط

عن طريق كائن الميزانية(الموازنات الوظيفية):

ميزانية المبيعات، ميزانية العرض، ميزانية التكلفة، وما إلى ذلك؛

على طول أفق التخطيط: سنوي، ربع سنوي، شهري، وما إلى ذلك؛

وفقا لتكنولوجيا التخطيط: متسلسل، منزلق؛

حسب مستوى التخطيط: ميزانية المنطقة الاتحادية الوسطى، الميزانية الموحدة للشركة.

المخطط 4. بطاقة الأداء المتوازن (BSS)

تعليق

يتم تقسيم BSC تقليديًا إلى قسمين: المؤشرات المالية والطبيعية.

إنه أكثر ملاءمة لتخطيط الإنتاج من الناحية المادية. وهي مهمة للتحليل في حد ذاتها، على سبيل المثال: الرقم الزبائن الدائمين، عدد الشكاوى، الخ. المؤشرات المالية ضرورية في النهاية لتقييم النتيجة المالية (الربح، الخسارة). ولكن إلى جانب ذلك، فإن بنود الدين، والدخل الإجمالي، والدخل الحدي، والربحية، وقيمة الأعمال، وما إلى ذلك، مثيرة للاهتمام أيضًا.

غالبًا ما تشارك المؤشرات الطبيعية في حساب المؤشرات المالية.

يجب تطوير BSC بطريقة تسجل جميع المعلمات الرئيسية (المدارة) للأشياء ومجالات العمل. من المهم بشكل خاص التحكم في التكاليف حتى تتمكن من تحسين قيمتها دون فقدان جودة المنتجات (الخدمات).

الرسم البياني 5. مثال على BSC

العمليات التجارية والكائنات	إستراتيجية	المؤشرات
العملاء	جودة الخدمة	عدد الشكاوى
		عدد الشكاوى المغلقة
	استقرار السوق	عدد العملاء المنتظمين
		حجم المبيعات/حجم المبيعات السابق. فترة
تمويل	نمو مستقر في الأرباح	الربح الهامشي
		صافي الربح
		حجم المبيعات
	تحسين التكلفة	سعر ثابت
		اسعار متغيرة
	السيطرة على الديون	حسابات قابلة للدفع
		الحسابات المستحقة
		الديون داخل النظام
شراء السيد	تحسين العرض	عدد الموردين
		قائمة أسعار الموردين
		عدد الشكاوى من قبل الموردين
		البعد عن الموردين
		وقت التسليم من الموردين
		مخزون السلامة في هذا البند
مبيعات	زيادة في المبيعات	حجم المبيعات / حجم المبيعات السابق. فترة
		دوران المنتج
	الاستيلاء على مناطق جديدة	عدد الفروع
	زيادة في مساحة التجزئة	عدد من المتاجر
		مساحة المتجر (متر مربع)
	زيادة مساحة المستودعات	عدد المستودعات
		مساحة المستودع (متر مربع)

تعليق

ولا تصبح مجموعة المؤشرات نظامًا إلا عندما نحدد الروابط والتبعيات بين هذه المؤشرات. على سبيل المثال، يمكن أن تؤدي الزيادة في مساحة المستودع إلى زيادة في المبيعات فقط إذا كان هناك معدل دوران إجمالي مرتفع للبضائع. قد يؤدي توفير التكاليف إلى انخفاض الأرباح، وما إلى ذلك.

لن يتحول نظام المؤشرات إلى نظام متوازن (BS) إلا عندما نحدد معايير التطوير الديناميكي للمؤشرات المتوازنة فيما بينها. على سبيل المثال، يجب أن يكون معدل المخزون الآمن متوازنًا عبر الفترات الزمنية مع طلب العميل وأوقات التسليم للمنتجات ذات الصلة. تتم موازنة المؤشرات المالية على مستوى الميزانية العمومية المخططة، مقسمة حسب أصول والتزامات المؤسسة.

الرسم البياني 6. طرق التخطيط

تخطيط	مزايا	عيوب
1. من أسفل إلى أعلى	الحد الأدنى من التكلفة للإدارة	عدم الترابط بين خطط الإدارات
2. من أعلى إلى أسفل	الخطة تلبي أهداف الشركة	في كثير من الأحيان، لا تأخذ الخطة في الاعتبار القدرات الحقيقية للموظفين والإدارات
3. مختلط	في التكنولوجيا الصحيحةخالية من العيوب
4. الميزانية	إن لوائح التخطيط ثابتة بشكل صارم، ويتم التخطيط في مساحة واحدة لـ BSC وتلبي الخطة أهداف الشركة	التكاليف المرتفعة في المرحلة الأولى: التطوير التفصيلي لاستراتيجية الشركة، وعادةً ما يتم ذلك بمشاركة مستشارين خارجيين

يتم تشكيل ميزانية العام المقبل مع الأخذ بعين الاعتبار أداء المؤسسة: المبيعات، الشراء، الإنتاج، التخزين، المحاسبة، إلخ. يعد تخطيط الميزانية عملية طويلة ومعقدة، لأنها تغطي جزءًا كبيرًا من بيئة تشغيل المنظمات.

للحصول على مثال واضح، فكر في شركة توزيع وقم بإعداد ميزانية مؤسسية بسيطة لها باستخدام مثال في Excel (يمكن تحميل نموذج للميزانية من الرابط الموجود أسفل المقالة). في ميزانيتك، يمكنك التخطيط لنفقات الخصومات الإضافية للعملاء. انها تسمح لك لمحاكاة برامج مختلفةالولاء وفي نفس الوقت السيطرة على التكاليف.

بيانات موازنة الإيرادات والمصروفات

تخدم شركتنا حوالي 80 عميلاً. يبلغ نطاق البضائع حوالي 120 عنصرًا في قائمة الأسعار. إنها تضع علامة على البضائع بنسبة 15٪ من تكلفتها وبالتالي تحدد سعر البيع. مثل هذا السعر المنخفض له ما يبرره اقتصاديًا من خلال المنافسة الشديدة ويبرره معدل دوران مرتفع (مثل العديد من شركات التوزيع الأخرى).

يتم تقديم نظام المكافآت الإضافية للعملاء. نسبة الخصم على المشتريات لكبار العملاء والموزعين.

الشروط وسعر الفائدة نظام المكافآتيتم تحديده بواسطة معلمتين:

1. الحد الكمي. كمية منتج معين تم شراؤها والتي تمنح العميل فرصة الحصول على خصم معين.
2. خصم النسبة المئوية. حجم الخصم هو نسبة مئوية يتم حسابها من المبلغ الذي اشتراه العميل عند تجاوز الحد الكمي (الشريط). يعتمد حجم الخصم على حجم الحد الكمي. كلما زاد عدد البضائع المشتراة، زاد الخصم.

في الميزانية السنوية، المكافآت تنتمي إلى قسم “تخطيط المبيعات”، لذلك فهي تؤثر على مؤشر مهم للشركة وهو الهامش (مؤشر الربح كنسبة مئوية من إجمالي الدخل). لذلك، فإن المهمة المهمة هي القدرة على تعيين العديد من خيارات المكافآت بحدود مختلفة على مستويات المبيعات والمكافآت المئوية المقابلة. ومن الضروري أن يبقى الهامش ضمن حدود معينة (مثلا لا تقل عن 7% أو 8% لأن هذا هو ربح الشركة). وسيتمكن العملاء من اختيار عدة خيارات للحصول على خصومات إضافية.

سيكون نموذج ميزانيتنا مع المكافآت بسيطًا جدًا ولكنه فعال. لكن لنبدأ أولاً بإعداد تقرير عن حركة الأموال لعميل معين لتحديد ما إذا كان من الممكن منحه خصومات. انتبه إلى الصيغ التي تشير إلى ورقة أخرى قبل حساب نسبة الخصم في Excel.



إعداد ميزانيات المؤسسة في برنامج Excel مع مراعاة الولاء

يتكون مشروع الميزانية في Excel من ورقتين:

1. المبيعات - يحتوي على تاريخ حركة الأموال ل العام الماضيلعميل محدد.
2. النتائج – تحتوي على شروط الحصول على المكافآت وحساب بسيط لأداء الموزع، والذي يحدد توقعات مؤشرات جاذبية العميل للشركة.

التدفق النقدي من قبل العملاء

هيكل جدول "المبيعات لعام 2015 حسب العميل:" في ورقة "المبيعات":

نموذج ميزانية المؤسسة

في الورقة الثانية قمنا بوضع حدود الحصول على المكافآت ونسب الخصم المقابلة لها.

يعد الجدول التالي نموذجًا أساسيًا لموازنة الدخل والمصروفات في Excel والتي توضح الأداء المالي الإجمالي للشركة لفترة سنوية.

هيكل جدول "شروط نظام المكافآت" في ورقة "النتائج":

1. حد شريط المكافأة 1. ضعه لتعيين مستوى شريط الحدود حسب الكمية.
2. مكافأة٪ 1. مكان لتعيين خصم عند عبور الحدود الأولى. كيف يتم حساب الخصم للحد الأول؟ واضحة للعيان في ورقة "المبيعات". استخدام الدالة =IF(الكمية > الحد الأقصى لشريط إضافي واحد[الكمية]؛ حجم المبيعات * النسبة المئوية لخصم إضافي واحد؛ 0).
3. حد شريط المكافأة 2. حد أعلى مقارنة بالحد السابق مما يتيح الحصول على خصم أكبر.
4. مكافأة٪ 2 - خصم للحد الثاني. يتم حسابه باستخدام الدالة =IF(الكمية > الحد 2 من شريط المكافأة [الكمية]؛ حجم المبيعات * النسبة المئوية لخصم المكافأة 2؛ 0).

هيكل جدول "تقرير عام عن مبيعات الشركة" في ورقة "النتائج":

قالب ميزانية المؤسسة الجاهزة في Excel

وهكذا لدينا النموذج النهائيميزانية المؤسسة في Excel، وهي ديناميكية. إذا كان حد المكافأة عند مستوى 200، وكان خصم المكافأة 3٪. وهذا يعني أن العميل اشترى 200 عنصر في العام الماضي. وفي نهاية العام سيحصل على خصم إضافي قدره 3% من التكلفة. وإذا اشترى العميل 400 قطعة من منتج معين، فهذا يعني أنه تجاوز الحد الثاني من المكافآت ويحصل بالفعل على خصم 6٪.

في مثل هذه الظروف سيتغير مؤشر "الهامش 2"، أي صافي ربح الموزع!

تتمثل مهمة رئيس شركة التوزيع في اختيار المستويات المثلى لشرائط الحدود لتقديم خصومات للعملاء. عليك أن تختار بحيث يكون مؤشر "الهامش 2" على الأقل ضمن نطاق 7٪ -8٪.

قم بتنزيل مكافأة ميزانية المؤسسة (نموذج في Excel).

حتى لا يبحث القرار الأفضلبشكل عشوائي، وحتى لا نخطئ، ننصح بقراءة المقال التالي. ويصف كيفية القيام بذلك في التفوق بسيطوأداة فعالة: جدول بيانات Excel ومصفوفة الأرقام. باستخدام "جدول البيانات"، يمكنك تلقائيًا تصور الظروف المثالية للعميل والموزع.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

أهداف وغايات الميزنة وميزات هذه العملية. تكوين الميزانيات التشغيلية والمالية. البيانات الأولية لتخطيط ميزانيات المؤسسة وإعدادها. مراقبة تنفيذ ميزانية المنظمة وتحليل الانحرافات.

تمت إضافة الاختبار في 25/06/2011


جوهر الميزنة في المؤسسة. تشكيل الميزانيات منظمة تجارية. خصائص الشركة ذات المسؤولية المحدودة "Ldinka". تطوير عملية الميزانية ووضع نظام حالي للميزانيات لمؤسسة صغيرة باستخدام مثال Ldinka LLC.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 13/10/2011


ميزانية المبيعات وميزانية الإنتاج. إعداد الموازنات لتكاليف المواد المباشرة وتكاليف العمالة المباشرة. تكوين موازنات مصاريف الإنتاج العامة للورش والنفقات الاقتصادية والتجارية العامة. التكلفة المخططة للمنتج.

تمت إضافة العمل العملي في 03/02/2010


نفقات الميزانية. الأسس النظرية والتنظيمية والقانونية لنفقات الموازنة. تصنيف نفقات الميزانية وصلاحيات الميزانية للنفقات. الاتجاهات الرئيسية لإصلاح نظام تمويل الرعاية الصحية. إصلاح الأجور.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/11/2008


تحليل تكوين نفقات الميزانية الإقليمية باستخدام مثال منطقة تشيليابينسك. المشاكل الرئيسية للتطور الحديث لنفقات الميزانية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي. مقترحات لتحسين كفاءة تطوير نفقات الموازنة على المستوى الإقليمي.

تمت إضافة أعمال الدورة في 15/02/2017


خصائص أنشطة OJSC "Krovlya". - وضع ميزانية المبيعات والإنتاج للمؤسسة. ميزانية التكاليف المباشرة للمواد والعمالة. ميزانية التكاليف الإدارية والمبيعات. تخطيط الإيرادات والمصروفات والتدفقات النقدية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 03/09/2011


تصنيف نفقات الميزانية. تحليل ملامح تشكيل نفقات الميزانية على جميع مستويات نظام الميزانية في الاتحاد الروسي. التحويلات إلى السكان وقروض الميزانية وقروض الميزانية والإعانات والإعانات. التغييرات في تصنيف نفقات الموازنة عام 2012.

الملخص، تمت إضافته في 13/12/2013


أنواع والغرض من الميزانيات. مراحل تطوير نظام الموازنات والعلاقة بين مؤشراتها: وضع موازنات المبيعات والإنتاج والمخزون والإيرادات والمصروفات. مبادئ إنشاء الميزانيات في مؤسسة النقل بالسكك الحديدية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 31/01/2012

توضح المقالة المراحل الرئيسية لتنظيم الميزانية في المؤسسة، ومثال على هيكل إدارة الميزانية، وأنواع الميزانيات، وكذلك قواعد مراقبة الميزانية وتعديل القيم.

الميزنة هي أساس أنشطة أي منظمة، وفي هذا الصدد، من المهم ما تقوم عليه، ومن الذي وكيف يتم تنظيم هذه العملية. يمكن أن تكون الخطط مفصلة أو غير مفصلة للغاية، طويلة المدى وقصيرة المدى، طموحة أو متواضعة، لكن الشيء الرئيسي هو أنها يجب أن تكون قابلة للتنفيذ ومتوازنة وخاضعة لإيديولوجية واحدة. اقرأ المزيد حول تنظيم الميزانية في المؤسسة في هذه المقالة.

بغض النظر عن نوع نشاط الشركة وحجمها وموقعها في السوق، يمكن الإشارة إلى أن الخطة الصحيحة تساهم في التوحيد ووحدة الفريق؛ ففعالية الخطط للمؤسسة ككل تعتمد دائمًا على توازن الخطط من الأقسام الفردية. علاوة على ذلك، كلما كان القائد أكثر تطلبًا واحترافية وموثوقية، زادت احتمالية تحقيق الهدف.

وعلى العكس من ذلك، فإن الخطط غير الصحيحة تكون دائما سيئة: فالمؤشرات التي يتم الاستهانة بها وتمتد بمرور الوقت تكون مريحة، في حين أن المبالغة في تقديرها تسبب اللامبالاة والانزعاج وانعدام الثقة في الفريق وقوته.

يجب أن تضمن الخطة التنفيذ الدقيق لأهداف الشركة خلال الإطار الزمني المحدد، ويجب على المدير تنسيق تصرفات المشاركين بمساعدة اسلوب منهجيلتنفيذ الخطة، معرفتهم وحكمتهم، وتحللها إلى فهم وأفعال المشاركين من خلال التخطيط.

في عملية التحضير للتخطيط وأثناء التخطيط نفسه، يجب عليك دائمًا التركيز على الوظائف الرئيسية للإدارة: تحديد الأهداف، وتنظيم العمليات، وبناء نظام محاسبي أولي، ومراقبة العمليات والمؤشرات، وتنظيم وتنسيق العمل، والتحفيز والتحفيز.

الأنواع الرئيسية للأعمال التحضيرية للتنظيم الفعال للميزانية في المؤسسة

عند البدء في التخطيط، من الضروري تسليط الضوء على الأنماط الرئيسية لعمل المنظمة، وفهم إلى أي مدى يتم تكوين المعلومات والتدفقات المالية وما هي تفاصيلها، وكذلك ما يريده أصحاب ومديرو الشركة، ومدى اتحادهم في فهم الأهداف. كلما تم إيلاء المزيد من الاهتمام للقضايا التنظيمية، وتنسيق المفاهيم والإجراءات والأيديولوجية، كلما كانت عملية التخطيط أكثر فعالية.

يتم تنفيذ هذه العملية من خلال نظام الموازنة، وترتبط عملية الموازنة ارتباطًا وثيقًا بعملية الإدارة. ولذلك فإن جودة وتوقيت الميزانية تعتمد على كيفية عمل نظام إدارة الميزانية ومدى دعمه من قبل الإدارة والموظفين. قرارات الإدارة.

دعونا نفكر في المفاهيم الأساسية لإدارة الميزانية.

إدارة الميزانية هو نظام لإدارة شركة من خلال مراكز المسؤولية من خلال الموازنات مما يتيح لك تحقيق أهدافك من خلال تنفيذ صلاحيات الميزانية والأكثر الاستخدام الفعالموارد.

صلاحيات الميزانية هي حقوق ومسؤوليات موضوعات إدارة الميزانية والمشاركين الآخرين في عملية الميزانية لتنظيم علاقات الميزانية وتنظيم وتنفيذ عملية التخطيط والرقابة.

يجب بناء نظام إدارة الميزانية في أي مؤسسة، ويتضمن العمليات التالية:

• تشكيل الهيكل المالي وتحديد صلاحيات الميزانية للمشاركين في العملية ؛
• تطوير ميزانيات الشركة والموافقة عليها (بما في ذلك توزيع حدود الميزانية حسب بنود الدخل والمصروفات)؛
• تكوين الالتزامات التعاقدية في إطار الموازنات المعتمدة، مع مراعاة تقليل المخاطر وضمان سلامة أنشطة الشركة؛
• تنفيذ التسويات في إطار الالتزامات التعاقدية المشكلة ومراقبة تنفيذ ميزانيات الدخل والمصروفات وميزانيات التدفق النقدي؛
• تشكيل مجموعة كاملة من المستندات المحاسبية الأولية (لأجزاء الدخل والنفقات)؛
• توليد وتوفير التقارير الإدارية؛
• التحليل واتخاذ القرار.

ينبغي أن تنعكس المبادئ الأساسية لإدارة الميزانية في وثيقة منفصلة - لوائح الميزانية، ثم يتم تحديثها. وفي الوقت نفسه، من المهم جدًا خلق جو من التفاعل في الفريق حتى يتمكن كل موظف من تقديم مقترحات مستنيرة لتغيير أو استكمال أقسام اللوائح. يجب مراجعة هذا الحكم إذا تغيرت استراتيجية المؤسسة وهيكلها ومبادئ التفاعل بين الأقسام.

عند إنشاء أي خطة (أو ميزانية)، عليك أن تسأل نفسك من أين تبدأ. وإذا كنا نتحدث بالفعل عن إدارة الميزانية، فمن الضروري أن نفهم أنه من المستحيل دون تبسيط عمليات الإدارة، دون إنشاء نظام للتخطيط والرقابة والمحاسبة الإدارية والميزانية. أساس كل هذا هو الهيكل المالي للمؤسسة.

قبل بناء الهيكل المالي لا بد من تحديد المفاهيم وعناصره (المواضيع). دعونا نقترح الصياغة التالية.

موضوعات إدارة الميزانية- هذه هي الأقسام الهيكلية والهيئات الجماعية وموظفو الشركة الذين يشاركون في عملية إدارة الميزانية وفقًا لاختصاصهم ومجال مسؤوليتهم.

هيكل مالي– مجموعة من مراكز المسؤولية المالية مقسمة حسب مراكز المحاسبة المالية.

هيكل الميزانية– التسلسل الهرمي للميزانيات التشغيلية والوظيفية والنهائية للمؤسسة.

مركز المحاسبة المالية (FAC)– وحدة محاسبية (كائن ، مشروع) يتم تجميع معلومات موحدة عن الإيرادات والنفقات في النظام المحاسبي.

مركز المسؤولية المالية (FRC)- وحدة هيكلية تقوم، في سياق أنشطتها الوظيفية، بتكوين وتنفيذ ومراقبة الميزانيات أو بنودها الفردية. يرأس كل منطقة اتحادية مركزية مدير مسؤول عن أنشطة الوحدة في إطار إدارة الميزانية.

بعد ذلك، وبالاسترشاد بالتعريفات، يجب عليك معرفة ما إذا كان من الممكن تنفيذ الهيكل المالي على أساس الهيكل التنظيمي. نلاحظ على الفور أنه في المرحلة الأولى، عندما لا يتم تنفيذ نظام إدارة الميزانية بالكامل في المؤسسة، فمن الممكن استخدام آلية "كما هي" والجمع بين الهياكل التنظيمية والمالية - وهذا مناسب من وجهة نظر تنظيمية حيث أن رئيس القسم سيكون أيضًا رئيسًا لمسؤولية المركز المالي، أي أنه سيتم منحه حقوق ومسؤوليات الإدارة المالية، مما سيتجنب بعض النزاعات والتناقضات بين رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية و الوحدة الوظيفية.

إذا كانت عملية إدارة الميزانية قد تم إطلاقها بالفعل في المؤسسة وكانت الشركة منغمسة في هذه العملية، فمن الممكن، وفي بعض الحالات من الضروري، فصل هذه المفاهيم، حيث أن الهيكل المالي يختلف في النهاية عن الهيكل التنظيمي ( انظر ما هو الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات).

يعكس الهيكل المالي المسؤولية عن تحقيق المؤشرات المستهدفة للمنطقة الفيدرالية المركزية، أي أنه يعكس أهداف وغايات العمل، بما في ذلك مراعاة تنوعه. يعتمد الهيكل التنظيمي على التبعية الهرمية، وللأسف، يمكن تشكيله تحت تأثير الاتجاهات "السياسية" داخل الشركة والتأثيرات الشخصية للموظفين الأفراد. يعتمد الهيكل التنظيمي دائمًا على التخصص الوظيفي (قسم التطوير، قسم التوريد، قسم تكنولوجيا المعلومات، قسم التكنولوجيا، إلخ)، ويعتمد الهيكل المالي على العلاقات الاقتصادية بين المنطقة الفيدرالية المركزية.

تسمح إدارة الميزانية، المبنية على مبادئ الإدارة من خلال مراكز المسؤولية، للهيكل المالي بأن يكون الآلية الرئيسية لتحقيق الأهداف المالية للمؤسسة. يتم تقديم مثال على هيكل إدارة الميزانية لمؤسسة تجارية وتصنيعية في الرسم البياني 1. التسلسل الهرمي التنظيمي واضح، ولكن طبيعة التبعية مختلفة تمامًا: موضوع الميزانية على المستوى الصفري في المنطقة الفيدرالية المركزية هو الشركة ككل مسؤولة أمام الملاك عن توحيد كافة مؤشرات الأداء المالي ونتائج العمل وتنفيذ ميزانية الشركات. إن موضوعات ميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية من المستوى الأول هي كيانات موسعة - المديريات والإدارات والخدمات، مراكز التسوقوالتي تقع إدارتها الحالية على عاتق الإدارات ذات الصلة. يمكن لما يلي أن يعمل كمؤسسات مالية رقمية لمؤسسة تجارية وتصنيعية:

• مراكز التسوق وورش العمل والأقسام (مع الدمج حسب الشكل والمنطقة والمنتج)؛
• المشاريع الاستثمارية (كل مشروع على حدة)؛
• شركة الإدارة (يتم توحيد جميع المناطق المالية المركزية للمركز الإداري).

مخطط 1.مثال على هيكل إدارة الميزانية لمؤسسة تجارية وتصنيعية

بعد تشكيل الهيكل المالي، من الضروري تحديد صلاحيات ومسؤوليات المشاركين في العملية في جميع مراحل إدارة الميزانية، وتحديد مجالات المسؤولية. على سبيل المثال، نقدم مصفوفة صلاحيات ومسؤوليات موضوعات إدارة الموازنة في مرحلة إعداد الموازنة (انظر الجدول 1).

الجدول 1.مصفوفة صلاحيات ومسؤوليات موضوعات إدارة الميزانية

اسم الكيانات المحاسبية	سلطة	المسؤوليات
صاحب الشركة	طلب المعلومات اللازمة ومراجعة مشاريع الميزانيات واتخاذ قرارات مستنيرة بشأن الموافقة عليها أو رفضها. إرسال الميزانية الموحدة للشركة وموازنات المشاريع للمراجعة مع التعليقات المبررة.	الموافقة على استراتيجية الشركة وصياغة المهام وتحديد فناني الأداء لصياغة خطة استراتيجية. الموافقة على الميزانية الموحدة للشركة وموازنات المشاريع المعدة على أساس الميزانية الموحدة.
لجنة الميزانية	طلب الأهداف والغايات الإستراتيجية للشركة لهذا العام. اطلب المعلومات اللازمة من المديرية المالية والمنطقة الفيدرالية المركزية. إرسال الميزانية الموحدة للشركة وموازنات المشاريع مع الملاحظات المبررة إلى المديرية المالية للمراجعة.	تحليل الأهداف والغايات الاستراتيجية للمنطقة الفيدرالية المركزية. مراجعة مسودة الميزانيات (الموحدة لميزانيات الشركة والمشروع) واتخاذ قرار مستنير بشأن مدى جاهزيتها للموافقة عليها من قبل المالك.
المديرية المالية	طلب الأهداف والغايات الإستراتيجية للشركة لهذا العام. طلب المعلومات اللازمة من لجنة الموازنة والمالك.	تنظيم عملية إدارة الميزانية، وصياغة المتطلبات والحقوق والمسؤوليات الخاصة بمواضيع إدارة الميزانية. جمع البيانات وإجراء التحليل أثناء عملية التخطيط. وضع نموذج مالي لميزانيات المؤسسة المالية المركزية والشركة. تشكيل مشروع الميزانية الموحدة للشركة، ومشروع موازنات المؤسسات المالية المركزية. إرسال مشروع الموازنات للموافقة عليها إلى لجنة الموازنة والملاك. قم بإزالة التعليقات أثناء عملية الموافقة. تطوير قواعد التعبئة والمؤشرات الرئيسية للبيانات المالية الرقمية. تقديم الاستشارات والمساعدة المنهجية. تقديم بيانات عن التنفيذ الفعلي للموازنة إلى رؤساء المنطقة الاتحادية المركزية للتخطيط.
رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية	اطلب المعلومات اللازمة من لجنة الموازنة والمديرية المالية. اطلب نموذجًا ماليًا للميزانيات (يتم ملؤه ضمن مجال عملك). طلب قواعد التعبئة والمؤشرات الرئيسية للمعلومات المالية الرقمية. الحصول على الاستشارات والمساعدة المنهجية من المديرية المالية ولجنة الموازنة.	تحليل المهام وتخطيط الأنشطة. إنشاء مشروع ميزانية المؤسسة المالية المركزية (من حيث مجالها الوظيفي) مع مراعاة خطط العمل لفترة الميزانية. تبرير مبالغ بنود إيرادات ونفقات الموازنة. قبول الميزانيات المعتمدة للتنفيذ.

يمكن (ويجب) تجميع مصفوفات مماثلة للمراحل المتبقية من إدارة الميزانية، ومن المهم إشراك جميع المشاركين الرئيسيين (مديري المنطقة الفيدرالية المركزية) في العملية، ورفع الفكرة إلى مستوى الفهم الواعي والقبول العملية، ومناقشة كافة التفاصيل والاتفاق عليها، والموازنة بين السلطات والمسؤوليات. إذا لم يتم ذلك على مستوى الأيديولوجية، فإن موضوع إدارة الميزانية سوف يستخدم الحقوق عن طيب خاطر، وسيتم تحويل المسؤولية عن عجز الميزانية أو الفجوة النقدية إلى الوحدة المالية.

أنواع الميزانيات

بغض النظر عن مستوى تطور الشركة وهيكلها، عادة ما تستخدم عملية التخطيط عدة أنواع الميزانيات:

• الميزانيات الوظيفية؛
• ميزانيات التشغيل (للمقاطعة الفيدرالية المركزية، المنطقة الفيدرالية المركزية)؛
• ميزانية الإيرادات والنفقات (BDR) ؛
• ميزانية التدفق النقدي (CFB) ؛
• الميزانية وفقًا للميزانية العمومية (BL) ؛
• موحدة ميزانية الاستثمار(يتكون من ميزانيات للمشاريع الفردية).

مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل أنشطة الشركة، تحتاج أولاً إلى تخصيص الميزانيات الوظيفية. ويمكن القيام بذلك بناءً على المبادئ التالية:

• تصف ميزانية واحدة عملية واحدة فقط (بيع البضائع، وتسليم البضائع، وما إلى ذلك)، ولا ينبغي ترك أي عمليات مكشوفة؛
• يتم تحديد وجود الميزانية من خلال واقع العمل (على سبيل المثال، إذا لم تحصل الشركة على دخل من الأنشطة المالية، فإن إعداد الميزانية ليس له أي معنى).

يوضح الجدول 2 أنواع الميزانيات الوظيفية للأنشطة الرئيسية لمؤسسة التصنيع والتجارة. تحدد كل منظمة تجميع العناصر للأنشطة الأساسية وغير التشغيلية بشكل مستقل، ولكن كقاعدة عامة، يتم ذلك وفقًا لدخل محدد في إجمالي مبلغ الإيرادات. إذا كانت الشركة، بالإضافة إلى الأنشطة التشغيلية، تقوم أيضًا بأنشطة مالية واستثمارية، فيجب على كل منها أيضًا استخدام ميزانياتها الخاصة، على سبيل المثال:

• ميزانية الفوائد على القروض والاقتراضات ؛
• ميزانية تقييم وتأمين الضمانات؛
• ميزانية التنمية (في سياق كل مشروع على حدة)؛
• ميزانية إعادة الإعمار.

الجدول 2.أنواع الموازنات الوظيفية للشركة حسب النشاط الأساسي

اسم الميزانية	مدير الميزانية	فترة التخطيط
ميزانية إنتاج	مدير الإنتاج	سنة بعد شهر
ميزانية المبيعات: - البضائع لإعادة البيع - المنتجات النهائية	مدير التسويق، كبير التقنيين	سنة بعد شهر
ميزانية الدخل الإجمالي (الهوامش)	المدير التجاري، مدير التسويق	سنة بعد شهر
موازنة الدخل غير التشغيلي: - الإيرادات من تقديم الخدمات الإعلانية؛ - الإيرادات من تقديم الخدمات لتوفير مناطق عرض إضافية؛ - الإيرادات من تأجير/تأجير المبنى من الباطن؛ - المكافآت (بما في ذلك غرامات عدم الوفاء بالالتزامات التعاقدية)	مدير التسويق، المدير التجاري	سنة بعد شهر
ميزانية تكاليف النقل والمشتريات	مخرج تجاري	سنة بعد شهر
الميزانية العامة (لكل مجال وظيفي حسب بند الميزانية): - ميزانية تشغيلية؛ - ميزانية شراء الممتلكات؛ - ميزانية الرواتب؛ - موازنة المزايا والتعويضات الاجتماعية	رؤساء المديريات والخدمات والإدارات	سنة بعد شهر
الميزانية الضريبية	المدير المالي	سنة بعد ربع (شهر)

وينبغي تخصيص جميع الميزانيات وفقا للهيكل المالي. على سبيل المثال، ستتكون ميزانية الإنتاج للمؤسسة ككل من ميزانيات ورش الإنتاج (أو المصانع) الفردية، وستشكل جميع ميزانيات التشغيل فيما بعد الميزانية العامة للشركة لأنشطتها الأساسية.

وبغض النظر عن نوعها، تتكون الميزانية من بنود منفصلة. يجب تجميع دليل المقالات على أساس مراجعة جميع العمليات التجارية للشركة.

وينبغي مراعاة النقاط الهامة التالية:

• يشكل تجميع المعاملات التجارية على أساس انتمائها إلى المنطقة الفيدرالية المركزية الميزانية التشغيلية لهذه المنطقة الفيدرالية المركزية؛
• أي معاملة إنفاق أو دخل يجب أن يكون لها بند في الموازنة يتعلق بالإيرادات والمصروفات، يمكن من خلاله أن تنعكس؛
• وفقا لأهمية العمليات وحصتها في النفقات أو الدخل، من الممكن إنشاء بند واحد لعملية واحدة (ولكن كقاعدة عامة، بند واحد يتوافق مع مجموعة من العمليات)؛
• يجب أن تعكس بنود الميزانية الاحتياجات الحقيقية للشركة، لذلك لا ينبغي عليك تضمين عنصر في الدليل مع التركيز على المستقبل؛
• وتعتمد درجة تفصيل العناصر على مبالغ المعاملات المسجلة. على سبيل المثال، إذا كان المبلغ الإجمالي ضمن بند "مصروفات أخرى" يتجاوز بنود الميزانية التفصيلية الأخرى، فيجب تمييز البنود المستقلة عن النفقات الأخرى، مما يمنحها وزنًا كبيرًا.

بالنسبة لبنود الدخل والمصروفات، من الأفضل استخدام تسلسل هرمي واحد، على سبيل المثال، دليل الدخل والنفقات ثلاثي المستويات:

• المستوى 0 – العنصر الأساسي لنفس نوع المعاملة التجارية؛
• المستوى 1 - توحيد عناصر المستوى الصفري؛
• المستوى 2 - توحيد مقالات المستوى الأول.

يتم تكوين بنود موازنة التدفق النقدي على أساس بنود موازنة الإيرادات والمصروفات وذلك باستبعاد البنود غير المرتبطة بالتدفق النقدي (الاستهلاك، فروق سعر الصرف والمبالغ، إعادة تقييم المخزون، الخردة، الخ) وإضافة البنود التي تعكس التدفق النقدي (السلف ، حيازة الأصول الثابتة والأصول غير الملموسة، إصلاحات كبيرة، استلام القروض، التدفقات الأخرى، وما إلى ذلك).

يمكن بناء ميزانية الميزانية العمومية على أساس الميزانية العمومية وتوسيعها لتشمل التفاصيل الضرورية.

بشكل عام، لا يتم تنظيم المحاسبة الإدارية بشكل صارم، ومن أجل تلبية احتياجات المعلومات بشكل كامل لجميع المستخدمين المهتمين، ليست هناك حاجة للخوف من الجمع بذكاء بين عناصر أنظمة المحاسبة المختلفة، بما في ذلك RAS وIFRS، في أشكال الإدارة.

مراحل تنظيم الميزانية في المؤسسة

يجب أن يركز التخطيط على أهداف العمل الرئيسية. بالنسبة لكل شركة محددة، يتم تحديد الأهداف حسب السوق (القطاع والحصة السوقية)، والإنتاج (هيكل الإنتاج، والتكنولوجيات المستخدمة، والموارد)، والمالية (مصادر التمويل، وفرص جذب القروض) والعوامل الاجتماعية (تلبية طلبات المستهلكين). يمكن صياغة الخطط الإستراتيجية من الناحية النوعية والكمية، ولكن الأهم من ذلك، أنها يجب أن تكون مفهومة تمامًا للإدارة وتعكس إرشادات التطوير.

من الناحية العملية، يعد تنسيق الأهداف أهم مرحلة في التخطيط، ويجب أن يشارك رؤساء المجالات الوظيفية في هذه العملية، حيث أن هدف الشركة يتحلل لاحقًا إلى أهداف الأقسام. في إطار عملية الاتفاق على الأهداف الإستراتيجية، يقوم رؤساء الأقسام الوظيفية بتطوير أساليب متفق عليها لحل المشكلات الحالية، وتقييم المهام، وتحليل القيود والفرص والمخاطر. يتم عرض العلاقة بين الأهداف الإستراتيجية ومؤشرات الأداء للدوائر المالية المركزية الفردية في الشكل 2.

المخطط 2. العلاقة بين الأهداف الإستراتيجية ومؤشرات الأداء للإدارات الفردية

وبالتالي، فإن إعداد الميزانيات هو العمل الجماعي لجميع المديرين الرئيسيين للمؤسسة. مع الأخذ في الاعتبار أن أي عمل جماعي يجب تنظيمه، يعمل المدير المالي كمنسق لعملية التخطيط.

بالإضافة إلى ذلك، يمكنك إنشاء هيئة جماعية - لجنة الميزانية. وتتمثل مهام لجنة الموازنة فيما يلي:

• ضمان تشكيل ميزانية للسنة، الربع، الشهر؛
• مراقبة تنفيذ ميزانية الشركة، وتحديد أسباب انحرافات القيم الفعلية عن القيم المخططة، ووضع التدابير لغرض تنفيذ الميزانية؛
• إشراك المسؤولين والموظفين المسؤولين في عملية إدارة الميزانية؛
• تحديد الإجراءات غير القانونية من جانب المسؤولين والموظفين، وتحديد التدابير اللازمة لمنع حدوث مواقف مماثلة في المستقبل.

تتكون عملية تنظيم الميزانية من عدد من المراحل المتعاقبة:

1. تحليل السوق والوضع المالي للمنظمة.
2. تحديد العوامل الرئيسية أو المقيدة.
3. إعداد الموازنات الوظيفية المتوقعة.
4. توحيد وموازنة الميزانية التشغيلية.
5. تشكيل الجزء الاستثماري من الميزانية.
6. تحديد الحاجة للموارد المالية.
7. تشكيل وإقرار الموازنة الضريبية.
8. إعداد ميزانية موحدة للشركة.
9. تعريف جميع المشاركين المهتمين بالميزانية.
10. تنظيم نظام مراقبة تنفيذ الميزانية.
11. مناقشة إجراءات تعديل الميزانيات.
12. تقييم أنشطة الشركة من منظور الميزانية.

ومن المستحسن وصف كل مرحلة وصولاً إلى مستوى الإجراءات والمعلومات المطلوبة والأشخاص المسؤولين والمواعيد النهائية والنتائج (انظر الجدول 3).

الجدول 3.مثال على مراحل التخطيط التفصيلية

إجراءات	مدخلات الإجراء	المسؤول عن التنفيذ	موعد التسليم	نتيجة
التنبؤ بالمؤشرات الكلية للسوق	المعلومات من وزارة التنمية الاقتصادية والتجارة ومصادر رسمية أخرى	رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية	حتى 10 يوليو	توقعات المؤشرات الكلية للسوق
تطوير مشروع الموازنة	استراتيجية الشركة وأولويات الاستثمار	المدير المالي	حتى 20 يوليو	مشروع الميزانية
الموافقة على الميزانية	مشروع الميزانية	المدير المالي	حتى 31 يوليو	الميزانية المعتمدة
تشكيل وتسليم مؤشرات الأداء المستهدفة إلى المنطقة الفيدرالية المركزية	أهداف الأداء	لجنة الميزانية	حتى 5 أغسطس	حققت أهداف الأداء

في عملية مناقشة الميزانية، من المهم عدم النزول إلى مستوى الراحة والمصلحة الشخصية لبعض المديرين، الذين يقومون بتضمين جزء الإيرادات من الميزانية من منظور توقعات متشائمة، وجزء الإنفاق بدرجة كبيرة غير معقولة هامِش. إن مناقشة مفتوحة وصادقة للمؤشرات وإحصاءات الفترات الماضية، والأهم من ذلك، فهم أن مثل هذا النهج يخلق وهم سهولة تحقيق النتائج ويقلل من كفاءة العمل، يجب أن يأتي إلى الإنقاذ.

تسمح مراجعة الميزانية والموافقة عليها داخل الشركة والعمل مع أصحاب الأعمال بإجراء عملية متكررة إذا كانت المؤشرات المطروحة للحماية لا تفي بهم. تتضمن التكرارية وضع مؤشرات "من أعلى إلى أسفل" و"من أسفل إلى أعلى" وستسمح لك أيضًا بإدارة موارد الشركة بأقصى قدر من الكفاءة.

لإضفاء الطابع الرسمي على عملية الاتفاق على المؤشرات في كل مرحلة، يوصى بالاحتفاظ ببروتوكول يتم فيه تسجيل جميع التحسينات المطلوبة والمواعيد النهائية والأشخاص المسؤولين.

يُنصح بإكمال جميع الأعمال المتعلقة بإعداد ميزانيات الشركة والموافقة عليها للعام السابق لبدء فترة التخطيط. في حالة تأخير العملية لأسباب مختلفة (مدة الموافقة على الأهداف الاستراتيجية، عدم استعداد المديرين، عدم وجود منسق للعملية، وما إلى ذلك)، يمكن توفير قاعدة الميزانية: يتم تنفيذ التمويل الشهري للأنشطة التشغيلية للشركة في مبلغ لا يزيد عن 1/12 من حدود التمويل للعام السابق للموازنة، مما سيسمح بعدم تعطيل عملية الإنتاج.

أثناء عملية التخطيط، يوصى بإعداد العديد من خيارات الميزانية - المتشائمة، والأكثر ترجيحًا، والمتفائلة. بعد ذلك، باستخدام أساليب المعالجة الرياضية ورأي الخبراء للمشاركين في العملية، يتم الاتفاق على الإصدارات والموافقة على ميزانية الشركة لفترة التخطيط.

في عملية العمل (تنفيذ الميزانية)، عندما يتم تقليل أفق التخطيط، وتحت تأثير العوامل المختلفة، تواجه المؤسسة انحرافًا للمؤشرات الفعلية عن المؤشرات المخطط لها، ومن الممكن حدوث موقف عندما يكون الانحراف عن المحدد قيم الميزانية مبررة اقتصاديًا والتغييرات في الميزانية ضرورية. في هذه الحالة، يمكننا التحدث عن استخدام الميزانيات المرنة. الميزانية المرنة هي ميزانية يمكن أن تتغير مؤشراتها حسب مستوى النشاط التجاري للشركة.

تبين الممارسة أن الميزانية المرنة هي الأكثر تفضيلاً وهي أداة تنفيذية فعالة في عمل المدير، أي نسخة تحليلية للميزانية السنوية المعتمدة للشركة، بينما يجب وضع حدود المرونة قبل البدء في الميزانية عملية وإضفاء الطابع الرسمي. على سبيل المثال، تسمح لك إحدى قواعد الموازنة المرنة بتعديل قيم الموازنة ضمن الموازنة السنوية الثابتة، وإعادة توزيع الحدود حسب البند أو حسب المنطقة المالية المركزية (CF). العديد من حالات الميزانية السنوية للشركة لها ما يبررها تماما وتسمح لنا بتقييم عمل المديرين على مستويات مختلفة: وفقا للإصدار الثابت، يقوم المالكون بتقييم عمل الشركة؛ وفقًا لنسخة الميزانية المرنة، المعدلة وفقًا لتقارير الربع/الشهر الفعلية، تتم مراقبة عمل رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية من قبل لجنة الميزانية.

الميزنة كأداة لإدارة التكاليف

لكي لا يكون التخطيط مجرد إجراء شكلي، ولكي يكون تنفيذ الميزانيات أقرب ما يكون إلى الخطة، من المهم تحديد معايير الدخل والنفقات المحتملة بشكل صحيح.

يمكن أن تكون المبادئ التوجيهية عند التخطيط لجانب الإنفاق من الميزانية عبارة عن بيانات متوسطة عن النفقات والأرباح أو بيانات من المنافسين من الشركات العامة، بالإضافة إلى إحصاءات خاصة بالفترات الماضية. على سبيل المثال، إذا تم أخذ متوسط ​​\u200b\u200bربح الصناعة كأساس، فبعد تحديد جزء الإيرادات، يمكنك تطبيع مبلغ النفقات وتوزيعه بين العناصر الفردية.

ينطبق مبدأ باريتو "20/80" وتحليل ABC على جميع بنود الميزانية، حيث يمكن تقسيم جميع التكاليف إلى ثلاث مجموعات:

• الأول يشكل حوالي 80 في المائة من إجمالي نفقات المؤسسة، كقاعدة عامة، هذه عدة عناصر تكلفة من المجموعة أ؛
• والثاني يمثل حوالي 15 بالمائة من إجمالي النفقات - وهي عناصر المجموعة ب؛
• الثالث - 5 بالمائة من إجمالي المصروفات - البنود الصغيرة من المجموعة ج.

اعتمادًا على مستوى البنود، من الضروري تنظيم إدارة الميزانية - من المهم التركيز على المجموعة الأولى وجزئيًا على المجموعة الثانية من التكاليف، أي تلك التي لها التأثير الأكثر وضوحًا على النتيجة المالية وتكلفة المشروع. إنتاج.

أحد الأدوات الرئيسية للتحكم في التكاليف هو التقنين، وهو تطوير مؤشرات التكلفة المحددة (بالقيمة المطلقة أو النسبية). يمكن تطبيق مبدأ التقنين على التكاليف المباشرة والتكاليف العامة، المتغيرة والثابتة.

لتعيين معايير لعدد من عناصر التكلفة، يمكنك استخدام مؤشرات الصناعة وتحليل عمل المنافسين والبيانات التاريخية. قد تكون قائمة المعايير الداخلية كما يلي:

• التكاليف المادية لكل وحدة إنتاج، لكل روبل من الإيرادات، الربح؛
• معايير المخزون في نهاية الفترة؛
• تكاليف التشغيل والمرافق لكل 1 متر مربع. م من المساحة الصالحة للاستخدام
• تكلفة معدات مكان العمل لكل موظف عند التوظيف؛
• تكلفة اللوازم المكتبية لكل موظف واحد؛
• تأمين المباني لكل 1 متر مربع. م من المساحة الصالحة للاستخدام
• تكلفة خدمات الاتصالات لكل موظف (زائد حسب الوظيفة)؛
• نفقات السفر (البدل اليومي، الإقامة، تذاكر السفر) لكل موظف (زائد حسب الوظيفة)، إلخ.

يمكن أيضًا استخدام التطبيع في النمذجة الظرفية. ويجب مراجعة القيم القياسية للمؤشرات على فترات زمنية معينة، على سبيل المثال، مرة واحدة في السنة قبل بدء عملية الموازنة.

الميزانية والرقابة والتعديل والمراجعة

كل شركة لديها قواعدها الخاصة لتقييم تنفيذ الميزانية، ويمكن أن يكون ممر الانحرافات حسب البند مختلفًا أيضًا. في هذا الصدد، تطرح الأسئلة في كثير من الأحيان: هل يستحق تعديل الميزانية أثناء تنفيذها وما هي المبادئ التي ينبغي اتباعها؟

لكي يتمكن جميع المشاركين في عملية التخطيط من فهم إجراءات تنفيذ الميزانية، من الضروري صياغة مبادئ مراجعتها. من الأفضل القيام بذلك في مرحلة تطوير استراتيجية الميزانية وتحديد:

• مستوى الميزانية الخاضع للتعديل؛
• مستوى الانحرافات التي يتم عندها إجراء التعديلات؛
• فترة التكيف
• توقيت التعديلات (وربما أيضًا عدد المرات التي يتم فيها تعديل ميزانية واحدة)؛
• مسؤولية رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه إذا ظهرت نفس المشكلة كل شهر، فيجب أن تكون مسؤولية المدير مالية بالفعل.

لتحديد مستوى الانحرافات حسب البند، يمكنك استخدام نموذج موازنة أكبر. ومن الجدير نمذجة تلك العناصر التي تؤثر على مؤشرات الأداء الرئيسية للشركة، على سبيل المثال، معدل الدوران، والأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، وهامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك.

كقاعدة عامة، يعتبر انحراف القيم الفعلية عن القيم المخططة بنسبة 3-5 بالمائة مقبولاً. ولكن إذا تم تحديد قيم عتبة أخرى أثناء عملية النمذجة، فمن المفيد التركيز عليها، لأن حجم انحراف العتبة يعتمد على مدى بعد الشركة عن نقطة التعادل (أو مدى قربها منها).

تظهر الأمثلة الواردة في الأدبيات المالية أن نسبة التغير الإجمالي في الدخل والنفقات تبلغ في المتوسط ​​1: 3، أي أن انخفاض الدخل أو تجاوز 10 بالمائة يؤدي إلى انخفاض الربح بنسبة 30 بالمائة.

تم اشتقاق العديد من التبعيات الأخرى التي يجب أخذها في الاعتبار عند التخطيط وعند تحليل الميزانية. وعلى وجه الخصوص ما يلي:

• مع نمو الأعمال (أو السوق)، يجب أن يكون التركيز على الإيرادات؛
• مع عمل تجاري (أو سوق) مستقر، تحتاج إلى التحكم في الأرباح؛
• عندما يسقط، من المهم بشكل خاص التحكم في الجزء الثابت من النفقات.

وتبين الممارسة أن خفض التكاليف هو عملية كثيفة العمالة وصعبة، وغالبا ما لا تكون الجهود المبذولة قابلة للمقارنة مع تأثير الادخار. على سبيل المثال، بالنسبة لشركة تجارية، فإن الحصة الرئيسية (70٪) من النفقات هي إيجار مباني البيع بالتجزئة والمستودعات والأجور. تمثل العناصر المتبقية 30 بالمائة، وإذا طرحت منها موارد الطاقة وصيانة المعدات وخسائر السلع (حتى فقط من حيث الخسارة الطبيعية)، فسوف يتبقى لك 10 بالمائة من النفقات، والتي، حتى مع استكمالها بالكامل فالتخفيض، حتى ولو أعطي أثراً مالياً، فإنه سيكون سلبياً سيؤثر على عملية الإنتاج. ومع ذلك، هذا لا يعني أنه لا ينبغي القيام بأي شيء. من الضروري تحليل التدابير وتطويرها بشكل جماعي، مع مراعاة أهمية العواقب. وينبغي أيضا تقييم عمل المديرين في إدارة الميزانيات، على الرغم من أن هذا التقييم ليس دائما ماديا، علاوة على ذلك، في مرحلة ما، تصبح عملية المناقشة الجماعية للمشكلة نفسها عاملا تحفيزيا لتحسين العمل.

من تجربتي الشخصية أستطيع أن أقول أنه لا يمكنك تعديل الميزانية أكثر من مرة واحدة في الشهر، وإذا لم تكن هناك ظروف قاهرة في البيئة الخارجية وداخل الشركة، فعندئذ فقط في الحدود السنوية، دون التأثير على المدخرات المحتملة على المحميات أغراض. العناصر المحمية هي النفقات اللازمة لضمان وضعها الطبيعي عملية الإنتاجأي التكاليف التي ستتكبدها المؤسسة دون قيد أو شرط بغض النظر عن مستوى نشاطها التجاري. عادة، تشمل هذه النفقات الرواتب والضرائب والإيجار.

يمكن تقسيم جميع الانحرافات إلى خاضعة للرقابة وغير خاضعة للرقابة. لذلك، إذا كان سبب الانحراف هو زيادة تعريفة الطاقة أو تغيير غير متوقع في القيمة المساحية قطعة أرض، ثم يمكننا التحدث عن التغييرات غير المنضبطة. إذا زادت تكاليف النقل، فيجب النظر في ذلك. هناك سببان رئيسيان لانحرافات القيم الفعلية عن القيم المخططة: لم يتم حل المشكلة في مرحلة التخطيط أو تم إضعاف السيطرة على العملية في مرحلة التنفيذ. من الضروري تحديد ما هو على المحك بالضبط في حالة وجود انحراف معين، وإعطاء تعليقصاحب العملية . وهذا يساعد على زيادة انضباط المديرين ومسؤوليتهم: لا يسعد الجميع أن يشرحوا سبب تعديل الميزانية من خلال عدم أداء الموظفين التنفيذيين عندما لم يتم الاتفاق على العقد في الوقت المحدد. علاوة على ذلك، تعتبر التعديلات المنهجية (أكثر من ثلاث مرات) للميزانية من قبل رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية، والتي نظرت فيها لجنة الميزانية، وكذلك التجاوزات المنهجية للميزانية، بمثابة أداء غير لائق للواجبات الرسمية.

مثال

في شركتنا، لا يمكن إجراء تعديلات على ميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية إلا في إطار الميزانية السنوية المعتمدة للشركة وتتضمن تغيير الحدود بين البنود والفترات والأقسام.

تتم عملية التعديل تلقائيًا، ويتم إجراء التغييرات على الحد الخاص ببند الميزانية من خلال إنشاء طلب لتعديل الميزانية في النظام المحاسبي. يعتبر التعديل نفسه كما هو مخطط له وخارج الخطة.

يتم إجراء التعديلات المخططة عند إعداد الميزانية للفترة القادمة (ربع/شهر) من اليوم العشرين إلى اليوم الخامس والعشرين من الفترة الحالية، أي قبل بدء الفترة المخططة.

إذا كانت هناك حاجة خلال الفترة الحالية إلى زيادة النفقات تحت بند ما ولم يكن هناك مصدر تمويل لبند آخر، فإن هذا التغيير في الحد يتم الاعتراف به كتعديل غير مجدول ويتم إجراؤه على حساب صندوق المدير العام .

يتم تعديل الميزانية من قبل رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية أو من يفوضه من خلال إنشاء وثيقة برنامج، ويتم تعديل كل من ميزانية الإيرادات والنفقات وموازنة التدفق النقدي تلقائيًا.

فيما يتعلق بتخطيط النفقات المتغيرة التي تعتمد على معدل الدوران، يتم أيضًا تغيير الحد تلقائيًا (يتم تكوين البرنامج وفقًا لذلك)، وإذا تم تجاوز خطة الإيرادات، فإن مبلغ الخطة بالقيمة المطلقة لبنود الموازنة المتغيرة يزداد.

لتبسيط عملية مراقبة الميزانية وتقليل الوقت اللازم لتعديلها، تم تحديد مستوى بنود الميزانية التي تقع ضمن محور الرقابة - ليس من الضروري التحكم في بند منفصل، كقاعدة عامة، هذه مجموعة من بنود النفقات المتكبدة. ترتبط عملية مراقبة الامتثال للحد بالضرورة بالمادة وCFU.

فيما يلي بعض القواعد المحددة لمراقبة الميزانية وتعديل قيم الميزانية.

1. يتم الدفع للدائن (المورد مقابل الخدمات المقدمة أو البضائع المستلمة) لأي زيادة في الإنفاق فيما يتعلق ببنود الميزانية المتغيرة بعد تغيير حد قسم معين (بناءً على أمر) ضمن معيار الشركة أو بعد رفع السيطرة مؤقتًا على النسبة النفقات ودوران الأعمال (إذا كان المعيار الخاص بالمنطقة الفيدرالية المركزية ليس من المستحسن تغييره ولم يتم تجاوز معيار الشركة).
2. يتم تغيير الحد الخاص ببند الرواتب من قبل إدارة شؤون الموظفين ضمن الموازنة السنوية المعتمدة من خلال إعادة توزيع المبالغ بين الوظائف والفترات المالية، ولا يتم تغطية التجاوز في موازنة الرواتب من خلال بنود أخرى. يتم تخفيض ميزانية بند الرواتب في حالة حدوث تغييرات هيكلية أو تغييرات في العمليات التجارية (على سبيل المثال، تخفيض موظفي الخدمة وإشراك شركات التنظيف).
3. يجوز نقل الموازنة في الفترة الحالية بين المؤسسات المالية ضمن نفس بنود الموازنة.
4. يحظر إجراء النفقات عن طريق زيادة الدخل دون تعديل الحد الأقصى لبند الإنفاق المقابل في الميزانية (على سبيل المثال، نفقات السفر على حساب الدخل غير التشغيلي). وفي هذه الحالة لا بد من تعديل الموازنة الخاصة ببند الإنفاق وفق القواعد العامة.

ولزيادة المرونة في إدارة الميزانية واستخدام الفرص الإضافية لتغطية عجزها، من المفيد توفير بند منفصل عند التخطيط، وهو نوع من الصندوق الاحتياطي. ويمكن تشكيلها كنسبة مئوية من حجم التداول أو أي قاعدة أخرى، أو ببساطة من حيث القيمة المطلقة، مع فهرسة حقيقة العام السابق. يتم إنفاق هذا الصندوق، بقرار من المدير أو لجنة الميزانية، على زيادة غير مجدولة في الحد الأقصى لبند ميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية، وكذلك على تمويل بند "العقوبات والغرامات"، إذا لم يكن ذلك ممكنًا للتعويض عن هذه النفقات على نفقة المسؤول المذنب. من الممكن أنه في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير، سيتم تحديد وفورات لبعض بنود الميزانية التي يمكن تجميعها على البند الذي يحمل نفس الاسم، وبعد ذلك يحق لأي رئيس للمنطقة الفيدرالية المركزية التوجه إلى لجنة الميزانية مبادرة لإعادة توزيع بند «التوفير». وبطبيعة الحال، سوف يحتاج إلى تبرير مناسب.

أتمتة الميزانية

لكي لا يبقى نظام التخطيط المبني على الورق، في اللوائح، بل يتم تطويره وتنفيذه في الممارسة العملية، يجب دعمه بحلول تكنولوجيا المعلومات.

إذا تحدثنا عن ما هو أساسي - النظام المحاسبي أو المبادئ المحاسبية ومفهوم إدارة الميزانية، فإن كل مؤسسة تحدد ذلك بشكل مستقل، اعتمادًا على مستوى تطور الأعمال وتنوعها ومرحلتها دورة الحياة. في مرحلة ما، ستكون الأداة الرئيسية للتخطيط والتحكم هي MS Excel، وقدراتها رائعة، وهي مريحة للاستخدام، ولكن مع نمو الشركة، يجب أن يرتفع مستوى الأتمتة أيضًا، و مستوى عاليقدم متخصصو تكنولوجيا المعلومات تقريبًا إمكانيات غير محدودةأتمتة. على سبيل المثال، في شركتنا، تتم أتمتة الرقابة التشغيلية لتنفيذ الميزانية، ويجري تطوير دورة كاملة من تخطيط ومراقبة المدفوعات، ومحاسبة العقود في النظام.

من الواضح أن البرنامج لن يحل محل متخصص من ذوي الخبرة والكفاءة، ولكن المعلومات المنظمة في الوقت المناسب ستسمح لك بالتأكيد بتبسيط جميع العمليات المحاسبية، وزيادة كفاءة المحاسبة، وتقييم الوضع المالي الحالي للمؤسسة وآفاقها.

مقدمة

1. الميزانية في المؤسسة: جوهر الهدف والميزات

1.2 أنواع الموازنات وأهدافها

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

في الاقتصاد الحديثفي روسيا، واحدة من أهمها هي المشكلة الاقتصادية الوطنية المتمثلة في تحديد الاحتياطيات للتنمية الاقتصادية للمؤسسة وتشكيل مواردها الاستثمارية الداخلية.

إحدى الأدوات المهمة لإدارة المؤسسات في اقتصاد السوق هي تخطيط الميزانية (الميزانية). تتضمن تقنية إعداد الموازنة مقارنة القيم المخططة لمؤشرات الأداء الحالية مع القيم الفعلية لاتخاذ القرارات الإدارية. هذا العنصر جديد بالنسبة للشركات الروسية، وفي هذه الحالة سنتحدث عن إدارة الميزانية.

تعتبر الميزانية أداة إدارية عالمية تهدف إلى تنظيم وتحسين نظام الأعمال من أجل زيادة قدرته التنافسية.

تحدد الاتجاهات الحديثة في مجال الإدارة أن بناء نظام الميزنة يجب أن يعتمد على دراسة متعمقة للسوق، وفهم العملاء والمقاولين في المؤسسة، والمشاركة في عملية الميزنة وإدارة المؤسسة كمية كبيرةالمديرين والمتخصصين مراحل مختلفةالمسؤولية التي تؤكد أهمية الموضوع المختار العمل بالطبع.

الغرض من الدورة هو اتباع نظام الميزانية كعنصر من عناصر نظام إدارة المؤسسة.

ولتحقيق هذا الهدف تم تحديد المهام التالية:

· الكشف عن وظائف وجوهر نظام إعداد الموازنة.

· التعرف على نمط تشكيل نظام الميزنة في نظام خطط المؤسسة.

· تحديد أساليب تقييم فعالية نظام إعداد الموازنة وتحديد الاحتياطيات اللازمة لتحسينه.

الهدف من دراسة عمل الدورة هو عملية إعداد الميزانية التي تقوم بها المؤسسات في عملية التنفيذ النشاط الاقتصادي.

موضوع الدراسة هو أنظمة الميزنة المؤسسية.

أعمال L. I. مكرسة لمشاكل زيادة كفاءة الإنتاج وإدخال نظام الميزانية. أبالكينا، أ.ج. أجانبيجيان، إس. أبراموفا، ف. أفاناسييفا ، ف. بوزيريفا، ف.ه. فويتولوفسكي ، آي جي. جالكينا، أو.جي. جويكوفا ، آي.في. إيريمينا ، يو.آي. إيفيميتشيفا، آي.ك. كوماروفا، أو.بي. كوروبينيكوفا ، يو.أ. لافريكوفا، ف. وغيرهم من العلماء.

1.1 جوهر ووظائف الميزانية

تمثل الميزانية عملية وضع الخطط والتقديرات المالية، ومن ناحية أخرى، فهي تقنية إدارية تهدف إلى تطوير وتحسين الصلاحية المالية لقرارات الإدارة. يمكن اعتباره إحدى أدوات إدارة المؤسسات.

إعداد الميزانية - يشمل عملية التخطيط والمراقبة والتحليل وتعديل الوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة مع توزيع المسؤولية عن نتائج العمل، والتي يتم إضفاء الطابع الرسمي على نتائجها من خلال نظام الميزانية.

في ظروف السوق، تصبح الميزانية هي أساس التخطيط - أهم وظيفة إدارية. يجب أن يتم بناء نظام التخطيط داخل الشركة بأكمله على أساس الميزانية، أي أن جميع التكاليف والنتائج يجب أن يكون لها تعبير مالي صارم.

يكمن جوهر الميزنة، أولاً وقبل كل شيء، في حقيقة أن الميزنة هي آلية يتم من خلالها إدارة الأهداف الحالية (قصيرة المدى) للمؤسسة، وتنفيذ عملية الميزنة هو النشاط اليومي للمؤسسة.

وبالتالي، فإن إعداد الميزانية في نظام خطط المؤسسة يحتل مكانًا رئيسيًا، لأنه مسؤول عن تنفيذ الإستراتيجية، وفعالية الإنتاج الحالي والأنشطة المالية وعن ردود الفعل في نظام الإدارة.

من وجهة نظر علمية، تعد الميزانية مفهومًا أكثر تعقيدًا ومتعدد الأوجه: فمن ناحية، يتم تحديدها بالفعل من خلال عملية تطوير وتنفيذ (تنظيم التنفيذ) لخطط الموارد التشغيلية داخل الشركة؛ ومن ناحية أخرى، فهي أيضًا طريقة للتخطيط؛ ومن ناحية ثالثة، فهي أيضًا تقنية إدارية مصممة لتطوير القرارات التشغيلية والتأكد من صحتها المالية.

عند النظر في إعداد الموازنة كعملية، من المهم تحديد كائنات الموازنة. يمكن أن يكون هذا الشركة ككل، أو مراكز المسؤولية، أو العمليات التجارية الفردية أو مجموعات العمليات، أو المشاريع الفردية، وما إلى ذلك. ويجب أن يؤخذ في الاعتبار أن إعداد الميزانية هي عملية مغلقة ومترابطة لها مدخلاتها ومخرجاتها المحددة، وكذلك الآليات والأدوات التي تنظمها.

لا تعتبر الميزانية بدون سبب أساس الانضباط المالي في الشركات. وفي الوقت نفسه، تم طرح ضرورة تحديد مراكز المسؤولية كمسلمة حتمية لإنشاء مثل هذا النظام.

وبطبيعة الحال فإن مراكز المسؤولية تجعل من الممكن زيادة مسؤولية المديرين عن النتائج المالية التي تحققها هذه الإدارات. ومع ذلك، عند تحديد مراكز المسؤولية، من المهم ألا ننسى الحاجة إلى الحفاظ على القدرة على التحكم في الشركة ككل وقدرتها على التحول إلى متطلبات العمل. بمعنى آخر، لا ينبغي أن يصبح إنشاء الانضباط المالي غاية في حد ذاته، بل يجب أن يكون بمثابة أداة وآلية في تحقيق أهداف العمل، وبناء على ذلك، يجب أن يكون تخصيص مراكز المسؤولية متسقًا مع متطلبات مرونة الأعمال.

الموازنة كنظام متكامل التخطيط العملي، يجب أن تحدد مراقبة وتحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة، أولاً وقبل كل شيء، معايير التكلفة الرئيسية لممارسة الأعمال التجارية، وهي: حاجة الشركة إلى الموارد المالية لضمان ملاءتها؛ توافر الموارد المالية المجانية خلال الفترة المخطط لها؛ حجم الربح المتوقع وتكوين وهيكل رأس المال. يجب تحديد درجة التفصيل ومستوى دقة القيم المتوقعة لمؤشرات التكلفة وتكوين الميزانيات على أساس نسبة "التكاليف والفوائد" من إعداد نظام محدد للميزانية.

تتضمن الميزنة كتقنية إدارية ثلاثة عناصر مهمة:

· تكنولوجيا إعداد الموازنة، والتي تمثل تسلسل تطوير الميزانية، وإجراءات توحيد الميزانيات ذات المستويات المختلفة و الغرض الوظيفيوأنواع وأشكال الميزانيات، وتكوين أهداف التخطيط، والقواعد والمعايير الداخلية للشركة، وإجراءات إعداد وإجراءات تعديل الميزانيات؛

· تنظيم الميزانية، والذي يتضمن إنشاء (وجود) هيكل مالي (مراكز المسؤولية أو الأعمال المؤسسية للشركة)، ولوائح الميزانية التي تحدد توزيع وظائف جهاز إدارة الميزانية، ونظام اللوائح الداخلية، وصف الوظيفة;

· أتمتة عمليات التسوية، بما في ذلك إنشاء المحاسبة الإدارية على أساس المعالجة المتكاملة للمعلومات، مما يتيح لك الحصول على معلومات تشغيلية عن التقدم المحرز في تنفيذ (تنفيذ) الميزانيات المعتمدة.

إن غياب واحد على الأقل من هذه العناصر (الشروط) يمكن أن يقلل جميع أعمال الموازنة إلى الصفر من حيث أهميتها العملية، حيث أن تكاليف تطوير نظام الموازنة قد تكون أعلى من الفوائد المحتملة لنظام الموازنة. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه فقط في حالات معزولة الشركات الروسيةتم إنشاء محاسبة إدارية كاملة، والتي بدونها يصعب إنشاء نظام موازنة متكامل يعمل بشكل فعال ويضمن زيادة حقيقية في كفاءة إدارة الشركة وعملها.

وبالتالي، فإن إحدى الوظائف الرئيسية للميزنة هي التنبؤ ( الحالة الماليةوالموارد والدخل والتكاليف). وهذا هو بالضبط سبب أهمية وضع الميزانية في اتخاذ القرارات الإدارية.

1.2 أنواع الموازنات وأهدافها

تخلق الميزانية المتطلبات الأساسية لزيادة كفاءة استخدام موارد الشركة وتمثل وسيلة عالية التقنية للتخطيط التشغيلي والمالي، مما يوفر تقييمًا سريعًا لأداء الشركة، وإذا لزم الأمر، القدرة على تعديل الخطط في الوقت المناسب؛ فهو يعزز توحيد جهود جميع أقسام الشركة لتحقيق أهدافها.

تتضمن عملية إعداد الميزانية مراحل معينة. المراحل الرئيسية هي:

· صياغة المهام.

· حساب الموارد المتاحة.

· المفاوضات بين أصحاب المصلحة حول أرقام الموازنة.

· التنسيق والتحقق من المكونات.

· الموافقة النهائية.

· توزيع الميزانية المعتمدة.

عند إعداد الميزانية، إحدى المشكلات الأساسية التي يجب حلها هي تحديد تكوين (شكل) الميزانيات، وفي المقام الأول عناصرها. وهذا مهم بشكل خاص بالنسبة لميزانيات التشغيل، حيث لا توجد أشكال منظمة قانونًا للميزنة داخل الشركة، وكل شركة تتخذ بشكل مستقل قرارات بشأن تكوين نماذج الميزانية وتكوين المؤشرات المخططة. بمعنى آخر، فإن تكوين الموازنات التشغيلية هو من اختصاص مطوري نظام الموازنات لكل شركة.

ومع ذلك، من الناحية النظرية والتطبيقية، تم تطوير مجموعة معينة من ميزانيات التشغيل. وهذا يشمل الميزانيات:

· مبيعات؛

· ميزانية الإنتاج (برنامج الإنتاج)؛

· تكاليف المواد (المخزون)؛

· تكاليف العمالة المباشرة.

· مصاريف الإنتاج العامة.

· تكلفة المحل؛

· النفقات التجارية.

· نفقات الإدارة.

· مصاريف الأعمال العامة.

أثناء تطوير ميزانيات التشغيل يتم تحديد مستوى دقة الحسابات المتوقعة ودرجة تفاصيل المؤشرات المخططة، ويتم تطوير الأساليب وتطبيق أساليب محددة لتقليل تأثير عوامل عدم اليقين البيئي.

ميزانية المبيعات. وهو يوفر توقعات المبيعات حسب نوع المنتج وللشركة ككل، مقسمة إلى فترات مخططة (السنة مقسمة حسب الأرباع؛ الربع مقسم حسب الأشهر؛ الشهر مقسم حسب العقود والأسابيع).

يتم تجميع ميزانية المبيعات من الناحية المادية والنقدية وتكون بمثابة الأساس لتشكيل الميزانيات الأخرى. يمكن إظهار حجم مبيعات كل نوع من المنتجات فيما يتعلق بظروف البيع المختلفة: المنطقة، الموسم، نوع المشترين (الجملة، التجزئة)، إلخ. كلما طالت فترة الميزانية، انخفضت دقة توقعات حجم المبيعات. العامل الأكثر تأثيرًا هنا هو أسعار البيع المستقبلية. لذلك، يُنصح بالإشارة في الميزانية إلى القيم المتفائلة والمتشائمة والأكثر ترجيحًا لحجم المبيعات، وبالتالي تحديد ممر للنتائج المستقبلية المحتملة، بما في ذلك مستويات الربح المستقبلية.

ميزانية الإنتاج هي خطة إنتاج تأخذ بعين الاعتبار المخزون المنتجات النهائيةفي بداية ونهاية فترة الميزانية في الوحدات الماديةالقياسات بواسطة أنواع معينةالمنتجات والشركة ككل. يتم تخطيط أحجام الإنتاج وفقًا لميزانية المبيعات. عند تطوير هذه الميزانية عوامل خارجيةتلعب دورًا أصغر ويمكن التنبؤ بها بشكل أكثر دقة لمدة عام وحتى لفترات أطول.

تحتوي موازنة تكلفة المواد على معلومات حول تكاليف المواد الخام والإمدادات والمنتجات المشتراة والمكونات لكل وحدة من المنتج النهائي واحتياجاتها لحجم الإنتاج المخطط حسب نوع المنتج والشركة ككل. يتم الحساب بالوحدات المادية ووحدات التكلفة. وقد تتضمن الميزانية أيضًا حسابًا لحجم المشتريات من المواد المخططة، مع مراعاة الاستهلاك المتوقع والمخزونات في المستودع. عند تشكيل هذه الميزانية، يعتمد الكثير على صحة المعايير واللوائح المعمول بها في المؤسسة، وكذلك على سياسة المستودعات وسياسة العمل مع الموردين. بمعنى آخر، يمكن أن تختلف موثوقية (دقة) التوقعات هنا بشكل كبير.

تحتوي ميزانية تكاليف العمالة المباشرة على معلومات حول كثافة اليد العاملة لتصنيع كل نوع من المنتجات المنتجة وللشركة ككل. يتم حساب الحاجة إلى تكاليف العمالة في ساعات العمل ومن حيث القيمة. يتم إجراء الحسابات على أساس البيانات الواردة من برنامج الإنتاج، وكثافة العمالة لتصنيع وحدة من المنتجات المصنعة ومعايير الشركة الداخلية لتكلفة ساعة عمل واحدة. كقاعدة عامة، لا يسبب تطوير هذه الميزانية أي صعوبات خاصة بسبب يقين أنظمة الأجور في الشركة.

تحتوي ميزانية نفقات الإنتاج العامة (الورشة)، كقاعدة عامة، على معلومات عن تكاليف أجور الموظفين الإداريين والتنظيميين والهندسيين والفنيين وموظفي الدعم العاملين بشكل مباشر في أقسام الإنتاج الرئيسي والمساعد؛ مدفوعات الإيجار لممتلكات الإنتاج المؤجرة، وتكاليف صيانة وتشغيل المعدات، والسفر وأنواع أخرى من النفقات المرتبطة بأنشطة الإنتاج العامة خلال فترة الميزانية.

في موازنة تكلفة إنتاج ورشة العمل، يتم جمع تكاليف المواد والأجور معًا، ويتم حساب حصة التكاليف العامة المنسوبة إلى تكلفة ورشة العمل. من المهم في الميزانية تسليط الضوء على التكاليف المتغيرة والثابتة لكل نوع من المنتجات. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هيكل ميزانية تكلفة ورشة العمل يعتمد على طريقة محاسبة التكاليف الإدارية (التكلفة المباشرة، التكلفة القياسية، المحاسبة التنظيمية، وما إلى ذلك).

تتضمن موازنة النفقات التجارية النفقات الجارية المرتبطة ببيع المنتجات، بما في ذلك تكاليف النقل والعمولات، بالإضافة إلى النفقات المرتبطة بها نشاطات تسويقية. يوصى بتقسيم هذه التكاليف إلى ثابتة ومتغيرة لحساب أكثر منطقية للتكلفة الإجمالية والأرباح.

تحتوي موازنة النفقات الإدارية على بيانات عن الأجور ( أجور) الموظفين الإداريين والإداريين والهندسيين والفنيين وموظفي الدعم في جهاز إدارة الشركة ككل، بالإضافة إلى نفقات السفر والنفقات التنظيمية العامة الأخرى خلال فترة الميزانية. تتضمن ميزانية نفقات الأعمال العامة نفقات المصانع العامة الأخرى (على مستوى الشركة) المرتبطة بصيانة وتشغيل الآلات والمعدات المستخدمة في المصالح العامة للشركة، وتحتوي على بيانات عن أجور (رواتب) الموظفين الإداريين والتنظيميين والهندسيين والفنيين و موظفي الدعم لجهاز إدارة الشركة ككل، بالإضافة إلى نفقات السفر والنفقات التنظيمية العامة الأخرى خلال فترة الميزانية. في نظام الميزنة، تعمل ميزانيات التشغيل كمصدر للبيانات الموثوقة لتطوير (إعداد) ثلاث خطط مالية رئيسية (ميزانيات)، وهي خطة الدخل والمصروفات (الربح والخسارة)، والميزانية العمومية المتوقعة، وخطة التدفق النقدي والتي تتيح لنا معًا تقييم الوضع المالي المستقبلي للمؤسسة. إذا لم يضمن تحقيق الأهداف والغايات المحددة لإدارة المؤسسة للفترة المخططة، فسيتم تعديل ميزانيات التشغيل، وبالتالي يتم الحصول على إصدارات جديدة من الخطط المالية الرئيسية الثلاث (الميزانيات). تستمر هذه العملية حتى يرضي الوضع المالي المستقبلي للمؤسسة المديرين. يجب أن تضمن أنظمة الميزنة الحديثة، كأنظمة متكاملة للتخطيط التشغيلي والمحاسبة والتحليل داخل الشركة، التحكم في التقدم المحرز في تنفيذ الميزانية وتعديلها في الوقت المناسب إذا لزم الأمر. وبالتالي، تربط الميزانية وتتتبع الخطط التشغيلية والمالية معًا للمساعدة في تحقيق الأهداف والغايات المحددة للمديرين بأكثر الطرق كفاءة.

1.3 ميزات الميزنة في المؤسسات ذات الأحجام المختلفة

يتميز نظام الميزانية بخصائصه الخاصة اعتمادًا على نوع العمل والهيكل التنظيمي وكذلك حجم المؤسسة.

حاليًا، تستخدم العديد من الشركات الكبيرة مجموعة كاملة من أدوات الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية، وأهم عنصر فيها هو إعداد الميزانية.

نظام الموازنة الشركات الكبيرةيجب ضمان التنسيق النشط داخل الشركة للأنشطة في جميع المجالات والعناصر الرئيسية، بما في ذلك التغييرات في الأصول الاقتصادية ومصادرها، وتحديد المخاطر وخفض مستواها، وزيادة المرونة التشغيلية، التي تعد الأداة الرئيسية لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية للمنظمة. إن الزيادة الحقيقية طويلة المدى في كفاءة مؤسسة كبيرة من خلال استخدام وخلق مزايا تنافسية مع التوجه المستهدف نحو زيادة قيمة الشركة لا يمكن تحقيقها إلا إذا تم تخطيط ومراقبة الأنشطة الحالية للمؤسسة على أساس الأهداف الإستراتيجية والمهام التكتيكية التي تضمن تنفيذها والتي تتجسد في مؤشرات محددة للموازنة.

استخدام الموازنة في مؤسسة كبيرةيكون له تأثير إذا كان مبنياً على المبادئ العلمية العامة للتخطيط. هذا الأخير يجعل من الممكن تبرير الحاجة إلى قرارات الإدارة والتنبؤ باحتمالية الحصول على النتائج المتوقعة لنشاط كيان اقتصادي. إن الامتثال الصحيح لها يخلق المتطلبات الأساسية للتشغيل الفعال والكفء لمؤسسة من أي شكل من أشكال الملكية. أنواع مختلفةالموازنات التي يتم تشكيلها أثناء عمل نظام الموازنة لا توجد بشكل مستقل عن بعضها البعض، ولكن كنظام. ولذلك، يتم بناء نظام الميزانية وفقا للهيكل الإداري للمؤسسة، ووجود الفروع والشركات التابعة.

يوجد حاليًا أنواع عديدة من الموازنات المستخدمة اعتمادًا على هيكل وحجم المنظمة وتوزيع الصلاحيات وخصائص النشاط. تشمل الإجراءات التنظيمية والفنية لتنفيذ نظام الميزنة في مؤسسة كبيرة المراحل التالية:

· وضع الأهداف الإستراتيجية وتحديدها حسب المهام التكتيكية لتحديد الإطار والتوجهات التشغيلية تخطيط الميزانيةوالسيطرة؛

· تشخيص وتحسين الهيكل التنظيمي الحالي وهيكل هيئات التخطيط في المؤسسة.

· تشخيص وتحسين نظام معلومات المؤسسة.

· تشخيص الحالة النظام الموجودتخطيط؛

· تحديد مدى توفر وثيقة خاصة تنظم عملية تخطيط ومراقبة أنشطة المؤسسة؛

· تدريب المتخصصين.

· التنفيذ المباشر لعملية إعداد الميزانية وأتمتتها.

يجب أن يتم تنفيذ نظام الميزانية في مؤسسة كبيرة على مراحل. في المراحل الأولى، من الضروري استخدام عدد قليل فقط من العناصر، مما يعقد النظام تدريجيا في حالة الانتهاء بنجاح من مراحل معينة من زيادة مستوى الثقافة المالية للإدارة والموظفين. الشركات الصغيرة في كثير من الأحيان لا تستخدم نظام الميزانية. يعد تنفيذ نظام الميزانية أمرًا مكلفًا، وبالتالي يتجاوز إمكانيات معظم الشركات الصغيرة. وبالإضافة إلى ذلك، لا يُنصح بإدخال نظام الميزنة إلا عندما تصبح الآليات الأبسط لإدارة المؤسسة غير فعالة.

وبالتالي فإن إعداد الموازنة جزء من نظام الإدارة ويتفاعل معه باستمرار. يحدث التفاعل بين أنظمة الإدارة والميزانية في إطار آلية تم وضعها مسبقًا لإدخال عملية إعداد الميزانية في نظام إدارة المؤسسة.

يعتمد هيكل نظام الميزانية وفعاليته على حجم المؤسسة. يُنصح بإدخال نظام الميزنة فقط في المؤسسات الكبيرة.

2. نظام إعداد الموازنة كعنصر من عناصر نظام إدارة المؤسسة

2.1 إعداد الموازنة في نظام خطة المؤسسة

في نظام التخطيط المؤسسي هناك موازنات طويلة المدى وقصيرة المدى (الحالية) كما سبق أن ذكرنا. وفي الوقت نفسه، تعتبر الميزانيات طويلة الأجل أساسية بالنسبة للميزانيات قصيرة الأجل، لأنه على أساسها يتم وضع الميزانية قصيرة الأجل، ولكن تتم إدارة المؤسسة من خلال الميزانية قصيرة الأجل، لأنها هي التي توفر معايير اتخاذ القرارات الحالية، وبناءً على تحليل تنفيذها، يتم اتخاذ القرارات بشأن تعديل الميزانيات طويلة الأجل أو حتى أهداف الشركة.

ولذلك، ينبغي فهم الميزانية في نظام تخطيط المؤسسة على أنها إدارة المؤسسة من خلال ميزانيات قصيرة الأجل. ثم هناك حاجة إلى فهم مكانة الميزانية في نظام إدارة المؤسسة الشامل وعلاقتها بالعناصر الأخرى، ولهذا نعتبر الشكل 1. الملحق 1.

كما يتبين من الشكل، فإن نقطة البداية هي مهمة المؤسسة - وهذا ما تريده المؤسسة وتعرف كيفية القيام به. المهمة تتغير، ولكن ببطء شديد. ترتبط الإستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بها - الفكرة الأساسية حول كيفية قيام الشركة بجني الأموال بالضبط.

الرابط الأخير هو إدارة الميزانية، أي. تحقيق المهمة وتنفيذ استراتيجية إدارة المؤسسة. الميزنة هي أدنى مستوى من التخطيط، حيث يتم التخطيط مباشرة لتكلفة الإجراءات، والتي من خلالها يتم تنفيذ كامل الخطط الرأسية - الاستراتيجية والتشغيلية (الشكل 2، الملحق 2).

يشكل كل مستوى من هذا المخطط حلقة تحكم منفصلة ولها محتواها الخاص. على سبيل المثال، على مستوى تحديد الأهداف، يتم النظر في ما تريد الشركة تحقيقه بالضبط؛ على مستوى الإستراتيجية يتم التخطيط لكيفية رغبة الشركة في تحقيق أهدافها، وعلى المستوى التشغيلي - كيف سيتم تنفيذ الإستراتيجية

وبما أن موضوع نظرنا هو الميزانية، فسوف نكشف عنها في مخطط آخر معروض (الشكل 3، الملحق 3). تبدأ "الميزانية" في اللحظة التي يتم فيها توزيع الخطط (المختلفة تمامًا) وميزانيات المؤسسة بين مراكز المسؤولية المالية التي تشكل الهيكل المالي.

يمكن أن يحدث هذا التوزيع بطرق مختلفة للغاية - سواء "من الأعلى" أو "من الأسفل"، في حين أن هذا لا يهمنا؛ المهم هو أن كل مركز للمسؤولية المالية (FRC) يقوم بإعداد أو استلام بنود من كل من الموازنات الثلاث الرئيسية التي تتعلق به على وجه التحديد، أو يتلقى بنود من كل من الموازنات الرئيسية الثلاث التي تتعلق به على وجه التحديد:

· بنود الدخل و/أو النفقات من موازنة الإيرادات والمصروفات.

العناصر التي تعكس تدفق الأموال الداخلة والخارجة من ميزانية التدفق النقدي و

· المقالات التي تعكس التغيرات في الأصول والالتزامات.

إن دمج البيانات الخاصة بالعناصر ذات الصلة بكل CFR سيعطينا بيان الربح والخسارة (الدخل والمصروفات)، وميزانية التدفق النقدي (المقبوضات والمدفوعات)، والميزانية العمومية (التغيرات في الأصول والالتزامات). إذا حدث هذا الاندماج أثناء التخطيط للأنشطة، فإن المستندات المستلمة ستكون ذات طبيعة تنبؤية، وإذا حدث أثناء المراقبة، فستكون واقعية.

تسمح كل من البيانات المتوقعة والفعلية مسبقًا، أو وفقًا لذلك، بإجراء تحليل مالي كامل وتقييم السيولة والربحية وقيمة المؤسسة. في مرحلة التخطيط، هناك حاجة إلى هذه المؤشرات لفهم مدى واقعية تحقيق المؤسسة لأهدافها. إذا أظهرت أن الأهداف قابلة للتحقيق، فسيتم قبول الخطط للتنفيذ، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فإن عملية إعداد الميزانية تمر عبر "التكرار الثاني" ويتم تحديد الشروط التي بموجبها يصبح تحقيق الأهداف ممكنًا - وهكذا حتى الأمثل من وجهة نظر الإدارة تم العثور على خيار المؤسسة.

2.2 إعداد الميزانية في دورة إدارة المؤسسة

في إدارة الميزانية، تكون جميع مراحل الدورة نفسها مرئية، وتكتسب خصوصية هذا المستوى:

· تتحول مرحلة اتخاذ القرار والتخطيط إلى مرحلة إعداد الميزانية.

· تصبح مرحلة التنفيذ هي مرحلة جمع المعلومات عن تنفيذ الموازنة (بيانات الموازنة الفعلية).

· تتحول مرحلة الرقابة إلى مرحلة الرقابة الواقعية على تنفيذ الموازنة.

· تتضمن مرحلة التحليل تحليل تقارير الميزانية (الخطة-الفعلية، تحليل العوامل، تحليل تأثير وفعالية التنفيذ، وما إلى ذلك)؛

· مرحلة تشكيل النفوذ الإداري تصبح مرحلة تعديل الموازنات.

دعونا ننظر في كل مرحلة بمزيد من التفصيل.

1. التخطيط (وضع الموازنات). لقد حددت الشركة بالفعل أهدافها، بما في ذلك الأهداف المالية، ووضعت استراتيجية تتوافق مع هذه الأهداف. تصبح المعلمات الكمية للأهداف والاستراتيجية مبادئ توجيهية لتحديد مؤشرات الأداء الحالية للمؤسسة. بناءً على هذه المبادئ التوجيهية، تقوم كل منطقة اتحادية مركزية بصياغة ميزانياتها حسب البند. على مستوى المؤسسة، يتم توحيد هذه الموازنات، والتي تشكل ثلاث ميزانيات رئيسية: ميزانية التدفق النقدي (CFB)، ميزانية الدخل والمصروفات (IBC)، الميزانية العمومية (الميزانية العمومية للإدارة). تتم الموافقة على خطة توقعات المؤسسة في شكل الميزانية، والتي يتم إعدادها والاتفاق عليها من خلال التكرارات، بعد تحليل الامتثال للأهداف المحددة، من قبل الإدارة وتصبح وثيقة توجيهية، إلزامية للتنفيذ من قبل جميع المقاطعات الفيدرالية المركزية (والمؤسسة). من الواضح أنه من أجل تنظيم عملية "التمرير المتعدد" هذه بشكل واضح في المؤسسة، يجب تطوير اللوائح المناسبة والموافقة عليها.

2. المحاسبة عن البيانات الفعلية. بينما تقوم المؤسسة ككل وكل منطقة اتحادية مركزية بتنفيذ الخطط في الممارسة العملية، توجد داخل دائرة إدارة الميزانية عملية تأخذ في الاعتبار مؤشرات الأداء الفعلية للمنطقة الفيدرالية المركزية والمؤسسة لنفس العناصر التي تم التخطيط - واحد لواحد. في الوقت نفسه، تجري كل منطقة اتحادية مركزية أنشطتها الإنتاجية والمالية الحالية بناءً على ميزانيتها (ضمن إطارها)، علاوة على أنها مسؤولة عن الامتثال لها. إذا تم إعداد الميزانية بشكل صحيح، فهذا يضمن عمليا أن الشركة ستحقق هدفها المالي المخطط له.

3. السيطرة على الانحرافات. لمراقبة الامتثال للميزانيات في الوقت الفعلي، تتم مراقبة الانحرافات الناشئة للبيانات الفعلية عن البيانات المخططة باستمرار (المراقبة بتنسيق الانحرافات الفعلية للخطة)، مما يسمح لكل من المقاطعة الفيدرالية المركزية والمؤسسة ككل بتحديد الاتجاهات السلبية بسرعة ومنع تطورها في مرحلة مبكرة.

في هذه المرحلة تظهر لحظة معينة من التحليل، لكنها أضعف من أن نتحدث عن التحليل بشكل كامل - نحن نتحدث فقط عن تتبع الانحراف الناشئ، وخاصة السلبي منه، حتى لا يتحول إلى مشكلة.

4. تحليل الأداء وإعداد التقارير. يتم إجراء التحليل في جميع مراحل إدارة الميزانية: أولاً، يتم تحليل الخطط للتأكد من امتثالها للأهداف المالية للمؤسسة، ثم، في الوضع الحالي، يتم تحليل الانحرافات الناشئة لمنع تعزيز الاتجاهات السلبية، وأخيرًا يتم إجراء التحليل بناءً على التقارير المتعلقة بالتنفيذ الفعلي لميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية والمؤسسة بأكملها. هذا "التحليل النهائي"، الذي ينبغي إجراؤه في المراحل المتوسطة (العقد، الشهر، الربع - يعتمد التكرار على تفاصيل أنشطة المؤسسة، في المقام الأول على مدة دورات الإنتاج والتشغيل)، وبعد نهاية فترة الميزانية (السنة).

يتم تحديد عمق التحليل من خلال المهام التي من الضروري الحصول على البيانات من أجلها، ولكن بشكل عام يتم تمييز "مستويات الانغماس" التالية:

· تحليل انحرافات الخطة الفعلية في الحجم والاتجاه. في هذه المرحلة من التحليل، نقرر ما إذا كانت الانحرافات مرغوبة أم لا، كبيرة أم لا تذكر.

· التحليل العاملي للانحرافات. يتضح بالفعل من اسم المرحلة أننا نتحدث عن تحديد الأسباب (العوامل) التي حددت مسبقًا انحراف القيمة الفعلية للمؤشر عن القيمة المخطط لها. في هذه المرحلة يتم تحديد السؤال ما هي طبيعة العامل: ذاتي أم موضوعي، طويل المدى أم عشوائي، وما إذا كان يجب أخذ هذا العامل بعين الاعتبار مستقبلاً عند تعديل الخطط. من حيث المبدأ، يمكن بالفعل اعتبار التحليل مكتملا في هذه المرحلة، حيث تم بالفعل الحصول على الوصول إلى تشكيل التأثير الإداري؛ ومع ذلك، في بعض الأحيان يتم تمييز مرحلة أخرى:

· تحليل فعالية تنفيذ الميزانية، والذي يحدد الانحرافات وأسبابها وكافة السمات الأخرى التي لا تتعلق بانحراف أحجام العمل الفعلية (المبيعات، الإنتاج) عن القيمة المتوقعة. ولكننا سنعود إلى هذا في القسم العشرين المخصص للتحليل.

5. اتخاذ القرارات الإدارية. يتم استخدام نتائج التحليل لاتخاذ القرارات الإدارية المناسبة: في الوضع الحالي - لضبط الميزانية الحالية، وبعد نهاية فترة الميزانية - لتشكيل ميزانية جديدة للفترة القادمة. وبالتالي، يتم تكرار الإجراءات بالترتيب الموصوف بالفعل.

في الوقت نفسه، ينبغي إيلاء الاهتمام لحقيقة أن تنفيذ الخطط التشغيلية في وقت واحد يعني تنفيذ بعض، حتى أصغر جزء من الخطة طويلة الأجل (الاستراتيجية) للمؤسسة. إذا لم تحافظ الشركة على المؤشرات الحالية المرتبطة بها الأهداف الاستراتيجيةفلن يتم تنفيذ الخطة الاستراتيجية لتحقيقها.

وبطبيعة الحال، فإن اتجاه وحجم "الفشل في الصمود" لهما أهمية أساسية هنا: إذا كانت الانحرافات عشوائية بصراحة و/أو ببساطة لا تذكر، فقد لا يكون لذلك أي تأثير على تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

الوضع مع الانحرافات المرغوبة أكثر إثارة للاهتمام. عادة ما يعني ظهورهم، وحتى أكثر من مرة، أن الخطة لم يتم وضعها بشكل مكثف بما فيه الكفاية.

وإذا لم يتم أخذها في الاعتبار في الوقت المناسب في الميزانية المعدلة، فقد يؤدي ذلك إلى "استرخاء" الفريق وفقدان الحافز وتدهور جودة العمل - مع كل ما يترتب على ذلك من عواقب غير سارة للغاية.

2.3 إعداد الميزانية والإدارة الإستراتيجية للمؤسسة

يتم دمج الميزانية بشكل عضوي في نظام الإدارة الإستراتيجية وتساعد، من خلال الأنشطة اليومية، على تنفيذ الإستراتيجية طويلة المدى للمؤسسة. يتم توضيح العلاقة بين إعداد الميزانية والإدارة الإستراتيجية من خلال الرسم البياني في الشكل. 4. التطبيقات 4. تبدأ العملية بتشكيل أيديولوجية العمل.

يتضمن تكوين أيديولوجية العمل، أولاً وقبل كل شيء، صياغة مهمة (الكتلة 1)، والتي سيتم بموجبها تحديد جميع الأنشطة الإضافية للمؤسسة:

· سيتم تحديد الأهداف (المجموعة 2)، بما في ذلك الأهداف المالية.

· تم وضع استراتيجية لتحقيقها (البلوك 3).

· تم إعداد خريطة BSC - تشير إلى 4 وجهات نظر: التمويل، والعملاء، والعمليات، والموظفين / البنية التحتية، أو عند الإدارة بدون بطاقة الأداء المتوازن، خطة عمل لتنفيذ الإستراتيجية (المجموعة 4)، والتي من خلالها، على سبيل المثال، يتم توفير شراء المعدات الجديدة - من - مقابل التآكل الجسدي أو المعنوي للمعدات القديمة.

لتنفيذ هذه المجموعة من التدابير، تستخدم المؤسسة الهيكل التنظيمي(كتلة 5). إذا كنا نتحدث عن شراء المعدات، ففي الهيكل التنظيمي للمؤسسة يوجد قسم مسؤول وظيفيًا عن تنفيذ مثل هذه الأنشطة. لندع في مثالنا قسم التموين (البلوك 6). من الناحية المالية، سيتم عرض جميع الأنشطة المخطط لها في الخطة المالية (الخانة 7)، حيث سيظهر السطر "الاستثمارات".

على أساس الهيكل التنظيمي، مع مراعاة توزيع المسؤوليات، سيتم إنشاء هيكل مالي (خانة 8)، يظهر من خلاله مركز التكلفة "OS" (إدارة المشتريات، خانة 9). بعد إطلاق عملية إعداد الميزانية (خانة 10)، ستتحول الخطة المالية إلى موازنات يتم حسابها من قبل كل منطقة مالية مركزية، ونتيجة لتوحيدها، سيتم الحصول على ميزانية الشركة (خانة 11) بالشكل من 3 ميزانيات تنبؤية رئيسية - BDDS وBDR والتوازن. وبما أن مهمتنا المنفصلة هي الحصول على المعدات، فيجب علينا أيضًا إضافة ميزانية الاستثمار (المجموعة 12) إلى هذا الثالوث الإلزامي. سيتم تحليلها (المجموعة 13) لمعرفة كيف تقود المؤسسة نحو أهدافها، وبعد الموافقة عليها ستصبح وثيقة عمل ستعيش بها المؤسسة طوال الفترة المخططة التالية بأكملها (عادةً سنة).

وبالتالي، فإن تنفيذ الخطة السنوية سيعني تنفيذ المرحلة التالية من الخطة الإستراتيجية، وسيتم دمج الميزانية كنظام إدارة تشغيلي عضويًا في نظام الإدارة (الاستراتيجي) طويل المدى. هذه هي الطريقة التي تدار بها الشركات الناجحة حول العالم.

3. استخدام نظام الميزانية في شركة Navarros LLC

3.1 الخصائص الاقتصادية لأنشطة المؤسسة

بدأ مطعم "نافاروس"، الاسم الكامل للشركة ذات المسؤولية المحدودة "نافاروز بار آند جريل"، عمله في 17 أبريل 2007. تم تسمية مطعم "نافاروس" على اسم صاحبه والطاهي "يوري نافارو".

يعد مطعم Navarros مكانًا مشهورًا بتقاليد الضيافة المتوسطية الحقيقية. ألوان كريمية مشمسة مع بقع برتقالية زاهية، وأرائك مريحة مع ستائر خفيفة، وكراسي بذراعين مغطاة بألوان الباستيل وخزائن خشبية داكنة، وإضاءة ناعمة قبل غروب الشمس، وسيراميك إسباني مع أقوال منقوشة بخط يد خطاط ذي خبرة - كل شيء هنا تم إنشاؤه بالترتيب لتشعر بالراحة والبهجة والأجواء المنزلية التي تميز مطاعم البحر الأبيض المتوسط ​​التقليدية.

تأتي العائلة بأكملها إلى شركة Navarros LLC مع أطفال صغار يمكن تركهم مع المهرجين ورسامي الرسوم المتحركة الذين يؤدون عروضهم في عطلات نهاية الأسبوع. الأطباق الكلاسيكية المطبخ الإيطاليتتعايش بسلام مع زخارف تذوق الطعام البيروفية التقليدية. رؤية المؤلف للذوق، جنبًا إلى جنب مع تفضيلات ضيوف المطعم، تولد انتقائية الطهي لشركة Navarros LLC، حيث تتعايش الروائح الطازجة والمذهلة مع الرسومات المألوفة حول موضوع الطبخ المنزلي.

يتم تقديم المطعم على طابقين، ويجمع بين قاعتين، مصممتين على طراز "الفناء الأوروبي"، ومنطقة بار مشرقة ومريحة. حديث معدات تقنية(نظام تكييف الهواء، والإضاءة، والصوت) يجعل هذه المؤسسة مناسبة للحفلات وحفلات الاستقبال. يتمتع موظفو المطعم بخبرة واسعة في تنظيم الأحداث مهما كانت درجة تعقيدها.

دعونا نحلل الأرباح والربحية. وترد في الجدول بيانات تقييم ديناميكيات مؤشرات الربح لعام 2007. 3.1.

الجدول 3.1

النتائج المالية لأنشطة شركة Navarros LLC

المؤشرات	في 2007	في عام 2008	يتغير
	ألف فرك.	ألف فرك.	ألف فرك.	%
1. الربح (الخسارة) من بيع المنتجات	3604	4751	1147	31,8
2. الفوائد المستحقة	0	0	0	0
3. الفوائد المستحقة	0	0	0	0
4. الدخل من المشاركة في المنظمات الأخرى	0	0	0	0
5. إيرادات التشغيل الأخرى	1216	1192	-24	-2,0
6. مصاريف التشغيل الأخرى	1642	576	-66	-4,0
7. الدخل غير التشغيلي	2548	2236	-312	-12,2
8. المصاريف غير التشغيلية	3186	2748	-438	-13,7
9. الربح (الخسارة) قبل الضريبة	2540	3855	1315	51,8
10. ضريبة الدخل وغيرها من المدفوعات الإلزامية المماثلة	846	1196	350	41,4
11. الربح (الخسارة) من الأنشطة العادية	1694	2659	965	57,0
12. الدخل الاستثنائي	0	0	0	0
13. النفقات غير العادية	0	0	0	0
14. صافي الربح (الأرباح (الخسارة) المحتجزة لفترة التقرير)	1694	2659	965	57,0

ويبين الجدول أن مبلغ الربح قبل الضريبة ارتفع في السنة المشمولة بالتقرير بمقدار 1315 ألف روبل بنسبة 51.8٪. وأدى ذلك إلى زيادة مقابلة في الأرباح المتبقية تحت تصرف شركة Navarros LLC.

ويمكن ملاحظة التغييرات الإيجابية التالية في ديناميكيات النتائج المالية. ينمو صافي الدخل بشكل أسرع من أرباح المبيعات والأرباح قبل الضرائب. ويعود الارتفاع في إجمالي الربح إلى زيادة الربح من بيع المنتجات بمقدار 1147 ألف روبل أي 31.8%، فضلا عن انخفاض مصاريف التشغيل الأخرى بمقدار 66 ألف روبل أي 4%، والمصروفات غير التشغيلية بمقدار 66 ألف روبل أي 4%. 438 ألف روبل بنسبة 13.7%. وفي الوقت نفسه، تتضمن ديناميكيات النتائج المالية أيضًا تغييرات سلبية. وفي نهاية العام، مقارنة بالبداية، كان هناك انخفاض في الدخل التشغيلي الآخر بمقدار 24 ألف روبل، أو 2%، والدخل غير التشغيلي بمقدار 312 ألف روبل، أو 12.2%.

الجدول 3.2

ديناميات نسب الربحية لشركة Navarros LLC

المؤشرات	في 2006	في 2007		التغيير (+،-)
البيانات الأولية مليون روبل.
1. الإيرادات (الصافية) من مبيعات المنتجات	25 852	34 374		8522
2. التكلفة الكاملةالمنتجات المباعة	22 248	29 623		7375
3. الربح من مبيعات المنتجات	3604	4751		1147
4. الربح قبل الضريبة	2540	3855		1315
5. صافي الربح	1694	2659		965
معدلات الربح
6. ربحية التكلفة، %	16,20	16,04		-0,16
7. العائد على المبيعات على أساس الربح الخاضع للضريبة،٪	9,825	11,215		1,39
8. العائد على المبيعات على أساس الربح من المبيعات،٪	13,94	13,82		-0,12
9. العائد على المبيعات على أساس صافي الربح،٪	6,55	7,74		1,19
10. ربحية الممتلكات،٪	10,82	12,45		1,63
11. الربحية عدالة, %	13,55	15,61	2,06

بشكل عام، شهدت المؤسسة تحسنا في استخدام الممتلكات. مقابل كل روبل من الأموال المستثمرة في الأصول، حصلت الشركة على أرباح أكثر في السنة المشمولة بالتقرير مقارنة بالفترة السابقة.

إذا كان كل روبل تم استثماره في العقارات سابقًا يجلب ما يقرب من 11 كوبيل. وصل الآن - 12.5 كوبيل.

ارتفع العائد على حقوق المساهمين خلال الفترة المشمولة بالتقرير بنسبة 2.06 نقطة مئوية. كما ارتفعت ربحية المبيعات من حيث صافي الربح. ويعود سبب التغيرات الإيجابية في مستوى الربحية إلى تسارع معدل نمو الربح المستلم من نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية (الربح قبل الضريبة) وصافي الربح، مقارنة بمعدل نمو قيمة العقارات وحجم المبيعات. يمكن أن تعني الزيادة في ربحية المبيعات زيادة في الطلب على المنتجات وتحسين قدرتها التنافسية.

3.2 تقييم نظام موازنة المؤسسة

دعونا نقدم إجراءات إعداد ميزانيات شركة Navarros LLC. تتكون الميزانية العامة للمنظمة من ميزانية تشغيلية وميزانية مالية. النشاط الرئيسي للشركة هو أعمال المطاعم. وبناء على ذلك فإن موازنة التشغيل تتمثل في ميزانيات شراء السلع وتكاليف البيع والتوزيع. الغرض من إعداد ميزانية التشغيل هو إنشاء بيان الربح والخسارة. يعد تحديد حجم المبيعات المستهدفة وهيكلها (على عكس معظم مراحل التطوير الأخرى، مسودة الميزانية الموحدة) بمثابة فن إداري أكثر من كونه إجراء روتينيًا. ومع ذلك، فإن المبادئ الأساسية للعلاقة بين مؤشرات التكلفة ومستويات الأسعار والحجم المادي كعوامل تحدد دخل المبيعات هي الأساس المنهجي الذي بدونه يستحيل التخطيط الفعال لميزانية المبيعات. أولا، يتم تجميع توقعات المبيعات (الجدول 3.3). موازنة المبيعات هي نقطة البداية في نظام إعداد الموازنة، حيث أن خطة المبيعات (في المصطلحات السابقة - خطة مبيعات المنتج، خطة الطلب، خطة التوريد، وما إلى ذلك) تؤثر تقريبًا على جميع الميزانيات الأخرى للمؤسسة (جميع خطط الأعمال الخاصة بالمؤسسة) شركة).

الجدول 3.3

ميزانية مبيعات شركة Navarros LLC لعام 2008

وفي عام 2007، بلغ إجمالي الإيرادات من مبيعات منتجات المطاعم 34374 ألف روبل. وفي عام 2008، من المخطط بيع المنتجات وتقديم الخدمات في المبلغ الإجمالي 46.405 ألف روبل، وهو ما يزيد بنسبة 135% أو 12.031 ألف روبل عما كان عليه في عام 2007.

مصدر الدخل الرئيسي للمنظمة هو مبيعات المواد الغذائية. في عام 2008، من المقرر نمو المبيعات بنسبة 138٪ أو 10433 ألف روبل. ومن المقرر أن يزيد النمو في حجم الخدمات الخاصة بإقامة المناسبات الاحتفالية بنسبة 123% أو 859 روبل مقارنة بعام 2007. من المقرر أن يصل الدخل من الخدمات الميدانية في عام 2008 إلى 4176 ألف روبل، وهو ما يزيد بنسبة 122٪ عن عام 2007.

بشكل عام، من المتوقع أن يصل نمو إيرادات شركة Navarros LLC في عام 2008 إلى 135%. بعد ذلك، سوف نقوم بحساب الإيرادات النقدية المتوقعة في عام 2008. للقيام بذلك، ضع في اعتبارك ميزانية التدفق النقدي.

من السمات الخاصة لعمل شركة Navarros LLC مع المدينين لها أن يتم تقديم دفعات الأقساط للأغذية المنتجة والخدمات المقدمة لمدة لا تزيد عن 3 أسابيع.

الجدول 3.4

ميزانية التدفق النقدي لشركة Navarros LLC في عام 2008

وكما يتبين من الجدول 3.4، فإن مبلغ المتحصلات النقدية أقل من الإيرادات. يتم تفسير ذلك في المقام الأول من خلال حقيقة أن المشترين الذين لديهم دفع مؤجل يدفعون ثمن المنتجات لاحقًا، عندما يتم بيع المنتجات بالفعل. في عام 2008، من المتوقع أن تزيد الحسابات المدينة بنسبة 144٪ أو 3120 ألف روبل. لا تعد الزيادة في الذمم المدينة عاملا إيجابيا، لأنها تحول الأموال مؤقتا من دوران الشركة، ومع ذلك، مع زيادة حجم المبيعات ومع مراعاة التطور الحديث لنظام الإقراض التجاري، تشير الزيادة في الذمم المدينة إلى زيادة في أحجام المبيعات. بشكل عام، تخطط المنظمة لتلقي الأموال في عام 2008 بمبلغ 43285 ألف روبل. التدفقات النقدية ليست موحدة عبر الأرباع وتميل إلى الزيادة، ويرجع ذلك في المقام الأول إلى انخفاض الطلب على المنتجات والخدمات في بداية العام.

من خلال تنفيذ أنشطة المطاعم، تمتلك شركة Navarros LLC شراكات مع عدد كبير من العملاء.

لزيادة حجم مبيعات المنتجات، تستخدم المنظمة نظام الإقراض التجاري، وبالتالي فإن ديناميكيات الحسابات المدينة لها أهمية كبيرة في الإدارة الفعالةشركة. دعونا ننظر في الميزانية لحركة المستحقات (الجدول 3.5).

الجدول 3.5

ميزانية الحسابات المدينة لشركة Navarros LLC لعام 2008

في عام 2008، ستصل الحسابات المستحقة القبض إلى 10152 ألف روبل. وإذا نظرنا إلى الحركة الربع سنوية للذمم المدينة، يمكننا أن نرى أنه في بداية العام يتناقص حجمها، ومع نهاية العام يزداد، وذلك بسبب موسمية الطلب على منتجات الشركة وخدماتها.

يعد نمو الحسابات المستحقة القبض عاملاً سلبياً، ولكن يمكن للمنظمة تخفيف تأثيره السلبي من خلال زيادة حساباتها المستحقة للموردين. لدى المنظمة احتياطيات لنمو الحسابات الدائنة، والتي سيتم مناقشتها بالتفصيل عند تحليل ميزانية الحسابات الدائنة.

أساس أنشطة المطعم هو مخزون المنتجات. في إعداد الميزانية، يتم تنفيذ تخطيط المخزون باستخدام ميزانية الشراء. دعونا نراجعها، الجدول. 3.5

تعتمد الحاجة إلى المخزون بشكل مباشر على حجم المبيعات. من المخطط أن يصل النمو في حجم المبيعات في شركة Navarros LLC إلى 138% (الجدول 3.5). لتحقيق خطة المبيعات، يجب على الشركة التخطيط لزيادة حجم المخزون.

يمكنك تحديد حجم المخزون باستخدام الصيغة التالية:

خطة المخزون = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%)، (3.1)

· ∆Vvyr – معدل نمو الإيرادات، %

· Vtп – حجم المخزون.

· (فتسب*10%) – احتياطي مضمون.

وفقا للميزانية العمومية، بلغ المخزون في نهاية عام 2007 9394 (باستثناء ضريبة القيمة المضافة) ألف روبل.

وستكون المخزونات في السنة المخططة 2008 على النحو التالي:

خطة TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 ألف روبل

بالإضافة إلى ذلك، عند التخطيط للمخزونات، يجب أن تؤخذ في الاعتبار التغيرات في الطلب على مدار العام. دعونا نجري الحسابات في الجدول. 3.6

الجدول 3.6

ميزانية المشتريات لشركة Navarros LLC لعام 2008

تم التخطيط لميزانية شراء منتجات Navarros LLC لعام 2008 بمبلغ 31350 ألف روبل. ومن المقرر بيع المخزون بمبلغ 26846 ألف روبل. ستصل الأرصدة في نهاية العام إلى 13898 ألف روبل.

المرحلة التالية من إعداد الميزانية في المؤسسة هي وضع ميزانيات التكلفة والتكلفة. تعد تكاليف التوزيع في المنظمة أحد المؤشرات العامة لتكثيف وكفاءة استهلاك الموارد. تعتمد ربحية المنظمة على حجمها ودرجة التغيير.

أولا، دعونا نراجع ميزانية نفقات الأعمال.

لتخطيط نفقات العمل، يجب عليك استخدام "طريقة النسبة المئوية للمبيعات". سيتم استخدام هذه الطريقة ل اسعار متغيرةالمناشدات. دعونا نراجع ميزانية النفقات التجارية، الجدول. 3.7

الجدول 3.7

ميزانية نفقات الأعمال لشركة Navarros LLC

بنود التكلفة الاستئنافات	في 2007		في عام 2008 (الخطة)		انحراف
					(+;-)	%
	مجموع	أود. وزن	مجموع	أود. وزن	ألف روبل
	(ألف روبل)		(ألف روبل)
1.عائدات البيع	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. نفقات الأعمال	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 تكاليف النقل	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 الإعلان	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 التغليف	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 اللجان	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 مصاريف إيجار وصيانة الأصول الثابتة	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 نفقات السفر	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 تكاليف أبحاث السوق	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 نفقات أخرى	254	0,7	317	0,7	64	125

وفي عام 2008، من المقرر زيادة النفقات التجارية بنسبة 128٪ أو 401 ألف روبل.

ويتم تحديد مبلغ المصاريف الثابتة، مثل الإيجار وخدمات إدارة النقد، لكل بند على حدة. يتم تحديد دفعات الإيجار لاستئجار مبنى المكاتب والمركبات على أساس عقود الإيجار الممتدة، مع الأخذ في الاعتبار الزيادة في التكلفة خدمات. تم استخدام نفس النهج لتحديد مقدار نفقات الخدمات المصرفية.

بعد ذلك، سننظر في ميزانية نفقات الإدارة، الجدول. 3.8. تشمل نفقات الإدارة النفقات غير المتعلقة بالإنتاج أو الأنشطة التجارية للمؤسسة (رواتب المديرين، وصيانة الممتلكات غير الإنتاجية، ورحلات العمل، وخدمات الاتصالات، والفوائد على القروض، والضرائب، وما إلى ذلك). ومن المستحسن أن يؤخذ تكوين هذه التكاليف في الاعتبار مع عناصر التكلفة.

الجدول 3.8

ميزانية النفقات الإدارية لشركة Navarros LLC لعام 2008

فِهرِس	في 2007		في عام 2008		انحراف
بنود نفقات الإدارة	المبلغ ألف روبل	%	المبلغ ألف روبل	%	(+,-)	%
1. تكاليف المواد	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. رواتب موظفي الإدارة	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. مستحقات UST	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. الاستهلاك	756	10,7	992	11	236	131,2
5. الضرائب	214	3,0	361	4	147	168,7
6. الفائدة على القرض	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. تكاليف أخرى	268	3,8	1353	15	1085	504,9
المجموع	7048	100	9021	100	1973	128,0

وفي عام 2008، من المخطط زيادة نفقات الإدارة بنسبة 128٪ أو 1973 ألف روبل. في نهاية ميزانية تكاليف المنظمة، سوف نقوم بمراجعة ميزانية تكلفة الإنتاج.

الجدول 3.9

ميزانية تكلفة الإنتاج لشركة Navarros LLC لعام 2008

ومن المقرر أن ترتفع تكلفة المبيعات وتقديم الخدمات بنسبة 128% مقارنة بعام 2007. ومن المقرر أن يصل نمو تكاليف المواد المباشرة إلى 30% مقارنة بالعام السابق.

تعتبر الزيادة في التكلفة أقل بكثير من الزيادة في الإيرادات من المبيعات والخدمات، وهو عامل إيجابي بشكل عام وسيكون له تأثير إيجابي على الوضع المالي للمنظمة.

لدى Navarros LLC عدة أنواع من الدائنين:

· الموردين والمقاولين الذين تدفع معهم المؤسسة مقابل البضائع (العمل والخدمات) الموردة؛

· الموظفين الذين تدفع لهم الشركة أجورهم.

· ميزانية الدولة التي تدفع بها المؤسسة الضرائب.

· أموال الدولة من خارج الميزانية التي تستقر بها المؤسسة بموجب الضريبة الاجتماعية الموحدة.

· مؤسسات الائتمان أو المقترضين الآخرين الذين تسدد الشركة معهم القروض والسلفيات.

في عام 2008، تخطط شركة Navarros LLC لزيادة الحسابات المستحقة الدفع للموردين بمقدار 3120 ألف روبل من أجل تخفيف التأثير السلبي لنمو الحسابات المدينة.

ومن المقرر أن يظل دين المنظمة تجاه الدائنين الآخرين عند مستوى عام 2007. دعونا نراجع ميزانية التسويات مع الدائنين، الجدول 3.10.

الجدول 3.10

ميزانية التسويات مع دائني شركة Navarros LLC لعام 2008

في عام 2008، ستزداد الحسابات الدائنة للمؤسسة ككل بنسبة 27٪ أو 3120 ألف روبل. بلغ نمو الذمم الدائنة في عام 2007 نسبة 34%، وبالتالي هناك انخفاض في معدل نمو الذمم الدائنة مقارنة بسنة التقرير. المرحلة التالية من التخطيط المالي هي وضع ميزانية لإيرادات ونفقات المؤسسة.

تهدف ميزانية الإيرادات والنفقات (الجدول 3.11) إلى تخطيط النتائج المالية لعمل شركة Navarros LLC.

وفي المحاسبة التقليدية يتوافق مع قائمة الأرباح والخسائر (النموذج رقم 2 من ملحق الميزانية العمومية). هذه هي وثيقة التخطيط الناتجة، لأنه هنا، عند إعدادها، يتم حساب قيم الربح المخطط لها، وتحقيق الربح، كما تعلمون، هو هدف شركة Navarros LLC.

ولهذا من المهم للغاية معرفة حجم الربح مقدما، وعندها فقط يمكن وضع خطط لاستخدام الربح لأغراض الاستثمار وسداد القروض والقروض وحل القضايا الاقتصادية الأخرى. عند إعداد ميزانية الإيرادات والنفقات لشركة Navarros LLC، يؤخذ في الاعتبار أنه عند تخطيط الإيرادات (الدخل) والتكاليف (النفقات)، يتم تنفيذها وفقًا لـ "الشحن". ومن المقرر أن تبقى قيم الإيرادات والمصروفات التشغيلية وغير التشغيلية الأخرى عند مستوى عام 2007.

الجدول 3.11

ميزانية النفقات والإيرادات لشركة Navarros LLC لعام 2008

فِهرِس	في 2007	في عام 2008 (الخطة)	يتغير
			(+,-)	%
1. الدخل والمصروفات من مبيعات المنتجات وتقديم الخدمات
1.1. الإيرادات من مبيعات المنتجات وتقديم الخدمات	34 374	46 405	12 031	135
1.2. تكلفة مبيعات المنتجات وتقديم الخدمات	21142	27062	5 920	128
1.3. مصاريف عمل	1433	1834	401	128
1.4. المصروفات الإدارية	7048	9021	1 973	128
1.5. الإيرادات من المبيعات	4 751	8 488	3 737	179
1.6. إيرادات التشغيل الأخرى	1192	1192	0	100
1.7. مصاريف تشغيلية أخرى	1576	1576	0	100
1.8. إيرادات أخرى غير تشغيلية	2236	2236	0	100
1.9. مصاريف أخرى غير تشغيلية	2748	2748	0	100
1.10 الربح قبل الضريبة	3 855	7 592	3 737	197
1.11 ضريبة الدخل	1196	1822	626	152
1.12 صافي الربح	2 659	5 770	3 111	217

في عام 2008، من المخطط زيادة صافي الربح بمقدار 3111 ألف روبل، أي. وستكون الزيادة المخططة مقارنة بعام 2007 مرتين.

ويعود التأثير الإيجابي على نمو صافي الربح بشكل أساسي إلى زيادة إيرادات المبيعات مقارنة بالزيادة في التكلفة. بشكل عام، من المتوقع حدوث تحسن كبير في الأداء المالي للمؤسسة في فترة التخطيط، ولكن يتم تضمين هامش ربح مرتفع في ميزانية المؤسسة، وفي ظروف السوق تتحمل الشركة مخاطر مختلفة قد يكون لها تأثير سلبي على نشاط المؤسسة. في هذه الحالة، تواجه شركة Navarros LLC مخاطر عالية تتمثل في عدم الوفاء بالميزانية بشكل كاف. المرحلة التالية والأخيرة من إعداد ميزانية شركة Navarros LLC هي إعداد الميزانية العمومية المتوقعة. يتم عرض نتائج الحساب في الجدول. 3.12

الجدول 3.12

الميزانية العمومية المتوقعة لشركة Navarros LLC لعام 2008

أصول	في بداية الفترة المشمولة بالتقرير	في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير
1. الأصول غير المتداولة
الأصول غير الملموسة	262	210
المباني والآلات والمعدات	15546	14606
البناء في التقدم	1524	1524
الاستثمارات المالية طويلة الأجل	1452	1452
المجموع للقسم الأول	18784	17792
أصول
2. الأصول المتداولة
محميات	9394	13898
الحسابات المدينة (التي من المتوقع دفعها خلال 12 شهرًا بعد تاريخ التقرير)	7032	10152
الاستثمارات المالية قصيرة الأجل	359	359
نقدي	913	913
المجموع للقسم الثاني	17841	25322
توازن	36625	43114
سلبي
ثالثا. رأس المال والاحتياطيات
رأس المال المصرح به	826	826
رأس مال إضافي	13828	13828
رأس المال الاحتياطي	186	186
الصناديق الاجتماعية	1176
الأرباح المحتجزة من السنوات السابقة	1426	3 231
كشف الخسارة من السنوات السابقة
الأرباح المحتجزة للسنة المشمولة بالتقرير	2659	5 770
المجموع للقسم الثالث	20101	23 841
رابعا. واجبات طويلة الأمد
الأموال المقترضة	600	430
المجموع للقسم الرابع	600	430
V. الالتزامات قصيرة الأجل
الأموال المقترضة	4200	3999
حسابات قابلة للدفع	11724	14 844
بما في ذلك: الموردين والمقاولين	6132	9 252
الديون لموظفي المنظمة	1302	1302
الديون إلى أموال الدولة من خارج الميزانية	959	959
الديون للميزانية	1442	1442
التقدم تلقت	1611	1611
الدائنين الآخرين	278	278
المجموع للباب الخامس"	15924	18 843
توازن	36625	43 114

في فترة التخطيط في نهاية العام، مقارنة ببداية العام، من المتوقع زيادة في عملة الميزانية العمومية بمقدار 6489 ألف روبل. يعد نمو المخزون والأسهم ذا أهمية كبيرة للمطعم. في الختام، يتم حساب وتحليل المؤشرات المالية من أجل تقييم معدل التغير في المؤشرات المالية في فترة التخطيط.

دعونا نحسب مؤشرات السيولة في عام 2008.

الجدول 3.13

توقعات مؤشرات السيولة لشركة Navarros LLC في عام 2008

المؤشرات	في 2007	في عام 2008 (الخطة)	الانحراف (+،-)
النقدية، ألف روبل.	913	913	0
الاستثمارات المالية قصيرة الأجل، ألف روبل.	359	359	0
إجمالي الأصول الأكثر سيولة، ألف روبل.	1272	1272	0
أصول للبيع السريع (المستحقات قصيرة الأجل) ألف روبل.	7032	10152	3120
إجمالي الأصول الأكثر سيولة والتي يمكن تحقيقها بسرعة هو ألف روبل.	8304	11424	3120
بيع الأصول ببطء (المخزون، ضريبة القيمة المضافة)، ألف روبل.	9537	13898	4361
إجمالي الأصول السائلة ألف روبل.	17841	25322	7481
التزامات الديون قصيرة الأجل، ألف روبل.	15 924	18 843	2919
نسبة السيولة المطلقة (كال)	0,08	0,07	-0,01
نسبة السيولة الحرجة (CLR)	0,52	0,61	0,09
النسبة الحالية (كتل)	1,12	1,34	0,22

حسب الجدول. 3.13 ستنخفض نسبة السيولة المطلقة في فترة التخطيط لعام 2008 بشكل طفيف، لكن نسبة السيولة الحرجة ونسبة السيولة الحالية سترتفع، مما يدل على سيولة وموثوقية أعمال المنظمة.

بشكل عام، يعد استخدام نظام الميزانية في شركة Navarros LLC طريقة مبررة للتخطيط المالي للمؤسسة. باستخدام نظام الميزانية الخاص بشركة Navarros LLC، انتقل إلى تطوير برنامج طويل الأجل لتطوير المؤسسات، والذي سيسمح لك بالحصول على مزايا تنافسية إضافية في السوق.

يتم توزيع البيانات المحسوبة بين الإدارات للتنفيذ والمراقبة.

3.3 الأساليب المنهجية لتحسين نظام الميزانية في الشركات الصغيرة

تحظى الميزانية حاليا بشعبية كبيرة، حيث يتم استخدام هذا النظام في كل من روسيا والخارج.

يجب أن يضمن استخدام الميزانية كأداة جودة لنظام الإدارة الحديث لشركة Navarros LLC ما يلي:

1) زيادة كفاءة الأنشطة المالية والاقتصادية (نمو المؤشرات الاقتصادية) من خلال خفض التكاليف في المقام الأول؛

2) زيادة كفاءة الإدارة (زيادة مؤشرات الجودة - الشفافية، وسهولة الإدارة، والمرونة، وما إلى ذلك).

المشكلة الرئيسية في نظام إعداد الميزانية هي خطر اعتماد ميزانية محسوبة بشكل غير كامل، وكذلك التقارير ربع السنوية، مما يعني تحليل النتائج كل ثلاثة أشهر ومراجعة التوقعات بشكل متكرر.

كل هذه العوامل تثير واحدة سؤال مهم- "كيف يمكن تحسين عملية تخطيط الميزانية بحيث يصبح من الممكن التخطيط ومراجعة التوقعات وتحفيز الإدارة في أقصر فترة ممكنة."

كنهج لتحسين نظام الميزانية لشركة Navarros LLC، من الضروري تقسيم متطلبات إدارة الأعمال إلى أربعة مجالات ذات صلة، وإنشاء الهياكل المناسبة لها.

1. التنبؤ.

2. تحديد اتجاه تطوير شركة Navarros LLC؛

3. إدارة قيمة الشركة.

4. السيطرة على النفقات المالية.

يتم تنفيذ التوقعات مركزيًا بناءً على نموذج مالي يتلقى البيانات من مصادر داخل الشركة وخارجها.

يتم تطوير اتجاه تطوير نظام الموازنة باستخدام نظام من المؤشرات المتوازنة المترابطة التي تحدد الأهداف المالية وغير الملموسة نشاطات تجارية. تتم إدارة التكاليف من خلال تحليل البيئة التنافسية (المعيارية) في منطقة معينة والشركات الأفضل في فئتها - لصالح أداء الوظائف ذات الصلة مثل إدارة العمالة والموارد المالية. يتيح لك ذلك تحديد الأهداف بناءً على المقارنة مع المنظمات الأخرى، وهو أمر أفضل بكثير من المقارنة بأدائك من العام السابق.

وفي مثل هذه الحالة، ستركز شركة Navarros LLC جهودها لخفض التكاليف على تحقيق ميزة تنافسية. وأخيرا، تتم مراقبة إنفاق الموارد المالية من قبل إدارة خاصة تجتمع مرة واحدة في الشهر وتحدد الأولويات في ديناميات الدخل.

تعمل شركة Navarros LLC بنجاح منذ عدة سنوات، وتعمل باستمرار على تحسين مكانتها. ومع ذلك، لا تستطيع جميع الشركات إجراء إصلاح شامل لنظام تخطيط ميزانيتها. بعد دراسة أنشطة شركة Navarros LLC والشركات الأخرى، من الضروري تنفيذ التدابير التالية لتحسين عملية إعداد الميزانية.

1. من الضروري الفصل بين تنفيذ الميزانية وعملية المكافأة. لذلك، بناء على نتائج العمل ل العام الماضيالمكافآت المدفوعة للوفاء بالخطة المالية. وهذا يخلق مشاكل عند تحديد الأهداف، حيث يسعى الموظفون للحصول على مكافآت مضمونة، بينما تريد الإدارة مؤشرات أكثر وضوحًا. وهذا لا يعني بالطبع عدم الحاجة إلى دفع حوافز نقدية على أساس الأداء المالي. إحدى طرق حل هذه المشكلة هي دفع مكافآت على أساس الربحية المباشرة للشركة (دون الأخذ في الاعتبار تحقيق الهدف المحدد).

الحل الآخر هو عندما يتم منح المكافآت على أساس الأداء مقارنة بالمنافسين المباشرين، مما يزيل أيضًا مشكلة تحقيق الأهداف.

2. من الضروري الفصل بين الميزانية والتنبؤ. وترتبط الميزانية بشكل واضح بتخصيص الموارد، وهو ما يتطلب الإدارة الداخليةوالتحليل. يمكن أن تعتمد التوقعات على النماذج المالية وتتغير كل شهر أو ربع سنوي أو حسب الظروف.

3. استخدم المقارنة الخارجية لتحديد أهداف التحكم في التكاليف. سيسمح لك ذلك بالتركيز على الأهداف الحقيقية، مع مراعاة فرص التقدم في بيئة تنافسية. بالإضافة إلى ذلك، يتيح لك استخدام المعايير الخارجية الحصول على خدمات عالية الجودة وبأسعار معقولة.

4. تحديد مسار التطوير باستخدام مؤشرات الأداء المالية وغير المالية، حيث أن الأهداف المالية يسهل التلاعب بها، وذلك لتحسين الوضع المالي في المدى القصيرفمن الممكن، في نهاية المطاف، من خلال خفض جودة الخدمة ومستوى القدرة التنافسية. ومن خلال التركيز على المؤشرات غير المالية الرئيسية، يمكن تجنب هذا الوضع.

5. قم بإنشاء علاقة واضحة بين الأنشطة غير المالية الأساسية والأداء المالي، وتتبع التغييرات في العلاقة بينهما بوضوح. ولا يخفى على أحد أن العديد من مؤشرات الأداء المحسنة للخطة المالية ترجع إلى التخفيضات في بنود الميزانية الفردية، والتي تمت دون مراعاة التأثير الحقيقي لمثل هذه الخطوة. وليس من المستغرب أن الوفورات التي كانت متوقعة على ما يبدو لم تتحقق. فقط من خلال إدراك فرص التطوير التي يوفرها استخدام أساليب التحكم الإحصائية، يمكن للمرء أن يحكم بثقة كاملة على الإنجازات المستقبلية. وبمرور الوقت، فإن التحسين المخطط لعملية التطوير سيساعد بلا شك على تحسين أداء المنظمة، ولكن مثل هذا التقدم يتطلب التخطيط والإدارة. ومن خلال الربط بين خطة الإنتاج وخطة التطوير والخطة المالية، يمكنك الحصول على ميزانية معقولة ومثالية. لا تستطيع شركة Navarros LLC تحقيق ذلك إلا من خلال تقديم خدمات متخصصة برمجةمما يسمح لك بتنسيق هذه العمليات.

6. فصل مصاريف التشغيل عن الاستثمارات الرأسمالية. للوهلة الأولى، يبدو هذا واضحًا وهو المبدأ الأساسي لعمل الممولين، لكن العديد من المنظمات تتجاهل الحقيقة التي لا جدال فيها وهي أنه يجب عليها إجراء تحسينات صغيرة على الأقل كل عام حتى تظل قادرة على المنافسة. عندما تزدهر الأعمال التجارية، تختفي بنود النفقات الصغيرة هذه في تكاليف التشغيل وقد لا تكون ملحوظة. ولسوء الحظ، عندما تكون الميزانيات محدودة، فمن السهل خفض هذه التكاليف "الاختيارية". قد يبدو العمل التجاري مربحًا، ولكن في الواقع فإن قوته التنافسية تتلاشى تدريجيًا، لذا فإن النهج المعقول هو تحديد بنود النفقات هذه بوضوح من أجل التحكم فيها ومراقبتها.

وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أنه من أجل بناء نظام فعال للميزنة في شركة Navarros LLC، من الضروري القيام بعمل جاد في مجال الميزانية.

بادئ ذي بدء، يجب دراسة عملية إعداد الميزانية في المؤسسة بأكبر قدر ممكن من الدقة ويجب إنشاء نظام إعداد الميزانية الذي يلبي احتياجاتهم وظروف التشغيل بشكل كامل، مما سيؤدي إلى ميزة تنافسية.

يهدف تحسين نظام التخطيط إلى ضمان التواصل الشامل بين آفاق التخطيط - من التخطيط الاستراتيجي (عادة لعدة سنوات) إلى التخطيط التكتيكي (لمدة عام أو ربع سنوي) والتشغيلي (لمدة شهر أو أسبوع). وبطبيعة الحال، بالنسبة لشركة Navarros LLC، فإن آفاق التخطيط لها نطاقها الخاص اعتمادًا على الوقت، ولكن يجب ضمان الترابط بينها.

بالإضافة إلى ذلك، من الضروري أيضًا تحسين نظام تحديد تكلفة الإنتاج ونظام التوحيد (الأسعار القياسية، ونسب النفقات، ومعايير رأس المال العامل).

يتضمن تنظيم الرقابة على تنفيذ الخطط جمع وتوحيد المعلومات حول التنفيذ الفعلي لمؤشرات الميزانية المخططة، وتحديد انحرافات الخطة الفعلية، وتحليل أسباب الانحرافات واتخاذ القرارات الإدارية. ولضمان كفاءة الإدارة، يتم تحديد معايير الانحراف: الطوارئ، والزائدة، والمسموح بها، ويتم تفويض التحكم في كل نطاق انحراف إلى المستوى المناسب لإدارة المؤسسة.

يهدف تحسين نظام إعداد التقارير الإدارية إلى مراقبة وتحليل أنشطة مراكز المسؤولية والشركة بأكملها. التقارير والمرافقة ملاحظات توضيحيةيجب أن تحتوي على خطة الانحراف الفعلي، وتحليل العوامل (التغير في السعر، والحجم)، وتفسيرات الانحرافات التي نشأت، وقائمة التأثيرات الإدارية الضرورية وطرق تنفيذها.

ينبغي أن يشمل تحسين نظام الإدارة المالية والاقتصادية الحالي ما يلي:

· تحديد تفاصيل أنشطة الشركة وتطوير نظام فريد للميزانية، يتكيف مع الشركة ويأخذ في الاعتبار خصائص أعمالها؛

· تنفيذ التغييرات المستمرة (بما في ذلك انكسار الصور النمطية القديمة وأساليب العمل غير الفعالة) أثناء تنفيذ جميع الأعمال (إدارة التغيير)؛

· بالنظر إلى الفترة الطويلة نسبياً لتطوير وتنفيذ نظام الميزانية (من 4 أشهر إلى سنة أو أكثر)، يلزم إجراء تعديل مستمر للنتائج، حيث أن الشركة نفسها تتغير خلال هذه الفترة؛

· تدريب موظفي الشركة على أساليب وتقنيات العمل الجديدة، وتدريب فريق من المتخصصين من بين موظفي الشركة الذين لا يستطيعون الحفاظ على وظائف النظام فحسب، بل يمكنهم أيضًا تطويره بعد التنفيذ - وهذا هو مفتاح التشغيل الناجح نظام إدارة الميزانية.

بعد تحسين أساليب التخطيط والمحاسبة، وتشكيل لوائح شاملة لتفاعل الإدارات في عملية التخطيط والرقابة؛ تطوير أشكال الخطط والميزانيات وأشكال التقارير الإدارية؛ تشكيل جميع الوثائق التنظيمية اللازمة للتشغيل الكامل لنظام الميزانية.

في ظروف السوق، يعد التخطيط والرقابة من الوظائف المهمة للإدارة المالية. تعد أنظمة الميزانية التي تتضمن البيانات المخططة وبيانات التقارير شائعة في الممارسة العملية. الميزانية هي تعبير كمي عن الخطة، وأداة لتنسيق ومراقبة تنفيذها على المدى القصير.

ترتكز الأهمية العملية للأطروحة على المراحل التالية:

· إجراءات إعداد الموازنات التشغيلية والمالية.

· تحليل الوضع المالي للمنظمة.

· آلية مراقبة وتحليل تنفيذ الموازنة.

عند تطوير بيانات التنبؤ، يجب مراعاة مبادئ الميزانية واستخدام الأساليب الاقتصادية والإحصائية.

الميزنة هي تقنية حديثة للإدارة المالية، والتي لا تسمح فقط بالحصول على حساب تشغيلي معقول، ولكن أيضًا لتنظيم إدارة أنشطة المؤسسة على أساس تقدير - خطة، لتعزيز السيطرة على التكاليف و تدفقات نقدية، تحقيق نتائج مالية أفضل.

يشكل نظام الميزانية هيكل الميزانية، الذي يتم من خلاله تشكيل الموازنات النهائية الرئيسية للمنظمة: ميزانية الإيرادات والنفقات، ميزانية التدفق النقدي، ميزانية الميزانية العمومية.

من الشروط الأساسية لإعداد الميزانية تفويض القرارات المالية إلى مراكز المسؤولية المالية (FRC).

تم تنفيذ الدورة باستخدام مواد شركة Navarros LLC، والنشاط الرئيسي للشركة هو أعمال المطاعم.

مصدر الدخل الرئيسي للمنظمة هو مبيعات منتجات المطاعم. في عام 2008، تم التخطيط لنمو مبيعات المنتجات بنسبة 138٪ أو 10433 ألف روبل.

ومن المقرر أن يرتفع نمو مبيعات المواد الغذائية بنسبة 123٪ أو 859 روبل مقارنة بعام 2007. من المقرر أن يصل الدخل من الخدمات الميدانية في عام 2008 إلى 4176 ألف روبل، وهو ما يزيد بنسبة 122٪ عن عام 2007.

بشكل عام، من المتوقع أن يصل نمو إيرادات شركة Navarros LLC في عام 2008 إلى 135%. يعد استخدام نظام الميزانية في شركة Navarros LLC طريقة مبررة للتخطيط المالي للمؤسسة. باستخدام نظام الميزانية الخاص بشركة Navarros LLC، انتقل إلى تطوير برنامج تطوير المؤسسة، والذي سيسمح لك بالحصول على مزايا تنافسية إضافية في السوق.

1. أمانزولوفا بكالوريوس. الموازنة كنظام للتخطيط والرقابة التشغيلية / ب. أ. أمانجولوفا؛ سنتروسيوز روس. الاتحاد يا سيب. سوف تستهلك الجامعة. كوب.. - نوفوسيبيرسك: SibUPK، 2006. - 143 ص.

2. أنيسكين يوب. النشاط المالي وقيمة الشركة: جوانب التخطيط / يو. P. Aniskin، A. F. Sergeev، M. A. Revyakina؛ حررت بواسطة يو بي أنيسكينا؛ موسكو ولاية معهد الإلكترون. التكنولوجيا (الجامعة التقنية) [وغيرها]. - م: أوميغا إل، 2005.- 237 ص.

3. بريوخانوفا إن.في. التخطيط الماليوالميزانية الأنشطة الاستثماريةالمنظمات / ن. V. Bryukhanova، N. V. Fadeikina؛ حرره ن. V. فاديكينا؛ سيب. معهد المالية والبنوك. أمور. - نوفوسيبيرسك: SIFBD، 2007.- 125، ص.

4. ديبال إس. التحليل المالي: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي. بدل /س. في ديبال. - سانت بطرسبورغ: مطبعة الأعمال، 2004.- 300 ص.

5. بادوكينا إي.أ. الميزانية / إ. A. Badokina، N. V. Ruzhanskaya؛ وزارة التربية والتعليم روس. الاتحاد، سيكتيفك. ولاية جامعة. - سيكتيفكار: SSU، 2007.- 130، ص.

6. بيرتونز م. إدارة التدفق النقدي: [Trans. من الإنجليزية] / م. بيرتونيس، ر. نايت. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007.- 238 ص.

7. غراتشيف أ.ف. الاستقرار المالي للمؤسسة: التحليل والتقييم والإدارة: كتاب مدرسي. بدل /أ. في غراتشيف. - م: الأعمال والخدمات، 2007.- 190، ص.

8. دوجيلني أ.ب. إدارة ميزانية المؤسسة / أ. P. Dugelny، V. F. كوماروف. - . - م: ديلو، 2007.- 430، ص.

9. إرماكوفا ن.أ. الموازنات في نظام المحاسبة الإدارية / ن. أ. إرماكوفا. - م: خبير اقتصادي، 2006.- 187 ص.

10. زيمين إن.إي. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة: [كتاب مدرسي. في التخصص 060800 "الاقتصاد والإدارة في مؤسسة مجمع الصناعات الزراعية" ] / ن. E. Zimin، V. N. Solopova. - م: كولوس، 2008.- 382، ص.

11. Kerimov V.E.ogly محاسبة التكاليف وحسابها وإعداد الميزانية في قطاعات معينة من قطاع الإنتاج: كتاب مدرسي: [للجامعات في التخصص 060500 "المحاسبة والتحليل والتدقيق"] /V. إي كريموف. - م: داشكوف وشركاه، 2006. - 482 ص.

12. كوفاليف ف. المحاسبة والتحليل والموازنة لعمليات التأجير: النظرية والتطبيق / V. في كوفاليف. - م: المالية والإحصاء، 2005.- 511 ص.

13. كاربوف أ. سلسلة كتب "الموازنة العملية 100%" / أ. إي كاربوف. - م كتاب. 1: الموازنة كأداة إدارية. - 2005.- 392 ص.

14. كوتليار إ.أ. فن وأساليب التحليل والتخطيط المالي / إ. A. Kotlyar، L. L. Samoilov، O. O. Laktionova. - م: اللجنة الانتخابية الوطنية المستقلة، 2004.- 157 ص.

15. ليخاتشيفا أ.ن. التخطيط المالي في المؤسسة: العمل التعليمي والعملي. دليل / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt، 2007. - 263 ص.

16. ماسلينشينكوف يو.س. ممارسة الميزنة في الشركات الروسية: العمل العملي. بدل / يو. S. Maslenchenkov، Yu.N.Tronin. - م: مطبعة بي دي سي، 2006.- 391، ص.

17. مازوروفا آي. تحليل الوضع المالي لمنظمة تجارية: كتاب مدرسي. بدل / أنا. I. Mazurova، G. F. Sysoeva؛ ولاية تعليم مؤسسة للتعليم العالي البروفيسور التعليم "جامعة ولاية سانت بطرسبرغ للاقتصاد والمالية"، قسم. اقتصادي. تحليل كفاءة المزرعة أنشطة. - سانت بطرسبرغ: دار النشر سانت بطرسبورغ. ولاية جامعة الاقتصاد والمالية، 2006.- 278 ص.

18. أساسيات إدخال أساليب الموازنات الموجهة نحو النتائج في ظل ظروف نظام الخزانة لتنفيذ الميزانية /[أ. S. Barakhovsky، A. V. Busarova، E. E. Vaksova، إلخ]؛ مركز الأبحاث ميزانية. العلاقات. - م: أورس، طباعة. 2006.- 261 ص.

19. Olwe N. تقييم فعالية الشركة: عملي. الأيدي للاستخدام المتوازن نظام المؤشرات: [ترجمة. من الإنجليزية] / نيلز جوران أولوي، جان روي، ماغنوس فيتر. - م: ويليامز، 2007.- 303 ص.

20. أساسيات إعداد الميزانية والتخطيط المالي: كتاب مدرسي. دليل للطلاب الدارسين في التخصص 060500 "المحاسبة والتحليل والتدقيق" /موسكو. ولاية جامعة الطباعة; [فلاديميروفا إم بي وآخرون]؛ علمي إد. إم بي فلاديميروفا. - م: MGUP، 2005.- 140، ص.

21. سكاماي إل.جي. التحليل الاقتصادي لنشاط المؤسسة: كتاب مدرسي: [للتخصص "إدارة المؤسسة." ] /ل. G. Skamai، M. I. Trubochkina. - م: إنفرا-م، 2004.- 295 ص.

22. سيرجيف الرابع. التخطيط المالي التشغيلي في المؤسسة /I.V. سيرجيف، أ.ف. شيبيتسين. - م: المالية والإحصاء، 2002. - 287 ص.

23. سيليزنيفا ن. التحليل المالي. الإدارة المالية: [النص. دليل الدورات التدريبية. وإعادة التدريب. المحاسبين والمراجعين] / ن. N. Selezneva، A. F. Ionova. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: يونيتي-دانا، 2003.- 638، ص.

24. سادوفسكايا تي. تحليل الأعمال: 4 ساعات / ت. G. Sadovskaya، V. A. Dadonov، P. A. Drogovoz. - م. الجزء الأول: الأعمال و المعايير الدولية القوائم المالية. - 2004.- 143 ص.

25. تسيتوفيتش ن. الميزانية ل الشركات الروسية// نشرة جامعة سانت بطرسبرغ. رقم 1، 2004.

بادوكينا إي. الميزانية / إ. A. Badokina، N. V. Ruzhanskaya؛ وزارة التربية والتعليم روس. الاتحاد، سيكتيفك. ولاية جامعة. - سيكتيفكار: SSU، 2007.- 130، ص.

بريوخانوفا إن.في. التخطيط المالي وإعداد ميزانيات الأنشطة الاستثمارية للمنظمات / ن. V. Bryukhanova، N. V. Fadeikina؛ حرره ن. V. فاديكينا؛ سيب. معهد المالية والبنوك. أمور. - نوفوسيبيرسك: SIFBD، 2007.- 125، ص.

أساسيات الميزنة والتخطيط المالي: كتاب مدرسي. دليل للطلاب الدارسين في التخصص 060500 "المحاسبة والتحليل والتدقيق" /موسكو. ولاية جامعة الطباعة; [فلاديميروفا إم بي وآخرون]؛ علمي إد. إم بي فلاديميروفا. - م: MGUP، 2005.- 140، ص.

أساسيات إدخال أساليب الميزنة الموجهة نحو النتائج في ظروف نظام الخزانة لتنفيذ الموازنة /[أ. S. Barakhovsky، A. V. Busarova، E. E. Vaksova، إلخ]؛ مركز الأبحاث ميزانية. العلاقات. - م: أورس، طباعة. 2006.- 261 ص.

تسيتوفيتش ن. الميزانية في الشركات الروسية // نشرة جامعة سانت بطرسبرغ. رقم 1، 2004.

أنيسكين يوب. النشاط المالي وقيمة الشركة: جوانب التخطيط / يو. P. Aniskin، A. F. Sergeev، M. A. Revyakina؛ حررت بواسطة يو بي أنيسكينا؛ موسكو ولاية معهد الإلكترون. التكنولوجيا (الجامعة التقنية) [وغيرها]. - م: أوميغا إل، 2005.- 237 ص.

أمانجولوفا ب. الموازنة كنظام للتخطيط والرقابة التشغيلية / ب. أ. أمانجولوفا؛ سنتروسيوز روس. الاتحاد يا سيب. سوف تستهلك الجامعة. كوب.. - نوفوسيبيرسك: SibUPK، 2006. - 143 ص.

إرماكوفا ن. الموازنات في نظام المحاسبة الإدارية / ن. أ. إرماكوفا. - م: خبير اقتصادي، 2006.- 187 ص.

دوجيلني أ.ب. إدارة ميزانية المؤسسة / أ. P. Dugelny، V. F. كوماروف. - . - م: ديلو، 2007.- 430، ص.

كاربوف أ. سلسلة كتب "الموازنة العملية 100%" / أ. إي كاربوف. - م كتاب. 1: الموازنة كأداة إدارية. - 2005.- 392 ص.