مقدمة ……………………………………………………………………………………………………………

1.1 أهمية وأهداف التصميم التنظيمي.................................7

1.2. المبادئ المعدنية الأساسية …………………………………………………….9

1.3.عملية تشكيل الهيكل التنظيمي...........................11

1.4. تقييم فعالية القرارات التنظيمية ........................... 17

1.5.تعديل الهياكل التنظيمية.................................21

2.1. مفهوم ومبادئ بناء الهيكل التنظيمي..........27

2.2.أنواع الهياكل التنظيمية................................................................32

2.3.أنواع الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمة.................35

الخلاصة ………………………………………………………………….58

قائمة المراجع …………………………………………..60

الملحق رقم 1 ……………………………………………………………………………………………………………………….62

الملحق رقم 2 ………………………………………………………………….63

الملحق رقم 3 ………………………………………………………………………………………………………………………………….64

الملحق رقم 4 ………………………………………………………………….65

الملحق رقم 5 ……………………………………………………………..66

الملحق رقم 6 ……………………………………………………………..67

الملحق رقم 7 ………………………………………………………………….68

الملحق رقم 8 …………………………………………………………………………………………………………………………….69

الملحق رقم 9 ………………………………………………………………………………………………….70

الملحق رقم 10 ………………………………………………………………………………………………………………………………… 71

المسرد …………………………………………………………………………………………………….72

الإدارة هي نشاط فكري خاص يستخدمه عدد كبير من الأشخاص المسلحين بالحوسبة الحديثة والتكنولوجيا التنظيمية. تعمل الإدارة التنظيمية كأحد عوامل تحول الاقتصاد، ومن خلالها يتم تحقيق عمل القوانين الموضوعية لعمل السوق؛ إنها البداية التنظيمية لنظام العوامل بأكمله للإصلاح الجذري للإدارة الاقتصادية.

المشكلة الرئيسية في تنظيم الإدارة هي هيكل نظام الإدارة (الهيكل التنظيمي). من خلال معرفة الهيكل، يمكنك التأثير بشكل هادف على تكوين ومحتوى العناصر الفردية لنظام الإدارة، مما يجعلها متوافقة مع ظروف الإنتاج المتغيرة، وهذا هو الأساس أهمية المشكلة.

يعد تشكيل هياكل الإدارة التنظيمية على أساس علمي مهمة ملحة في المرحلة الحديثة من تكيف كيانات الأعمال مع اقتصاد السوق. في ظل الظروف الجديدة، من الضروري استخدام مبادئ وأساليب تصميم منظمة إدارية على نطاق واسع اسلوب منهجي.

إحدى الوظائف المهمة للإدارة هي وظيفة المنظمة، والتي تتمثل في إقامة علاقات دائمة ومؤقتة بين جميع أقسام الشركة، وتحديد ترتيب وشروط عمل الشركة. يتم تنفيذ وظيفة المنظمة بطريقتين: من خلال الإدارية الإدارة التنظيميةومن خلال الإدارة التشغيلية. تتضمن الإدارة الإدارية والتنظيمية تحديد هيكل الشركة وإقامة العلاقات وتوزيع المهام بين جميع الأقسام ومنح الحقوق وتحديد المسؤوليات بين الموظفين جهاز التحكم. تضمن إدارة العمليات سير عمل الشركة وفقًا للخطة المعتمدة. وتتكون من مقارنة دورية أو مستمرة للنتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع النتائج المخطط لها في الخطة، وتعديلها لاحقا. ترتبط الإدارة التشغيلية ارتباطًا وثيقًا بـ التخطيط الحالي. يُفهم الهيكل التنظيمي للشركة على أنه تنظيمها من أقسام منفصلة مع علاقاتها، والتي تحددها الأهداف الموضوعة للشركة وأقسامها وتوزيع الوظائف فيما بينها. ينص الهيكل التنظيمي على توزيع المهام وصلاحيات اتخاذ القرار بين المديرين التنفيذيين للشركة المسؤولين عن أنشطة الأقسام الهيكلية التي تشكل تنظيم الشركة. تتضمن مشكلة تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة توضيح وظائف الأقسام، وتحديد حقوق ومسؤوليات المدير والموظف، والقضاء على تعدد المراحل، وازدواجية الوظائف وتدفق المعلومات. المهمة الرئيسية هنا هي تحسين كفاءة الإدارة. يهدف الهيكل التنظيمي في المقام الأول إلى إقامة علاقات واضحة بين الأقسام الفردية للشركة وتوزيع الحقوق والمسؤوليات فيما بينها. ينفذ المتطلبات المختلفة لتحسين أنظمة الإدارة، المعبر عنها في مبادئ معينة. إن هياكل الإدارة التنظيمية للشركات الصناعية متنوعة للغاية وتحددها العديد من العوامل والشروط الموضوعية. وقد تشمل هذه، على وجه الخصوص، الأحجام أنشطة الإنتاجالشركات (المتوسطة والصغيرة والكبيرة)؛ الملف الإنتاجي للشركة (التخصص في إنتاج نوع واحد من المنتجات أو مجموعة واسعة من المنتجات من مختلف الصناعات)؛ طبيعة الجمعية الاحتكارية (المجموعة المالية).

هيكل المنظمة هو وسيلة لبناء علاقة بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية، وضمان الإنجاز الأمثل في ظل ظروف معينة أهداف المنظمةيعد “الهيكل التنظيمي الإداري” أحد المفاهيم الأساسية للإدارة، ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف والوظائف والعملية الإدارية وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم.

وفي إطار هذا الهيكل، تتم عملية الإدارة بأكملها (حركة تدفق المعلومات واعتمادها). قرارات الإدارة)، والذي يشمل المديرين من جميع المستويات والفئات والتخصص المهني.

ويمكن مقارنة الهيكل بإطار مبنى نظام الإدارة، الذي تم بناؤه لضمان تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيه في الوقت المناسب وبجودة عالية.

ومن هنا فإن الاهتمام الذي يوليه القادة التنظيميون لمبادئ وأساليب بناء الهياكل التنظيمية واختيار أنواعها وأنواعها ودراسة الاتجاهات المتغيرة وتقييم مدى الالتزام بأهداف المنظمات - وهذا يوضح أهمية هذا الموضوع وأهميته في الظروف الحديثة.

يُفهم الهيكل الإداري على أنه مجموعة مرتبة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل المنظمة وتطويرها ككل واحد.

يتم تعريف الهيكل التنظيمي للإدارة أيضًا على أنه شكل من أشكال الانفصال والتعاون نشاطات الادارة، والتي يتم في إطارها تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام الموكلة وتحقيق الأهداف المقصودة.

من هذه المواقف، يتم تقديم الهيكل التنظيمي كنظام للتوزيع الأمثل للمسؤوليات الوظيفية والحقوق والمسؤوليات والنظام وأشكال التفاعل بين مجالس إدارتها والأشخاص العاملين فيها.

الغرض من هذا العمل هو تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة.

موضوع البحث: تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات.

بناء على الهدف العمل بالطبع، تم تعيين المهام التالية:

1. النظر في الهيكل التنظيمي باعتباره مفتاح التشغيل الناجح للمؤسسة.

2. النظر في طرق تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

يناقش هذا العمل موضوعًا ذا صلة اليوم - "تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات".

يتكون عمل الدورة من مقدمة، وفصلين، وخاتمة، وقائمة المراجع، وعشرة ملاحق، ومسرد.

الفصل الأول. تحليل وتشكيل الهياكل التنظيمية

1.1 أهمية وأهداف التصميم التنظيمي

بدون تطوير أساليب تصميم الهياكل الإدارية، يصعب مواصلة تحسين الإدارة وزيادة كفاءة الإنتاج للأسباب التالية:

أولاً؛ في الظروف الجديدة، في عدد من الحالات، من المستحيل العمل بأشكال تنظيمية قديمة لا تلبي متطلبات علاقات السوق وتخلق خطر تشوه مهام الإدارة نفسها؛

ثانيا، في مجال الإدارة الاقتصادية للأنظمة التقنية. لقد تم في السابق استبدال النهج المتكامل لتحسين الآلية التنظيمية إلى حد كبير بالعمل على التنفيذ والاستخدام الأنظمة الآليةإدارة.

ثالثا، ينبغي أن يستند إنشاء الهيكل ليس فقط على الخبرة والقياس والأنماط المألوفة والحدس، ولكن أيضا على الأساليب العلمية للتصميم التنظيمي؛

رابعا، ينبغي أن يعهد تصميم آلية معقدة للغاية - آلية الإدارة - إلى المتخصصين الذين يتقنون منهجية تشكيل النظم التنظيمية.

عند تطوير المبادئ والأساليب، قم بتصميم الهيكل كمجموعة مجمدة من الأعضاء المقابلة لكل وظيفة إدارية متخصصة. يتضمن أولاً وقبل كل شيء نظام الأهداف وتوزيعها بين الوحدات المختلفة. يتضمن ذلك تكوين الوحدات التي لها روابط وعلاقات معينة مع بعضها البعض؛ توزيع المسؤولية. العناصر المهمة في الهيكل الإداري هي الاتصالات وتدفق المعلومات وتدفق المستندات في المنظمة.

الهيكل التنظيمي هو نظام سلوكي، وهو أن الأفراد ومجموعاتهم يدخلون باستمرار في علاقات مختلفة لحل المشكلات المشتركة.

إن هذا التنوع في الآلية التنظيمية لا يتوافق مع استخدام أي أساليب لا لبس فيها - سواء كانت رسمية أو غير رسمية. لذلك، من الضروري الجمع بين الأساليب والمبادئ العلمية لتشكيل الهياكل (نهج النظام) مع العمل التحليلي والتحليلي الواسع النطاق، ودراسة الخبرة المحلية والأجنبية. يجب أن تعتمد المنهجية الكاملة لتصميم الهياكل أولاً على الأهداف، ثم على آلية تحقيقها.

تتجلى الطبيعة المنهجية لنهج تشكيل الهيكل في ما يلي:

1. لا تغفل عن أي من المهام الإدارية التي بدون حلها لن يكتمل تنفيذ الأهداف؛

2. تحديد وربط، فيما يتعلق بهذه المهام، نظام الوظائف والحقوق والمسؤوليات بأكمله على طول الإدارة الرأسية - من المدير العامالشركات إلى رئيس عمال الموقع ؛

3. البحث وتنظيم جميع الاتصالات والعلاقات على طول الأفق الإداري.

4. ضمان مزيج عضوي من الإدارة الرأسية والأفقية.

دراسة تأثير البيئة الخارجية على تصميم المنظمة

I. المرحلة - تحديد ووصف عناصر البيئة الخارجية (المدخلات، المخرجات، التكنولوجيا، المعرفة)

ثانيا. المرحلة - التعرف على العلاقات الرئيسية بين عناصر البيئة الخارجية بما في ذلك عناصر التأثير المباشر.

ثالثا. المرحلة - تحديد درجة تنوع عناصر البيئة الخارجية (التغيرات، اليقين، التغذية الراجعة)

رابعا. المرحلة - تصميم كل عنصر من عناصر الهيكل التنظيمي مع مراعاة البيئة الخارجية التي سيعمل فيها هذا العنصر.

خامسا - المرحلة - تشكيل آلية الإدارة مع مراعاة خصوصيات عناصر الهيكل التنظيمي وبيئته الخارجية.

1.2. المبادئ المعدنية الأساسية

حتى وقت قريب، كانت أساليب إدارة المباني تتميز بطبيعتها المعيارية المفرطة وعدم كفاية التنوع، مما أدى إلى النقل الميكانيكي للأشكال التنظيمية المستخدمة في الماضي إلى ظروف جديدة. في كثير من الأحيان كرر جهاز الإدارة على مختلف المستويات نفس الأنماط. من وجهة نظر علمية، تلقت العوامل الأولية في تشكيل الهياكل نفسها تفسيرا ضيقا للغاية: عدد الموظفين بدلا من أهداف المنظمات؛ مجموعة ثابتة من الأعضاء بدلاً من تغيير تركيبها وتركيبها في ظروف مختلفة.

كان أحد العيوب الرئيسية للطرق المستخدمة هو توجهها الوظيفي، والتنظيم الصارم لعمليات الإدارة، وليس نتائجها. ولذلك، فإن أهداف وعلاقات أجزاء مختلفة من نظام الإدارة تكتسب أهمية عظيمةمن إنشاء صارم لتخصصهم الوظيفي. ويتجلى هذا بشكل خاص عند حل المشكلات المتعلقة بإنشاء الشركات والشركات المساهمة والمجموعات المالية والصناعية والأوامر والعقود لطلبات المستهلكين، مع حل شامل لمشاكل جودة المنتج.

إن منهج الأنظمة، الذي يقدم تعريفًا علميًا لوظيفة الإدارة ومعايير عدد الموظفين كجزء من العملية الشاملة لتشكيل الهيكل التنظيمي والإداري، يوجه الباحثين والمطورين إلى مبادئ أكثر عمومية لتصميم المنظمات. أولئك. فهو يفترض التعريف الأولي لنظام الأهداف التنظيمية، الذي يحدد هيكل المهام ومحتوى وظائف جهاز الإدارة.

يتم تحديد الغرض الرئيسي لمعظم منظمات الإنتاج من وجهة نظر المجتمع من خلال أهداف تلبية احتياجات السوق من المنتجات والخدمات المنتجة. وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن تكون المراسلات بين نظام الأهداف والهيكل التنظيمي للإدارة واضحة لا لبس فيها.

وينبغي أيضًا النظر في الطرق المختلفة لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية في نظام موحد. هذه الأساليب ذات طبيعة مختلفة، كل منها على حدة لا يسمح بحل جميع المشاكل المهمة من الناحية العملية ويجب استخدامها في تركيبة عضوية مع الآخرين. لا يمكن تقييم فعالية بناء الهيكل التنظيمي من خلال أي مؤشر واحد. فمن ناحية، لا بد هنا من الأخذ في الاعتبار إلى أي مدى يضمن الهيكل تحقيق المنظمة لنتائج تتوافق مع أهدافها الإنتاجية والاقتصادية، ومن ناحية أخرى، إلى أي مدى يكفي هيكلها الداخلي وعمليات عملها للمتطلبات الموضوعية لمحتواها وتنظيمها وخصائصها.

المعيار النهائي للفعالية عند مقارنة الخيارات المختلفة للهيكل التنظيمي هو تحقيق الأهداف الأكثر اكتمالا واستدامة. ومع ذلك، فإن تطبيق هذا المعيار على مؤشرات بسيطة قابلة للتطبيق عمليا عادة ما يكون صعبا للغاية. لذلك، يُنصح باستخدام مجموعة من الخصائص المعيارية لجهاز الإدارة: إنتاجيته في معالجة المعلومات؛ كفاءة اتخاذ القرارات الإدارية. موثوقية جهاز التحكم. القدرة على التكيف والمرونة.

إذا نشأت مشاكل، فمن الضروري صياغة عدد الموظفين كمعيار الكفاءة الاقتصادية، والتي بموجبها ينبغي ضمان تعظيم النتائج فيما يتعلق بتكاليف الإدارة. يجب أن يكون عدد موظفي الإدارة مبررًا بشكل موضوعي من أجل ضمان حل المهام الناشئة عن أهداف النظام التنظيمي بشكل كامل.

1.3.عملية تشكيل الهيكل التنظيمي

تتضمن عملية تشكيل الهيكل التنظيمي صياغة الأهداف والغايات، وتحديد تكوين وموقع الإدارات، وتوفير مواردها (بما في ذلك عدد الموظفين)، وتطوير الإجراءات التنظيمية والوثائق واللوائح التي تعزز وتنظم النماذج والأساليب والعمليات التي يتم تنفيذها في نظام الإدارة التنظيمية.

يمكن تنظيم هذه العملية برمتها في ثلاث مراحل كبيرة:

1. إن تكوين مخطط هيكلي عام في جميع الحالات له أهمية أساسية، حيث أن ذلك يحدد الخصائص الرئيسية للمنظمة، وكذلك الاتجاهات التي ينبغي أن يتم من خلالها تنفيذ تصميم أكثر تعمقا، سواء الهيكل التنظيمي أو غيره. الجوانب المهمة للنظام (القدرة على معالجة المعلومات).

2. تطوير تكوين الأقسام الرئيسية والروابط بينها هو أنه ينص على تنفيذ القرارات التنظيمية ليس فقط ككل للكتل الكبيرة الخطية الوظيفية والمستهدفة للبرنامج، ولكن أيضًا وصولاً إلى الأقسام المستقلة (الأساسية) من أجهزة الإدارة وتوزيع المهام المحددة بينهم وبناء الاتصالات داخل المنظمة. تُفهم الوحدات الأساسية على أنها وحدات هيكلية مستقلة (الإدارات والمكاتب والإدارات والقطاعات والمختبرات)، حيث يتم تقسيم الأنظمة الفرعية الخطية الوظيفية والمستهدفة البرامج تنظيميًا. قد يكون للوحدات الأساسية هيكلها الداخلي الخاص.

3. تنظيم الهيكل التنظيمي - ينص على تطوير الخصائص الكمية لجهاز الإدارة وإجراءات الأنشطة الإدارية. ويشتمل على: تحديد التركيب العناصر الداخليةالوحدات الأساسية (المكاتب والمجموعات والمناصب)؛ تحديد عدد الوحدات التصميمية؛ توزيع المهام والعمل بين فنانين محددين؛ وتحديد المسؤولية عن تنفيذها؛ تطوير إجراءات أداء العمل الإداري في الإدارات؛ حسابات تكاليف الإدارة ومؤشرات أداء جهاز الإدارة في ظروف الهيكل التنظيمي المصمم.

عندما يكون التفاعل بين العديد من الروابط ومستويات الإدارة مطلوبًا، يتم تطوير وثائق محددة تسمى المخططات التنظيمية.

المخطط التنظيمي هو تفسير بياني لعملية أداء الوظائف الإدارية ومراحلها والأعمال المتضمنة فيها، ويصف توزيع الإجراءات التنظيمية للتطوير واتخاذ القرار بين الإدارات وهيئاتها الهيكلية الداخلية والموظفين الأفراد. يسمح لنا إنشاء مخطط تنظيمي بربط عملية ترشيد المسارات التكنولوجية وتدفق المعلومات مع تبسيط العلاقات بين العناصر الهيكلية لأنظمة التحكم التي تنشأ عند تنظيم التنفيذ المنسق لمهامها ووظائفها. إنهم يسجلون فقط تنظيم عملية الإدارة في شكل توزيع الصلاحيات والمسؤولية عن ضمان وتطوير واتخاذ القرارات الإدارية.

طرق تصميم الهيكل

فهو يجمع بين التفاعلات التكنولوجية والاقتصادية والإعلامية والإدارية والتنظيمية، والتي تكون قابلة للتحليل المباشر والتصميم العقلاني، فضلا عن الخصائص والروابط الاجتماعية والنفسية.

تكمن خصوصية مشكلة تصميم هيكل الإدارة التنظيمية في أنه لا يمكن تقديمها بشكل مناسب في شكل مشكلة اختيار رسمي لأفضل نسخة من الهيكل التنظيمي وفقًا لمعيار الأمثلية المصاغ بوضوح ولا لبس فيه والمعبر عنه رياضيًا. هذه مشكلة كمية ونوعية ومتعددة المعايير، ويتم حلها على أساس مزيج من الأساليب العلمية، بما في ذلك الأساليب الرسمية للتحليل والتقييم ونمذجة النظم التنظيمية مع الأنشطة الذاتية للمديرين المسؤولين والمتخصصين والخبراء في اختيار وتقييم أفضل الخيارات للحلول التنظيمية.

تتكون عملية التصميم التنظيمي من سلسلة من الاقتراب من نموذج هيكل الإدارة الرشيد، حيث تلعب أساليب التصميم دورًا داعمًا في دراسة وتقييم واعتماد الخيارات الأكثر فعالية للقرارات التنظيمية للتنفيذ العملي.

هناك طرق تكميلية : .

1. تتمثل طريقة القياس في تطبيق الأشكال التنظيمية وآليات الإدارة فيما يتعلق بالمنظمة المصممة. تتضمن طريقة القياس تطوير هياكل إدارة الإنتاج القياسية المنظمات الاقتصاديةوتحديد حدود وشروط تطبيقها.

يعتمد استخدام طريقة القياس على نهجين متكاملين. أولها هو التعرف لكل نوع من المنظمات الإنتاجية والاقتصادية ولمختلف الصناعات على قيم واتجاهات التغيرات في المجالات الرئيسية الخصائص التنظيميةوالأشكال التنظيمية وآليات الإدارة المقابلة لها. يمثل النهج الثاني تصنيفًا للقرارات الأساسية الأكثر عمومية حول طبيعة وعلاقات جهاز الإدارة والمناصب الفردية في ظروف تشغيل محددة بوضوح للمنظمات من هذا النوعفي صناعات محددة، وكذلك تطوير الخصائص التنظيمية الفردية لجهاز الإدارة لهذه المنظمات والصناعات.

يعد تصنيف الحلول وسيلة لزيادة المستوى العام لتنظيم إدارة الإنتاج. يجب أن تكون القرارات التنظيمية القياسية، أولاً، متغيرة وغير غامضة، وثانيًا، يتم مراجعتها وتعديلها على فترات منتظمة والسماح بالانحرافات في الحالات التي تختلف فيها ظروف تشغيل المنظمة عن الظروف المحددة بوضوح والتي يكون لها الشكل القياسي المقابل للهيكل التنظيمي. هياكل الإدارة الموصى بها.

2. يتكون الأسلوب التحليلي الخبير من مسح ودراسة تحليلية للمنظمة من قبل متخصصين مؤهلين بمشاركة مديريها وموظفيها الآخرين. من أجل تحديد ميزات ومشاكل محددة في عمل جهاز الإدارة، وكذلك وضع توصيات عقلانية لتشكيله أو إعادة هيكلته بناءً على التقييمات الكمية لفعالية الهيكل التنظيمي ومبادئ الإدارة العقلانية وآراء الخبراء وكذلك التعميم وتحليل الاتجاهات الأكثر تقدما في مجال التنظيم الإداري. يتضمن ذلك أيضًا إجراء دراسات استقصائية متخصصة للمديرين وأعضاء المنظمة لتحديد وتحليل الخصائص الفردية لهيكل وعمل جهاز الإدارة، ومعالجة تقييمات الخبراء التي تم الحصول عليها باستخدام الأساليب الإحصائية والرياضية.

يجب أن تتضمن الأساليب المتخصصة أيضًا تطوير وتطبيق المبادئ العلمية لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية. مبادئ تشكيل هياكل الإدارة التنظيمية هي تجسيد لمبادئ الإدارة الأكثر عمومية (على سبيل المثال، وحدة القيادة أو القيادة الجماعية، التخصص). أمثلة على تشكيل هياكل الإدارة التنظيمية: بناء هيكل تنظيمي يعتمد على نظام الأهداف، وفصل الوظائف الاستراتيجية والتنسيقية عن الإدارة التشغيلية، والجمع بين الإدارة الوظيفية وإدارة البرامج المستهدفة وعدد من الآخرين.

مكان خاص بين أساليب الخبراءيتضمن تطوير الأوصاف الرسومية والجدولية للهياكل التنظيمية والعمليات الإدارية، مما يعكس التوصيات لأفضل تنظيم لها. ويسبق ذلك وضع خيارات للحلول التنظيمية التي تهدف إلى القضاء على المشاكل التنظيمية المحددة التي تلبي المبادئ العلمية وأفضل الممارسات في تنظيم الإدارة، فضلا عن المستوى المطلوب من المعايير الكمية والنوعية لتقييم فعالية الهياكل التنظيمية.

3. تتضمن طريقة هيكلة الأهداف تطوير نظام الأهداف التنظيمية، بما في ذلك صياغاتها الكمية والنوعية. عند استخدامه، غالبا ما يتم تنفيذ الخطوات التالية:

1. تطوير نظام (شجرة) الأهداف الذي يمثل الأساس الهيكلي لربط جميع أنواع الأنشطة التنظيمية بناءً على النتائج النهائية.

2. تحليل الخبراء للخيارات المقترحة للهيكل التنظيمي من وجهة نظر الدعم التنظيمي لتحقيق كل هدف من الأهداف، والالتزام بمبدأ توحيد الأهداف المقررة لكل قسم، وتحديد علاقات الإدارة والتبعية والتعاون الانقسامات على أساس العلاقات المتبادلة بين أهدافهم، وما إلى ذلك؛

3. رسم خرائط الحقوق والمسؤوليات لتحقيق الأهداف للأقسام الفردية والأنشطة المعقدة متعددة الوظائف، حيث يتم تنظيم نطاق المسؤولية (المنتجات والموارد والعمل والمعلومات وموارد الإنتاج والإدارة)؛ النتائج المحددة التي يتم تحديد مسؤولية الإنجازات عنها؛ الحقوق المخولة لتحقيق النتائج (التنسيق، التأكيد، المراقبة).

4. طريقة النمذجة التنظيمية هي تطوير العروض الرياضية والرسومية والحاسوبية وغيرها من العروض الرسمية لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات في المنظمة، والتي تشكل الأساس لبناء وتحليل وتقييم الخيارات المختلفة للهياكل التنظيمية على أساس العلاقة من متغيراتهم. هناك عدة أنواع رئيسية من النماذج التنظيمية: .

1. النماذج الرياضية السيبرانية لهياكل الإدارة الهرمية، التي تصف الروابط والعلاقات التنظيمية في شكل أنظمة المعادلات الرياضية وعدم المساواة؛ .

2. النماذج الرسومية التحليلية للأنظمة التنظيمية، وهي الشبكات والمصفوفات وغيرها من العروض الجدولية والرسومية لتوزيع الوظائف والصلاحيات والمسؤوليات والاتصالات التنظيمية. إنها تجعل من الممكن تحليل اتجاهها وطبيعتها وأسباب حدوثها وتقييمها خيارات مختلفةتجميع الأنشطة المترابطة في وحدات متجانسة، و"تنفيذ" خيارات توزيع الحقوق والمسؤوليات بين مختلف مستويات الإدارة، وما إلى ذلك. تتضمن الأمثلة أوصاف "metaschema" للمواد والمعلوماتية تدفقات نقديةجنبا إلى جنب مع إجراءات الإدارة.

3. نماذج واسعة النطاق للهياكل والعمليات التنظيمية، والتي تتمثل في تقييم أدائها في الظروف التنظيمية الحقيقية. وتشمل هذه التجارب التنظيمية - إعادة هيكلة الهياكل والعمليات المخططة مسبقًا والمضبوطة في المنظمات الحقيقية؛ التجارب المعملية – حالات صنع القرار والسلوك التنظيمي المصطنعة؛ ألعاب الإدارة- تصرفات العاملين العمليين؛

4. النماذج الرياضية والإحصائية للتبعيات بين العوامل الأولية للنظم التنظيمية وخصائص الهياكل التنظيمية. وهي مبنية على أساس جمع وتحليل ومعالجة البيانات التجريبية حول المنظمات التي تعمل في ظروف مماثلة.

يجب أن تعتمد عملية تصميم الهيكل الإداري التنظيمي على الاستخدام المشترك للطرق الموضحة أعلاه.

يعتمد اختيار طريقة حل مشكلة تنظيمية معينة على طبيعتها، فضلا عن إمكانيات إجراء البحوث المناسبة.

1.4. تقييم فعالية القرارات التنظيمية

يعد تقييم الكفاءة عنصرًا مهمًا في تطوير قرارات التصميم والتخطيط، مما يجعل من الممكن تحديد مستوى تقدم الهيكل الحالي أو المشاريع التي يتم تطويرها أو الأنشطة المخطط لها، ويتم تنفيذها بهدف اختيار الخيار الأكثر عقلانية للهيكل أو طريقة لتحسينه. ينبغي تقييم فعالية الهيكل التنظيمي في مرحلة التصميم، عند تحليل الهياكل الإدارية للمنظمات القائمة لتخطيط وتنفيذ تدابير لتحسين الإدارة.

يتم تشكيل مجموعة شاملة من المعايير لفعالية نظام الإدارة مع مراعاة اتجاهين لتقييم أدائه: .

1. حسب درجة امتثال النتائج المحققة للأهداف المحددة للتنظيم الإنتاجي والاقتصادي.

2. حسب درجة امتثال عملية عمل النظام للمتطلبات الموضوعية لمضمونه التنظيمي ونتائجه.

إن معيار الفعالية عند مقارنة الخيارات المختلفة للهيكل التنظيمي هو إمكانية التحقيق الأكثر اكتمالا واستدامة للأهداف النهائية لنظام الإدارة بتكاليف أقل نسبيا لتشغيله.

من الأهمية الأساسية لتقييم فعالية نظام الإدارة اختيار أساس للمقارنة أو تحديد مستوى الفعالية، والذي يتم قبوله كمعيار. يتلخص أحد مناهج التمايز في المقارنة مع المؤشرات التي تميز فعالية الهيكل التنظيمي للنسخة المرجعية لأنظمة الإدارة. يمكن تطوير وتصميم التصميم المرجعي باستخدام جميع أساليب وأدوات تصميم نظام التحكم المتاحة. يتم قبول خصائص هذا الخيار كمعياري. ويمكن أيضًا استخدام المقارنة مع مؤشرات الأداء وخصائص نظام الإدارة الذي تم اختياره كمعيار يحدد مستوى الكفاءة المقبول أو الكافي للهيكل التنظيمي.

في كثير من الأحيان، بدلاً من الأساليب، يتم إجراء تقييم متخصص للمستوى التنظيمي والفني للنظام الذي تم تحليله وتصميمه، بالإضافة إلى أنظمته الفرعية الفردية وقرارات التصميم والتخطيط المتخذة، أو تقييم شامل لنظام الإدارة، بناءً على استخدام يتم استخدام نهج كمي نوعي يسمح بتقييم فعالية الإدارة بناءً على مجموعة كبيرة من العوامل.

يمكن تقسيم المؤشرات المستخدمة في تقييم فعالية جهاز الإدارة وهيكله التنظيمي إلى المجموعات الثلاث المترابطة التالية.

مجموعة من المؤشرات التي تميز فعالية نظام الإدارة، ويتم التعبير عنها من خلال النتائج النهائية لأنشطة المنظمة وتكاليف الإدارة. عند تقييم الكفاءة بناءً على المؤشرات التي تميز النتائج النهائية لأنشطة المنظمة وحجمها وأرباحها وتكلفةها وحجم الاستثمارات الرأسمالية، جودة المنتجوتوقيت إدخال التكنولوجيا الجديدة، وما إلى ذلك. .

1. مجموعة من المؤشرات التي تميز محتوى وتنظيم العملية الإدارية بما في ذلك النتائج المباشرة وتكاليف العمل الإداري. تشمل تكاليف الإدارة التكاليف الحالية لصيانة جهاز الإدارة، وتشغيل المعدات التقنية، وصيانة المباني والمباني، وتدريب وإعادة تدريب موظفي الإدارة.

عند تقييم فعالية عملية الإدارة، يتم استخدام المؤشرات التي يمكن تقييمها كميا ونوعيا. تكتسب هذه المؤشرات طبيعة معيارية ويمكن استخدامها كمعيار لفعالية القيود عندما يتغير الهيكل التنظيمي في اتجاه تحسين واحد أو مجموعة من مؤشرات الكفاءة دون تغيير (تدهور) المؤشرات الأخرى. قد تشمل الخصائص المعيارية لجهاز التحكم ما يلي: الإنتاجية والكفاءة والقدرة على التكيف والمرونة والكفاءة والموثوقية.

1. يمكن تعريف إنتاجية جهاز الإدارة بأنها كمية المنتجات النهائية التي تنتجها المنظمة أو حجم المعلومات المتولدة في عملية الإدارة.

2. كفاءة أجهزة التحكم التكاليف النسبيةعلى أدائها. لتقييم الكفاءة، مؤشرات مثل جاذبية معينةتكاليف صيانة جهاز الإدارة، وحصة موظفي الإدارة في عدد موظفي الإنتاج الصناعي، وتكلفة أداء وحدة حجم أنواع معينة من العمل.

3. يتم تحديد قدرة نظام التحكم على التكيف من خلال قدرته على أداء وظائف المهام بشكل فعال في نطاق معين من الظروف المتغيرة. كلما كان هذا النطاق أوسع نسبيًا، كلما تم اعتبار النظام أكثر تكيفًا.

4. تميز المرونة قدرة أجهزة الأجهزة الإدارية على تغيير أدوارها في عملية صنع القرار وفقًا للمهام الناشئة وإقامة اتصالات جديدة دون الإخلال بانتظام العلاقات المتأصلة في هيكل معين.

5. تتميز كفاءة اتخاذ القرارات الإدارية بحداثة تحديد المشكلات الإدارية وسرعة حلها، مما يضمن تحقيق أقصى قدر من الأهداف المحددة مع الحفاظ على استدامة عمليات الإنتاج والدعم القائمة.

6. تتميز موثوقية جهاز التحكم ككل بتشغيله الخالي من المشاكل. وإذا اعتبرنا جودة تحديد الأهداف وتحديد المشكلات كافية، فإن القدرة على ضمان إنجاز المهام ضمن المواعيد المحددة والموارد المخصصة. لتقييم أداء جهاز الإدارة وأنظمته الفرعية، ومستوى الوفاء بالمهام المخططة والامتثال للمعايير المعتمدة، يمكن استخدام عدم وجود انحرافات في تنفيذ التعليمات.

3. مجموعة من المؤشرات التي تميز مدى عقلانية الهيكل التنظيمي ومستواه الفني والتنظيمي. وتشمل الهياكل مستوى نظام الإدارة، ومستوى مركزية وظائف الإدارة، والمعايير المقبولة للتحكم، والتوزيع المتوازن للحقوق والمسؤوليات.

لتقييم فعالية الإدارة، من الضروري تحديد مدى امتثال نظام الإدارة وهيكله التنظيمي لهدف الإدارة. ويتم التعبير عن ذلك في التوازن بين تكوين وظائف الإدارة وأهدافها، وتوافق عدد الموظفين مع حجم العمل وتعقيده، واكتمال توفير المعلومات المطلوبة، وتوفير الوسائل التكنولوجية لعمليات الإدارة، مع مراعاة تسمياتهم.

المتطلبات المهمة هي القدرة على عكس ديناميكية العمليات المدارة والتوازن واتساق المؤشرات بشكل مناسب. عند تقييم فعالية التدابير الفردية لتحسين نظام الإدارة، يُسمح باستخدام المتطلبات الأساسية لاختيارها - الحد الأقصى من امتثال كل مؤشر للتوجه المستهدف للنشاط الذي يتم تنفيذه واكتمال انعكاس التأثير المحقق.

1.5. تعديل الهياكل التنظيمية

في معظم الحالات، يتم اتخاذ قرارات تعديل الهياكل من قبل كبار القادة في المنظمة كجزء من مسؤولياتهم الأساسية. لا يتم تنفيذ التعهدات التنظيمية الهامة إلا بعد إجراء تعديل ثابت على الهيكل أو تطوير مشروع جديد.

الأداء غير المرضي للمؤسسة. السبب الأكثر شيوعًا للحاجة إلى تطوير مشروع جديد لمنظمة ما هو الفشل في تقليل نمو التكلفة، أو زيادة الإنتاجية، أو توسيع الأسواق المحلية والأجنبية المتقلصة باستمرار، أو جذب موارد مالية جديدة. عادة، أولا وقبل كل شيء، يتم إجراء تغييرات في تكوين ومستوى مؤهلات العمال، وتطوير البرامج الخاصة. لكن سبب الأداء غير المرضي للمؤسسة يكمن في بعض أوجه القصور في هيكل الإدارة التنظيمية.

الإدارة العليا الزائد. إذا كانت التدابير الرامية إلى تغيير أساليب وإجراءات الإدارة لا تقلل من العبء أو تؤدي إلى تخفيف طويل الأجل، فإن الوسيلة الفعالة للغاية لحل هذه المشكلة هي إعادة توزيع الحقوق والوظائف، والتعديلات والتوضيحات في أشكال التنظيم.

عدم وجود منظور. يتطلب التطوير المستقبلي للمؤسسة المزيد والمزيد من الاهتمام من كبار المديرين بالأهداف الاستراتيجية. في الوقت نفسه، لا يزال العديد من المديرين يواصلون تكريس معظم وقتهم للقضايا التشغيلية. مما سيؤدي إلى استقراء بسيط للاتجاهات الحالية في المستقبل. قيادي بارزيجب أن يدرك أن مسؤوليته الأكثر أهمية هي تمكين المؤسسة من تطوير وتنفيذ برنامج استراتيجي.

خلافات حول القضايا التنظيمية. يعرف كل مدير ذو خبرة أن هناك انسجامًا داخليًا في الهيكل التنظيمي للمؤسسة. هذا الهيكل يجعل من الصعب تحقيق الأهداف، ويسمح بالتوزيع غير العادل للسلطة، وما إلى ذلك. عندما تنشأ خلافات عميقة ومستمرة حول الهيكل التنظيمي، فإن الحل الوحيد هو إجراء فحص شامل للهيكل. غالبًا ما يؤدي التغيير في الإدارة إلى اتخاذ قرار بإعادة التنظيم. قد تجد المجموعة البديلة أن هذا النموذج غير متوافق تمامًا مع أسلوبها في التعامل مع مشكلات المؤسسة.

اتجاهات التغيرات في الهيكل التنظيمي

في ظروف عمليات الإنتاج والمبيعات، مع الزيادة المستمرة في مؤسسة المنظمة، هناك حاجة إلى زيادة حجم النشاط ومن الممكن التكيف مع التغييرات الصغيرة في الهيكل، ولكن إذا ظل الهيكل الأساسي دون تغيير ، ثم يتدهور أداء المؤسسة.

زيادة التنوع. إن توسيع نطاق المنتجات أو الخدمات، ودخول الأسواق المختلفة، والتطوير الإضافي لعمليات الإنتاج الجديدة يقدم جوانب جديدة تمامًا للمنظمة، بما في ذلك التغييرات الهيكلية في المؤسسة.

رابطة الكيانات الاقتصادية. يؤدي اندماج العديد من المؤسسات بالضرورة إلى بعض التغييرات في الهيكل التنظيمي. إن مشاكل تداخل الوظائف، وفائض الموظفين، والارتباك في توزيع الحقوق والمسؤوليات تتطلب حلولاً فورية؛ ولذلك، ينبغي توقع تغييرات هيكلية كبيرة.

التغييرات في تكنولوجيا التحكم. بدأت الإنجازات العلمية في مجال الإدارة تؤثر بشكل متزايد على الهياكل والعمليات التنظيمية (الأساليب المتقدمة لمعالجة المعلومات). تظهر مواقف جديدة وتتغير عمليات صنع القرار. لقد تغيرت بعض الصناعات – التصنيع الضخم، وبعض المؤسسات المالية – بشكل كبير بالفعل بسبب التقدم في تكنولوجيا الإدارة.

تأثير تكنولوجيا عمليات الإنتاج. التطور السريع لأبحاث الصناعة، ونمو المؤسسات العلمية، وانتشار إدارة المشاريع، والشعبية المتزايدة للمنظمات المصفوفية - كلها تشير إلى انتشار التأثير العلوم الدقيقةإلى المنظمات الصناعية.

الوضع الاقتصادي الخارجي. تقع معظم المؤسسات الصناعية في بيئة اقتصادية متغيرة باستمرار. يتم إجراء بعض التغييرات بشكل مفاجئ، مما يتسبب في أن يصبح الأداء الطبيعي للمؤسسة فجأة غير مرضٍ. التغييرات الأخرى، التي تحدث بشكل أبطأ وأكثر جوهرية بطبيعتها، تجبر المؤسسات على التحول إلى مجالات نشاط أخرى، مما يعني ظهور هيكل تنظيمي جديد.

تؤدي كل الظروف المذكورة إلى تغييرات في الهيكل وقد تشير إلى الحاجة إلى مراجعة الاستراتيجية الرئيسية للمؤسسة.

غالبًا ما يكون عدم القدرة على البقاء والعمل بفعالية نتيجة لما يلي: .

1. اتخاذ قرارات استراتيجية غير معقولة.

2. تحاول المؤسسات الاستمرار في العمل بحجم لم يعد اقتصاديًا؛

3. لا يمكن تنظيم إنتاج منتجات جديدة أو يتم إنتاج المنتجات التي لا يمكن بيعها في المكان الخطأ؛

4. الشركات التي لديها سوق مبيعات واحد غير قادرة على تنويع الإنتاج.

إن إعادة توزيع المهام والحقوق والمسؤوليات وتدفق المعلومات يزيد من كفاءة المنظمة من خلال زيادة الإنتاجية، وعلى الأقل مؤقتًا، الحد من نمو التكاليف وزيادة الربحية. غالبًا ما يساهم تحسين الأشكال التنظيمية في تطوير قرارات استراتيجية جديدة وأفضل.

في كل مؤسسة كبيرة تقريبًا، يمكنك العثور على أمثلة حيث تم إعاقة تنفيذ الخطط الإستراتيجية المدروسة جيدًا بسبب الهيكل التنظيمي الذي أخر تنفيذها أو أعطى الأولوية لحل المشكلات الثانوية.

العلاقة بين الإستراتيجية والهيكل تكمن وراء جميع التوصيات الخاصة بتعديل وتغيير تنظيم إدارة المؤسسة. تعد العملية التحليلية لدراسة استراتيجية المؤسسة جزءًا لا يتجزأ من التعديلات في الهيكل. تتكون طرق التحليل المستخدمة بشكل عام من خمس خطوات.

1. يتكون من توضيح مهمة المؤسسة ومجالات عدم اليقين وبدائل التطوير الأكثر احتمالا. في حالة المؤسسات الجديدة تمامًا، قد يقتصر تعريف المشكلة على تحديد معايير التصميم.

2. يتضمن تحليل الهيكل التنظيمي تحديد المتغيرات التي تؤثر بشكل كبير على أداء المهام. في هذه المرحلة، من الضروري إجراء تحليل متعمق للهيكل الاقتصادي والإنتاجي للمؤسسة ومكوناتها الرئيسية.

3. يتم دراسة أهداف وبرامج التطوير الخاصة بالمؤسسة. من المهم التأكد من أن الأهداف الحالية متوافقة مع الهدف الرئيسي للمؤسسة، وأن البرامج تتماشى مع العوامل الرئيسية للتشغيل الناجح. وهذا أمر مهم لأن الأهداف والخطط لها تأثير مباشر على الهيكل التنظيمي من خلال تحديد الأولويات ومعنى القرارات المتخذة مسبقًا.

4. تقييم مدى تلبية هيكل المنظمة للمهام والأهداف والعوامل التي يعتمد عليها نجاح عملها. للقيام بذلك، من الضروري دراسة الهيكل الرسمي الحالي بعناية، وتحديد جميع نقاط القوة والضعف فيه، ومعرفة أوجه القصور في الهيكل الرسمي التي يتم تعويضها عن طريق العناصر غير الرسمية ومدى فعالية ذلك.

إن اللحظة الصعبة ولكن التي لا مفر منها في تحليل المنظمة هي تقييم الموارد البشرية للمؤسسة. يقوم الباحث بدراسة العمليات الإدارية الأساسية - التخطيط، تخصيص الموارد، الرقابة التشغيلية - من أجل تحديد مدى مساهمتها في تحقيق الرسالة والأهداف والبرامج الإستراتيجية. تحليل المنظمة و بيئةيمثل كمية هائلة من المعلومات التي يجب تقييمها حتى يمكن اتخاذ قرار التصميم، وهي المرحلة النهائية من العملية التحليلية.

إن التوصل إلى مثل هذا القرار هو عملية صعبة للغاية وتجريبية بالكامل تقريبًا. أصبح هيكل المنظمات الكبيرة مربكًا بشكل غير عادي بسبب التغييرات العديدة. يتزايد معدل التغيير لدرجة أنهم لا يبحثون كثيرًا عن هيكل محدد ودائم، بل عن هيكل مؤقت يعكس مرحلة معينة من تطور المنظمة.

الباب الثاني. الهيكل التنظيمي كمفتاح لمؤسسة ناجحة

2.1. مفهوم ومبادئ بناء الهيكل التنظيمي

يعد الهيكل التنظيمي أحد العناصر الرئيسية لإدارة المنظمة. ويتميز بتوزيع الأهداف والغايات الإدارية بين الإدارات والعاملين في المنظمة.

الهيكل التنظيمي للإدارة هو مجموع كافة عناصر وروابط نظام الإدارة والروابط الدائمة القائمة فيما بينها. إنه يعبر عن تقنية معينة لأنشطة الإدارة وعمليات تقسيم وتعاون العمل في مجال الإدارة وتسلسل تنفيذ إجراءات الإدارة. كما أنه يربط بين هيكل ووظائف الإدارة.

يحدد الهيكل التنظيمي للإدارة التبعية والتنسيق بين وحدات الإنتاج والخدمات الإدارية للمنظمة.

الهيكل التنظيمي للإدارة (الهيكل التنظيمي للإدارة) هو مزيج من الروابط الفردية في ترابطها وتبعيتها، وتؤدي وظائف إدارية مختلفة للمنظمة، وتميز أحد العناصر الأساسية لنظام الإدارة.

يعتمد الهيكل التنظيمي للإدارة وأنواعه ومعاييره على العديد من العوامل ويتم تحديدها حسب حجم المنظمة وطبيعة الإنتاج ونوعه ونوع النشاط ومستوى التخصص والتعاون داخل الإنتاج والطبيعة والتعقيد للمنتج.

بادئ ذي بدء، يتم تحديد الهيكل التنظيمي للإدارة من خلال هيكل الإنتاج للمنظمة. وفي الوقت نفسه، له تأثير كبير على التغييرات في هيكل الإنتاج، لأن تعقيد الأول يؤدي إلى إنشاء ورش عمل وأقسام وخدمات زائدة عن الحاجة.

الهيكل التنظيمي للهيئة الإدارية (الجهاز) عبارة عن وحدة من الأقسام، كل منها مصمم لأداء وظائف معينة في إدارة المنظمة ومترابط وخاضع للأقسام الأخرى. يتم عرض النظام التنظيمي (الملحق رقم 1).

يتم تنظيم جهاز الإدارة تنظيمياً بحيث يمكن تمييز الروابط والخطوات في هيكله.

رابط جهاز الإدارة هو وحدة هيكلية تؤدي وظيفة محددة في تنفيذ عملية الإدارة.

المرحلة عبارة عن مجموعة من روابط الإدارة على مستوى إدارة هرمي واحد.

يمكن أن يكون هيكل الإدارة التنظيمية على مرحلتين أو متعدد المراحل (الملحق رقم 2؛ الملحق رقم 3).

يتم تحديد عدد الروابط والخطوات في جهاز إدارة المنظمة من خلال العوامل التالية: هيكل الإنتاج؛ طبيعة ونطاق وحجم المنتجات المنتجة (الخدمات المقدمة)؛ عدد الموظفين؛ مستوى الميكنة والأتمتة (الحوسبة) لعمل المديرين والمتخصصين؛ تعقيد عملية الإنتاج. مستوى التخصص في الإنتاج ودرجة تطور التعاون.

عند تشكيل جهاز الإدارة، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هيكله يحدد إلى حد كبير محتوى وصحة وسرعة إبلاغ القرارات المتخذة إلى المنفذين، وموثوقية وكفاءة المعلومات الواردة، ومحتوى عمل المديرين والمنفذين و الانقسامات الهيكلية. وهذا يعني أن جهاز إدارة المنظمة يجب أن يكون: أولاً، يقوم على وجه السرعة بأداء المهام الموكلة إليه في الوقت المناسب؛ ثانيًا، أنها موثوقة، وتوفر عرضًا لا لبس فيه وموثوقًا للحالة الفعلية للإنتاج ونتائج القرارات المتخذة؛ ثالثا، هو الأمثل، مما يعني ضمان إيجاد أفضل الحلول للجوانب التقنية والتكنولوجية والتنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والبيئية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمنظمة من خلال تفصيلها متعدد المتغيرات؛ وأخيرا، رابعا، أنها اقتصادية، أي. أداء المهام الموكلة إليها بكفاءة وبأقل تكلفة، مع ضمان خفض التكاليف الإدارية والتنظيمية لإنتاج وبيع المنتجات (الخدمات).

من خلال فلسفة الإدارة سوف نفهم المبادئ الأكثر عمومية التي يتم على أساسها بناء الهيكل الإداري للمنظمة وتنفيذ العمليات الإدارية. وبطبيعة الحال، فإن فلسفة الجودة وفلسفة الإدارة مترابطتان - ففلسفة الجودة تحدد هدف واتجاه أنشطة المنظمة، وتحدد فلسفة الإدارة الوسائل التنظيمية لتحقيق هذا الهدف.

تم وضع أسس فلسفة الإدارة، وكذلك فلسفة الجودة، من قبل F.W. تايلور.

دعونا نفكر في الأنواع الرئيسية لهياكل إدارة المؤسسات من حيث امتثالها لأفكار إدارة الجودة الحديثة. يستحضر مصطلح "المخطط التنظيمي" في أذهاننا على الفور مخططًا شجريًا ثنائي الأبعاد يتكون من مستطيلات وخطوط تربط بينها. توضح هذه المستطيلات العمل المنجز ونطاق المسؤوليات وبالتالي تعكس تقسيم العمل في المنظمة. يوضح الموضع النسبي للمستطيلات والخطوط التي تربطها درجة التبعية. تقتصر العلاقات التي تمت مناقشتها على بعدين: من أعلى إلى أسفل وعبر، لأننا نعمل بافتراض محدود مفاده أن الهيكل التنظيمي يجب أن يتم تمثيله على مخطط ثنائي الأبعاد مرسوم على سطح مستو.

ولا يحتوي الهيكل التنظيمي نفسه على أي شيء من شأنه أن يحدنا في هذا الصدد. علاوة على ذلك، فإن هذه القيود المفروضة على الهيكل التنظيمي غالبا ما يكون لها عواقب خطيرة ومكلفة.

هنا أربعة منهم فقط.

أولاً، تنشأ المنافسة، وليس التعاون، بين الأجزاء الفردية من المنظمات من هذا النوع. هناك منافسة أقوى داخل المنظمات منها بين المنظمات، وتتخذ هذه المنافسة الداخلية أشكالاً أقل أخلاقية بكثير.

ثانياً، إن الطريقة المعتادة في تمثيل هيكل المنظمات تؤدي إلى تعقيد كبير في تحديد مهام الوحدات الفردية وقياس مؤشرات الأداء المقابلة لها، وذلك بسبب الترابط الكبير بين الوحدات مجتمعة بهذه الطريقة.

ثالثاً، يساهم في إنشاء منظمات تقاوم التغيير، وخاصة التغييرات في هيكلها؛ وبالتالي، فإنها تتحول إلى هياكل بيروقراطية لا يمكن تكييفها. وتتعلم معظم هذه المنظمات ببطء شديد، هذا إن كانت تتعلم على الإطلاق.

رابعاً: تمثيل الهيكل التنظيمي كشجرة ثنائية الأبعاد يحد من عددها وطبيعتها الخيارات الممكنةحلول للمشاكل الناشئة. في ظل وجود مثل هذا القيد، تكون الحلول مستحيلة لضمان تطوير المنظمة مع مراعاة التغييرات التقنية والاجتماعية، التي تتزايد وتيرتها أكثر فأكثر. تتطلب البيئة الحالية ألا تكون المنظمات مستعدة لأية تغييرات فحسب، بل قادرة أيضًا على الخضوع لها. وبعبارة أخرى، هناك حاجة إلى توازن ديناميكي. ومن الواضح أنه لتحقيق مثل هذا التوازن، يجب أن يكون لدى المنظمة هيكل مرن إلى حد ما. (وعلى الرغم من أن المرونة لا تضمن القدرة على التكيف، إلا أنه من الضروري تحقيق القدرة على التكيف).

إن بناء هيكل تنظيمي يتسم بالمرونة أو يتمتع بأي مميزات أخرى يعد من مهام ما يسمى “العمارة الهيكلية”. باستخدام المصطلحات المعتمدة في الهندسة المعمارية، يمكننا القول أن هذا الملخص يحدد الأفكار الأساسية التي يمكن على أساسها تطوير الخيارات المختلفة لحل مشكلة الهيكل التنظيمي دون القيود المرتبطة بتمثيله الرسومي.

يمكن ويجب التغلب على العيوب المذكورة أعلاه من خلال بناء هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد. هيكل متعدد الأبعاد يعني المبدأ الديمقراطيإدارة.

النوع الهرمي للهياكل الإدارية

تم بناء الهياكل الإدارية في العديد من المؤسسات الحديثة وفقًا لمبادئ الإدارة التي تمت صياغتها في بداية القرن العشرين. الصيغة الأكثر اكتمالا لهذه المبادئ قدمها عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر (مفهوم البيروقراطية العقلانية):

مبدأ التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون تابعًا له.

والمبدأ الناتج هو أن صلاحيات ومسؤوليات موظفي الإدارة تتوافق مع مكانهم في التسلسل الهرمي؛ .

مبدأ تقسيم العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال حسب الوظائف المنجزة؛ مبدأ إضفاء الطابع الرسمي وتوحيد الأنشطة، وضمان توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة.

مبدأ عدم الشخصية الناتج في أداء وظائفهم من قبل الموظفين؛

مبدأ اختيار المؤهلات، والذي بموجبه يتم التوظيف والفصل من العمل بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل.

يسمى الهيكل التنظيمي المبني وفقًا لهذه المبادئ بالهيكل الهرمي أو البيروقراطي. النوع الأكثر شيوعا من هذه البنية هو الخطي الوظيفي (الهيكل الخطي).

2.2.أنواع الهياكل التنظيمية

لقد مرت أنواع هيكل الإدارة التنظيمية بمسار معقد من التطور تحت تأثير تحسين هيكل إنتاج المؤسسات وتركيز الأنشطة وتخصصها والتقدم العلمي والتكنولوجي. وتتميز بداية هذا المسار بظهور هيكل إداري تنظيمي خطي، واستبدال آخره الوظيفي، ثم استبدال الأخير بهيكل إداري خطي وظيفي، الخ. .

أدى تنوع العلاقات الداخلية والخارجية للمنظمة، والمستوى التنظيمي والفني العالي وتعقيد تكنولوجيا الإنتاج، وتطوير التركيز، وتعميق التخصص، والتغيرات الديناميكية في البيئة الخارجية إلى تشكيل أنواع مختلفة من هياكل الإدارة التنظيمية.

في الإدارة الحديثةهناك نوعان من هياكل الإدارة التنظيمية - البيروقراطية والعضوية، ولكل منها ميزاتها الخاصة، وبالتالي مجالات تطورها.

كان النوع البيروقراطي للهيكل التنظيمي للإدارة أول من تم تشكيله تاريخياً. الأحكام المفاهيمية الرئيسية للبيروقراطية العقلانية هي كما يلي:

1. التنظيم هو، في المقام الأول، النظام، ونقطة البداية هي سلوك العمل للموظفين، الموجه في اتجاه معين.

2. يتم تحقيق السلوك الضروري للموظفين من خلال التنظيم: توزيع المهام، ونشر المعلومات ذات الصلة، وتحديد السلطات.

3. يتحقق النظام العام للتنظيم نتيجة خلق مستويات الإدارة مما يؤدي إلى تكوين مستويات هرمية (اتصالات هرمية).

4. يتم تحقيق مزايا التنظيم الهرمي:

فترة طويلة من استخدام الأساليب الفعالة لتنظيم العمل، الشائعة على مستويات الإدارة المختلفة؛

القدرة على التنبؤ بسلوك أعضاء المنظمة سواء في اتصالاتهم الداخلية أو في اتصالاتهم مع البيئة الخارجية.

5. الحد من النطاق السلوكي للموظفين بالقواعد (التعليمات) الحالية، مما يخلق الشروط المسبقة للسلوك الموحد للموظفين.

6. استخدام القواعد العامة (المعيارية) للسلوك التنظيمي يزيد من فعالية إجراءات التنسيق في المنظمة.

الشيء الرئيسي في الهياكل التنظيمية البيروقراطية للإدارة هو "المنصب"، وليس "الشخص" بفرديته. ونتيجة لذلك، تصبح المنظمة التي تستخدم هياكل الإدارة التنظيمية البيروقراطية "جامدة"، ويمكن تطويرها حصريًا بفضل الأنشطة التي يتم تنفيذها من الخارج.

بالإضافة إلى ذلك، يتميز التخصص الوظيفي لعناصر النوع البيروقراطي بالتفاوت واختلاف معدلات التغيير في تطوره، مما يؤدي إلى التناقضات بين الأجزاء الفردية للمنظمة وعدم اتساق تصرفاتها ومصالحها.

يحتوي النوع البيروقراطي لهيكل الإدارة التنظيمية على أصناف، من بينها أكثرها شيوعًا يمكن تحديدها: الهياكل الخطية والوظيفية والوظيفية الخطية والموظفين المباشرين وهياكل إدارة الأقسام في المنظمة.

في الستينيات وظهرت هياكل تنظيمية أكثر مرونة، والتي، مقارنة بالهياكل البيروقراطية، تتكيف بشكل أفضل مع التغيرات السريعة في الظروف الاقتصادية وإدخال الابتكارات التقنية والتكنولوجية. وتسمى الهياكل العضوية أو التكيفية.

يتضمن النوع العضوي للهياكل التنظيمية الإدارية: ارتجال الأنشطة الإدارية بدلاً من التخطيط؛ مرونة الهياكل بدلاً من الجمود المقيد بالقواعد واللوائح؛ والزمالة في اتخاذ القرار بدلاً من الاستبداد؛ الثقة بين الموظفين بدلاً من السلطة. بالإضافة إلى ذلك فإن الهدف التكاملي لهذا النوع من المنظمات هو استراتيجية التطوير للمنظمة، وقواعد عمل موظفي الإدارة هي المبادئ، ويتم تحديد توزيع المسؤوليات والعمل بين الموظفين حسب طبيعة المشكلات التي يتم حلها و وأخيرا، هناك استعداد دائم للتغييرات التقدمية في المنظمة.

يكون هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية فعالاً في الظروف التي ترتبط فيها أنشطة المنظمة بالعمل النشط لتحسين المنتجات والخدمات المنتجة، مع الأخذ في الاعتبار أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا، لأنه في هذه الحالة يلزم اتباع نهج جديد للمشاكل التنظيمية . يؤدي عدم اليقين بشأن البيئة الخارجية، وتنوع العوامل المؤثرة التي تحدد الهيكل الداخلي للمنظمة، إلى ظهور مواقف فريدة لا يمكن حلها في إطار منظمة إدارية جامدة (بيروقراطية). يضمن النوع العضوي للهياكل التنظيمية مع هذا النهج التطور التكيفي الطبيعي للمنظمة، والذي يتم تحديد تفرده من خلال التفاعل المتزايد مع البيئة والحاجة إلى حل المشكلات الناشئة والجديدة في بعض الأحيان.

المبدأ الأساسي لبناء مثل هذه الهياكل هو القدرة المستقلة على تحقيق الأهداف والغايات، فضلا عن التكيف السريع (التكيف) مع التغييرات.

أحد الأشكال الممكنة لتنظيم الهيكل الإداري في مثل هذه الظروف هو إنشاء أنظمة مؤقتة مرنة وموجهة نحو حل المشكلات يتم دمجها في كل واحد بمساعدة المديرين والمتخصصين الذين يقومون بصياغة وتقييم وحل المشكلات الناشئة.

تعتبر هياكل الإدارة التنظيمية العضوية أبسط، ولديها شبكة معلومات واسعة، وأقل رسمية. الإدارة في الهياكل العضوية لا مركزية. ويتميز بعدد صغير من مستويات الإدارة، واستقلالية أعلى في اتخاذ القرارات الإدارية في المستويات الأدنى من الإدارة، والشراكات بين المديرين.

بدأ استخدام الهياكل العضوية خلال الفترات التي زادت فيها المنافسة بشكل حاد. في ظل هذه الظروف، بدأت الاستجابة المناسبة وفي الوقت المناسب لأوضاع السوق المتغيرة، والتي كانت مستحيلة عند استخدام الهياكل التقليدية الصارمة، تكتسب أهمية خاصة.

اليوم، تستخدم المنظمات الكبيرة نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع، والمصفوفة، والفريق، والهدف.

2.3.أنواع الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمة

كما ذكرنا سابقًا، فإن الأنواع الرئيسية لهياكل الإدارة البيروقراطية هي ما يلي: الهياكل الخطية، والوظيفية، والوظيفية الخطية، والموظفين المباشرين، والهياكل الإدارية التقسيمية للمنظمة.

والآن عن كل هيكل بمزيد من التفاصيل.

يحتوي هيكل الإدارة الخطي فقط على اتصالات رأسية بين العناصر وهو مبني على مبدأ التسلسل الهرمي. ويتميز هذا الهيكل بوحدة القيادة الواضحة. يقدم كل موظف أو مدير تقاريره مباشرة إلى شخص واحد فقط ويرتبط من خلاله بمستويات الإدارة العليا. وهكذا يتم إنشاء سلم هرمي للتبعية والمسؤولية في جهاز الإدارة.

تتمثل المزايا الرئيسية لهيكل الإدارة الخطي في البساطة النسبية لاختيار المديرين وتنفيذ وظائف الإدارة. يضمن هذا التنظيم للإدارة سرعة اعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة ووحدة الإدارة ووضوحها ويزيل ازدواجية السلطات وعدم تناسق الأوامر.

تشمل عيوب هذا النوع من الهياكل انقطاع التوصيلات الأفقية وإمكانية الصلابة المفرطة. وفي ظروف الإنتاج الحديثة، فإنها تتطلب مستوى عال من التدريب الشامل من المدير. وهذا بدوره يحد من حجم القسم الذي يرأسه وقدرة المدير على إدارته بفعالية. بالإضافة إلى ذلك، يؤدي الحمل الزائد الكبير للمعلومات، وتعدد الاتصالات مع المرؤوسين والرؤساء والمنظمات ذات الصلة إلى حقيقة أن معظم وقت الرأس يقضي في حل المشكلات التشغيلية، وعدم إيلاء الاهتمام الكافي للقضايا الواعدة.

تعتبر الهياكل الخطية نموذجية بالنسبة للمؤسسات الصغيرة التي تضم ما يصل إلى 500 موظف يتمتعون بمستوى عالٍ من التخصص التكنولوجي أو التخصصي، في ظل غياب علاقات تعاونية واسعة بين المنظمات. ويرد الهيكل الخطي في (الملحق رقم 4).

في الهيكل الوظيفي، يتم تفويض كل مدير كبير بسلطة ضمن حدود الوظيفة التي يؤديها.

يكمن جوهرها في حقيقة أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تكليفها بالمتخصصين. يتحد المتخصصون من نفس الملف الشخصي في الوحدات الهيكلية لنظام الإدارة ويتخذون القرارات الإلزامية لوحدات الإنتاج. وهكذا، جنبا إلى جنب مع الخطي، هناك أيضا التنظيم الوظيفي. فناني الأداء في التبعية المزدوجة. وبالتالي، فإن العامل ملزم باتباع تعليمات مديره المباشر والأخصائي الوظيفي في نفس الوقت. مع وظيفية الهيكل الإدارييتمتع المدير المباشر بفرصة التعامل بشكل أكبر مع مشكلات الإدارة التشغيلية، حيث يحرره المتخصصون الوظيفيون من حل المشكلات الخاصة. لكن أوامر الإدارة تأتي من العديد من الخدمات الوظيفية إلى وحدة إنتاج واحدة أو إلى منفذ واحد، وبالتالي تنشأ مشكلة التنسيق المتبادل لهذه الأوامر مما يخلق بعض الصعوبات. بالإضافة إلى ذلك، يتم تقليل مسؤولية فناني الأداء عن أداء واجباتهم بسبب تبدد الشخصية. الهيكل الوظيفي موضح في (الملحق رقم 5)

في الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي، الذي يجمع بين مبادئ الإدارة الخطية والوظيفية وإدارة الموظفين، يتشابك أداء الوظائف الخاصة بشكل وثيق مع نظام التبعية والمسؤولية عن الحل المباشر لمهام الإدارة.

يعتمد هذا الهيكل على تنظيم الاتصالات الخطية والوظيفية. في ذلك، يتمتع المديرون المباشرون بصلاحيات خطية، ويتمتع المديرون الوظيفيون بصلاحيات وظيفية فيما يتعلق بالمديرين التنفيذيين المرؤوسين والمديرين الخطيين فيما يتعلق بمرؤوسيهم. تكون هياكل الإدارة التنظيمية الخطية الوظيفية أكثر فعالية في بيئة مستقرة، ومصممة لاستخدام التقنيات الحالية و الأسواق القائمة، وتعزيز الإنتاج الفعال للسلع والخدمات الموحدة، مع التركيز على المنافسة السعرية. لديهم مزايا الخطية والوظيفية.

تتمثل عيوب الهيكل الوظيفي الخطي في انتهاك مبدأ وحدة القيادة، والصعوبات في اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية المتفق عليها. يعزز التقسيم الصارم للعمل مصلحة كل هيئة إدارية في أداء وظيفتها "الخاصة بها" فقط، وهو أمر نموذجي للأقسام الوظيفية. لذلك، عندما تنشأ مهام جديدة وغير قياسية ومعقدة ومتعددة الوظائف، تكون هناك حاجة للموافقة المتكررة على مشاريع الحلول على أعلى مستوى من الإدارة. يتم استخدام الهيكل الخطي الوظيفي في المؤسسات الصناعية المتوسطة والكبيرة ومنظمات التصميم والبحث التي يعمل بها من 500 إلى 3000 شخص. . ويرد الهيكل الوظيفي الخطي في (الملحق رقم 6)

عندما يتم استكمال الهيكل الوظيفي الخطي بهيئة المقر الرئيسي، يتم تشكيل هيكل إداري تنظيمي خطي للموظفين.

ومع ذلك، فإن الهيكل التنظيمي للإدارة (الموظفين) مبني أيضًا على مبدأ التخصص الوظيفي للعمل الإداري. المهمة الرئيسيةيتعين على المديرين تنسيق أعمال الخدمات الوظيفية في المقر الرئيسي على مختلف المستويات وبالتالي توجيه هذه الإجراءات وفقًا للمصالح العامة للمنظمة

يقدم المقر تقاريره إلى المدير المباشر (LR). ولا يتمتع بحق اتخاذ القرارات، بل يقوم فقط بمهام هيئة استشارية تقوم بإعداد مشاريع القرارات، ويرد الهيكل الإداري للموظفين في (الملحق رقم 7).

يضمن هذا الهيكل، بفضل توحيد المتخصصين الوظيفيين في هيئة إدارية واحدة، كفاءة وجودة القرارات بسبب مبرراتها الشاملة. إنه يزيل عمليا الأوامر المتضاربة ويسمح للمديرين التنفيذيين بالتحرر من تنسيق عمل الخدمات المختلفة.

تتمثل المزايا الرئيسية لهيكل إدارة الموظفين في زيادة كبيرة في كفاءة استخدام إمكانات الإدارة لحل المشكلات الطارئة.

ومع ذلك، فإن أنظمة الإدارة ذات هيكل الموظفين المباشرين لا تحل المشكلات الجديدة بشكل فعال (الانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة، والتغيرات في التكنولوجيا، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك، هناك حاجة إلى تكاليف إضافية لإنشاء مجالس ومجالس ولجان خاصة للتنسيق وصنع القرار.

يتم إنشاء هيكل إداري للموظفين للقضاء على عواقب الكوارث الطبيعية وحل المشكلات غير العادية على الفور.

الهيكل التنظيمي القطاعي. يتجلى الهيكل التنظيمي الجديد بشكل خاص في المؤسسات الكبيرة التي لديها مجموعة واسعة من السلع والخدمات، والمعدات والتكنولوجيا المتغيرة بسرعة والتي تستجيب للتغيرات في احتياجات وطلب المجتمع على أحدث السلع الاستهلاكية. ويرد الهيكل الإداري للأقسام في (الملحق رقم 8).

ولم يعد تقسيم الوظائف يقتصر فقط على المبدأ الكلاسيكي: الإنتاج – الإمدادات – التمويل. في المؤسسات الكبيرة، تبدأ الإدارات التابعة لها في التخصص في إنتاج أي منتج واحد أو زيادة نطاق جميع المنتجات وبيعها. وهذا يستلزم ظهور هيكل المنتج. إن توسع الشركات بهذه المنتجات خارج منطقتها وحتى الحدود الوطنية يؤدي إلى الحاجة إلى إنشاء هياكل إقليمية. إن عدم القدرة على التنبؤ وعدم الاستقرار في البيئة الخارجية يتطلب من المديرين إنشاء هيكل مبتكر، حيث تقوم الأقسام الخاصة بتطوير وإتقان وإعداد الإنتاج الضخم لأنواع جديدة من المنتجات أو الخدمات. في العديد من الشركات الكبيرة، نما مجال المبيعات إلى أقسام التسويق بأكملها، حيث يوجد أساس الهيكلة هياكل السوق. حصلت هذه الهياكل التنظيمية على قدر معين من الاستقلال والحق في إدارة الأموال المملوكة لها ليس وفقًا للتعليمات الصارمة، ولكن وفقًا للبيئة الخارجية والقدرات الداخلية المتغيرة بسرعة. لقد تزايدت المبادرة المحلية، التي ينفذها من يتقدم بها، وفي الوقت نفسه يتحمل المسؤولية الكاملة عن النتيجة التي يتم الحصول عليها. وأصبح من الممكن الاستجابة بسرعة وفعالية أكبر للمواقف المتغيرة ومراعاة الاحتياجات الجديدة.

لكن الهياكل التقسيمية، مثل الهياكل الوظيفية، ليست خالية من العيوب. وبالتالي، أصبحت عملية مراقبة تصرفات الهياكل الجديدة أكثر تعقيدا بشكل ملحوظ. لا يمكن أن تظهر النتائج السلبية للعمل إلا مع مرور الوقت، عندما يكون الوقت قد فات لتصحيح الوضع من الأعلى. إن توسيع الروابط الأفقية، بكل إيجابياتها، يؤدي إلى إضعاف الروابط الرأسية. قد تنشأ صعوبات بسبب الازدواجية والارتباك في شبكة الأوامر وقرارات الإدارة. يمكن أن يؤدي الاستقلال المفرط لأجزاء المنظمة إلى فقدان كامل للتأثير من جانب الهياكل المركزية، وبالتالي التبعية للأهداف والغايات المشتركة.

2.4.أنواع الهياكل الإدارية العضوية للمنظمة

أول هذه المجموعة هو هيكل إدارة المصفوفة الموضح في (الملحق رقم 9).

تجمع بنية المصفوفة بين نوعين من الهياكل: بنية هدف البرنامج الخطية. يتم بناء الإدارة عموديًا (الهيكل الخطي) لمجالات النشاط الفردية (الإنتاج والعرض والمبيعات وما إلى ذلك). يتم تنفيذ إدارة البرامج والمشاريع والموضوعات أفقيًا (هيكل البرنامج المستهدف).

عند تحديد الاتصالات الأفقية، يتم تعيين مدير البرنامج (المشروع) ونوابه للمواضيع الفردية، ويتم تعيين مسؤول تنفيذي مسؤول في كل وحدة متخصصة، ويتم تنظيم خدمة خاصة لإدارة البرامج.

يتم ضمان العمل من خلال إنشاء وحدات مستهدفة يتحد فيها كبار المتخصصين لتطوير البرنامج بشكل مشترك. يحدد مدير البرنامج ما يجب القيام به ومتى، ومن وكيف سيقوم بهذا العمل أو ذاك، يقرره المدير المباشر.

وهكذا، فقد استكمل هيكل إدارة المصفوفة الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي بعناصر جديدة. أدى هذا إلى إنشاء اتجاه جديد نوعيًا في تطوير أشكال الإدارة المستهدفة بالبرامج والمشكلات. وتساهم هذه الأشكال في ظهور المبادرة الإبداعية للمديرين في زيادة كفاءة الإنتاج. تساهم هياكل إدارة المصفوفة في إعادة هيكلة الإنتاج بناءً على الأحدث العمليات التكنولوجيةوالمزيد من المعدات الإنتاجية.

تمثل مزايا هيكل المصفوفة فرصًا كبيرة للاستخدام الفعال لإمكانات موظفي المنظمة عند تحديد المشكلات الجديدة وحلها.

الهياكل المصفوفية، مثل الهياكل التنظيمية الأخرى، لها أيضًا عيوب. غالبًا ما تكون هناك اتجاهات نحو الفوضى بسبب الحقوق غير المحددة بوضوح والتبعية المزدوجة للعمال. تظهر النزعة الجماعية والنضال من أجل القيادة في مجال العلوم والتكنولوجيا والتكنولوجيا. قد يكون هناك غطرسة وعداء بين الروابط "العليا" و "السفلية" للمصفوفة أثناء العمل.

تُستخدم هياكل الإدارة التنظيمية للمشروع في المنظمات المشاركة في التغييرات المستهدفة في نظام الإدارة الحالي أو الذي تم إنشاؤه. كقاعدة عامة، يكون لهذا النظام العديد من الأهداف المتغيرة، وتشمل عملية إدارته تحديد الأهداف والوظائف، وتشكيل الهيكل التنظيمي، وتخطيط وتنظيم العمل، وتنسيق تصرفات فناني الأداء.

شكل تنفيذ الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع هو إنشاء وحدة خاصة تعمل في الوقت اللازم لتنفيذ مشكلة معينة (مشروع)، على سبيل المثال، تطوير تقنيات جديدة في التدريب والإنتاج. مع هذا الشكل من الهيكل الإداري التنظيمي، يتولى مدير المشروع صلاحيات المشروع ويكون مسؤولاً عن تخطيط الأعمال، وإنفاق الأموال المخصصة، والتحفيز المادي والمعنوي للعاملين، والأهم من ذلك، تطوير مفهوم إدارة المشروع - الأولويات، وتوزيع المهام و المسؤولية عن تنفيذها.

يتمتع نوع مشروع الهيكل التنظيمي الإداري بمرونة كبيرة وتعدد الاستخدامات والبساطة والكفاءة، والأهم من ذلك أنه يسمح لك بتطوير العديد من المشكلات (المشاريع) في وقت واحد. للقيام بأعمال تنفيذ عدة مشاريع يمكن إنشاء مقر يتكون من مديري المشاريع.

النوع العضوي للهياكل الإدارية

بدأت هياكل الإدارة العضوية أو التكيفية في التطور في نهاية السبعينيات من القرن الماضي، عندما أدى إنشاء سوق دولية للسلع والخدمات إلى تكثيف المنافسة بشكل حاد بين المؤسسات والحياة التي تطلبت من المؤسسات كفاءة عالية وجودة عمل و الاستجابة السريعة لتغيرات السوق. ومن ناحية أخرى، أصبح واضحا عدم قدرة الهياكل الهرمية على تلبية هذه الشروط. الخاصية الرئيسية لهياكل إدارة النوع العضوي هي قدرتها على تغيير شكلها والتكيف مع الظروف المتغيرة. أصناف من الهياكل من هذا النوع هي التصميم، المصفوفة (البرنامج المستهدف)، زي اللواءالهياكل. عند إدخال هذه الهياكل، من الضروري تغيير العلاقات بين أقسام المؤسسة في وقت واحد. إذا حافظت على نظام التخطيط والرقابة وتوزيع الموارد وأسلوب القيادة وأساليب تحفيز الموظفين، ولا تدعم رغبة الموظفين في التطوير الذاتي، فإن نتائج تنفيذ مثل هذه الهياكل قد تكون سلبية.

الهيكل الإداري للواء (متعدد الوظائف).

أساس هذا الهيكل الإداري هو تنظيم العمل في مجموعات عمل (فرق). إن شكل تنظيم العمل الجماعي هو شكل تنظيمي قديم إلى حد ما، ويكفي أن نتذكر فنون العمال، ولكن فقط في الثمانينيات بدأ استخدامه النشط كهيكل لإدارة المنظمة، في كثير من النواحي المعاكسة مباشرة للنوع الهرمي من الهياكل. المبادئ الأساسية لمثل هذه المنظمة الإدارية هي: العمل المستقل لمجموعات العمل (الفرق)؛ اتخاذ القرارات المستقلة من قبل مجموعات العمل والتنسيق الأفقي للأنشطة؛ واستبدال العلاقات الإدارية البيروقراطية الجامدة بعلاقات مرنة؛ استقطاب الموظفين من الإدارات المختلفة للتطوير وحل المشكلات.

يتم تدمير هذه المبادئ من خلال التوزيع الصارم للموظفين المتأصلين في الهياكل الهرمية بين الخدمات الإنتاجية والهندسية والتقنية والاقتصادية والإدارية، والتي تشكل أنظمة معزولة لها أهدافها ومصالحها الخاصة.

في منظمة مبنية وفقًا لهذه المبادئ، قد تكون الأقسام الوظيفية موجودة أو لا تكون موجودة. في الحالة الأولى، يخضع الموظفون لتبعية مزدوجة - إدارية (لرئيس الوحدة الوظيفية التي يعملون فيها) ووظيفية (لرئيس الوحدة الوظيفية) فريق العملأو الفريق الذي ينتمون إليه). ويسمى هذا الشكل من التنظيم متعدد الوظائف، وهو قريب من المصفوفة في كثير من النواحي. وفي الحالة الثانية، لا توجد وحدات وظيفية في حد ذاتها، وسوف نسميها وحدة اللواء. يستخدم هذا النموذج على نطاق واسع في تنظيم إدارة المشاريع.

مزايا هيكل اللواء (متعدد الوظائف): تقليص جهاز الإدارة، وزيادة كفاءة الإدارة؛ الاستخدام المرن للموظفين ومعرفتهم وكفاءتهم؛ العمل في مجموعات يخلق الظروف لتحسين الذات؛ القدرة على تطبيق أساليب التخطيط والإدارة الفعالة؛ يتم تقليل الحاجة إلى المتخصصين العامين.

مساوئ هيكل الفريق (متعدد الوظائف): زيادة تعقيد التفاعل (خاصة بالنسبة للهيكل متعدد الوظائف)؛ صعوبة في تنسيق عمل الفرق الفردية. موظفين مؤهلين تأهيلاً عاليًا ومسؤولين ؛ متطلبات عالية للاتصالات.

الاستنتاج: هذا الشكل من الهيكل التنظيمي هو الأكثر فعالية في المنظمات ذات المستوى العالي من المتخصصين المؤهلين والمعدات التقنية الجيدة، وخاصة في تركيبة مع إدارة المشاريع. هذا هو أحد أنواع الهياكل التنظيمية التي تتجسد فيها أفكار فلسفة الجودة الحديثة بشكل أكثر فعالية.

هيكل إدارة المشروع

المبدأ الأساسي لبناء هيكل المشروع هو مفهوم المشروع، والذي يُفهم على أنه أي تغيير هادف في النظام، على سبيل المثال، تطوير وإنتاج منتج جديد، وإدخال تقنيات جديدة، وبناء المرافق، وما إلى ذلك . يعتبر نشاط المنشأة بمثابة مجموعة من المشاريع المستمرة، ولكل منها بداية ونهاية ثابتة. يتم تخصيص الموارد العمالية والمالية والصناعية وغيرها لكل مشروع، والتي يديرها مدير المشروع. كل مشروع له هيكله الخاص، وتشمل إدارة المشروع تحديد أهدافه، وتشكيل هيكل، وتخطيط وتنظيم العمل، وتنسيق أعمال فناني الأداء. بعد اكتمال المشروع، يتفكك هيكل المشروع، وتنتقل مكوناته، بما في ذلك الموظفين، إلى مشروع جديد أو يتم طردهم (إذا كانوا يعملون على أساس عقد). من الناحية الشكلية، يمكن أن يتوافق هيكل إدارة المشروع مع كل من هيكل اللواء (متعدد الوظائف) وهيكل الأقسام، حيث لا يوجد قسم معين (قسم) بشكل دائم، ولكن طوال مدة المشروع.

مزايا هيكل إدارة المشروع: مرونة عالية؛ انخفاض في عدد موظفي الإدارة مقارنة بالهياكل الهرمية.

عيوب هيكل إدارة المشروع: متطلبات التأهيل عالية جدًا. الصفات الشخصية والتجارية لمدير المشروع، الذي لا يجب عليه فقط إدارة جميع المراحل دورة الحياةالمشروع، ولكن مع الأخذ في الاعتبار أيضًا مكانة المشروع في شبكة مشاريع الشركة؛ تجزئة الموارد بين المشاريع؛ تعقيد التفاعل بين عدد كبير من المشاريع في الشركة؛ تعقيد عملية تطوير المنظمة ككل.

خلاصة القول: إن الفوائد تفوق العيوب في الشركات التي لديها عدد صغير من المشاريع المتزامنة. يتم تحديد إمكانيات تطبيق مبادئ فلسفة الجودة الحديثة من خلال شكل إدارة المشروع.

هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد

أي منظمة هي نظام هادف. في مثل هذا النظام، يوجد تقسيم وظيفي للعمل بين أفراده (أو عناصره) التي يرتبط هدفها باختيار الأهداف، أو النتائج المرغوبة، والوسائل (خطوط السلوك). يتضمن هذا الخط أو ذاك من السلوك استخدام موارد معينة (قيم المدخلات) لإنتاج السلع وتقديم الخدمات (قيم المخرجات)، والتي يجب أن تكون ذات قيمة أكبر للمستهلك من الموارد المستخدمة. تشمل الموارد المستهلكة العمالة والمواد والطاقة السعة الإنتاجيةوالنقد. وهذا ينطبق بالتساوي على المنظمات العامة والخاصة.

تقليديا، يغطي الهيكل التنظيمي نوعين من العلاقات: .

المسؤولية (من المسؤول عن ماذا) والتبعية (من يبلغ من). يمكن تمثيل منظمة ذات مثل هذا الهيكل على شكل شجرة، مع تمثيل المسؤوليات بمستطيلات، يوضح موقعها النسبي مستوى السلطة، وتشير الخطوط التي تربط هذه المستطيلات إلى توزيع السلطة. ومع ذلك، فإن مثل هذا التمثيل للهيكل التنظيمي لا يحتوي على أي معلومات بشأن التكلفة وبمساعدة وسائل المنظمة كان من الممكن تحقيق نتائج معينة. وفي الوقت نفسه، وصف أكثر إفادة للهيكل التنظيمي، والذي يمكن أن يكون الأساس لمزيد من المعلومات طرق مرنةيمكن الحصول على هيكلة المنظمة على أساس مصفوفات من نوع المدخلات والمخرجات أو نوع الوسيلة والنهاية. دعونا نوضح ذلك بمثال شركة خاصة نموذجية تنتج بعض المنتجات.

يمكن استخدام المعلومات حول المنتجات المصنعة لتحديد أهداف المنظمة. للقيام بذلك، على سبيل المثال، يمكنك تصنيف المنتجات وفقا لأنواعها أو خصائص الجودة. تسمى عناصر الهيكل المسؤول عن ضمان إنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات من قبل المستهلك خارج هذه المنظمة بالبرامج ويتم تعيينها P1، P2،. . . ، العلاقات العامة. يمكن عادةً تقسيم الأموال التي تستخدمها البرامج (أو الأنشطة) إلى عمليات وخدمات.

العملية هي نشاط يؤثر بشكل مباشر على طبيعة المنتج المنتج أو توفره. العمليات النموذجية (O1، O2،...، Om) هي شراء المواد الخام والنقل والإنتاج والتوزيع وبيع المنتجات.

الخدمات هي الأنشطة المطلوبة لدعم البرامج أو تنفيذ عملية ما. الخدمات النموذجية (S1، S2،...، Sn) هي العمل الذي تؤديه أقسام مثل المحاسبة ومعالجة البيانات والخدمات الفنية وحل النزاعات العمالية والمالية والموارد البشرية والخدمات القانونية.

يمكن عرض أنواع الأنشطة التي يتم تنفيذها في إطار البرنامج وفي إطار إجراءات تنفيذه كما في الشكل. 7 و 8. يمكن استخدام نتائج كل نوع من الأنشطة الفردية مباشرة من قبل نفس نوع النشاط والبرامج وأنواع الأنشطة الأخرى، وكذلك من قبل الهيئة التنفيذية والمستهلكين الخارجيين.

يمكن تقسيم البرامج العامة إلى برامج محددة، على سبيل المثال، حسب نوع المستهلك (صناعي أو فردي)، والمنطقة الجغرافية الموردة أو المخدومة، حسب نوع المنتج، وما إلى ذلك. ويمكن أيضًا تقسيم البرامج الخاصة بدورها.

وبطريقة مماثلة، يمكنك تفصيل أنواع الأنشطة لأنواع الأنشطة. على سبيل المثال، قد تشمل عمليات تصنيع منتج ما إنتاج الأجزاء والتجميعات والتجميع، ويمكن تقسيم كل من هذه العمليات إلى عمليات أصغر.

إذا كان عدد البرامج والأنشطة الأساسية وأنشطة الدعم (العمليات والخدمات) كبيرًا جدًا بحيث لا يتمكن المدير من التنسيق بفعالية، فقد تكون هناك حاجة إلى منسقين ضمن وظائف إدارية محددة. وقد يتطلب كل نشاط أكثر من منسق أو وحدة تنسيق. في الحالات التي يكون فيها عدد المنسقين كبيرًا جدًا، من الممكن استخدام منسقين أو وحدات تنسيق ذات مستوى أعلى (في هذا السياق، يعني "التنسيق" التنسيق، وليس القيادة).

وللقيام بالتنسيق، يكفي وجود مجموعة تتكون من رؤساء أقسام التنسيق والمديرين. تخضع البرامج، وكذلك الأقسام الوظيفية، لمتطلبات معينة. يمكن تجميع البرامج والوحدات الوظيفية حسب أنواع المنتجات وأنواع العملاء والمناطق الجغرافية وما إلى ذلك. إذا كان هناك عدد كبير جدًا من العملاء لمنتجات البرنامج وكانوا منتشرين على نطاق واسع، فمن الممكن الاستخدام غير التقليديخصائص الموقع الجغرافي كبعد إضافي للتصميم ثلاثي الأبعاد للهيكل التنظيمي. في هذه الحالة، هناك حاجة إلى ممثلين إقليميين تتمثل مهمتهم في حماية مصالح أولئك الذين يستهلكون المنتجات أو يتأثرون بأنشطة المنظمة ككل.

يلعب الممثلون الإقليميون دور الوسطاء الخارجيين الذين يمكنهم تقييم البرامج والأنشطة المختلفة للمنظمة في كل منطقة محددة من وجهة نظر أولئك الذين يمثلون مصالحهم. وفي المستقبل، يمكن استخدام هذه المعلومات من قبل الهيئة الإدارية والمنسقين ورؤساء الأقسام.

من خلال تلقي هذه المعلومات في وقت واحد من جميع الممثلين الإقليميين، يمكن للمدير الحصول على صورة كاملة عن فعالية برنامجه في جميع أنحاء منطقة الخدمة وفي كل منطقة. وهذا يسمح له بتوزيع الموارد المتاحة بشكل أكثر عقلانية عبر المناطق.

لكن الموقع الجغرافيليس المعيار الوحيد لتنظيم أنشطة الوسطاء الخارجيين؛ ويمكن استخدام معايير أخرى. على سبيل المثال، بالنسبة لمنظمة تزود الصناعات المختلفة بمواد التشحيم، فمن المستحسن أن يكون لها ممثلون ليس حسب المنطقة، ولكن حسب الصناعة (قد يكون ذلك صناعة السيارات والفضاء والأدوات الآلية وغيرها من الصناعات). يجوز لمنظمة المرافق تحديد مسؤوليات ممثليها بناءً على خصائص الوضع الاجتماعي والاقتصادي للمستخدمين.

تقاسم المسؤوليات. إن المنظمة "متعددة الأبعاد" المعتبرة لديها شيء مشترك مع ما يسمى "المنظمات المصفوفية". ومع ذلك، فإن الأخيرة عادة ما تكون ثنائية الأبعاد ولا تشترك في العديد من السمات المهمة للهياكل التنظيمية التي تمت مناقشتها، خاصة في مسائل التمويل. بالإضافة إلى ذلك، لديهم جميعا عيب مشترك واحد: موظفو الإدارات الوظيفية يخضعون لتبعية مزدوجة، والتي، كقاعدة عامة، تؤدي إلى نتائج غير مرغوب فيها. إن هذا العيب الأكثر شيوعًا في المنظمات المصفوفية هو سبب ما يسمى "الفصام المهني".

الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد لا يخلق الصعوبات الكامنة في منظمة المصفوفة. في منظمة متعددة الأبعاد، يعامل موظفو الوحدة الوظيفية التي يشتري مدير البرنامج أدائها كعميل خارجي ويكونون مسؤولين فقط أمام رئيس الوحدة الوظيفية. ومع ذلك، عند تقييم أداء مرؤوسيه، يجب على رئيس الوحدة الوظيفية، بطبيعة الحال، استخدام تقييمات جودة عملهم المقدمة من مدير البرنامج. إن منصب الشخص الذي يقود مجموعة وحدة وظيفية تؤدي العمل نيابة عن برنامج يشبه إلى حد كبير منصب مدير المشروع في شركة إنشاءات واستشارات؛ ليس لديه أي شك بشأن هوية المالك، ولكن عليه أن يتعامل معه كعميل.

الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد وتمويل البرامج. عادةً ما يكون تمويل البرامج (أو التقليدي) مجرد وسيلة لإعداد تقديرات التكلفة للأقسام والبرامج الوظيفية. لا يتعلق الأمر بتوفير الموارد والاختيار لوحدات البرنامج أو مطالبة الوحدات الوظيفية بمتابعة الأسواق بشكل مستقل داخل المنظمة وخارجها. وباختصار، فإن تمويل البرامج بشكل عام لا يأخذ في الاعتبار خصوصيات الهيكل التنظيمي ولا يؤثر على مرونته. تضمن هذه الطريقة لتوزيع الأموال بين الوحدات الوظيفية فقط تنفيذ البرامج، مع توفير تحديد أكثر كفاءة من المعتاد لتكلفة تنفيذها. يتيح لك الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد الاحتفاظ بجميع مزايا الطريقة التقليدية للتمويل، بالإضافة إلى عدد من المزايا الأخرى.

فوائد الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد

يتيح لك الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد زيادة مرونة المنظمة وقدرتها على الاستجابة للظروف الداخلية والخارجية المتغيرة. ويتم تحقيق ذلك من خلال تقسيم المنظمة إلى وحدات تعتمد صلاحيتها على قدرتها على إنتاج السلع المطلوبة بأسعار تنافسية وتقديم الخدمات التي يحتاجها العملاء. مثل هذا الهيكل يخلق سوقا داخل المنظمة، سواء كانت خاصة أو عامة، تجارية أو غير ربحية، ويزيد من قدرتها على الاستجابة لاحتياجات العملاء الداخليين والخارجيين. وبما أن الوحدات الهيكلية "متعددة الأبعاد" مستقلة نسبيا عن بعضها البعض، فيمكن توسيعها أو تقليلها أو إزالتها أو تغييرها بأي شكل من الأشكال. ولا يعتمد مؤشر أداء كل شعبة على مؤشرات مماثلة لأي شعبة أخرى، مما يسهل على الجهاز التنفيذي تقييم ومراقبة أنشطة الأقسام. وحتى عمل الهيئة التنفيذية يمكن تقييمه بشكل مستقل في جميع جوانب أنشطتها.

يمنع الهيكل متعدد الأبعاد تطور البيروقراطية نظرًا لأن الوحدات أو البرامج الوظيفية لا يمكن أن تصبح ضحية لوحدات الخدمة التي تصبح إجراءاتها أحيانًا غاية في حد ذاتها وتصبح عائقًا أمام تحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة. يتحكم العملاء داخل وخارج المنظمة في الموردين الداخليين للمنتجات والخدمات؛ لا يتحكم الموردون أبدًا في المستهلكين. وتركز مثل هذه المنظمة على الأهداف، وليس الوسائل، في حين تتميز البيروقراطية بإخضاع الأهداف للوسائل.

عيوب الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد

ومع ذلك، فإن الهيكل التنظيمي متعدد الأبعاد، على الرغم من خلوه من بعض أوجه القصور الهامة المتأصلة في المنظمات التقليدية، إلا أنه لا يستطيع القضاء على جميع أوجه القصور بشكل كامل. مثل هذا التنظيم الهيكلي في حد ذاته لا يضمن عملاً هادفًا ومثيرًا للاهتمام على المستويات الأدنى، ولكنه يسهل تطبيق الأفكار الجديدة التي تساهم في تحسينه.

إن إدخال هيكل تنظيمي متعدد الأبعاد في المؤسسة ليس هو السبيل الوحيد لزيادة مرونة المنظمة وحساسيتها للتغيرات في الظروف، ولكن الدراسة الجادة لذلك تسمح "بزيادة مرونة" أفكار الناس حول قدرات المنظمات. وهذا الظرف هو الذي يجب أن يساهم في ظهور هياكل تنظيمية جديدة أكثر تقدمًا.

طرق تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة

ترتبط عملية إدارة الأنشطة الاقتصادية في المنظمة بهيكل الإدارة التنظيمية الذي تتبناه، والذي يحدد دورة الإدارة بأكملها مسبقًا. تعتمد الأنشطة الأساسية المرتبطة بالهيكل التنظيمي - إنشاء الأقسام والخدمات، وتحديد نطاق الإدارة، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات - على نظرية أو أخرى للتنظيم، والتي بموجبها تعتبر المنظمة مصممة لتحقيق الأهداف المقررة.

السمة الرئيسية للمنظمة، كما نعلم بالفعل، هي الهيكل التنظيمي الرسمي لإدارة المنظمة، والتكوين الواعي للأقسام، والتسلسل الهرمي للمناصب، ومجمل الإدارة. وصف الوظيفةواللوائح التنظيمية الداخلية والمبادئ التوجيهية وما إلى ذلك. .

يعتمد الهيكل التنظيمي على البيئة الخارجية للمنظمة. يتم بناؤه وفقًا للأهداف الإستراتيجية للمنظمة ويتم تحديده حسب طبيعة عملية الإنتاج وخصائص التكنولوجيا المستخدمة. لذلك، فهو ليس ثابتًا، معطى مرة واحدة وإلى الأبد، ويمكن ويجب أن يتغير. يجب أن يكون المنظم قادرًا على الشعور بالحاجة إلى إعادة التنظيم ويكون جاهزًا لتنفيذها.

يجب أيضًا أن يتطور الهيكل التنظيمي للإدارة، على الرغم من كونه جزءًا ثابتًا من نظام الإدارة، بسبب ديناميكية نظام الإدارة نفسه. لا ينبغي أن تكون هذه العملية عفوية، بل يجب أن تتم بشكل هادف. من المفترض أنه من الممكن الحصول على جميع المعلومات اللازمة وزيادة فعاليتها من خلال التغييرات المخطط لها مسبقًا في مجموعات العناصر الفردية للمنظمة، في الهياكل الداخلية، في العلاقة المتبادلة بين العناصر الفردية لتكنولوجيا التحكم.

يتمتع الهيكل التنظيمي للإدارة بعدد من الميزات التي تميزه عن النظام الفني.

أهمها ما يلي: حضور الشخص (يتخذ الشخص القرارات)؛ طبيعة متعددة الأغراض (متعددة المعايير)؛ مضاعفة العناصر المتصلة (نظام التفاعل المعقد).

يتم تحديد التغييرات في الهياكل الإدارية المرتبطة بالتغييرات في أهداف المنظمة بشكل أساسي من خلال مجموعتين من العوامل. أولاً، العوامل التي تعكس الحاجة إلى تكوين و/أو الحفاظ على المزايا التنافسية في الأسواق المستهدفة ذات الصلة، فضلاً عن تطور التقدم العلمي والتقني وإمكانيات استخدام نتائجه لتحسين كفاءة المنظمة. ثانيًا، الأشكال والأساليب الممكنة (التي تم اختبارها بالممارسة) لتحسين الهياكل نفسها. وتشمل هذه الفرص ما يلي:

تحسين الهياكل من خلال الاحتياطيات الداخلية، بما في ذلك اللامركزية وتفويض السلطة إلى المستويات الأدنى. تتحول الهياكل الخطية إلى هياكل أكثر انبساطًا عن طريق تقليل عدد مستويات الإدارة من خلال توحيد الوظائف المتزامن (كقاعدة عامة) وتقليل الأقسام على مستوى هرمي واحد؛

استبدال الهياكل الميكانيكية بأخرى تكيفية. مثل هذا التحول هو الشكل الأكثر جذرية لإعادة تنظيم الهياكل، لكن هذا يتطلب قائدا قويا مع فريق؛ .

دمج (إنشاء) أشكال مختلفة من الهياكل التكيفية داخل هيكل آلي، على سبيل المثال، من خلال إنشاء أقسام ابتكار المشاريع، ومراكز الأعمال، وهياكل الألوية، ومجموعات المشاريع، وما إلى ذلك؛

إنشاء الهياكل التكتلية. في هذه الحالة، تحتفظ الإدارة العليا بالموارد المالية فقط. تنشأ معظم التكتلات من خلال عمليات اندماج خارجية؛

تشكيل هياكل المستقبل (المنظمات المعيارية والذرية)، مما يضمن التركيز العام على الاقتصاد الشامل مع السماح في الوقت نفسه بإنتاج وإصدار منتجات غير قياسية تركز على الطلب الفردي وخدمة المستهلك الفردي. يمكن تحقيق إدخال هذه الهياكل أثناء الانتقال من المرحلة الصناعية لتنظيم الإنتاج إلى مرحلة المعلومات.

إن تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة يأخذ شكل البحث عن حل بديل بين المركزية واللامركزية في وظائف السلطة. تؤدي الرغبة في إيجاد اتفاق مقبول بين الإدارة المركزية واللامركزية إلى الحاجة إلى إنشاء نظام إدارة يتميز بالتنمية المركزية لتحسين المؤسسة والسياسة الاقتصادية مع الإدارة التشغيلية اللامركزية.

لتعزيز وظيفة الإدارة، يتم استخدام ما يلي: مجموعات من الابتكارات، والنهج المستهدف للبرنامج، وهياكل المصفوفة. لكن استخدام مفهوم وحدات العمل الإستراتيجية للمنظمة عند تصميم هياكل الإدارة التنظيمية يستحق أكبر قدر من الاهتمام. هنا يتم تنفيذ المبادئ بالكامل: مركزية تطوير الإستراتيجية وتحقيق اللامركزية في عملية تنفيذها، وضمان المرونة والقدرة على التكيف في الإدارة، وإشراك مجموعة واسعة من المديرين على جميع المستويات في عملية الإدارة. ويرد رسم تخطيطي لهيكل المنظمة التي تركز على الإدارة الاستراتيجية في (الملحق رقم 10).

سيسمح تطبيق هذا النموذج بما يلي: .

1. إنشاء هيكل إداري تنظيمي حديث يستجيب بشكل مناسب وسريع للتغيرات في بيئة خارجية.

2. تطبيق نظام إدارة استراتيجي يساهم في التشغيل الفعال للمنظمة على المدى الطويل.

3. تحرير إدارة الجمعية من العمل الروتيني اليومي المرتبط بالإدارة التشغيلية لمجمع البحث والإنتاج.

4. زيادة كفاءة القرارات المتخذة.

5. إشراك النشاط الرياديجميع أقسام الجمعية قادرة على توسيع نطاق المنتجات والخدمات، وزيادة المرونة والقدرة التنافسية.

يمكن تمثيل المستوى الأعلى للإدارة في هذا النموذج بهيكل إداري قياسي أو شكل تنظيمي وقانوني آخر. ومع انتقالنا إلى هيكل إداري جديد، ستتغير وظائف الإدارة العليا بشكل كبير. يتم تحريرها تدريجياً من الإدارة التشغيلية للأقسام وتركز على مشاكل الإدارة الإستراتيجية للاقتصاد والمالية للجمعية ككل.

من سمات هذا الهيكل التنظيمي تخصيص وحدات العمل الإستراتيجية داخل المنظمة وإعطاء وحدات الإنتاج والوحدات الوظيفية الفردية مكانة مراكز الربح. تمثل هذه الأقسام اتجاهًا أو مجموعة اتجاهات للنشاط العلمي والإنتاجي والاقتصادي مع تخصص محدد بوضوح ومنافسيها وأسواقها. ويجب أن يكون لكل وحدة مستقلة هدفها الخاص، وأن تكون مستقلة نسبيًا عن الوحدات الأخرى.

يمكن أن تكون وحدة الأعمال المستقلة قسمًا أو فرعًا أو مجموعة من ورش العمل أو ورشة عمل منفصلة، ​​ويمكن أن تكون موجودة على أي مستوى من الهيكل الهرمي. يتم تعيين المسؤولية عن كل منطقة لمدير واحد - المدير. المدير مسؤول عن الإستراتيجية، ويجب أن يكون مستعدًا للدفاع، في حدود صلاحياته، عن المصالح في مجال التكنولوجيا والإنتاج والاستثمارات الرأسمالية. وفي الوقت نفسه، عند توزيع الموارد بين الأقسام المستقلة المختلفة، يجب توضيح خطة كل منها لتحقيق التوازن بين مصالح المنظمة ككل.

يتم تحديد اختيار هيكل التخطيط الاستراتيجي من خلال العديد من العوامل: مدى تعقيد الهيكل التنظيمي للمؤسسة وخصائصها المحددة والخبرة المتراكمة وتقاليد التخطيط. ومع ذلك، في جميع الحالات، يجب حل السؤال: ما إذا كان يجب أن تكون هذه الوحدة خطًا أم مقرًا. لا يمكن أن يكون هناك إجابة محددة لهذا السؤال، لأنه... ويجب التعامل مع حلها في كل منظمة على حدة.

في نموذجنا للهيكل التنظيمي للإدارة، تمثل وحدات الأعمال المستقلة المستوى المتوسط ​​من الحكومة الذي يتم من خلاله تنفيذ الإدارة الإستراتيجية، وفي المستوى الأدنى من الإدارة توجد مراكز ربح يتم إنشاؤها على أساس الأقسام الإنتاجية والوظيفية للمنظمة. ويتم تنفيذ إدارة الإنتاج التشغيلي من خلال هذه المراكز.

سيسمح هذا الهيكل بالانتقال التدريجي للمديرين والمتخصصين من الإدارة العليا إلى الأقسام ومراكز الربح التي تعمل بشكل مستقل. ويرجع ذلك إلى النقل المستمر لعدد من الوظائف الإدارية من المستويات العليا إلى المستويات الأدنى والحاجة إلى تزويدها بمدراء ومتخصصين مؤهلين.

خاتمة

عند دراسة هذا الموضوع أخذنا بعين الاعتبار ما يلي:

1. يتم إعطاء مفهوم الهيكل التنظيمي للمؤسسة والعوامل المحددة لها. يتم تحليل الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية، ويتم تسليط الضوء على مزايا وعيوب كل منها.

2. الكثير من الاهتمامتم تخصيصه لمبادئ وطرق تشكيل الهياكل واختيار نوع ومجموعات أنواع الهياكل ودراسة مبادئ بنائها. أتاحت دراسة أنواع الهياكل الهيكلية ملاحظة مزاياها وعيوبها الرئيسية، والتي يجب أخذها في الاعتبار عند تحسين هياكل الإدارة التنظيمية.

3. تم وصف الطرق الممكنة لتحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة. تم إجراء تقييم للطرق الممكنة لتحسين الهيكل الإداري. إن وجود آلية تنظيمية واضحة أمر ضروري في سياق البيريسترويكا لتحسين كفاءة الإدارة.

من الواضح أن كل منظمة عبارة عن نظام تقني واقتصادي واجتماعي معقد إلى حد ما، مما يعكس فرديتها وخصوصيتها. ومن الممكن وصف هذا النظام إذا قمنا بتحديد طبيعة التفاعل بين الأقسام. إن طرق التفاعل بين الأطراف تميز النظام قيد النظر بطريقة معينة وتسمح لنا بالحكم على مدى فعالية تعامله مع مهمته الرئيسية - تنظيم التفاعل المتناغم بين الفرد والبيئة الخارجية. ويحتل مكانًا مهمًا في هذا هيكل المنظمة الذي يتم من خلاله أو من خلاله تنفيذ هذا التفاعل. وفقًا للنظرية والممارسة الحالية، يتم تنفيذ التفاعل على مستوى "الوحدة - الوحدة" أو "المجموعة - المجموعة" من خلال مجموعات من أنواع مختلفة من التقسيم الإداري. وهي تعمل في إطار الهياكل التنظيمية: الخطية، الوظيفية، الخطية الوظيفية، التقسيمية، المصفوفة، بالإضافة إلى الهياكل الأخرى الأكثر تقدمًا والأكثر تكيفًا مع متطلبات الحياة الحديثة. في الختام، من المهم التأكيد على أن التجريب في تطوير وتنفيذ هياكل الإدارة الجديدة أصبح ميزة مميزةالعقد الماضي. خلال هذه التجارب، غالبًا ما يتم استخدام مجموعة واسعة من مجموعات الأنواع وأنواع الهياكل المعروفة، والتي يتم تكييفها من قبل المنظمات وفقًا للظروف المحددة لعملها، ومع ذلك، فإن الاتجاه الرئيسي هو أن كل هيكل لاحق يصبح أبسط وأكثر مرونة مقارنة بالسابق. الموجودة. وفي هذه الحالة يتم تسمية المتطلبات والخصائص العشرة التالية لتشكيل هياكل إدارية فعالة: تقليص حجم الأقسام وتزويدها بموظفين أكثر تأهيلاً. تقليل عدد مستويات الإدارة. تنظيم العمل الجماعي كأساس لهيكل إداري جديد. توجيه العمل المستمر، بما في ذلك الجداول والإجراءات، لطلبات العملاء. تهيئة الظروف لتغليف المنتجات بشكل مرن وتقليل المخزون. رد فعل سريعللتغييرات. معدات مرنة وإنتاجية عالية وتكاليف منخفضة. جودة منتج لا تشوبها شائبة والتركيز على العلاقات القوية مع المستهلكين. ليس هناك شك في أننا سنواجه في المستقبل القريب مجموعة واسعة من الهياكل، كل منها سوف يلبي احتياجات منظمة معينة.

قائمة المراجع المستخدمة

1. بلياكمان إل إس، جالينكو في بي، مينكين إيه في مقدمة للإدارة. - درس تعليمي. - سان بطرسبرج. : SPbUEF، 1994 - 650 ص.

2. فاتشوجوف د. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات / إد. د. فاتشوجوفا. أولئك. بيرزكينا، N.A.، N.A. كيسلياكوفا وآخرون؛ م: أعلى. المدرسة، 2001.- 367 ص.

3. فيرشيجورا إي. الإدارة: بروك. مخصص. م.:INFRA-M، 1998. -256 ص.

4. فيخانسكي أو إس، نوموف أ.آي. الإدارة: كتاب مدرسي. م.:جارداريكي، 2001.- 528 ص.

5. جامجين في.تي.، سيدوروف بي. دليل لإدارة الذات. بيئة مصير الأعمال. - سانت بطرسبرغ: دار النشر "AGMA"، دار بوكوفسكي للنشر، 1996. - 288 ص.

6. جونشاروف ف. الإدارة: بروك. مخصص. مين: ميسانتا، 2003. -624 ص.

7. كابوشكين إن. الأشكال التنظيمية والهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة // أساليب ومبادئ الإدارة. 2000. - 290 ص.

8. كليموفيتش إل.خ. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي لطلاب المدارس الثانوية. مين: ديزاين برو، 2005. -344 ص.

9. إدارة Kolesnik M. (ملاحظات المحاضرة). - م، قبل، 2001. – 344 ثانية.

10. كريتشيفسكي ر.ل. إذا كنت قائدا. عناصر علم النفس الإداري في العمل اليومي. -م: ديلو، 1996.-380 ص.

11. لادانوف آي.دي. “الإدارة العملية”. م: إلنيك، 1995.-320 ص.

12. مسكون م.خ.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة: Transl. من الانجليزية - م: ديلو، 1995. – 704 ص.

13. مولنار واي.إف. أساسيات الإدارة: توصيات منهجية لاستكمال مشروع الدورة. - أرخانجيلسك: دار النشر ASTU، 2003.- 264 ص.

14. Obozov N.N.، Shchekin G.V.، "علم نفس العمل مع الناس"، كييف، 2002.-450 صفحة.

15. بيريفيرزيف إم بي، شايدنكو إن إيه، باسوفسكي إل إي. الإدارة: كتاب مدرسي. م.:إنفرا-م، 2002. -288 ص.

16. روجوزين إس. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي. مخصص. - م: دار النشر بجامعة موسكو الحكومية للتجارة، 1998-180s

17. روميانتسيفا ز.ب.، فيلينوف إن.في.، شرامتشينكو جي.بي. الادارة العامةالمنظمة: المبادئ والعمليات. برنامج وحدات للمديرين. - م: INFA-M، 2000.-150 ص.

18. سامكوف ف.م. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي. مخصص. الساعة 2:00 - ايكاترينبرج، الأورال. أكاد. ولاية الخدمات، 1998.-365s

19. تومبوفتسيف ف. تحليل الأهداف في إدارة الإنتاج الاجتماعي - م: الاقتصاد. يو 1982-260s.

20. شيبونوف ف.ج.، كيشكيل إ.ن. أساسيات الأنشطة الإدارية: إدارة شؤون الموظفين، أساطير الإدارة، إدارة المشاريع: كتاب مدرسي. للمتوسط متخصص. كتاب مدرسي المؤسسات. م: أعلى. المدرسة، 1999؛ -304 ق.

21. يانشيفسكي ف.ج. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. مخصص. مينيسوتا: تيترا سيستمز، 2004. - 224 ص.

قائمة المصطلحات

1.التقسيم الأفقي للعمل- هذا هو تقسيم العمل حسب الوظيفة. ويتجلى في إنشاء الخدمات والأقسام الوظيفية في المنظمة.

2.رابط جهاز التحكم- هذه وحدة هيكلية تؤدي وظيفة محددة في تنفيذ عملية الإدارة.

3. هيكل الإدارة الخطية- هذا نظام لتنظيم جهاز الإدارة يفترض أن يوجد على رأس كل قسم مدير واحد يدير موظفيه ويركز جميع وظائف الإدارة بين يديه.

4. مخطط تنظيمي- وذلك عندما يكون التفاعل بين العديد من الروابط ومستويات الإدارة مطلوبًا، ويتم تطوير وثائق محددة.

5.الهيكل التنظيمي- وهذا هو أحد العناصر الرئيسية للإدارة التنظيمية.

6.الهيكل التنظيمي للإدارة- هذا هو مجموع جميع عناصر وروابط نظام الإدارة والروابط الدائمة القائمة فيما بينها.

7.الهيكل التنظيميهي طريقة لبناء علاقة بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية، مما يضمن تحقيق أهداف المنظمة على النحو الأمثل في ظل ظروف معينة.

8.هيكل الإدارة- هي مجموعة منظمة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل المنظمة وتطويرها ككل واحد.

9.يتحكمهي عملية الاستبصار والتخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة والتحليل اللازمة لتحقيق الأهداف التنظيمية على النحو الأمثل.

المنظمة هي نظام معقد يتضمن العديد من العناصر المترابطة بدرجات متفاوتة من الأهمية، والتأثير على المنظمة، وكثافة الموارد، والإنتاجية، وما إلى ذلك. يتيح لك تحليل أي شركة الحصول على فكرة عن كيفية عمل هذه المنظمة وتحديد نقاط الضعف في الهيكل التنظيمي واتخاذ التدابير للقضاء عليها.

لكي تفهم كيف تعمل أي آلية، عليك أن تفهم كيف تعمل. وهذا هو بالضبط ما يفعلونه بالشركة عندما يقومون بتحليل الهيكل التنظيمي. نتيجة هذا التحليل هي مخطط إدارة الشركة الذي يعطي صورة واضحة لمن يقدم تقاريره لمن ويقدم تقاريره لمن. بعد إجراء مثل هذه الدراسة، يصبح من الأسهل بكثير إدارة المنظمة، وكذلك إدخال أي تغييرات تتعلق بالهيكل الإداري.

كقاعدة عامة، عند إجراء التحليل، يتعلق الأمر بواحد أو ثلاثة أنواع من الهياكل: الخطية والمصفوفة والوظيفية. يتضمن الهيكل الخطي التبعية الصارمة من الأعلى إلى الأسفل: هناك رئيس، وهناك مرؤوسون، ونفس الموظفين يقدمون تقاريرهم دائمًا إلى نفس الرئيس. تتخذ المنظمة الوظيفية نهجا مختلفا قليلا: في المنظمة ذات الهيكل الوظيفي، يقدم المرؤوسون تقاريرهم إلى رؤساء مختلفين اعتمادا على العمل الذي يقومون به. يجمع هيكل المصفوفة بين ميزات الهيكلين السابقين، ولكل مرؤوس رئيسان - أحدهما مباشر في التسلسل الهرمي والآخر وظيفي. يعد هذا الهيكل نموذجيًا لتحليل الهيكل التنظيمي الذي يصعب تنفيذه.

من خلال تحليل هيكل الشركة، من الممكن تحديد المجالات غير الفعالة في هيكلها، وكيف يمكن تحسين عمل بعض مجالات المشاكل. هذا هو بالضبط الغرض من إجراء مثل التحليل، وقد تكون الأنواع التالية من المجالات غير فعالة:

المرؤوس الذي لديه ثلاثة رؤساء أو أكثر لن يعمل بفعالية لأنه لا يستطيع تلبية متطلبات الجميع في نفس الوقت، ويتلقى أيضًا الكثير من المهام.

الموظف الذي يقدم بشكل رسمي فقط، في حين أن رئيسه ليس لديه نفوذ كبير - هذا الموظف ليس لديه الدافع للعمل بشكل أكثر كفاءة، وبالتالي سوف يعيق تطوير الشركة.

الإدارات التي يوجد بها عدد قليل جدًا من الموظفين - ما يسمى "الاختناقات" - مجالات الهيكل التنظيمي التي، بسبب انخفاض عددهم عرض النطاقلا يمكنهم التعامل مع النطاق الكامل للمسؤوليات الموكلة إليهم.

على العكس من ذلك، فإن الإدارات التي يوجد بها عدد كبير جدًا من الموظفين تتعامل مع المهام بشكل مثالي، ولكنها تتميز بالاستخدام غير الفعال للموارد. يوجد في مثل هذه الأقسام دائمًا شخص أو شخصان كسولان سيئ السمعة، حيث يقتصر يوم عملهما على تصفح الشبكات الاجتماعية وحفلات الشاي التي لا نهاية لها. كقاعدة عامة، يتم نقل هؤلاء الموظفين إلى الإدارات التي يوجد فيها نقص في الموظفين، حيث يتناسبون مع العمل بشكل مثالي ويبدأون العمل لصالح الشركة. نادرًا ما يتسبب مثل هذا النقل في استياء الموظفين - عادةً ما يحاول الأشخاص أن يكونوا مفيدًا للشركة ويرون النقل بشكل طبيعي.

كلما تم إجراء تحليل الهيكل التنظيمي بشكل أسرع وأكثر تفصيلاً، كلما تم العثور على جميع مجالات المشكلات والقضاء عليها بشكل أسرع، كلما تطورت الشركة بشكل أسرع، وكلما زادت الأرباح التي ستحققها. أتمنى لك النجاح، عمل فعالوأرباح عالية يا رواد الأعمال الأعزاء!

لا توجد منهجية مطورة بما فيه الكفاية لتحليل الهياكل التنظيمية لإدارة المؤسسة في ظروف السوق، والتي يمكن أن تكون بمثابة الأساس لمشروع التغييرات التنظيمية اللازمة. الحاجة إلى التطوير استراتيجيا حلول فعالة، تعظيم تكيف المؤسسة مع البيئة الخارجية، يتطلب تطوير المهام التكتيكية بناءً عليها النظر كموضوع للتحليل ليس فقط لنتائج العمل الحالية، ولكن أيضًا لآفاق التطوير وتبرير الأهداف واستراتيجيات تحقيقها هم. تعتمد فعالية الهيكل التنظيمي على امتثاله لنظام أهداف المؤسسة والاستراتيجيات المعتمدة وآلية توزيع الحد الأدنى من الموارد الضرورية. وبهذا المعنى، فإن تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة يعد أمرا واعدا وهو الجانب الأكثر أهمية في تكوين المعلومات في النظام ككل. إن تشكيل هيكل إداري تنظيمي ملائم للظروف السائدة ومحتوى الأنشطة الإدارية يعتمد في النهاية على جودة التحليل الاستراتيجي. وفي هذا الصدد، يلاحظ الخبراء سمتين رئيسيتين للتحليل في الظروف الحديثة: الطبيعة الواعدة للعمل التحليلي والتركيز الوظيفي للتحليل.

ويفترض التركيز الوظيفي للتحليل علاقته العضوية بتنفيذ وظائف الإدارة، ويساعد على تحديد دور الروابط الفردية وعلاقاتها في عملية تحقيق أهداف المنظمة، مما يحولها إلى أساس تكنولوجيا الإدارة. توقعات نوعية فيما يتعلق الاتجاهات الممكنةيتم تطوير المؤسسة على أساس المسح والمراقبة والتنبؤ، الأمر الذي يتطلب معلومات خاصة ودعمًا تحليليًا وقانونيًا وتنظيميًا وفنيًا. وهذا ما يسمى بنظام دعم القرار الاستراتيجي. مجمل هؤلاء الخارجين عن المنظمة العوامل التنبؤية , الأساسية لغرض التنبؤ تسمى خلفية التنبؤ. إن تحليل الخلفية المتوقعة وإمكانات المنظمة هو الجوهر التحليل النذير , والنتيجة هي تطوير اتجاه التطوير، مع توفير الإمكانات التي يمكن للمؤسسة الاعتماد عليها في المنافسة في عملية تحقيق أهدافها.

يحتوي نظام المؤشرات في شكل DPE OS على كتل معلومات تعكس جوهر الظواهر الاقتصادية المتعلقة بفعالية الهيكل التنظيمي للإدارة في جوانبها الهيكلية (الهيكل التنظيمي) والديناميكية (الآلية التنظيمية). يحدد هذا التنظيم لمؤشرات الأداء مسبقًا نموذج تحليل الأداء، المتفرع حسب المستويات والأنواع (الاتجاه والمراحل الرئيسية لمنهجية التحليل)، والذي ينبغي أن يعمل على حل ثلاث مهام رئيسية:

أ) تحديد وتقييم القدرات التنبؤية لنظام الإدارة، والذي يضمن، من خلال كتله الهيكلية، التوجه طويل المدى واستقرار تطور المنظمة على أساس الاستجابة المناسبة للتغيرات في البيئة الخارجية، ويطور أهدافًا واستراتيجيات واقعية لتحقيقها هم؛

ب) تحديد درجة تأثير الهيكل التنظيمي للإدارة على تحقيق أهداف المؤسسة؛

ج) تبرير التدابير الرامية إلى تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة وروابطها الفردية (عناصرها).

تتيح لنا مراقبة مؤشرات OS DPE تحديد حقائق التناقض الحرج بين قيمها المحددة والقيم المرصودة. وفي سياق هذه الدراسة تحت مشكلة يتم فهم التناقض الخطير بين الحالة الحقيقية والحالة المرغوبة للنظام عندما يكون هناك تهديد لتحقيق الأهداف المحددة. يتضمن تشخيص المشكلة تحديد أسباب حدوثها، وتحديد حجم التناقض بين المؤشرات بسبب تأثير العوامل الخارجية والداخلية (5.2). هناك ارتباطات بين التغيرات في درجة تأثير العوامل ومجموعاتها والتناقض بين قيم المؤشرات المعطاة والمرصودة. يوفر التحليل التشخيصي لمؤشرات الأداء معلومات حول الديناميكيات الإيجابية أو السلبية للجوانب الفردية لنظام الإدارة ويوضح ما إذا كان قادرًا على تحديد جميع التأثيرات التي كانت مهمة بالنسبة له ومدى ملاءمة ووعي الاستجابة لها. كما أنه ينشئ مجالًا لتحليل مفصل لروابطه الفردية، والذي يميز الحالة الفردية لكل كتلة من نظام التحكم ويحل المشكلات التالية:

أ) تحديد مشاكل الكتلة؛

ب) فتح الاحتياطيات وتحديد اتجاهات تعبئتها.

ج) تبرير خيارات تطوير وحدات الإدارة؛

د) تصنيفها حسب درجة تأثيرها على عمليات التنمية اعتمادًا على العوامل الخارجية و البيئة الداخليةالشركات.

ونتيجة للتحليل التفصيلي، يتم تحديد "نقاط الضعف" التي تتميز بالتناقض بين التكاليف وجودة أداء الوظائف، مما يجعل التحليل الأساس ليس فقط لتحسين عدد من معايير الإنتاج والإدارة، ولكن أيضًا أساس لإعادة الهيكلة. تحمل مؤشرات الأداء الجزئية بعض المعلومات حول الديناميكيات الإيجابية أو السلبية في أنشطة الكتل الفردية لنظام التحكم وتظهر مدى مساهمتها في تحقيق الهدف الرئيسي للنظام. يمكن تحديد المشكلة والتحقيق فيها وحلها ضمن برامج محددة أو هياكل تنظيمية موجهة نحو المشكلات. الطريقة الأكثر شيوعًا لتحديد المشكلات هي المقابلات التشخيصية، حيث يبلغ عددها في المنظمات المتوسطة الحجم حوالي 30، مما يساعد على تحديد 40-50 مشكلة.

يحدد المؤشر العام لفعالية آلية التحكم Kmu مدى تحقيق أهداف النظام بالتكاليف الفعلية لصيانة جهاز التحكم. المؤشرات الخاصة لكتلة K mu هي درجة تنفيذ الإعدادات المستهدفة للروابط الفردية بالتكاليف الفعلية لتنفيذها. حل المشكلة التي تم تحديدها يكمن في مجال تعديل قيم المؤشرات (تعديل آلية الإدارة)، توضيح أهداف الكتل والهدف الرئيسي للنظام (تعديل نظام تحديد الأهداف)، زيادة كفاءة الهيكل الإداري التنظيمي (درجة عقلانية هيكلة النظام إلى عناصر وترشيد هيكل العلاقات بينها). يمكن حل المشكلة في مرحلة ضبط قيم مؤشرات آلية الإدارة وتوضيح أهداف الكتل، الأمر الذي لا يتطلب إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي، وبالتالي موارد كبيرة. يتم عرض العلاقة بين أنواع التحليل الفردية ونتائجها، والتي تستخدم لإثبات خطة التطوير لهيكل الإدارة التنظيمية، في الشكل 9.

يمكن الحصول على معلومات عامة على أساس تحليل شامل لمؤشرات K mc ومؤشرات آلية تحديد الأهداف K mu.

يُنصح بتحليل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة بالتسلسل الموضح في الشكل 10.

المرحلة 1.تحليل الدعم التنظيمي والتنظيمي لنظام الإدارة.

الغرض من التحليل:تقييم مستوى الدعم التنظيمي والتنظيمي (تصنيف الوثائق التنظيمية والمنهجية المتاحة)، ودرجة امتثالها لنظرية وممارسة الإدارة، ودرجة التأثير على إنشاء الإدارة المنتظمة.

طريقة التحليل –معياري. من بين الوثائق الرئيسية المكونة للهيكل والتي تشكل الأساس لإنشاء إدارة منتظمة في المؤسسة، الأكثر شيوعًا هي جدول التوظيفوالوصف الوظيفي. في المؤسسات المحلية، تعتبر اللوائح المتعلقة بالهيكل التنظيمي وثيقة نادرة للغاية. إن عدم وجود الوثائق التنظيمية والتنظيمية الأساسية لا يسمح ببناء نظام فعال للرقابة على أنشطة جهاز الإدارة ويخلق صعوبات كبيرة في تحديد العيوب في الهيكل التنظيمي للإدارة.

لا يمكن لهيكل الإدارة الخطي الوظيفي الأكثر شيوعًا ضمان الأداء الفعال لمنظمة الإنتاج دون تطوير الوثائق المعيارية والتنظيمية المناسبة التي تحدد مهام كل كتلة هيكلية، ووظائفها، والاتصالات التي تشكل تدفقات المعلومات العقلانية، والمراسلات بين المسؤوليات وصلاحيات المديرين على مختلف المستويات ضمن الموارد المخصصة وما إلى ذلك.

المرحلة 2.تحليل سلامة كائن التحكم.

الغرض من التحليل– تقييم درجة الترابط والترابط بين أقسام منظمة الإنتاج، والتي تضمن تفاعلها في تحقيق هدف النظام، وتوليد المعلومات حول جدوى تحديد الأشياء الاقتصادية المستهدفة.

المخطط 9.العلاقة بين أنواع التحليل الفردية ونتائجها

المخطط 10.منهجية تحليل الهيكل الإداري التنظيمي

طرق التحليل:طريقة التوقعات (مصفوفة المراسلات)، طريقة هيكلة الأهداف.

يمكن للعناصر المتوافقة فقط أن تتفاعل، وبالتالي، تحليل المصفوفة للتوافق المناسب لمختلف مجالات النشاط في أداء الوظيفة الرئيسية للنظام، والتي تحدد مهمة المنظمة وأهدافها طويلة المدى وقصيرة المدى، وكذلك وطرق تحقيقها ضرورية. بناءً على هذا التحليل، تتمتع العناصر غير المتوافقة في النظام بالاستقلالية، المضمونة قانونًا من خلال الشكل التنظيمي والقانوني المقابل. يتم الكشف عن الاعتماد المتبادل في مرحلة بناء شجرة أهداف النظام.

المرحلة 3.تحليل فعالية نظام تحديد الأهداف.

الغرض من التحليل– تقييم القدرات التنبؤية للنظام الإداري، والتي تتميز بقدرتها من خلال هياكلها التنظيمية على وضع مجموعة من الأهداف والغايات الحقيقية التي توفرها إمكانات المنظمة.

طرق التحليل:طريقة المقارنة، الاستجواب، المقابلة، طريقة التصنيف.

وبما أن مفهوم "الهدف" أساسي في تحليل النظام وأن 90% من جميع الأخطاء في الإدارة تنبع من أخطاء في صياغة الأهداف، فإن تحليل وتقييم Kmts، الذي يميز القدرات التنبؤية لنظام الإدارة وجودة التخطيط، له أهمية كبيرة. لتطوير الأهداف والاستراتيجيات لتحقيقها، وضمان تنفيذ الأهداف والاستراتيجيات، وكذلك تعديلها إذا لزم الأمر، يجب أن يتضمن الهيكل التنظيمي كتلة التنبؤ.

لا تقوم غالبية المؤسسات المحلية بتطوير شجرة أهداف بنظام مناسب من المؤشرات. الهدف الرئيسيلم يتم تعريف الشركات والأنظمة. المؤشرات المخططة غير المنظمة بشكل منهجي لا تتفق مع هيكل الأشياء الاقتصادية، ولا تتوافق مع اتجاهات استخدام الموارد والحصول على نتائج مادية، وبالتالي من المستحيل تقييم مساهمة كل كتلة في الكفاءة المستهدفة للنظام.

المرحلة 4.تحليل الفعالية الخارجية للمنظمة (تحليل مدى استغلال المنظمة للفرص الخارجية).

الغرض من التحليل:تقييم درجة استخدام نظام الإدارة لإمكانيات البيئة الخارجية، مع مراعاة التهديدات، وتحديد أسباب التناقض بين النتيجة والهدف في مجالات المشكلات المكتشفة في المرحلة الثانية، ودرجة الالتزام الهيكل التنظيمي للإدارة مع مجموعة كاملة من الشروط لعملها في البيئة الخارجية.

طرق التحليل:جميع أساليب التحليل والتنبؤ بالفضاء الخارجي للمؤسسة من ترسانة التخطيط الاستراتيجي.

في هذه المرحلة، يتم توضيح العوامل الرئيسية للبيئة الخارجية التي تؤثر بشكل كبير على النتائج النهائية لعمل المنظمة وتطويرها، ويتم تحديد العوامل التي تحد من تحقيق مؤشرات معينة مدرجة في المؤشر العام K MC DPE OS، يتم تسجيل الفجوات بين المؤشرات الحقيقية والمخططة، وتحديد أسباب التناقض، مما قد يؤدي إلى حالة أزمة.

إن المعايير الاقتصادية الأولية المستخدمة في تطوير سياسات التسويق والمالية والتوريد والمبيعات والتسعير والمحاسبة والإنتاج والسياسات الفنية والابتكارية للمؤسسة، والتي يتم تحليلها ككل، تجعل من الممكن تحديد مشاكل محددة والتنبؤ بها. التطوير، لتوضيح نموذج علاقة المنظمة بالبيئة الخارجية. إذا كانت المؤسسة قادرة على بناء شجرة من مؤشرات الأداء للمنتجات المصنعة، وهو أمر صعب إلى حد ما، ولكنه مغطى بشكل جيد إلى حد ما في الأدبيات، فإن جودة التحليل تزداد.

تسليط الضوء:

أ) أزمة السيولة (الخسارة الحقيقية للملاءة)؛

ب) أزمة النجاح (انحراف مؤشرات الأداء الفعلية عن المؤشرات المخطط لها)؛

ج) الأزمة الإستراتيجية (تشخيص الفجوة الناشئة بين النتائج المحتملة والنتائج المرغوبة).

تتميز البيئة الخارجية للمؤسسات المحلية بدرجة عالية من التعقيد والتنقل وعدم اليقين. إن القدرة التنافسية المنخفضة للمنتجات تجعل العديد من المؤسسات غير مستقرة لدرجة أن أي تغييرات سلبية في البيئة الخارجية يمكن أن تسبب "انهيار النظام"، والذي، حتى في ظل الظروف العادية، غير قادر على تطوير مجموعة من ردود الفعل التي تهدف إلى الحفاظ على الذات. ينبغي اعتبار السمة الرئيسية للبيئة الخارجية للمؤسسات المحلية عدم اليقين الذي يعتمد على كمية ونوعية المعلومات الواردة. وبالتالي، يجب أن يكون لدى المؤسسات متطلبات هيكلية للحصول على معلومات موثوقة حول البيئة الخارجية ومعالجتها، مما يؤثر على فعالية القرارات المتخذة. يعد الافتقار إلى معلومات موثوقة حول البيئة الخارجية أحد أسباب تكوين نظام غير فعال لتحديد الأهداف.

إن مكانة الشركات في سوق منتجاتها تميزها إمكانات المنتج والسوق.المشاكل الرئيسية التي تؤثر على تشكيل المنتج وإمكانات السوق هي:

عدم كفاية المعلومات حول التوقعات والحالة الراهنة للسوق، وبذل جهود كبيرة مطلوبة للحصول على المعلومات المطلوبة؛

التناقض بين نوع وهيكل برنامج الإنتاج وهيكل الطلب؛

سياسات التسويق والمبيعات غير الصحيحة؛

ظهور منتجات تنافسية عالية التقنية وعالية الجودة في السوق؛

عدم استقرار ظروف العرض المادي والتقني.

إن الدرجة التي تستخدم بها المنظمة الفرص الخارجية تميزها أيضًا الموارد وإمكانات السوق.إن وضع المؤسسات المحلية في أسواق الموارد والسلع الأساسية صعب للغاية، لأن حالتها المالية في الأغلبية الساحقة لا تزال صعبة. تمثل الذمم المدينة عبئًا على الوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة. ولا تزال هناك نسبة عالية من مدفوعات المقايضة، وتنخفض جودة الإمدادات.

المرحلة 5.تحليل الكفاءة الداخلية للمنظمة (تحليل درجة استخدام المنظمة لقدراتها الداخلية، وتوصيف إمكانات المنظمة).

الغرض من التحليل:تقييم قدرة الهيكل الإداري التنظيمي على ضمان تحقيق الأهداف الموضوعة بالحد الأدنى و التكاليف اللازمة(المراسلات الاستخدام الحقيقيتنظيم القدرات الداخلية لكتلة "آلية التحكم" في النموذج المفاهيمي، والتي تم إضفاء الطابع الرسمي عليها في شكل مؤشر عام K mu DPE OS).

طرق التحليل:جميع أساليب التحليل والتنبؤ بالبيئة الداخلية للمؤسسة المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي. الأساليب لها أهمية خاصة تحليل ماليوالتخطيط والتحليل الوظيفي والتكلفة.

إن بناء مخطط منطقي للمشكلات الرئيسية للمؤسسة يحدد هيكل مجال المشكلة، ومجالاته الرئيسية هي الهيكلية والتكنولوجية(انخفاض أسواق مبيعات المنتجات، وعدم القدرة التنافسية للمنتجات بسبب التآكل المعنوي والمادي لرأس المال الثابت، وارتفاع التكاليف فوق المستوى المخطط) و التنظيمية والاقتصادية(انخفاض مستوى تنظيم الإنتاج والإدارة). حتى S. Young أشار إلى أن جدوى المنظمة ورفاهية أعضائها تتحدد من خلال قدرتهم على اكتشاف المشكلات والتعرف عليها وحلها بسرعة. بناء مجال المشكلة في الداخل التحليل التشخيصييسمح لك بتحديد سبب فشل التحكم وشروط القضاء عليه. وفقًا لتعريف V. Sh. Rapoport: "تشخيص الإدارة هو تحديد المشكلات". في إطار التحليل التشخيصي لنظام الإدارة والتحليل التفصيلي لروابطه الفردية، يتم التعرف على المشكلات التنظيمية وتنظيمها وتنظيمها وصياغتها بشكل واضح.

يوفر التحليل التشخيصي لمؤشرات الأداء معلومات حول الديناميكيات الإيجابية أو السلبية للجوانب الفردية لنظام الإدارة ويوضح ما إذا كان قادرًا على تحديد جميع التأثيرات التي كانت مهمة بالنسبة له ومدى ملاءمة ووعي الاستجابة لها.

تحليل تفصيلييميز الحالة الفردية لكل كتلة (عنصر) في الهيكل التنظيمي للإدارة. تحمل مؤشرات الأداء الخاصة بعض المعلومات حول الديناميكيات الإيجابية أو السلبية في أنشطة الكتل الفردية لنظام التحكم، مما يسمح بما يلي:

تحديد المشاكل التي تم تحديدها كجزء من التحليل التشخيصي؛

تحديد المشاكل مع الكتلة (العنصر) نفسه؛

الكشف عن الاحتياطيات ووضع الاتجاهات لتعبئتها.

ونتيجة للتحليل التفصيلي، تم تحديد "نقاط الضعف" التي تتميز بالتناقض بين التكاليف وجودة أداء الوظائف. يحدد المؤشر العام لفعالية آلية التحكم Kmu مدى تحقيق أهداف النظام بالتكاليف الفعلية لصيانة جهاز التحكم. المؤشرات الخاصة لكتلة K mu هي درجة تنفيذ الإعدادات المستهدفة للروابط الفردية بالتكاليف الفعلية لتنفيذها. لا يمكن الحصول على معلومات عامة إلا على أساس تحليل شامل لمؤشرات Kmu ومؤشرات آلية تحديد الأهداف Kmu.

لكن تحديد المشكلات وصياغتها وتنظيمها بدقة ليس سوى جانب واحد من التشخيص. والثاني هو التنبؤ بتطور المشكلات القائمة مع مراعاة الإمكانيات الحقيقية لحلها. يتم تحقيق العلاقة بين التحليل النذير والتشخيصي من خلال التنبؤ بتطور المشاكل. إن بناء مخطط منطقي للمشكلات الرئيسية يسهل عملية تصنيف مؤشرات الأداء للهيكل التنظيمي للإدارة حسب درجة تأثيرها على النتائج النهائية للمنظمة. يعد تحليل DPE تنبؤيًا بطبيعته، لأنه يتضمن توضيح نموذج النظام المطلوب. يتم تفسير الاهتمام بالتوجه الإشكالي للتحليل في المقام الأول من خلال عدم الاستقرار الشديد وتنقل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة المرتبطة بالطبيعة الانتقالية للاقتصاد المحلي. يمكن أن يؤدي تحليل موقف المشكلة إلى تغييرات في الأهداف المتوسطة والرئيسية وحتى الهدف الرئيسي للنظام الاقتصادي.

إن الدرجة التي تستخدم بها المنظمة قدراتها الداخلية هي التي تحددها الدولة التقنية والتكنولوجية والملكية والمالية والتنموية والاجتماعية وإمكانات أخرى. وتكون هناك خدمة محددة مسؤولة عن حالة كل من هذه الإمكانات، وتكون الإدارة العليا مسؤولة عن تنسيقها وتنسيقها. وفقا للقانون، فإن أقل استقرار هيكلي للكل يتحدد بأقل استقرار لجزئه. ولذلك، فمن المجدي اقتصاديا أن يكون هناك نظام من الإمكانات المترابطة والمترابطة.

المرحلة 6.تحليل مدى امتثال الهيكل الإداري التنظيمي لهيكل الإنتاج.

الغرض من التحليل:تقييم مدى امتثال النظامين الفرعيين الرئيسيين لبعضهما البعض، وتوليد المعلومات لتطوير التدابير لضمان الامتثال الاقتصادي والتكنولوجي والاجتماعي والنفسي والتنظيمي.

طرق التحليل:طرق التحليل المالي، طريقة الإسقاط (مصفوفة المراسلات)، تحليل التكلفة الوظيفية، الاستجواب، إجراء المقابلات.

لا يمكن إجراء تقييم لفعالية الهيكل التنظيمي للإدارة إلا من وجهة نظر فعاليته بالنسبة للكائن المُدار. ومن هذا المنطلق، في سلسلة أهم العوامل التي تؤخذ في الاعتبار عند تحليل الهيكل التنظيمي، العوامل الرئيسية هي: مستوى التخصص وحجم ونوع الإنتاج ← العوامل التكنولوجية ← تنظيم عملية الإنتاج ← هيكل الإنتاج← الهيكل الإنجابي ← الهيكل المالي ← الهيكل التنظيمي.

تم إنشاء قاعدة المعلومات لمثل هذا التحليل بشكل أساسي في المراحل السابقة. وينبغي إيلاء اهتمام خاص لتحليل جدوى التخصص التكنولوجي والموضوعي لوحدات الإنتاج بالتزامن مع المؤشرات الاقتصاديةأنشطتهم. يمكن أن يتجلى التناقض بين الهيكل التنظيمي لإدارة هياكل الإنتاج والتكاثر في المجالات التالية:

التناقض بين أهداف الكتل (العناصر) لنظام التحكم و نظام الإنتاج;

فشل الهيكل التنظيمي للإدارة في تقديم حلول للمشكلات التي تواجه الكائن المُدار، عندما تكون الهياكل القائمة انعكاسًا لمشاكل تم حلها من قبل المنظمة؛

التناقض بين قدرة الوحدات التكنولوجية والتجريبية (هيكل ما قبل الإنتاج) ووتيرة تجديد الإنتاج؛

وجود إمكانية تحديد الأهداف الاقتصادية المستهدفة عندما تكون الكفاءة المتوقعة لعملها خارج المؤسسة أعلى منها داخلها (وجود الطلب على منتجات الأقسام الفردية)؛

وجود تناقض بين الهيكل الإداري التنظيمي الحالي وخصائص التفاعل وأشكال التكامل مع المؤسسات الأخرى؛

التناقض بين الشكل التنظيمي والاقتصادي، وربما أيضًا الشكل التنظيمي والقانوني للوحدات ذات الدرجة الفعلية من الاستقلالية؛

التناقض الاجتماعي والنفسي.

المرحلة 7.التعرف على درجة عقلانية توزيع المهام والحقوق والمسؤوليات بين الروابط الهيكلية المختلفة. الغرض من التحليل : تقييم درجة الموثوقية (قابلية التشغيل) للهيكل التنظيمي للإدارة، الذي يتميز بدرجة عقلانية الهيكل الأفقي والرأسي للنظام بأكمله إلى عناصر (الامتثال للتكوين الحالي للنظام، وتجميع أنواع العمل و توزيع وظائف الإدارة مع كتلة "تكوين النظام" للنموذج المفاهيمي، والتي تم إضفاء الطابع الرسمي عليها في شكل مؤشر عام K ss DPE OS ).

طرق التحليل:هيكلة الأهداف، المصفوفة، الخبير.

وفي هذه المرحلة يتم تحديده بناءً على بيانات المراحل السابقة نموذج وظيفيالمؤسسة، يتم إنشاء تسلسل هرمي للوظائف الرئيسية والمساعدة، والتي يتم من خلالها تنفيذها. يتم توضيح عدد وظائف الإدارة التي تحددها شجرة أهداف النظام وعدد الوظائف التي يتم تنفيذها فعليًا، ويتم تحديد الوظائف غير القابلة للتحقيق (ما يسمى بالنقاط العمياء في توزيع الوظائف) وازدواجية الوظائف من خلال خدمتين أو أكثر. بالتوازي، باستخدام المصفوفة، يتم تحديد العيوب في تنفيذ صلاحيات اتخاذ القرار المفوضة (بدرجات متفاوتة من تفاصيل إجراءات الإدارة - إعداد القرار، والموافقة في مرحلة الإعداد، وصنع القرار، والتنفيذ، والرقابة)، والتي يمكن دمجها في ثلاث مجموعات رئيسية:

يتم اتخاذ القرارات على مستوى عال بشكل غير معقول، مما يقلل من كفاءتها ويصرف الإدارة عن المهام الاستراتيجية؛

ويتم نقل القرارات رسميًا إلى مستوى أدنى، ولكن لا يتم تزويدها بالموارد المناسبة؛

يتم اتخاذ القرارات من قبل موظفين ليس فقط ليس لديهم السلطة للقيام بذلك، ولكن أيضًا ليس لديهم معلومات موثوقة.

المرحلة 8.تحديد العيوب في بنية التوصيلات (نقص التوصيلات، الكسر، عدم عقلانية التوصيلات) وطرق تنفيذها.

الغرض من التحليل:تقييم درجة موثوقية (قابلية التشغيل) للهيكل الإداري التنظيمي، الذي يتميز بدرجة عقلانية هيكل العلاقات بين العناصر (الترابط والتفاعل)، والذي يحدد قدرة هياكل الإدارة التنظيمية على استيراد المعلومات ومعالجتها وتصديرها ( الامتثال لنظام الاتصالات الحالي وموقعها النسبي في الفضاء والتفاعل في الوقت المناسب مع كتلة "نظام الاتصالات" للنموذج المفاهيمي، الذي تم إضفاء الطابع الرسمي عليه في شكل مؤشر عام K St DPE OS).

طرق التحليل:مصفوفة، شبكة، خبير.

في هذه المرحلة، يتم تحليل معلمات معينة لعلاقاتها المناسبة وتنظيمها بين عناصر النظام المختارة. الأساس هو نتائج تحليل وثائق المدخلات والمخرجات (تدفقات المعلومات)، ونتائج المقابلات والمسوحات حول ترتيب ومحتوى تبادل المعلومات بين أقسام (عناصر) النظام، وتحليل العيوب في تنفيذ المنقولات صلاحيات اتخاذ القرار التي تمت في المرحلة السابقة. إن مصفوفة صلاحيات اتخاذ القرار المفوضة بدرجات متفاوتة من تفاصيل إجراءات الإدارة تجعل من الممكن تحليل نمط تدفق المعلومات (توجيهها).

المرحلة 9.تحليل جودة تنفيذ الوظائف وتكاليف تنفيذها.

الغرض من التحليل:توليد معلومات عن تكاليف الإدارة، مع الأخذ في الاعتبار درجة مشاركة كل قسم في تحقيق هدف منظمة الإنتاج من أجل تحسين تكاليف أداء الوظائف.

طرق التحليل:مصفوفة، التكلفة الوظيفية.

تم وصف التكلفة الوظيفية والتشخيصات الوظيفية النوعية لهيكل الإدارة التنظيمية في الأدبيات بتفاصيل كافية. يتم تصنيف الوظائف باستخدام مصفوفة تسجيل، والتي تحدد لها قيمة عددية تعكس وزنها النسبي ودورها في تحقيق الهدف العام للمنظمة.

المرحلة 10.تحديد المؤشر المتكامل K ef (المستوى الصفري للمؤشرات)، والمعقد K os وK ohm (المستوى الأول)، وتعميم K ss، وK st، وK mc، وK mu ومقارنتها بالمؤشرات المقابلة لنظام DPE OS.

الغرض من التحليل:تحديد مدى وأسباب عدم مطابقة المؤشرات، وتحديد درجة تأثير الانحرافات المحددة في تحقيق هدف النظام.

طرق التحليل:تحليل العوامل، طريقة الخبراء.

يتم تحديد تعميم مؤشرات الأداء K ss، K st، K mc، K mu بواسطة طريقة التصنيف القائمة على مبدأ تحسين مجموعها المرجح. المؤشر المتكامل لفعالية الهيكل الإداري التنظيمي كيف يستمد على أساس إجراء رسمي لتطبيق مبدأ الحل المتسلسل لعدم اليقين، وهو المفتاح لفهم واستخدام مبادئ بنائه في الممارسة العملية عند تشكيل الهيكل التنظيمي الهيكل الإداري. من المعروف أن هيكل المنظمة يتحدد من خلال التعقيد ودرجة عدم اليقين في أدائها، وبالتالي فإن هذا النهج في تجميع المؤشرات يجعل تسلسلها الهرمي واضحا.

الهدف الرئيسي للنظام، الذي تمت صياغته في فئة الربح، يجعل من الممكن أيضًا استخدام هذه الطريقة لإجراء تحليل مقارن للهيكل التنظيمي للإدارة في أشياء مماثلة وفي مجالات مماثلة من نشاط الإدارة، لأن أحد شروط إجراء التحليل المقارن هو استخدام نفس منهجية وإجراءات الحساب لقياس المؤشرات. يمكن استخدام متوسط ​​الصناعة، أو المعيار التنظيمي للشركات، الذي تم تطويره خصيصًا، والذي يتكون من عدة كائنات وفقًا لمستوى معاييرها، كأساس للمقارنة.

المرحلة 11.تعديل مؤشرات النموذج المفاهيمي في شكل OS DPE، ووضع تدابير لتحسين كفاءة الهيكل الإداري التنظيمي.

مقدمة ……………………………………………………………………………………………………………

الفصل 1. جوهر الهيكل التنظيمي ………………………….5

مخطط الهيكل التنظيمي ……………………………………………….5

تصنيف الهياكل التنظيمية …………………………….7

مبادئ وطرق تشكيل الهياكل ............................ 11

الفصل الثاني. بناء الهيكل التنظيمي للشركة ذات المسؤولية المحدودة "جي إم سي"………………………………………………………….13

الخصائص العامةالمؤسسات ……………………………………………………………………………………………………………… 13

تحليل الهيكل التنظيمي والإداري ........................... 15

الفصل الثالث: تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة……16

الاستنتاج ……………………………………………………………… 38

المراجع ………………………………………………………………… 39

الملحق رقم 1 ………………………………………………………………..40

الملحق رقم 2 ………………………………………………………………….41

الملحق رقم 3 ………………………………………………………………….42

الملحق رقم 4 ………………………………………………………………….43

الملحق رقم 5 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….46

مقدمة

إن زيادة كفاءة المؤسسة يتحدد إلى حد كبير من خلال تنظيم نظام الإدارة الذي يعتمد على الهيكل الواضح للمؤسسة وأنشطة جميع عناصرها في اتجاه الهدف المختار.

الحاجة إلى تحسين نظام الإدارة في المرحلة الحديثةتحددها عوامل كثيرة. ويشمل ذلك تحسين عدد موظفي الإدارة ووظائفهم؛ تنفيذ أنظمة التحكم الآلي وتطوير أنظمة اتخاذ القرار.

يخرج أنواع مختلفةالهياكل التنظيمية (الخطية، الخطية الوظيفية، الوظيفية، المصفوفة، المشروع، الأقسام، اللواء). ولكن ليس كل نوع من الهيكل التنظيمي مناسب للمنظمة. لذلك، تقوم كل منظمة بنفسها بتطوير هيكل تنظيمي، والذي يجب أن يحدد نظام المسؤولية، وعلاقات الإبلاغ، ومبادئ توحيد الموظفين في مجموعات. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يحتوي الهيكل على آليات لربط وتنسيق عناصر المنظمة في وحدة عمل متماسكة.

كشف المشروع الاستشاري عن مفهوم الهيكل التنظيمي، والحاجة إلى بنائه المختص وفقًا لأهداف وغايات المنظمة، لتحليل الهيكل التنظيمي الحالي في MMC LLC، لتحديد القضايا الإشكالية ومناطق الصراع، لتحديد أسباب حدوثها وتطوير سبل حل المشاكل القائمة.

عند جمع المعلومات لهذا العمل، استخدمت طريقة المسح وتحليل الوثائق التنظيمية.

الكائن النظريهذا العمل هو الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

الموضوع النظري- الهيكل التنظيمي لشركة MMC LLC.

كائن تجريبي– المستندات الأساسية لشركة MMC LLC.

هدف: تحليل الهيكل التنظيمي الحالي لشركة MMC LLC وتطوير الوثائق للموافقة على الهيكل التنظيمي.

وخصص الفصل الأول للكشف عن مفهوم الهيكل التنظيمي ومخططه، وكذلك تصنيف الهياكل التنظيمية وأسس تكوينها.

ويحلل الفصل الثاني بناء الهيكل التنظيمي لشركة MMC LLC.

ويقترح الفصل الثالث حلاً للمشاكل القائمة - عدم وجود مخطط للهيكل التنظيمي والتوصيف الوظيفي ولوائح العمل الداخلية.

يتكون المشروع من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة المراجع.

الفصل 1 . جوهر الهيكل التنظيمي.

مخطط الهيكل التنظيمي.

الهيكل التنظيمي هو نظام شامل مصمم خصيصًا بحيث يتمكن الأشخاص العاملون فيه من تحقيق أهدافهم بأكبر قدر من الفعالية.

وفي إطار هذا الهيكل، تتم عملية الإدارة بأكملها (حركة تدفقات المعلومات والقرارات الإدارية)، والتي يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصص المهني. تحت الهيكل الإداري التنظيمي من الضروري فهم مجمل روابط الإدارة الموجودة في التبعية الصارمة وضمان العلاقة بين أنظمة التحكم والأنظمة المُدارة. لكي تعمل المنظمة بفعالية، من المهم أن تحدد بوضوح المسؤوليات والسلطات الوظيفية، وكذلك العلاقات فيما بينها. يجب على كل موظف في الشركة أن يفهم ما هو متوقع منه، وما هي الصلاحيات التي يتمتع بها، وما ينبغي أن تكون عليه علاقاته مع الموظفين الآخرين. ويتم تحقيق ذلك باستخدام مخطط تنظيمي، مكملاً بالكتب المرجعية المناسبة (التعليمات)، وتوزيع المسؤوليات.

المخططات التنظيمية ضرورية لضمان الإدارة الفعالةغيابهم يخلق الفوضى: العمال لا يفهمون ما يجب عليهم فعله، وكيف يجب أن يفعلوا ذلك ومع من يجب أن يعملوا؛ ليس لدى رؤساء الأقسام المختلفة أي فكرة عن مدى تناسب عملهم مع عمل الأقسام الأخرى. وبدون وجود مخطط تنظيمي، قد تظهر علاقات غير منطقية، مما يؤدي إلى حدوث ارتباك. يجب استكمال مخططات الهيكل التنظيمي بتحديد المتطلبات الأساسية كتابيًا لكل مستوى من مستويات الإدارة، وكل قسم، وكل منصب أو مجموعة من المناصب المماثلة. ستزود هذه المواد العاملين والفرق بمعلومات إضافية لمساعدتهم على فهم كيفية مقارنة جهودهم بجهود الآخرين. ولهذا السبب سيكونون قادرين على بذل قصارى جهدهم لأداء واجباتهم بفعالية، وتجنب الازدواجية مع الأفراد والوحدات التنظيمية الأخرى. لإنشاء آلية قابلة للتنفيذ، يجب على الإدارة تصميمها وفقًا للمبادئ التنظيمية وليس الفردية. علاوة على ذلك، بدون وصف وظيفي دقيق، لا يمكن إنشاء أساس لإعداد الموظفين الآخرين لأداء وظائف هؤلاء الموظفين الذين تمت ترقيتهم. هناك حاجة إلى المخططات التنظيمية والوثائق الداعمة منذ بداية وجود الشركة، وليس عندما تصبح كبيرة جدًا بحيث لا يستطيع شخص واحد إدارتها.

لا تُظهر المخططات التنظيمية روابط مهمة بين الموظفين والوحدات التنظيمية. في الواقع، هذا ما يظهرونه يمكن أن يكون مضللاً. على سبيل المثال، فهي لا تصور خطوط اتصال وتأثير غير رسمية. يصور المخطط التنظيمي تسلسلاً هرميًا للمناصب، مما يعني أنه كلما كانت أعلى، كلما كانت أكثر أهمية وتأثيرًا. وهذا ليس صحيحًا دائمًا، حيث أن بعض الموظفين يتمتعون بالقوة في بعض القرارات ويفتقرون إلى التأثير في قرارات أخرى. تشجع المخططات التنظيمية العمال على الحصول على رؤية ضيقة جدًا لوظائفهم. تعني تعريفات الوظيفة ما لا يتعين على الأشخاص فعله، وكذلك ما يجب عليهم فعله. والنتيجة هي منظمة لا تستجيب للتغيير. تصبح مخططات الهيكل التنظيمي وجميع الوثائق الداعمة (الوصف الوظيفي والتعليمات) مجرد بديل للعمل، وليس استجابة بناءة.

وينبغي إيلاء الاهتمام لإنشاء مدروسة، والأهم من ذلك مخطط فعالالهياكل التنظيمية

تصنيف الهياكل التنظيمية

في الأساس، يحدد الهيكل التنظيمي توزيع المسؤوليات والسلطات داخل المنظمة. وكقاعدة عامة، يتم عرضه في شكل رسم تخطيطي، تكون عناصره عبارة عن وحدات تنظيمية مرتبة هرميًا (الأقسام، والمناصب الوظيفية).

وتتميز الهياكل التنظيمية التالية:

الهيكل التنظيمي الخطي/الموظفين؛

وظيفي؛

تقسيمي

مصفوفة؛

في كثير من الأحيان، يتم تعديل الهيكل التنظيمي ليتناسب مع عملية إنتاج المنتجات أو الخدمات، اعتمادًا على نوع الإنتاج ونوعه.

الهيكل التنظيمي للخط / الموظفين

يعتمد الهيكل التنظيمي الخطي للمؤسسة (منظمة، شركة) على مبدأ وحدة القيادة، والتي بموجبها يكون لكل موظف في المنظمة مشرف مباشر واحد فقط. تقليديا، يُفهم الهيكل التنظيمي الخطي على أنه تسلسل هرمي للمناصب التي يرتبط فيها المدير الأعلى للمنظمة بكل موظف من المستوى الأدنى من خلال سلسلة قيادة واحدة تمر عبر المستويات المتوسطة المقابلة للإدارة (الملحق 1، الشكل 1.).

تعود مزايا الهيكل الخطي إلى سهولة استخدامه. يتم توزيع جميع المسؤوليات والصلاحيات بشكل واضح هنا، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين عيوب الهيكل الخطي للمنظمة، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم القدرة على زيادة نمو وتطوير المؤسسة. ويركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر، مما يحد من مبادرة الموظفين في مستويات الإدارة الدنيا. إنه يفرض متطلبات عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع شؤون الإنتاج وإدارة المرؤوسين.لا شيء أكثر من بعض الاختلاف في الهيكل التنظيمي الخطي هو ما يسمى الهيكل التنظيمي للموظفين ، والذي يحتوي على المناصب والوحدات التي تدعم اتخاذ القرارات الإدارية (الملحق 1، الشكل 2.).

تجدر الإشارة إلى أنه بناءً على النهج الموضح أعلاه، يمكن وصف أي هيكل تنظيمي لمؤسسة حديثة تقريبًا بأنه خطي أو موظفين مباشرين. يتم فرض الهيكل التنظيمي للمصفوفة أو المشروع على هيكل خطي، ولا يلغيها أو مبدأ وحدة القيادة كأساس لاستقرار وجود المنظمة.

الوكالة الفيدرالية للتعليم

فرع المؤسسة التعليمية الحكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة ولاية ألتاي" في سلافغورود

كلية الإقتصاد

قسم التخصصات الاقتصادية

عمل الدورة

الموضوع: "نظرية التنظيم"

حول الموضوع: "تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة"

يتم من قبل الطالب

2 دورة المجموعة رقم 61

_____________________

(إمضاء)

المدير العلمي

كبار المعلمين

_____________________

(إمضاء)

الوظيفة محمية

«___»__________ 2008

درجة_______________

سلافغورود 2008

الملخص 3

مقدمة 4

1 تحليل وتشكيل الهياكل الإدارية التنظيمية على أساس منهج النظم 6

1.1 مفهوم نهج النظم وخصائصه ومبادئه الرئيسية. 6

1.2 مفهوم وتشكيل الهيكل التنظيمي 11

2 تحليل الهيكل التنظيمي باستخدام مثال Brücke LLC 27

2.1 خصائص المؤسسة 27

2.2 الهيكل الإداري التنظيمي لشركة Brücke LLC 28

2.3 الاتجاهات الرئيسية لتحسين الهيكل الإداري التنظيمي لشركة Brücke LLC 33

الاستنتاج 36

المراجع 38

خلاصة

ولتحقيق هذا الهدف تم تحديد المهام التالية في العمل:

عند كتابة العمل، تم استخدام الأساليب التالية: المقارنة، التحليل، الملاحظة، الرسم، طريقة تقييمات الخبراء، إلخ.

مقدمة

يتطلب القيام بالعمل على تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة إشراك المتخصصين في مجال الإدارة وتكنولوجيا المعلومات في الصناعة التي تنتمي إليها المؤسسة.

يتم إجراء تغييرات على الهيكل التنظيمي للمؤسسة من خلال تشكيل وإلغاء ودمج وتقسيم الوحدات الهيكلية (المناصب) وإعادة تعيينها وتغيير وظائف الوحدات الهيكلية (المسؤولين) وتشكيل اللوائح والإجراءات الخاصة بعمليات الإدارة. ولا تقل أهمية عن ذلك التدابير التي تنظم تبادل المعلومات في المؤسسة، ولا سيما نظام المحاسبة الإدارية وتدفق المستندات الداخلية. عادة ما تكون هذه اللوائح منصوص عليها أيضًا في المعايير الداخلية للمؤسسة.

غالبًا ما يكون تغيير الهيكل التنظيمي عملية معقدة ومؤلمة. الشرط الذي لا غنى عنه لتنفيذه هو الإرادة والمشاركة المباشرة للإدارة العليا للمؤسسة. للتغلب على حذر موظفي الإدارة الوسطى والحفاظ على استقرار المؤسسة، عادة لا يتم ذكر التغييرات في الهيكل التنظيمي كهدف للأنشطة التي يتم تنفيذها عند بدء العمل. على العكس من ذلك، في مرحلة المسح، عادة ما يكون هدف العمل هو دراسة تبادل المعلومات بين الإدارات، والتدابير التحضيرية لإدخال أتمتة الإدارة، وما إلى ذلك. مشاكل تقنية. إذا بدت إعادة التنظيم أمرًا لا مفر منه، فعادةً ما يتم جلب الموظفين الجدد الذين لا يشاركون في علاقات مستقرة داخل المؤسسة لتنفيذها.

هذا الموضوع أصبح أكثر أهمية من أي وقت مضى في هذه الأيام، لأنه... إن مشاكل اختيار وبناء الهيكل التنظيمي في المؤسسة تقلق الكثيرين. هذا الموضوع ذو صلة أيضًا لأنه في روسيا يتخمر الوضع الاقتصادي الآن مما يجبر المنظمة على التغيير، لكن معظم المنظمات لم تكن قادرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية وقد أصبح هذا هو السبب وراء مثل هذا الوضع المتأزم للعديد من المؤسسات في بلادنا.

موضوع الدراسة هو دراسة الهيكل التنظيمي للإدارة في المؤسسة.

الهدف من الدراسة هو شركة Brücke LLC.

الغرض من هذه الدورة التدريبية هو تحسين الهيكل الإداري التنظيمي في مؤسسة Brücke LLC.

ولتحقيق هذا الهدف تم تحديد المهام التالية في العمل:

تكوين فكرة عن منهج الأنظمة وميزاته وخصائصه؛

إعطاء مفهوم الهيكل التنظيمي والنظر في تصنيفه.

إجراء تحليل للهيكل التنظيمي لشركة Brücke LLC؛

اقتراح طرق لتحسين هيكل شركة Brücke LLC وفقًا لنهج منهجي.

عند كتابة العمل، تم استخدام الأساليب التالية: المقارنة، التحليل، الملاحظة، الرسم، طريقة تقييمات الخبراء، إلخ.

مصادر المعلومات هي أعمال مؤلفين مثل Milner B.Z.، Vikhansky O.S.، Meskon M.Kh.، وما إلى ذلك، بالإضافة إلى وثائق الإدارة الخاصة بشركة Brücke LLC.

1 تحليل وتشكيل الهياكل الإدارية التنظيمية على أساس منهج النظم

1.1 مفهوم نهج النظم وخصائصه ومبادئه الرئيسية.

لا يوجد مفهوم لا لبس فيه للنظام. يُفهم النظام في صورته الأكثر عمومية على أنه مجموعة من العناصر المترابطة التي تشكل سلامة معينة ووحدة معينة. تسببت دراسة الأشياء والظواهر كأنظمة في تشكيل نهج جديد في العلوم - نهج الأنظمة.

يتم استخدام النهج المنهجي كمبدأ منهجي عام في الصناعات المختلفةالعلم والنشاط البشري.

دعونا نحدد ميزات نهج الأنظمة:

نهج الأنظمة هو شكل من أشكال المعرفة المنهجية المرتبطة بالبحث وإنشاء الأشياء كأنظمة.

يتطلب النهج المنهجي النظر في المشكلة ليس بمعزل عن غيرها، ولكن في وحدة الروابط مع البيئة، وفهم جوهر كل اتصال وعنصر فردي، وإقامة روابط بين الأهداف العامة والمحددة.

ومع مراعاة ما سبق، سنحدد مفهوم نهج النظم:

نهج النظم هو نهج لدراسة كائن (مشكلة، ظاهرة، عملية) كنظام يتم فيه تحديد العناصر والروابط الداخلية والخارجية التي تؤثر بشكل كبير على النتائج المدروسة لعمله، وأهداف كل عنصر تعتمد على الغرض العام للكائن.

يمكننا أيضًا القول أن منهج الأنظمة هو اتجاه في منهجية المعرفة العلمية والنشاط العملي، الذي يقوم على دراسة أي كائن كنظام اجتماعي واقتصادي متكامل ومعقد.

النزاهة، والتي تسمح لنا بالنظر في الوقت نفسه إلى النظام ككل واحد وفي نفس الوقت كنظام فرعي للمستويات الأعلى.

الهيكل الهرمي، أي. وجود مجموعة (اثنين على الأقل) من العناصر الموجودة على أساس خضوع عناصر المستوى الأدنى لعناصر المستوى الأعلى. إن تنفيذ هذا المبدأ واضح للعيان في مثال أي منظمة محددة. كما تعلم، فإن أي منظمة عبارة عن تفاعل بين نظامين فرعيين: الإدارة والمدارة.

الهيكلة، والتي تتيح لك تحليل عناصر النظام وعلاقاتها ضمن هيكل تنظيمي محدد. كقاعدة عامة، لا يتم تحديد عملية عمل النظام من خلال خصائص عناصره الفردية بقدر ما يتم تحديدها من خلال خصائص الهيكل نفسه.

التعددية، مما يسمح باستخدام العديد من النماذج السيبرانية والاقتصادية والرياضية لوصف العناصر الفردية والنظام ككل.

تعتبر أي منظمة بمثابة نظام تنظيمي اقتصادي له مدخلات ومخرجات وعدد معين من الاتصالات الخارجية.

النظام التنظيمي عبارة عن مجموعة معينة من الأجزاء المترابطة داخليًا للمنظمة والتي تشكل نزاهة معينة.

العناصر الرئيسية للنظام التنظيمي (وبالتالي أهداف الإدارة التنظيمية) هي:

إنتاج؛

التسويق والمبيعات؛

• معلومة؛

  الموظفون والموارد البشرية - يتمتعون بجودة تشكيل النظام، وتعتمد عليهم كفاءة استخدام جميع الموارد الأخرى.

هذه العناصر هي الأهداف الرئيسية للإدارة التنظيمية. ولكن هناك جانب آخر للنظام التنظيمي:

الناس. وظيفة المدير هي تسهيل التنسيق والتكامل بين الأنشطة البشرية.

أهداف و غايات. الهدف التنظيمي هو مشروع مثالي للحالة المستقبلية للمنظمة. وهذا الهدف يساعد على توحيد جهود الناس ومواردهم. يتم تشكيل الأهداف على أساس المصالح المشتركة، لذا فإن التنظيم هو أداة لتحقيق الأهداف.

الهيكل التنظيمي. الهيكل هو وسيلة للجمع بين عناصر النظام. الهيكل التنظيمي هو وسيلة لربط أجزاء مختلفة من المنظمة ببعض التكامل.

التخصص وتقسيم العمل. وهذا أيضًا كائن تحكم. تجزئة عمليات الإنتاج والعمليات والمهام المعقدة إلى مكونات تتطلب تخصص العمل البشري.

القوة التنظيمية هي الحق والقدرة (المعرفة + المهارات) واستعداد المدير لمواصلة خطه في إعداد واعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية.

الثقافة التنظيمية هي نظام من التقاليد والمعتقدات والقيم والرموز والطقوس والأساطير وقواعد التواصل بين الأشخاص المتأصلين في المنظمة. تمنح الثقافة التنظيمية المنظمة فرديتها ووجهها الخاص. المهم هو أنه يوحد الناس ويخلق التكامل التنظيمي.

الحدود التنظيمية هي حدود مادية وغير ملموسة تعمل على إصلاح عزل منظمة معينة عن الكائنات الأخرى الموجودة في البيئة الخارجية للمنظمة. يجب أن يتمتع المدير بالقدرة على توسيع حدود مؤسسته.

يمكن تقسيم الأنظمة التنظيمية إلى مغلقة ومفتوحة:

النظام التنظيمي المغلق هو نظام ليس له أي اتصال ببيئته الخارجية (أي أنه لا يتبادل المنتجات والخدمات والسلع وما إلى ذلك مع البيئة الخارجية). ومن الأمثلة على ذلك زراعة الكفاف.

النظام التنظيمي المفتوح لديه اتصالات مع البيئة الخارجية، أي. المنظمات والمؤسسات الأخرى التي لها اتصالات مع البيئة الخارجية.

وبالتالي، فإن المنظمة كنظام هي مجموعة من العناصر المترابطة التي تشكل التكامل (أي الوحدة الداخلية، والاستمرارية، والاتصال المتبادل). أي منظمة هي نظام مفتوح، لأن يتفاعل مع البيئة الخارجية. وهي تتلقى الموارد من البيئة في شكل رأس مال، ومواد خام، وطاقة، ومعلومات، وأشخاص، ومعدات، والتي تصبح عناصر من بيئتها الداخلية. تتم معالجة بعض الموارد باستخدام تقنيات معينة، وتحويلها إلى منتجات وخدمات، ثم يتم نقلها بعد ذلك إلى البيئة الخارجية.

أي مؤسسة هي نظام يقوم بتحويل مجموعة الموارد المستثمرة في الإنتاج - التكاليف (المواد الخام، الآلات، الأشخاص) - إلى سلع وخدمات. وهي تعمل ضمن نظام أكبر - سياسة خارجية وبيئة اقتصادية واجتماعية وتقنية تدخل فيها باستمرار في تفاعلات معقدة. ويتضمن سلسلة من الأنظمة الفرعية المترابطة والمتفاعلة أيضًا. يؤدي الخلل في أحد أجزاء النظام إلى حدوث مشكلات في الأجزاء الأخرى.

تتمثل قيمة نهج الأنظمة في أنه يمكن للمديرين مواءمة عملهم المحدد بسهولة أكبر مع عمل المنظمة ككل إذا فهموا النظام ودورهم فيه. وهذا مهم بشكل خاص للرئيس التنفيذي لأن نهج الأنظمة يشجعه على الحفاظ على التوازن اللازم بين احتياجات الأقسام الفردية وأهداف المنظمة بأكملها. إنه يجبره على التفكير في تدفق المعلومات التي تمر عبر النظام بأكمله، ويؤكد أيضًا على أهمية التواصل. يساعد منهج الأنظمة على تحديد أسباب اتخاذ القرارات غير الفعالة، كما يوفر أدوات وتقنيات لتحسين التخطيط والرقابة.

يجب أن يكون لدى القائد الحديث تفكير نظامي للأسباب التالية:

يجب على المدير إدراك ومعالجة وتنظيم كمية هائلة من المعلومات والمعرفة اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية؛

يحتاج المدير إلى منهجية منهجية يمكنه من خلالها ربط اتجاه واحد لأنشطة منظمته مع اتجاه آخر، ومنع التناقضات في قرارات الإدارة؛

يجب على المدير أن يرى ما وراء الخاص والعام، وأن يسمو فوق الحياة اليومية ويدرك المكانة التي تحتلها منظمته في البيئة الخارجية، وكيف تتفاعل مع نظام آخر أكبر تشكل جزءًا منه؛

يسمح النهج المنهجي للإدارة للمدير بتنفيذ وظائفه الرئيسية بشكل أكثر إنتاجية: التنبؤ والتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة.

لم يساهم التفكير النظمي في تطوير أفكار جديدة حول المنظمة فحسب (على وجه الخصوص، تم إيلاء اهتمام خاص للطبيعة المتكاملة للمؤسسة، فضلاً عن الأهمية القصوى وأهمية أنظمة المعلومات)، ولكنه ضمن أيضًا تطوير أفكار مفيدة. الأدوات والتقنيات الرياضية التي تسهل بشكل كبير اتخاذ القرارات الإدارية واستخدام أنظمة التخطيط والتحكم الأكثر تقدمًا. وبالتالي، فإن نهج الأنظمة يسمح لنا بإجراء تقييم شامل لأي نشاط إنتاجي واقتصادي ونشاط نظام الإدارة على مستوى الخصائص المحددة. سيساعد ذلك في تحليل أي موقف داخل نظام واحد، وتحديد طبيعة مشكلات الإدخال والعملية والمخرجات. يتيح لنا استخدام نهج الأنظمة تنظيم عملية صنع القرار بشكل أفضل على جميع المستويات في نظام الإدارة.

وعلى الرغم من كل النتائج الإيجابية، فإن التفكير المنظومي لم يحقق غرضه الأهم بعد. إن الادعاء بأنه سيسمح بتطبيق المنهج العلمي الحديث على الإدارة لم يتحقق بعد. ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن الأنظمة واسعة النطاق معقدة للغاية. ليس من السهل فهم الطرق العديدة التي تؤثر بها البيئة الخارجية على التنظيم الداخلي. إن التفاعل بين العديد من الأنظمة الفرعية داخل المؤسسة ليس مفهومًا تمامًا. من الصعب جدًا تحديد حدود النظام؛ فالتعريف الواسع جدًا سيؤدي إلى تراكم بيانات باهظة الثمن وغير قابلة للاستخدام، والتعريف الضيق جدًا سيؤدي إلى حلول جزئية للمشاكل. لن يكون من السهل صياغة الأسئلة التي ستواجهها المؤسسة، أو تحديد المعلومات المطلوبة بدقة في المستقبل. وحتى لو تم العثور على الحل الأفضل والأكثر منطقية، فقد لا يكون ممكنا. ومع ذلك، فإن نهج الأنظمة يجعل من الممكن الحصول على فهم أعمق لكيفية عمل المؤسسة.

1.2 مفهوم وتشكيل الهيكل التنظيمي

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة تقليديًا على أنه خاصية معقدة، بما في ذلك: التكوين والتبعية الخطية للوحدات الهيكلية داخل المؤسسة؛ التوزيع المعياري والفعلي للوظائف بين الأقسام الهيكلية؛ التبعية الوظيفية واختصاص الأقسام الهيكلية؛ ضوابط وإجراءات التعامل بين الإدارات المعدة لحالات خاصة.

الهيكل التنظيمي الأمثل هو الذي يلتزم بالمبادئ العامة التالية:

تغطي الوظائف المخصصة للوحدات الهيكلية بشكل كامل احتياجات إدارة العمليات الاقتصادية التي تتم في المؤسسة؛

تتطابق الوظائف المخصصة للوحدات مع الوظائف الفعلية؛

- ألا تتعارض المهام الموكلة إلى كل إدارة مع بعضها البعض عند تقييم نتائج الأداء؛

يتم تقليل ازدواجية الوظائف بين الإدارات المختلفة؛

يتم توفير وظائف كل قسم من حيث الموارد (بما في ذلك الموارد الإدارية)؛

يتم تزويد وظائف كل قسم بالمعلومات؛

وقد تم تطوير إجراءات المراقبة وهي موجودة. كل منظمة عبارة عن نظام تقني واقتصادي واجتماعي معقد إلى حد ما، مما يعكس فرديتها وخصوصيتها. من أجل وصف هذا النظام، ستحتاج أولاً إلى تحديد طبيعة التفاعل على كل مستوى من مستوياته: تفاعل المنظمة مع البيئة الخارجية، بين أقسام المنظمة، بين مجموعات الأشخاص، وربما التفاعل بين الفرد والمنظمة ككل. إن الطريقة التي تتفاعل بها هذه الأطراف تسمح لنا برؤية النظام بطريقة معينة، وتسمح لنا أيضًا بالحكم على مدى فعالية تعامله مع مهمته الرئيسية. هيكل المنظمة ليس مهما على الإطلاق.

يعد تشكيل هياكل الإدارة التنظيمية على أساس علمي مهمة ملحة في المرحلة الحديثة من تكيف كيانات الأعمال مع اقتصاد السوق. في ظل الظروف الجديدة، من الضروري استخدام مبادئ وأساليب تصميم منظمة إدارية على نطاق واسع على أساس نهج النظم.

معنى ومهام التصميم التنظيمي

بدون تطوير أساليب تصميم الهياكل الإدارية، من الصعب مواصلة تحسين الإدارة وزيادة كفاءة الإنتاج، حيث:

=> أولا؛ في الظروف الجديدة، في عدد من الحالات، من المستحيل العمل بأشكال تنظيمية قديمة لا تلبي متطلبات علاقات السوق وتخلق خطر تشوه مهام الإدارة نفسها؛

=> ثانيا في مجال الإدارة الاقتصادية للأنظمة الفنية. تم في السابق استبدال النهج المتكامل لتحسين الآلية التنظيمية إلى حد كبير بالعمل على تنفيذ واستخدام أنظمة الإدارة الآلية؛

=> ثالثًا، يجب أن لا يعتمد إنشاء الهيكل على الخبرة والقياس والأنماط المألوفة والحدس فحسب، بل أيضًا على الأساليب العلمية للتصميم التنظيمي؛

=> رابعا، ينبغي أن يعهد تصميم آلية شديدة التعقيد - آلية التحكم - إلى المتخصصين الذين يتقنون منهجية تشكيل النظم التنظيمية.

عند تطوير مبادئ ومنهجية تصميم الهيكل كمجموعة مجمدة من الأجهزة المقابلة لكل وظيفة إدارية متخصصة، فإنه يتضمن في المقام الأول نظام الأهداف وتوزيعها بين الوحدات المختلفة. يتضمن ذلك تكوين الوحدات التي لها روابط وعلاقات معينة مع بعضها البعض؛ توزيع المسؤولية. العناصر المهمة في الهيكل الإداري هي الاتصالات وتدفق المعلومات وتدفق المستندات في المنظمة.

الهيكل التنظيمي هو نظام سلوكي، وهو أن الأفراد ومجموعاتهم يدخلون باستمرار في علاقات مختلفة لحل المشكلات المشتركة.

إن هذا التنوع في الآلية التنظيمية لا يتوافق مع استخدام أي أساليب لا لبس فيها - سواء كانت رسمية أو غير رسمية. لذلك، من الضروري الجمع بين الأساليب والمبادئ العلمية لتشكيل الهياكل (نهج النظام) مع العمل التحليلي والتحليلي الواسع النطاق، ودراسة الخبرة المحلية والأجنبية. يجب أن تعتمد المنهجية الكاملة لتصميم الهياكل أولاً على الأهداف، ثم على آلية تحقيقها.

تتجلى الطبيعة المنهجية لنهج تشكيل الهيكل في ما يلي:

لا تغفل عن أي من المهام الإدارية التي بدون حلها لن يكتمل تنفيذ الأهداف؛

تحديد وربط، فيما يتعلق بهذه المهام، نظام الوظائف والحقوق والمسؤوليات بأكمله على طول قطاع الإدارة - من المدير العام للمؤسسة إلى رئيس عمال الموقع؛

استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الاتصالات والعلاقات على طول الأفق الإداري؛

ضمان مزيج عضوي من الإدارة الرأسية والأفقية.

دراسة تأثير البيئة الخارجية على تصميم المنظمة

المرحلة - تحديد ووصف عناصر البيئة الخارجية (المدخلات، المخرجات، التكنولوجيا، المعرفة)

المرحلة - التعرف على العلاقات الرئيسية بين عناصر البيئة الخارجية بما في ذلك عناصر التأثير المباشر

المرحلة - تحديد درجة تنوع عناصر البيئة الخارجية (التغيرات، اليقين، التغذية الراجعة)

المرحلة - تصميم كل عنصر من عناصر الهيكل التنظيمي مع مراعاة البيئة الخارجية التي سيعمل فيها هذا العنصر.

المرحلة - تشكيل آلية الإدارة مع مراعاة خصوصيات عناصر الهيكل التنظيمي والبيئة الخارجية.

المبادئ المنهجية الأساسية

حتى وقت قريب، كانت أساليب إدارة المباني تتميز بطبيعتها المعيارية المفرطة وعدم كفاية التنوع، مما أدى إلى النقل الميكانيكي للأشكال التنظيمية المستخدمة في الماضي إلى ظروف جديدة. في كثير من الأحيان كرر جهاز الإدارة على مختلف المستويات نفس الأنماط. من وجهة نظر علمية، تلقت العوامل الأولية في تشكيل الهياكل نفسها تفسيرا ضيقا للغاية: عدد الموظفين بدلا من أهداف المنظمات؛ مجموعة ثابتة من الأعضاء بدلاً من تغيير تركيبها وتركيبها في ظروف مختلفة.

كان أحد العيوب الرئيسية للطرق المستخدمة هو توجهها الوظيفي، والتنظيم الصارم لعمليات الإدارة، وليس نتائجها. ولذلك فإن أهداف وعلاقات أجزاء مختلفة من نظام الإدارة تصبح أكثر أهمية من التحديد الصارم لتخصصها الوظيفي. ويتجلى هذا بشكل خاص عند حل المشكلات المتعلقة بإنشاء الشركات والشركات المساهمة والمجموعات المالية والصناعية والأوامر والعقود لطلبات المستهلكين، مع حل شامل لمشاكل جودة المنتج.

إن نهج الأنظمة، الذي يولي أهمية كبيرة للتعريف العلمي لوظيفة الإدارة ومعايير عدد الموظفين كجزء من العملية الشاملة لتشكيل الهيكل التنظيمي والإداري، يوجه الباحثين والمطورين إلى مبادئ أكثر عمومية لتصميم المنظمات. أولئك. فهو يفترض التعريف الأولي لنظام الأهداف التنظيمية، الذي يحدد هيكل المهام ومحتوى وظائف جهاز الإدارة.

يتم تحديد الغرض الرئيسي لمعظم منظمات الإنتاج من وجهة نظر المجتمع من خلال أهداف تلبية احتياجات السوق من المنتجات والخدمات المنتجة. وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن تكون المراسلات بين نظام الأهداف والهيكل التنظيمي للإدارة واضحة لا لبس فيها.

وينبغي أيضًا النظر في الطرق المختلفة لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية في نظام موحد. هذه الأساليب ذات طبيعة مختلفة، كل منها على حدة لا يسمح بحل جميع المشاكل المهمة من الناحية العملية ويجب استخدامها في تركيبة عضوية مع الآخرين.

لا يمكن تقييم فعالية بناء الهيكل التنظيمي من خلال أي مؤشر واحد. فمن ناحية، لا بد هنا من الأخذ في الاعتبار إلى أي مدى يضمن الهيكل تحقيق المنظمة لنتائج تتوافق مع أهدافها الإنتاجية والاقتصادية، ومن ناحية أخرى، إلى أي مدى يكفي هيكلها الداخلي وعمليات عملها للمتطلبات الموضوعية لمحتواها وتنظيمها وخصائصها.

المعيار النهائي للفعالية عند مقارنة الخيارات المختلفة للهيكل التنظيمي هو تحقيق الأهداف الأكثر اكتمالا واستدامة. ومع ذلك، فإن تطبيق هذا المعيار على مؤشرات بسيطة قابلة للتطبيق عمليا عادة ما يكون صعبا للغاية. لذلك، يُنصح باستخدام مجموعة من الخصائص المعيارية لجهاز الإدارة: إنتاجيته في معالجة المعلومات؛ كفاءة اتخاذ القرارات الإدارية. موثوقية جهاز التحكم. القدرة على التكيف والمرونة. عندما تنشأ مشاكل، من الضروري صياغة عدد الموظفين كمعيار للكفاءة الاقتصادية، والذي بموجبه ينبغي ضمان تعظيم النتائج فيما يتعلق بتكاليف الإدارة. يجب أن يكون عدد موظفي الإدارة مبررًا بشكل موضوعي من أجل ضمان حل المهام الناشئة عن أهداف النظام التنظيمي بشكل كامل.

عملية تشكيل الهيكل التنظيمي.

تتضمن عملية تشكيل الهيكل التنظيمي صياغة الأهداف والغايات، وتحديد تكوين وموقع الإدارات، وتوفير مواردها (بما في ذلك عدد الموظفين)، وتطوير الإجراءات التنظيمية والوثائق واللوائح التي تعزز وتنظم النماذج والأساليب والعمليات التي يتم تنفيذها في نظام الإدارة التنظيمية.

يمكن تنظيم هذه العملية برمتها في ثلاث مراحل كبيرة:

إن تشكيل مخطط هيكلي عام في جميع الحالات له أهمية أساسية، حيث أن ذلك يحدد الخصائص الرئيسية للمنظمة، وكذلك الاتجاهات التي ينبغي أن يتم من خلالها تنفيذ تصميم أكثر تعمقا، سواء الهيكل التنظيمي أو الجوانب الهامة الأخرى. للنظام (القدرة على معالجة المعلومات).

إن تطوير تكوين الأقسام الرئيسية والروابط بينها هو أنه ينص على تنفيذ القرارات التنظيمية ليس فقط ككل للكتل الكبيرة الخطية الوظيفية والمستهدفة البرامج، ولكن أيضًا وصولاً إلى الأقسام المستقلة (الأساسية) جهاز الإدارة وتوزيع المهام المحددة بينهم وبناء الاتصالات داخل المنظمة. تُفهم الوحدات الأساسية على أنها وحدات هيكلية مستقلة (الإدارات والمكاتب والإدارات والقطاعات والمختبرات)، حيث يتم تقسيم الأنظمة الفرعية الخطية الوظيفية والمستهدفة البرامج تنظيميًا. قد يكون للوحدات الأساسية هيكلها الداخلي الخاص.

تنظيم الهيكل التنظيمي - ينص على تطوير الخصائص الكمية لجهاز الإدارة وإجراءات الأنشطة الإدارية. ويتضمن: تحديد تركيبة العناصر الداخلية للوحدات الأساسية (المكاتب والمجموعات والمناصب)؛ تحديد عدد الوحدات التصميمية؛ توزيع المهام والعمل بين فنانين محددين؛ وتحديد المسؤولية عن تنفيذها؛ تطوير إجراءات أداء العمل الإداري في الإدارات؛ حسابات تكاليف الإدارة ومؤشرات أداء جهاز الإدارة في ظروف الهيكل التنظيمي المصمم.

طرق تصميم الهياكل.

يجمع الهيكل التنظيمي بين التفاعلات التكنولوجية والاقتصادية والمعلوماتية والإدارية والتنظيمية، والتي تكون قابلة للتحليل المباشر والتصميم العقلاني، بالإضافة إلى الخصائص والروابط الاجتماعية والنفسية.

تكمن خصوصية مشكلة تصميم هيكل الإدارة التنظيمية في أنه لا يمكن تقديمها بشكل مناسب في شكل مشكلة اختيار رسمي لأفضل نسخة من الهيكل التنظيمي وفقًا لمعيار الأمثلية المصاغ بوضوح ولا لبس فيه والمعبر عنه رياضيًا. هذه مشكلة كمية ونوعية ومتعددة المعايير، يتم حلها على أساس مزيج من الأساليب العلمية، بما في ذلك الأساليب الرسمية للتحليل والتقييم ونمذجة النظم التنظيمية مع النشاط الذاتي للمديرين المسؤولين والمتخصصين والخبراء في اختيار وتقييم أفضل الخيارات للحلول التنظيمية.

تتكون عملية التصميم التنظيمي من سلسلة من الاقتراب من نموذج هيكل الإدارة الرشيد، حيث تلعب أساليب التصميم دورًا داعمًا في دراسة وتقييم واعتماد الخيارات الأكثر فعالية للقرارات التنظيمية للتنفيذ العملي.

هناك طرق تكميلية:

تتمثل طريقة القياس في تطبيق الأشكال التنظيمية وآليات الإدارة فيما يتعلق بالمنظمة المصممة. تتضمن طريقة القياس تطوير هياكل الإدارة القياسية للمنظمات الإنتاجية والاقتصادية وتحديد حدود وشروط تطبيقها.

يعتمد استخدام طريقة القياس على نهجين متكاملين. أولها هو تحديد القيم والاتجاهات في التغييرات في الخصائص التنظيمية الرئيسية لكل نوع من المنظمات الإنتاجية والاقتصادية ولمختلف الصناعات والقيم والاتجاهات في الخصائص التنظيمية الرئيسية والأشكال التنظيمية وآليات الإدارة المقابلة. ويمثل النهج الثاني تصنيف القرارات الأساسية الأكثر عمومية حول طبيعة وعلاقات وحدات جهاز الإدارة، والمواقف الفردية في ظروف تشغيل محددة بوضوح للمنظمات من هذا النوع في صناعات محددة، فضلا عن تطوير المعايير الفردية خصائص الجهاز الإداري لهذه المنظمات والصناعات.

يعد تصنيف الحلول وسيلة لزيادة المستوى العام لتنظيم إدارة الإنتاج. ينبغي أن تكون القرارات التنظيمية النموذجية: متباينة وليست واضحة؛ ومراجعتها وتعديلها على فترات منتظمة؛ السماح بالانحرافات في الحالات التي تختلف فيها ظروف تشغيل المنظمة عن الشروط المصاغة بوضوح والتي يوصى من أجلها بالشكل القياسي المقابل لهيكل الإدارة التنظيمية.

يتكون الأسلوب التحليلي الخبير من مسح ودراسة تحليلية للمنظمة من قبل متخصصين مؤهلين بمشاركة مديريها وغيرهم من الموظفين من أجل تحديد ميزات ومشاكل محددة في عمل جهاز الإدارة، وكذلك وضع توصيات عقلانية تشكيلها أو إعادة هيكلتها بناءً على التقييمات الكمية لفعالية الهيكل التنظيمي ومبادئ الإدارة الرشيدة وآراء الخبراء وكذلك تعميم وتحليل الاتجاهات الأكثر تقدمًا في مجال التنظيم الإداري. يتضمن ذلك أيضًا إجراء دراسات استقصائية متخصصة للمديرين وأعضاء المنظمة لتحديد وتحليل الخصائص الفردية لهيكل وعمل جهاز الإدارة، ومعالجة تقييمات الخبراء التي تم الحصول عليها باستخدام الأساليب الإحصائية والرياضية.

يجب أن تتضمن الأساليب المتخصصة أيضًا تطوير وتطبيق المبادئ العلمية لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية. مبادئ تشكيل هياكل الإدارة التنظيمية هي تجسيد لمبادئ الإدارة الأكثر عمومية (على سبيل المثال، وحدة القيادة أو القيادة الجماعية، التخصص). أمثلة على تشكيل هياكل الإدارة التنظيمية: بناء هيكل تنظيمي يعتمد على نظام الأهداف، وفصل الوظائف الاستراتيجية والتنسيقية عن الإدارة التشغيلية، والجمع بين الإدارة الوظيفية وإدارة البرامج المستهدفة وعدد من الآخرين.

يحتل مكانًا خاصًا بين أساليب الخبراء تطوير الأوصاف الرسومية والجدولية للهياكل التنظيمية وعمليات الإدارة، مما يعكس التوصيات الخاصة بتنظيمها الأفضل. ويسبق ذلك وضع خيارات للحلول التنظيمية التي تهدف إلى القضاء على المشاكل التنظيمية المحددة التي تلبي المبادئ العلمية وأفضل الممارسات في تنظيم الإدارة، فضلا عن المستوى المطلوب من المعايير الكمية والنوعية لتقييم فعالية الهياكل التنظيمية.

تتضمن طريقة هيكلة الأهداف تطوير نظام الأهداف التنظيمية، بما في ذلك صيغها الكمية والنوعية. عند استخدامه، غالبا ما يتم تنفيذ الخطوات التالية:

1. تطوير نظام (شجرة) الأهداف، والذي يمثل الأساس الهيكلي لربط جميع أنواع الأنشطة التنظيمية بناءً على النتائج النهائية؛

   تحليل الخبراء للخيارات المقترحة للهيكل التنظيمي من وجهة نظر الدعم التنظيمي لتحقيق كل هدف من الأهداف، والامتثال لمبدأ توحيد الأهداف المحددة لكل قسم، وتحديد علاقات الإدارة، والتبعية، والتعاون بين الأقسام على أساس وعلى العلاقات المتبادلة بين أهدافهم، وما إلى ذلك؛

   رسم خرائط الحقوق والمسؤوليات لتحقيق الأهداف للأقسام الفردية والأنشطة المعقدة متعددة الوظائف، حيث يتم تنظيم نطاق المسؤولية (المنتجات والموارد والعمل والمعلومات وموارد الإنتاج والإدارة)؛ النتائج المحددة التي يتم تحديد مسؤولية الإنجازات عنها؛ الحقوق المخولة لتحقيق النتائج (التنسيق، التأكيد، المراقبة).

طريقة النمذجة التنظيمية هي تطوير العروض الرياضية والرسومية والحاسوبية وغيرها من العروض الرسمية لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات في المنظمة، والتي تشكل الأساس لبناء وتحليل وتقييم الخيارات المختلفة للهياكل التنظيمية على أساس العلاقة بين متغيراتها . هناك عدة أنواع رئيسية من النماذج التنظيمية:

النماذج الرياضية السيبرانية لهياكل الإدارة الهرمية التي تصف الروابط والعلاقات التنظيمية في شكل أنظمة المعادلات الرياضية وعدم المساواة؛

النماذج التحليلية الرسومية للأنظمة التنظيمية، والتي تتمثل في الشبكة والمصفوفة وغيرها من العروض الجدولية والرسومية لتوزيع الوظائف والصلاحيات والمسؤوليات والاتصالات التنظيمية. إنها تجعل من الممكن تحليل اتجاهها وطبيعتها وأسباب حدوثها وتقييم الخيارات المختلفة لتجميع الأنشطة المترابطة في وحدات متجانسة وخيارات "تنفيذ" لتوزيع الحقوق والمسؤوليات بين مستويات الإدارة المختلفة وما إلى ذلك.

نماذج واسعة النطاق للهياكل والعمليات التنظيمية، والتي تتمثل في تقييم أدائها في الظروف التنظيمية الحقيقية. وتشمل هذه التجارب التنظيمية - إعادة هيكلة الهياكل والعمليات المخططة مسبقًا والمضبوطة في المنظمات الحقيقية؛ التجارب المعملية - المواقف المصطنعة لاتخاذ القرار والسلوك التنظيمي؛ ألعاب الإدارة - تصرفات العمال العمليين؛

النماذج الرياضية والإحصائية للتبعيات بين العوامل الأولية للنظم التنظيمية وخصائص الهياكل التنظيمية. وهي مبنية على أساس جمع وتحليل ومعالجة البيانات التجريبية حول المنظمات التي تعمل في ظروف مماثلة.

يجب أن تعتمد عملية تصميم الهيكل الإداري التنظيمي على الاستخدام المشترك للطرق الموضحة أعلاه.

يعتمد اختيار طريقة حل مشكلة تنظيمية معينة على طبيعتها، فضلا عن إمكانيات إجراء البحوث المناسبة.

تقييم فعالية القرارات التنظيمية

يعد تقييم الكفاءة عنصرًا مهمًا في تطوير قرارات التصميم والتخطيط، مما يسمح لنا بتحديد مستوى تقدم الهيكل الحالي أو المشاريع التي يتم تطويرها أو الأنشطة المخطط لها، ويتم تنفيذها بهدف اختيار الخيار الأكثر عقلانية الهيكل أو طريقة لتحسينه. ينبغي تقييم فعالية الهيكل التنظيمي في مرحلة التصميم، عند تحليل الهياكل الإدارية للمنظمات القائمة لتخطيط وتنفيذ تدابير لتحسين الإدارة.

يتم تشكيل مجموعة شاملة من المعايير لفعالية نظام الإدارة مع مراعاة اتجاهين لتقييم أدائه:

حسب درجة امتثال النتائج المحققة للأهداف المحددة للمنظمة الإنتاجية والاقتصادية ؛

حسب درجة امتثال عملية عمل النظام للمتطلبات الموضوعية لمحتواه التنظيمي ونتائجه.

إن معيار الفعالية عند مقارنة الخيارات المختلفة للهيكل التنظيمي هو إمكانية التحقيق الأكثر اكتمالا واستدامة للأهداف النهائية لنظام الإدارة بتكاليف أقل نسبيا لتشغيله.

من الأهمية الأساسية لتقييم فعالية نظام الإدارة اختيار أساس للمقارنة أو تحديد مستوى الفعالية، والذي يتم قبوله كمعيار. يتلخص أحد مناهج التمايز في المقارنة مع المؤشرات التي تميز فعالية الهيكل التنظيمي للنسخة المرجعية لأنظمة الإدارة. يمكن تطوير وتصميم التصميم المرجعي باستخدام جميع أساليب وأدوات تصميم نظام التحكم المتاحة. يتم قبول خصائص هذا الخيار كمعياري. ويمكن أيضًا استخدام المقارنة مع مؤشرات الأداء وخصائص نظام الإدارة الذي تم اختياره كمعيار يحدد مستوى الكفاءة المقبول أو الكافي للهيكل التنظيمي.

في كثير من الأحيان، بدلاً من الأساليب، يتم إجراء تقييم متخصص للمستوى التنظيمي والفني للنظام الذي تم تحليله وتصميمه، بالإضافة إلى أنظمته الفرعية الفردية وقرارات التصميم والتخطيط المتخذة، أو تقييم شامل لنظام الإدارة، بناءً على استخدام يتم استخدام نهج كمي نوعي يسمح بتقييم فعالية الإدارة بناءً على مجموعة كبيرة من العوامل.

يمكن تقسيم المؤشرات المستخدمة في تقييم فعالية جهاز الإدارة وهيكله التنظيمي إلى المجموعات الثلاث المترابطة التالية.

مجموعة من المؤشرات التي تميز فعالية نظام الإدارة، ويتم التعبير عنها من خلال النتائج النهائية لأنشطة المنظمة وتكاليف الإدارة. عند تقييم الكفاءة بناءً على المؤشرات التي تميز النتائج النهائية لأنشطة المنظمة، يمكن اعتبار الحجم والأرباح والتكلفة وحجم الاستثمارات الرأسمالية وجودة المنتج وتوقيت إدخال المعدات الجديدة، وما إلى ذلك، بمثابة تأثير ناجم عن الأداء أو التطوير. من نظام الإدارة.

مجموعة من المؤشرات التي تميز محتوى وتنظيم العملية الإدارية، بما في ذلك النتائج المباشرة وتكاليف العمل الإداري. تشمل تكاليف الإدارة التكاليف الحالية لصيانة جهاز الإدارة، وتشغيل المعدات التقنية، وصيانة المباني والمباني، وتدريب وإعادة تدريب موظفي الإدارة.

عند تقييم فعالية عملية الإدارة، يتم استخدام المؤشرات التي يمكن تقييمها كميا ونوعيا. تكتسب هذه المؤشرات طبيعة معيارية ويمكن استخدامها كمعيار لفعالية القيود عندما يتغير الهيكل التنظيمي في اتجاه تحسين واحد أو مجموعة من مؤشرات الكفاءة دون تغيير (تدهور) المؤشرات الأخرى. قد تشمل الخصائص المعيارية لجهاز التحكم ما يلي: الإنتاجية والكفاءة والقدرة على التكيف والمرونة والكفاءة والموثوقية.

مجموعة من المؤشرات التي تميز مدى عقلانية الهيكل التنظيمي ومستواه الفني والتنظيمي. وتشمل الهياكل مستوى نظام الإدارة، ومستوى مركزية وظائف الإدارة، والمعايير المقبولة للتحكم، والتوزيع المتوازن للحقوق والمسؤوليات.

لتقييم فعالية الإدارة، من المهم تحديد مدى امتثال نظام الإدارة وهيكله التنظيمي لهدف الإدارة. ويتم التعبير عن ذلك في التوازن بين تكوين وظائف الإدارة وأهدافها، وتوافق عدد الموظفين مع حجم العمل وتعقيده، واكتمال توفير المعلومات المطلوبة، وتوفير الوسائل التكنولوجية لعمليات الإدارة، مع مراعاة تسمياتهم.

المتطلبات المهمة هي القدرة على عكس ديناميكية العمليات المدارة والتوازن واتساق المؤشرات بشكل مناسب. عند تقييم فعالية التدابير الفردية لتحسين نظام الإدارة، يُسمح باستخدام المتطلبات الأساسية لاختيارها - الحد الأقصى من امتثال كل مؤشر للتوجه المستهدف للنشاط الذي يتم تنفيذه واكتمال انعكاس التأثير المحقق.

تعديل الهياكل التنظيمية.

في معظم الحالات، يتم اتخاذ قرارات تعديل الهياكل من قبل كبار القادة في المنظمة كجزء من مسؤولياتهم الأساسية. لا يتم تنفيذ التعهدات التنظيمية الهامة إلا بعد إجراء تعديل ثابت على الهيكل أو تطوير مشروع جديد.

الأداء غير المرضي للمؤسسة. السبب الأكثر شيوعًا للحاجة إلى تطوير مشروع جديد لمنظمة ما هو الفشل في تقليل نمو التكلفة، أو زيادة الإنتاجية، أو توسيع الأسواق المحلية والأجنبية المتقلصة باستمرار، أو جذب موارد مالية جديدة. عادة، أولا وقبل كل شيء، يتم إجراء تغييرات في تكوين ومستوى مؤهلات العمال، وتطوير البرامج الخاصة. لكن سبب الأداء غير المرضي للمؤسسة يكمن في بعض أوجه القصور في هيكل الإدارة التنظيمية.

الإدارة العليا الزائد. إذا كانت التدابير الرامية إلى تغيير أساليب وإجراءات الإدارة لا تقلل من العبء أو تؤدي إلى تخفيف طويل الأجل، فإن الوسيلة الفعالة للغاية لحل هذه المشكلة هي إعادة توزيع الحقوق والوظائف، والتعديلات والتوضيحات في أشكال التنظيم.

عدم وجود منظور. يتطلب التطوير المستقبلي للمؤسسة المزيد والمزيد من الاهتمام من كبار المديرين بالأهداف الاستراتيجية. في الوقت نفسه، لا يزال العديد من المديرين يواصلون تكريس معظم وقتهم للقضايا التشغيلية. مما سيؤدي إلى استقراء بسيط للاتجاهات الحالية في المستقبل. يجب أن يدرك المدير الأول أن مسؤوليته الأكثر أهمية هي تمكين المؤسسة من تطوير وتنفيذ البرنامج الاستراتيجي.

خلافات حول القضايا التنظيمية. يعرف كل مدير ذو خبرة أن الاستقرار في الهيكل التنظيمي للمؤسسة يعتمد أيضًا على ما إذا كان هناك انسجام داخلي. هذا الهيكل يجعل من الصعب تحقيق الأهداف، ويسمح بالتوزيع غير العادل للسلطة، وما إلى ذلك. عندما تنشأ خلافات عميقة ومستمرة حول الهيكل التنظيمي، فإن الحل الوحيد هو إجراء فحص شامل للهيكل. غالبًا ما يؤدي التغيير في الإدارة إلى اتخاذ قرار بإعادة التنظيم. قد تجد المجموعة البديلة أن هذا النموذج غير متوافق تمامًا مع أسلوبها في التعامل مع مشكلات المؤسسة.

تظهر التجربة أن عملية إجراء التعديلات على الهيكل الإداري التنظيمي يجب أن تشمل ما يلي:

التحليل المنهجي لعمل المنظمة وبيئتها من أجل تحديد مجالات المشاكل. وقد يعتمد التحليل على مقارنة المنظمات المتنافسة أو ذات الصلة التي تمثل مجالات أخرى من النشاط الاقتصادي؛

وضع خطة رئيسية لتحسين الهيكل التنظيمي.

التأكد من أن برنامج الابتكار يحتوي على أبسط مقترحات التغيير وأكثرها تحديداً؛

التنفيذ المتسق للتغييرات المخطط لها. إن إدخال تغييرات طفيفة له فرصة أكبر للنجاح من التغييرات الكبيرة؛

تشجيع الموظفين على أن يصبحوا أكثر وعياً، مما سيمكنهم من تقدير ملكيتهم بشكل أفضل وبالتالي زيادة ملكيتهم للتغييرات المقصودة.

2 تحليل الهيكل التنظيمي باستخدام مثال شركة Brücke LLC

2.1 خصائص المؤسسة

تأسست شركة Brücke LLC في عام 1995 وتقع على أراضي قرية شومانوفكا بالمنطقة الوطنية الألمانية. يتمثل نشاط الشركة في تصنيع اللحوم وإنتاج منتجات اللحوم - وهذا هو النشاط الرئيسي. بالإضافة إلى ذلك، فهي تنتج أيضًا منتجات الألبان وتحتوي أيضًا على مطحنة.

تعمل الشركة في السوق منذ تسع سنوات وحققت خلال هذه الفترة بعض النجاحات. أولاً، يشغلون مكانة معينة في السوق. ثانيا، يتم إنتاج المنتجات فقط ذات جودة عالية وذوق ممتاز. تتيح هذه المؤشرات جذب عدد متزايد من العملاء الجدد وتطوير أنظمة الدفع للعملاء الدائمين.

يتم إنتاج النقانق باستخدام التكنولوجيا الألمانية، والتي بموجبها لا يتم تمليح المواد الخام وهذا ما يضمن ذلك جودة عاليةالمنتجات التي لا تحتوي على الصويا والمواد المضافة الاصطناعية.

تبيع الشركة منتجاتها من خلال شبكة من متاجر البيع بالتجزئة في المناطق المجاورة، وكذلك في بارناول ونوفوسيبيرسك. ولتلبية هذا العدد من طلبات المستهلكين، تحولت الشركة إلى العمل بنظام الفترتين.

الوضع المالي مستقر مما يسمح للشركة بالتوسع وتطوير أنواع جديدة من المنتجات.

يلعب الهيكل الإداري للمؤسسة دورًا مهمًا في ضمان هذا الوضع، والذي سنتعرف عليه في الفقرة 2.2.

2.2 الهيكل الإداري التنظيمي لشركة Brücke LLC

الغرض من الهيكل التنظيمي هو ضمان تحقيق أهداف المنظمة.

عند إنشاء المؤسسة، تم تطوير هيكل الإدارة التنظيمية (الشكل 2.1)، حيث تم تقسيم المنظمة أفقيًا إلى كتل عريضة تتوافق مع مجالات النشاط الأكثر أهمية: نائب المدير، كبير التقنيين، المهندس.

مخرج

ز نائب المدير

ز سيد التكنولوجيا

حفرة سفلية

سجق

البعثة

الخدمات الهندسية

الشكل 2.1. هيكل الإدارة الخطية لشركة Brücke LLC

لقد تم إثبات العلاقة بين صلاحيات مختلف المناصب. ومن خلال القيام بذلك، تحدد الإدارة غرض الفرق وتقوم بإجراء المزيد من التقسيمات إلى وحدات تنظيمية أصغر للاستفادة بشكل أفضل من التخصص وتجنب التحميل الزائد على الإدارة.

وبذلك يكون نائب المدير تابعاً لمحل الذبح، إذ يعمل في مجال توريد المواد الأولية. لدى كبير التقنيين ورشة الذبح، وتفكيك العظام، ومتجر النقانق، والرحلة الاستكشافية، أي أنه يتم مراقبة تكنولوجيا الإنتاج.

لدى المهندس خدمة هندسية، أي ضمان التشغيل دون انقطاع للمعدات. لذلك، هيكل التحكم هذا خطي. تفترض هذه الإدارة في شكلها "الخالص" أن القرارات العامة للمدير الأول يتم تحديدها من قبل متخصصين: كبير تقنيين، مهندس. يقومون بتعيين مهام إلزامية لوحدات الإنتاج في مناطقهم. في الظروف التي دخلت فيها الشركة السوق للتو، ومع وجود عدد صغير من الموظفين، ضمن هذا النهج الجودة العالية للقرارات المتخذة.

بعد أن وجدت مكانتها في السوق، بدأت الشركة في إنتاج المزيد من المنتجات، وظهر المزيد من العملاء في شكل الموردين والمشترين. ونتيجة لذلك، أصبح من الواضح أن نظام الإدارة الحالي لا يستطيع التعامل مع المهام الموكلة إليه بسبب كثرة العمل. ولكن كان هناك سبب آخر. من خلال تطبيق هذا النظام في المؤسسة، لم يفكروا في العواقب، وفي الممارسة العملية، تبين أن الإدارة الوظيفية غير قابلة للحياة. القرارات المستقلة للمتخصصين، بغض النظر عن مدى جودة أنفسهم، تتعارض حتما مع بعضها البعض. ونتيجة لذلك، بدأ المتخصصون في القتال مع بعضهم البعض لضمان تنفيذ قراراتهم في المقام الأول، وكل هذا أدى إلى الفوضى في إدارة المجتمع.

على سبيل المثال، يمكن للمرء أن يتخيل موقفًا حيث وجد نائب المدير موردين مربحين للمواد الخام، لكن التقني رفض عمليات التسليم، معتبرا أن جودة اللحوم المستوردة غير كافية، أي أنه من الواضح أنه لم يكن هناك توافق في الآراء بين المتخصصين.

وهكذا يمكننا أن نستنتج أن هذا الهيكل لم يكن نموذجا مثاليا للإدارة. وبمرور الوقت كشفت مميزاتها وعيوبها بشكل واضح.

تشمل مزايا هذا الهيكل الإداري ما يلي:

وكان المدير مسؤولاً شخصياً عن النتائج النهائية لقسمه؛

استلام منفذي الأوامر والمهام المترابطة المزودة بالموارد؛

نظام واضح للاتصالات المتبادلة بين المدير والمرؤوس؛

القدرة على الاستجابة للتعليمات المباشرة.

لكن كل هذه الجوانب الإيجابية يتم قمعها بواسطة العوامل السلبية، مما أدى في النهاية إلى ضرورة إعادة النظر في الهيكل. وتشمل هذه ما يلي:

عدم الاتساق في تصرفات رؤساء الأقسام، والميل إلى الروتين عند حل القضايا المتعلقة بالإدارات؛

متطلبات عالية على المدير، الذي يجب أن يتمتع بمعرفة وخبرة واسعة ومتعددة الاستخدامات في جميع وظائف الإدارة ومجالات النشاط التي يقوم بها المرؤوسون، مما يحد من قدرة المدير على الإدارة الفعالة؛

الحمل الزائد للمديرين رفيعي المستوى، وكمية هائلة من المعلومات، وتدفق الأوراق، والاتصالات المتعددة مع المرؤوسين والمديرين؛

عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات الإدارية.

لذلك، في عام 2000، نشأ السؤال حول تغيير الهيكل، حول الترابط بين مستويات الإدارة. تم تطوير هيكل إداري جديد وهو قيد التنفيذ حاليًا (الشكل 2.2).

مخرج

نائب المدير للشؤون المالية

كبير التقنيين

يتحكم حسب العرض والمبيعات

رئيس الاقتصاديين

رئيس الحسابات

قانوني قسم

و الخدمات الهندسية

قسم المشتريات

قسم التسويق

متجر الوجه

متجر النقانق

الشكل 2.2 - الهيكل الإداري الخطي والوظيفي لشركة Brücke LLC

وقد تم تقديم الحجج التالية لصالح هذا الهيكل:

الآن أصبح كل مجلس إدارة متخصصًا في أداء المهام الفردية على جميع مستويات الإدارة؛

الالتزام بتعليمات كل جهة وظيفية ضمن اختصاصها إلزامي بالنسبة لوحدات الإنتاج؛

حلول ل القضايا العامةمقبولة بشكل جماعي؛

يزيد التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة بشكل كبير من كفاءته، لأنه بدلا من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا أداء جميع الوظائف، يظهر المتخصصون المؤهلون تأهيلا عاليا؛

يهدف الهيكل إلى أداء المهام المتكررة باستمرار.

يتيح لنا تحليل نظام الإدارة الحالي ودراسة أنشطة المؤسسة استخلاص الاستنتاجات التالية:

أولاً، تم إنشاء علاقة وثيقة بين الإدارات الرئيسية لتنسيق المهام. ويتجلى ذلك في ما يلي: لاتخاذ قرار، يتشاور ويتطور جميع الخبراء الرائدين قرار مشتركلمزيد من أنشطة الإنتاج؛

ثانيا، بسبب زيادة حجم الإنتاج، كانت هناك حاجة لإنشاء أقسام إضافية في المؤسسة. وتشمل مهام الأقسام ما يلي:

نائب مدير الشؤون المالية - يوفر الإنتاج برأس المال العامل من أجل التشغيل السلس للمؤسسة؛

المحامي - يوفر الأساس القانوني لأنشطة المؤسسة؛

كبير التقنيين - يتحكم في عملية الإنتاج في ورش العمل، ويضمن امتثال المنتج لمعايير الجودة؛

مهندس - تشمل مسؤولياته مراقبة التشغيل السلس للمعدات؛

يتولى مدير التوريد والمبيعات، المسؤول عن قسم المشتريات وقسم التسويق، مسؤولية ضمان الإمداد المستمر بالمواد الخام، بالإضافة إلى مراقبة عملية بيع المنتجات والعمل مع العملاء.

وقد أظهر هذا النظام فعاليته في عملية الإدارة. تشمل مزايا هذا الهيكل الإداري ما يلي:

كفاءة عالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة؛

تحرير المديرين التنفيذيين من التعامل مع العديد من القضايا الخاصة وتوسيع قدراتهم لإدارة الإنتاج التشغيلي؛

يتم إنشاء أساس لاستخدام المتخصصين ذوي الخبرة في العمل الاستشاري، وتقليل الحاجة إلى المتخصصين العامين.

ولكن إلى جانب المزايا، هناك أيضًا عيوب لهذا الهيكل الإداري:

صعوبات في الحفاظ على علاقات مستمرة بين مختلف الخدمات الوظيفية؛

إجراءات مطولة لاتخاذ القرار؛

عدم وجود التفاهم المتبادل ووحدة العمل بين الخدمات الوظيفية؛

تقليل مسؤولية المؤدي عن العمل نتيجة لحقيقة أن كل مؤدي يتلقى تعليمات من عدة مديرين؛

الازدواجية وعدم الاتساق في التعليمات والأوامر التي يتلقاها الموظفون، حيث أن كل مدير وظيفي ووحدة متخصصة تضع قضاياها الخاصة في المقام الأول.

ولكن من المستحيل العمل بنجاح في السوق دون تطبيق أي شيء جديد، فالنتائج التي تم تحقيقها في الماضي ليست سوى نقطة انطلاق نحو الإنجازات التالية. بعد دراسة أنشطة شركة Brücke LLC، نقدم مقترحاتنا في القسم التالي.

2.3 الاتجاهات الرئيسية لتحسين الهيكل الإداري التنظيمي لشركة Brücke LLC

يتضمن نهج الأنظمة عرض المنظمة كنظام مفتوح. وهذا يعني أنه يتأثر بالعوامل الخارجية، سواء الإيجابية منها أو السلبية. تتمثل مهمة إدارة شركة Brücke LLC في الاستفادة من مزاياها من خلال تغيير الهيكل التنظيمي وتقليل التأثير السلبي لأوجه القصور فيه.

لقد قمنا في الفصل السابق بدراسة كيفية حدوث التغيرات في نظام الإدارة في المؤسسة. والكثير في هذا النظام يعتمد على القائد، لأنه هو الذي يجب عليه تنظيم العمل واختيار هيكل المنظمة.

بالمعنى الواسع، فإن مهمة المديرين هي اختيار الهيكل الإداري الذي يلبي أهداف وغايات المنظمة على أفضل وجه، وكذلك العوامل الخارجية والداخلية المتفاعلة معها.

بعد دراسة الوضع الحالي لشركة Brücke LLC، نقترح التغييرات التالية على هيكل الإدارة الحالي، استنادًا إلى حقيقة أن الشركة تتوقع توسيع أنشطتها بحلول يناير 2005. ستظهر أنواع جديدة من المنتجات ( منتجات المخبزوالمعكرونة وما إلى ذلك)، ستتوسع مناطق الإنتاج، وكل هذا يتطلب إدخال نظام إدارة الأقسام (الشكل 2.3.).

ز

يتم تنفيذ هيكلة الأقسام إلى أقسام، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المعايير، أي وفقًا للمنتجات المنتجة (الخبز والنقانق والمعكرونة)؛

رؤساء الخدمات الوظيفية الثانوية يقدمون تقاريرهم إلى مدير وحدة الإنتاج (تقني متجر أسفل البئر أمام كبير التقنيين)؛

يتولى مساعدو رئيس قسم الإنتاج مراقبة أنشطة الخدمات الوظيفية في جميع أقسام الشركة، وينسقون أنشطتهم أفقيًا.

بشكل عام، سيسمح هذا النظام للمؤسسة بمواصلة النمو، وكذلك الإدارة الفعالة أنواع مختلفةالأنشطة وفي الأسواق المختلفة. سيكون رؤساء الإدارات المنشأة قادرين على تنسيق الأنشطة ليس فقط "حسب الخط"، ولكن أيضًا "حسب الوظيفة"، مما يجعل أنشطتهم أكثر فعالية وكفاءة. وبهذه الطريقة، سيتم إنشاء احتياطي جيد من الموظفين للمستوى الاستراتيجي للمؤسسة، حيث أن تقسيم القرارات على المستوى يؤدي إلى تسريع اعتمادها وتحسين جودتها.

إلى جانب ميزات هذا الهيكل الإداري، أود أن أتطرق إلى مزايا هذا الهيكل الإداري:

أولا، سيتم إنشاء اتصال أوثق بين الإنتاج والمستهلكين، كما سيتم تسريع رد الفعل على التغييرات التي قد تحدث في البيئة الخارجية، أي في السوق. إن التغيير في الطلب، وانخفاض بعض أنواع المنتجات، لن يضع المؤسسة على حافة الإفلاس، لأنه من الممكن التحول إلى نوع آخر من المنتجات وبسرعة كبيرة مع هذا الهيكل.

النقطة الثانية هي تحسين تنسيق العمل في الأقسام، بسبب التبعية لشخص واحد.

ثالثا: ظهور تقسيمات المزايا التنافسية للشركات الصغيرة. سيحاول كل قسم أن يكون هو القسم الرئيسي، ولهذا ربما سيتم تحسين جودة المنتجات، وسيتم إجراء بحث عن الاحتياطيات المحتملة لخفض التكاليف، ونتيجة لذلك، إمكانية زيادة الأرباح ليس فقط القسم، بل الشركة بأكملها، وهي ليست قليلة جدًا.

لا أحد ظاهرة اقتصاديةمستحيل فقط كشيء إيجابي. الإدارة ليست استثناءً، وبالتالي فإن هذا الهيكل له عيب في نمو الإدارة العمودية، ولكن هذا لا يزال بسبب توسع الإنتاج، الذي يلعب دورًا أكثر أهمية في النشاط.

إن الهيكل التنظيمي الذي يظهر نتيجة للتطوير ليس شكلا مجمدا، مثل إطار المبنى، ولكنه عملية تستجيب بشكل واضح للتغيرات في السوق والخطط وتتطلب مزيدا من إعادة التنظيم إذا لزم الأمر، أي هذه العملية، مثل جميع وظائف المنظمة، لا نهاية لها.

خاتمة

يتم إنشاء الهيكل التنظيمي للمؤسسة كشيء يضمن التشغيل المستقر للمؤسسة، وترتيب جميع الأفكار لتنظيم المؤسسة، لذلك يصعب في بعض الأحيان على المدير أن يدرك ذلك العالم الحديثيعتبر الهيكل التنظيمي، من ناحية، تجسيدًا لانتظام أنشطة الشركة واستقرارها، من ناحية أخرى، وهو الهيكل الأكثر ديناميكية للمؤسسة.

استنادا إلى تجربة تطوير المشاريع لتحسين تنظيم الإدارة، فإن المشاكل النموذجية للهياكل التنظيمية التي تتطور تقليديا في المؤسسات هي: عدم وجود توزيع واضح لمجالات نشاط كبار المديرين، وانتهاك معايير التحكم، وازدواجية الوظائف، وعدم تنظيم عدد الوظائف الحيوية للمؤسسة، الخ. بشكل عام، يشير هذا إلى عدم وجود نهج منظم لتطوير الهيكل التنظيمي، ويؤدي إلى عمليات تجارية دون المستوى الأمثل ويقلل من كفاءة الشركة.

يجب أن يكون الهيكل التنظيمي للمؤسسة:

أولا، يجب أن تتوافق مع المؤسسة نفسها، وتعكس حجمها، والمنتجات المنتجة، والتشتت الإقليمي، وتأخذ في الاعتبار الاستخدام الفعال للموارد، الداخلية والخارجية على حد سواء.

ثانياً، ما يجعل الهيكل التنظيمي للمؤسسة فعالاً هو علاقته المتطورة مع مهمة الشركة واستراتيجيتها.

ثالثا، يجب أن يضمن الهيكل التنظيمي السلوك التجاري الأمثل، أي. التنفيذ الأمثل للعمليات التجارية.

رابعا، يجب أن تدمج في نفسها كبنية فوقية جميع الهياكل الحيوية: الهيكل الوظيفي، وهيكل الموارد، والهياكل المالية والمعلوماتية وغيرها من الهياكل.

خامساً: أن تساهم في تطوير كفاءات المؤسسة والاستخدام الأكمل لقدرات موظفيها.

سادسا، يجب أن يتوافق مع الثقافة التنظيمية للمؤسسة ويساهم في تحسينها.

تتيح لنا دراسة أشكال تنظيم المؤسسات أن نستنتج أن مبدأ التنوع يكتسب الاعتراف تدريجياً. إن البحث عن مفهوم واحد، وهو هيكل مثالي يتكيف مع أي منظمة، يتم استبداله بالرغبة في مفهوم متنوع، تغيب عنه فكرة النموذج الأمثل تماما.

وهكذا، قمنا بفحص تحسين الهيكل الإداري على أساس نهج منهجي باستخدام مثال شركة Brücke LLC، وقمنا بتحليل مصادر المعلومات. واقترحوا طرقًا للتحسين، وبشكل عام، تم تحقيق الأهداف والغايات بالكامل.

نأمل أن يكون الهيكل التنظيمي الذي نقترحه مطلوبًا.

في الختام، من المهم التأكيد على أن التجريب في تطوير وإدخال هياكل إدارية جديدة أصبح سمة مميزة للعقد الأخير من القرن العشرين. في سياق هذه التجارب، غالبًا ما يتم استخدام مجموعة واسعة من مجموعات الأنواع وأنواع الهياكل المعروفة، والتي تتكيفها المنظمات مع الظروف المحددة لعملها. ولكن لا يزال الاتجاه الرئيسي هو أن كل هيكل لاحق يصبح أبسط وأكثر مرونة مقارنة بالهياكل الموجودة سابقًا.

ليس هناك شك في أنه في المستقبل القريب سيكون هناك مجموعة أكبر من الهياكل، كل منها سوف يلبي احتياجات منظمة معينة.

فهرس

فيسنين ف.ر. الإدارة العملية لشؤون الموظفين: دليل عمل شؤون الموظفين.- م: يوريست، 1998.- 496 ص.

فيخانسكي أوس، الإدارة: كتاب مدرسي للاقتصاد. متخصص. الجامعات / Vikhansky O. S.، Naumov A. I. - م: أعلى. المدرسة، 1994.- 224 ص.

فلاديميروفا آي جي. "الهياكل التنظيمية لإدارة الشركة" // الإدارة في روسيا والخارج. – 1998. – العدد 5 – ص5-8

كابوشكين إن. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. دليل.- الطبعة الثالثة-من: المعرفة الجديدة، 2OOO.- 336 ص.

ميسكون إم إكس، أساسيات الإدارة: ترجمة. من الانجليزية / مسكون م.إكس، ألبرت م.، خضوري ف.- م: ديلو، 2OOO.- 704 ص.

ميلنر ب.3. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: الأشعة تحت الحمراء - م، 2OOO. - 480 ق.

باتوريل روبرت، إنشاء الهياكل التنظيمية للشبكة // مشاكل نظرية الإدارة والممارسة. – 1999. – العدد 2. – ص6-9

الروسية الأسبوعية على الإنترنت http://www.consulting.ru/

ترينييف ن. المؤسسة وهيكلها: التشخيص. يتحكم. تحسين الصحة: ​​كتاب مدرسي للجامعات. - م: قبل، 2OOO. - 240 ثانية.

الإدارة …………………………………….. 10 2.2. تحليل التنظيمية الهياكل إدارةمن أجل تحديد...

1. الخصائص العامة لبرنامج "BelAZ"، تحليل التنظيمية الهياكل إدارةوالمنتجات المصنعة

   الملخص >> الاقتصاد

   الخصائص العامة لشارع "بيلاز"، تحليل تنظيمية الهياكل إدارةوالمنتجات" مينسك، 2009 ... تحسين الدعم الاجتماعي ودعم الموظفين. 3. التنظيمية بناء إدارةيتم تنفيذ الموقع الرئيسي من قبل الإدارة و...

2. الخصائص العامة و تحليل التنظيمية الهياكل إدارة OJSC "مصفاة موزير للنفط"

   الملخص >> الاقتصاد

   ملخص حول الموضوع: "الخصائص العامة و تحليل التنظيمية الهياكل إدارة JSC "Mozyr Oil Refinery" مينسك، 2008 ... الاجتماع العام للمساهمين، لجنة التدقيق. تحليل التنظيمية الهياكل إدارةالمؤسسة اليوم فريق OJSC "Mozyr...

3. التنظيمية بناء إدارة (4)

   الملخص >> الإدارة

   نظام، التنظيمية بناء إدارةيمثل النظام الفرعي في النظام إدارةمَشرُوع. هكذا، التنظيمية بناء إدارةوالنظام إدارةنكون...